《供應(yīng)鏈管理》課件 第4章 供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理

《供應(yīng)鏈管理》

第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理清華大學(xué)出版社2主要內(nèi)容

供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的障礙因素02提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的管理措施03010405供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題改善協(xié)調(diào)的實(shí)踐方法合同定價(jià)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理3學(xué)習(xí)目標(biāo)了解導(dǎo)致供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的問(wèn)題和障礙掌握“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因，并能夠進(jìn)行定量分析熟悉提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的管理措施掌握改供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)方法中的CPFR熟練掌握合同定價(jià)中的批發(fā)價(jià)合同模型和回購(gòu)合同模型的計(jì)算過(guò)程理解合同定價(jià)對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)的重要性2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理44.1供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問(wèn)題2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.1.1“牛鞭效應(yīng)”現(xiàn)象5“牛鞭效應(yīng)”：是指供應(yīng)鏈中的需求信息扭曲放大的現(xiàn)象，表現(xiàn)為需求變異從下游向上游傳遞時(shí)逐漸失真，導(dǎo)致源頭供應(yīng)商接收到的需求遠(yuǎn)大于實(shí)際市場(chǎng)需求。因此，上游供應(yīng)商常保持較高庫(kù)存水平，反映了供應(yīng)鏈需求信息不同步的問(wèn)題。圖4-1供應(yīng)鏈“牛鞭效應(yīng)”示意圖2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.1.1“牛鞭效應(yīng)”現(xiàn)象6生產(chǎn)成本：?jiǎn)适Ч?yīng)鏈協(xié)調(diào)性，會(huì)增加供應(yīng)鏈中的生產(chǎn)成本。庫(kù)存成本：供應(yīng)鏈需求變異放大將增加供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)的庫(kù)存成本。訂貨提前期：供應(yīng)鏈需求變異放大將使供應(yīng)鏈中的訂貨提前期延長(zhǎng)。運(yùn)輸成本：供應(yīng)鏈需求變異放大將增加供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸成本。勞動(dòng)力成本：供應(yīng)鏈需求變異放大將增加供應(yīng)鏈中儲(chǔ)運(yùn)和配送的勞動(dòng)力成本。產(chǎn)品可獲得性：供應(yīng)鏈需求變異放大發(fā)生后，將導(dǎo)致產(chǎn)品的可獲得性水平降低，最終造成供應(yīng)鏈缺貨現(xiàn)象增多。供應(yīng)鏈績(jī)效：供應(yīng)鏈需求波動(dòng)放大對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響，損害不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)間關(guān)系。各企業(yè)自認(rèn)合作積極，卻常將責(zé)任推給其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)。“牛鞭效應(yīng)”現(xiàn)象對(duì)供應(yīng)鏈成本和響應(yīng)性的影響2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.1.1“牛鞭效應(yīng)”現(xiàn)象7表4-1供應(yīng)鏈需求變異放大對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的影響序號(hào)績(jī)效指標(biāo)需求變異放大的影響1生產(chǎn)成本增加2庫(kù)存成本增加3補(bǔ)貨提前期增加4運(yùn)輸成本增加5勞動(dòng)力成本增加6產(chǎn)品可獲得性降低7供應(yīng)鏈績(jī)效降低2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.1.2雙重邊際效應(yīng)8（1）雙重邊際效應(yīng)：

雙重邊際效應(yīng)是供應(yīng)鏈企業(yè)獨(dú)立決策導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格高于生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象，這種追求個(gè)體利益最大化的行為會(huì)降低供應(yīng)鏈整體協(xié)調(diào)性和收益。1950年，斯彭格勒（spengler）研究發(fā)現(xiàn)，零售商在訂貨時(shí)忽視供應(yīng)商利潤(rùn)，導(dǎo)致訂貨批量小，影響優(yōu)化水平。企業(yè)個(gè)體利益最大化的目標(biāo)與整體利益最大化的目標(biāo)不一致，是造成雙重邊際效應(yīng)的根本原因。從另外一種意義上講，就是分散決策、風(fēng)險(xiǎn)單邊轉(zhuǎn)移導(dǎo)致的雙重邊際效應(yīng)。供應(yīng)鏈“訂貨-交貨-銷售”過(guò)程如圖4-2所示。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.1.2雙重邊際效應(yīng)9圖4-2供應(yīng)鏈“訂貨-交貨-銷售”流程示意圖2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.1.2雙重邊際效應(yīng)10（2）改變雙重邊際效應(yīng)的手段雙重邊際效應(yīng)是引發(fā)渠道沖突、導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率低下的根源所在，是供應(yīng)鏈上企業(yè)各自追求其利潤(rùn)最大化而導(dǎo)致的一種結(jié)果。改變雙重邊際效應(yīng)的手段之一就是根據(jù)行業(yè)產(chǎn)品特性，制定符合實(shí)際的供應(yīng)合同，把協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)后所增加的利潤(rùn)在各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間進(jìn)行再分配，這種收益分配的比例只有通過(guò)強(qiáng)制的合同規(guī)定才能得到落實(shí)。但由于很難區(qū)分各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在協(xié)調(diào)管理中所付出成本的大小，因而收益分配比例的確定是一件困難的事情，唯一的辦法就是各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間通過(guò)妥協(xié)、互諒、求同，制定符合供應(yīng)鏈利益最大化的供應(yīng)契約，實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的雙贏定價(jià)。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.2供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的障礙因素112024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.2供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的障礙因素12任何導(dǎo)致供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)局部?jī)?yōu)化或供應(yīng)鏈中信息延遲、扭曲和波動(dòng)增加的因素都是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的障礙因素。如果供應(yīng)鏈的管理者能夠識(shí)別關(guān)鍵的障礙因素，那么他們就可以尋求適當(dāng)?shù)男袆?dòng)來(lái)改善供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性。

供應(yīng)鏈障礙因素一般被劃分為五類，即激勵(lì)障礙、信息處理障礙、運(yùn)作障礙、定價(jià)障礙和行為障礙。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.2.1激勵(lì)障礙13激勵(lì)障礙：當(dāng)供應(yīng)鏈中不同環(huán)節(jié)或參與者受到的激勵(lì)導(dǎo)致了加劇需求波動(dòng)和降低供應(yīng)鏈總利潤(rùn)的行為時(shí)，出現(xiàn)激勵(lì)障礙。（1）供應(yīng)鏈內(nèi)各職能部門或各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的局部?jī)?yōu)化只關(guān)注局部激勵(lì)可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈決策無(wú)法最大化整體利潤(rùn)。例如，運(yùn)輸經(jīng)理可能會(huì)降低運(yùn)輸成本，即使這會(huì)增加庫(kù)存成本或影響顧客服務(wù)。類似地，華聯(lián)超市門店經(jīng)理可能只關(guān)注門店利潤(rùn)，而非整個(gè)供應(yīng)鏈的利潤(rùn)。基于單一環(huán)節(jié)利潤(rùn)最大化的決策不利于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體利潤(rùn)最大化。（2）銷售人員激勵(lì)銷售人員激勵(lì)制度以短期銷量而非客戶需求為標(biāo)準(zhǔn)，可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)。例如，良品鋪?zhàn)愉N售人員為追求獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)顧客過(guò)量購(gòu)買，造成銷售波動(dòng)大于客戶需求，不利于穩(wěn)定銷售。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.2.2信息處理障礙14信息處理障礙：如果需求信息在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間傳遞時(shí)發(fā)生扭曲，就發(fā)生了信息處理障礙，導(dǎo)致供應(yīng)鏈中訂單波動(dòng)增大。（1）基于訂單而不是客戶需求的預(yù)測(cè)在供應(yīng)鏈中，當(dāng)各環(huán)節(jié)根據(jù)訂單進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，客戶需求的波動(dòng)會(huì)在傳遞過(guò)程中被放大。這是因?yàn)槊總€(gè)環(huán)節(jié)都基于接到的訂單作為需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，而訂單信息在傳遞過(guò)程中可能被扭曲。這種情況下，需求的小幅波動(dòng)在供應(yīng)鏈上游會(huì)被放大，導(dǎo)致訂單量超過(guò)實(shí)際需求。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.2.2信息處理障礙15（2）缺乏信息共享供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間缺乏信息共享會(huì)加大信息扭曲。如華聯(lián)超市因?yàn)榇黉N而增加訂貨量，制造商不知情，誤判需求增長(zhǎng)而加大生產(chǎn)，促銷結(jié)束后造成庫(kù)存積壓。當(dāng)華聯(lián)訂單恢復(fù)，制造商訂單驟減。信息不通使制造商訂單波動(dòng)加劇。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.2.2信息處理障礙16（2）缺乏信息共享以表4-2中的數(shù)據(jù)為例，假定當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求在過(guò)去的幾個(gè)月里一直均保持穩(wěn)定，接下來(lái)的五個(gè)月的市場(chǎng)需求統(tǒng)計(jì)得出如下數(shù)據(jù)，遵循的規(guī)則是：①每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)本期期末庫(kù)存=下一期期初的庫(kù)存；②剩余庫(kù)存=本期期初庫(kù)存-本期銷售量；③本期期末庫(kù)存=本期銷售量的兩倍；④本期訂貨數(shù)量=本期期末庫(kù)存-本期剩余庫(kù)存；⑤訂貨數(shù)量波動(dòng)百分比=[（本期訂貨數(shù)量-上期訂貨數(shù)量）/上期訂貨數(shù)量]×100%。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.2.2信息處理障礙17表4-2供應(yīng)鏈三級(jí)節(jié)點(diǎn)企業(yè)訂貨與生產(chǎn)數(shù)量波動(dòng)統(tǒng)計(jì)表2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.2.2信息處理障礙18根據(jù)計(jì)算規(guī)則得出的數(shù)據(jù)，可見(jiàn)信息扭曲，導(dǎo)致上游的制造商在二月停止生產(chǎn)，三月需要又出現(xiàn)了加班生產(chǎn)的現(xiàn)象。節(jié)點(diǎn)企業(yè)訂貨數(shù)量和生產(chǎn)數(shù)量變化如圖4-3所示。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.2.2信息處理障礙19圖4-3供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)訂貨數(shù)量和生產(chǎn)數(shù)量變化2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.2.3企業(yè)運(yùn)營(yíng)障礙20企業(yè)運(yùn)營(yíng)障礙：當(dāng)發(fā)出訂單和履行訂單過(guò)程中所采取的行為導(dǎo)致訂貨量波動(dòng)加劇時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面的障礙。（1）大批量訂貨當(dāng)企業(yè)訂貨量遠(yuǎn)超需求時(shí)，訂單波動(dòng)會(huì)在供應(yīng)鏈中逐級(jí)放大。高昂的固定成本及供應(yīng)商的批量折扣，促使企業(yè)傾向于大批量訂貨。（2）訂貨提前期長(zhǎng)若企業(yè)間訂貨提前期長(zhǎng)，信息扭曲加劇。例如，零售商可能將短期需求波動(dòng)誤判為趨勢(shì)，提前兩周訂貨會(huì)考慮兩周需求增長(zhǎng)，而提前兩個(gè)月則可能導(dǎo)致大量額外訂貨，放大需求預(yù)期。反之，需求偶然下降也可能被誤解為趨勢(shì)，導(dǎo)致訂單大幅減少。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.2.3企業(yè)運(yùn)營(yíng)障礙21定量配給是按訂單比例分配有限產(chǎn)品。易引起信息扭曲和零售商夸大訂單以獲取更多供給，導(dǎo)致訂貨量人為膨脹。制造商可能誤將訂單增加視為需求增長(zhǎng)而擴(kuò)產(chǎn)，最終因訂單回歸正常而產(chǎn)能過(guò)剩，形成“繁榮-蕭條”循環(huán)，這在電子行業(yè)很常見(jiàn)，表現(xiàn)為零部件短缺與過(guò)剩交替。（3）定量配給和短缺博弈2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.2.4定價(jià)障礙22定價(jià)障礙：當(dāng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)由于調(diào)整產(chǎn)品的定價(jià)策略，導(dǎo)致訂單大幅度波動(dòng)，定價(jià)障礙推動(dòng)供應(yīng)鏈不協(xié)調(diào)性增加。（1）基于批量的數(shù)量折扣產(chǎn)品基于批量的數(shù)量折扣增加了供應(yīng)鏈內(nèi)的訂貨批量，因?yàn)橛嗀浥吭酱?，所獲得的采購(gòu)價(jià)格越低。這種折扣導(dǎo)致的大批量訂貨，加劇了供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)。（2）價(jià)格波動(dòng)制造商發(fā)起商業(yè)促銷和其他短期折扣導(dǎo)致了客戶的提前購(gòu)買行為。批發(fā)商或零售商在折扣期內(nèi)會(huì)大批量采購(gòu)來(lái)滿足未來(lái)的需求，提前購(gòu)買導(dǎo)致在促銷期內(nèi)出現(xiàn)大量訂單，而在促銷期后只有少量訂單。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.2.5行為障礙23

行為障礙：是組織內(nèi)部導(dǎo)致信息扭曲的認(rèn)知問(wèn)題。與供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和溝通方式相關(guān)。表現(xiàn)為：①供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)只關(guān)注自身，忽視對(duì)其他環(huán)節(jié)的影響；②供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)對(duì)問(wèn)題只作局部反應(yīng)，不找根源；③供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)相互指責(zé)造成波動(dòng)，形成競(jìng)爭(zhēng)而非合作；④供應(yīng)鏈任何一環(huán)節(jié)間不吸取教訓(xùn)，導(dǎo)致惡性循環(huán)；⑤供應(yīng)鏈伙伴之間缺乏信任引發(fā)機(jī)會(huì)主義行為和重復(fù)工作，阻礙信息共享。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理244.3提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的管理措施2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3提高供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的管理措施25保持目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制相一致提高信息的可視性和準(zhǔn)確性促進(jìn)供需同步化運(yùn)作采用適當(dāng)?shù)亩▋r(jià)策略穩(wěn)定訂單構(gòu)建信任機(jī)制和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系鞏固供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)與實(shí)踐2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3.1保持目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制相一致26（1）供應(yīng)鏈整體目標(biāo)的協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)關(guān)注整體收益，而不僅僅是自身利潤(rùn)。協(xié)調(diào)的關(guān)鍵在于建立雙贏機(jī)制。（2）各個(gè)職能部門之間的協(xié)調(diào)在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)決策協(xié)調(diào)的關(guān)鍵是確保各個(gè)職能部門用于評(píng)估決策的目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)保持一致。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3.1保持目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制相一致27（3）供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間協(xié)調(diào)定價(jià)適當(dāng)?shù)亩▋r(jià)方案能幫助協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈，如制造商通過(guò)批量折扣來(lái)降低固定成本，或利用市場(chǎng)支配力采取不同定價(jià)策略。（4）供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間協(xié)調(diào)定價(jià)適當(dāng)?shù)亩▋r(jià)策略能促進(jìn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，如制造商通過(guò)批量折扣降低高固定成本，或利用市場(chǎng)支配力實(shí)行差異化定價(jià)。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3.1保持目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制相一致28任何能夠減少銷售人員向零售商強(qiáng)推產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)的改變都會(huì)減輕牛鞭效應(yīng)。制造商應(yīng)該將銷售人員的激勵(lì)與零售商出售的產(chǎn)品數(shù)量而不是購(gòu)入的產(chǎn)品數(shù)量結(jié)合起來(lái)，這有助于消除銷售人員鼓勵(lì)零售商提前購(gòu)買的動(dòng)機(jī)，消除提前購(gòu)買有助于減少訂單的波動(dòng)。如果銷售人員的激勵(lì)是基于滾動(dòng)周期的銷售量，那么強(qiáng)推產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)還會(huì)進(jìn)一步減弱。這有助于減少提前購(gòu)買及其引發(fā)的訂單波動(dòng)。對(duì)銷售人員實(shí)施正確的激勵(lì)2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3.2提高信息的可視性和準(zhǔn)確性29企業(yè)決策者可以通過(guò)提高供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)企業(yè)可獲得信息的可視性和準(zhǔn)確性，達(dá)到信息對(duì)稱的目的，以此實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。（1）共享客戶需求數(shù)據(jù)供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)共享客戶數(shù)據(jù)，有助于減輕牛鞭效應(yīng)。因?yàn)樗衅髽I(yè)都基于相同的客戶需求預(yù)測(cè)未來(lái)，減少信息扭曲。沃爾瑪、戴爾和寶潔等公司通過(guò)共享銷售或需求數(shù)據(jù)，提高了供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性，避免了供應(yīng)和訂單的不必要波動(dòng)。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3.2提高信息的可視性和準(zhǔn)確性30共享客戶需求數(shù)據(jù)后，供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)需協(xié)同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)整體協(xié)調(diào)。例如，零售商的促銷活動(dòng)影響需求預(yù)測(cè)，因此制造商需了解此類計(jì)劃。為了促進(jìn)供應(yīng)鏈環(huán)境下的協(xié)調(diào)，美國(guó)產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)（VICSAssociation）成立了協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨（CPFR）委員會(huì)來(lái)識(shí)別協(xié)調(diào)預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨計(jì)劃的最佳實(shí)踐并設(shè)計(jì)指南。（2）實(shí)施協(xié)調(diào)預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨計(jì)劃2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3.2提高信息的可視性和準(zhǔn)確性31（3）單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)控制補(bǔ)貨的策略設(shè)計(jì)一條由單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)控制整條供應(yīng)鏈補(bǔ)貨決策的供應(yīng)鏈，有助于消除信息扭曲。因?yàn)樾畔⑴で闹饕蚴枪?yīng)鏈的每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都將來(lái)自于下游的訂單作為歷史需求，每個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都認(rèn)為自己的作用就是為下游補(bǔ)貨。實(shí)際上，關(guān)鍵的補(bǔ)貨發(fā)生在零售商，它們是最終客戶購(gòu)買產(chǎn)品的地方。當(dāng)由于單一節(jié)點(diǎn)企業(yè)控制整條供應(yīng)鏈的補(bǔ)貨策略時(shí)，就可以消除分散預(yù)測(cè)的問(wèn)題，供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性得到改善。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理

4.3.3促進(jìn)供需同步化運(yùn)作

32為了更好地實(shí)現(xiàn)供需同步，企業(yè)決策者可以通過(guò)提高運(yùn)作績(jī)效和針對(duì)產(chǎn)品短缺的情況，設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品分配方案，以減少供應(yīng)鏈信息扭曲。（1）縮短訂貨提前期縮短訂貨提前期能減少需求不確定性，對(duì)季節(jié)性商品尤佳，因?yàn)樗试S在銷售季節(jié)內(nèi)多次訂貨，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度。企業(yè)可通過(guò)電子訂購(gòu)、分享長(zhǎng)期計(jì)劃、單元制造和提前發(fā)貨通知等措施縮短提前期，減少信息扭曲，穩(wěn)定需求，改善生產(chǎn)計(jì)劃。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3.3促進(jìn)供需同步化運(yùn)作33（2）減少生產(chǎn)或訂購(gòu)批量企業(yè)可通過(guò)減少生產(chǎn)或訂購(gòu)批量來(lái)減少信息扭曲，降低供應(yīng)鏈波動(dòng)。為了減少批量，決策者需減少固定成本，如采用電子訂購(gòu)簡(jiǎn)化流程，取消采購(gòu)訂單，以及通過(guò)信息系統(tǒng)優(yōu)化財(cái)務(wù)交易。采用整車運(yùn)輸和集貨配送可減少批量而不增加運(yùn)輸成本，提高收貨效率。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3.3促進(jìn)供需同步化運(yùn)作34（3）信息共享下利用基期銷售量配給限制博弈為減少信息扭曲，企業(yè)可設(shè)計(jì)定量配給方案，如周轉(zhuǎn)獲利法，依據(jù)零售商過(guò)往銷售量而非訂貨量分配供給，消除其增加訂單的動(dòng)機(jī)。此法鼓勵(lì)零售商淡季促銷，以增加供給短缺時(shí)可獲得產(chǎn)品配給。企業(yè)還通過(guò)供應(yīng)鏈信息共享預(yù)防短缺，避免訂單膨脹。柔性產(chǎn)能可調(diào)節(jié)生產(chǎn)，應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)，防止短缺。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3.4采用適當(dāng)?shù)亩▋r(jià)策略穩(wěn)定訂單35企業(yè)決策者通過(guò)與節(jié)點(diǎn)企業(yè)簽訂訂購(gòu)合同，采用合理的定價(jià)策略，鼓勵(lì)零售商小批量訂貨，減少提前購(gòu)買量，減少供應(yīng)鏈供需信息扭曲。（1）以總量的數(shù)量折扣為依據(jù)企業(yè)提供基于總量的數(shù)量折扣，鼓勵(lì)零售商考慮長(zhǎng)期總購(gòu)買量而非單次訂貨批量，減少訂貨波動(dòng)。固定折扣截止日期可能導(dǎo)致末期大批量訂貨，而滾動(dòng)周期的銷售量來(lái)提供折扣有助于減輕這一現(xiàn)象。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3.4采用適當(dāng)?shù)亩▋r(jià)策略穩(wěn)定訂單36（2）確定時(shí)期內(nèi)保持價(jià)格穩(wěn)定性企業(yè)可通過(guò)取消促銷和實(shí)行每日低價(jià)策略減輕牛鞭效應(yīng)。取消促銷可以消除零售商提前購(gòu)買，使訂單更貼近實(shí)際需求。限制促銷期采購(gòu)量，并與零售商基期銷售數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，或通過(guò)銷售量決定促銷激勵(lì)，防止提前購(gòu)買帶來(lái)的信息扭曲。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3.5構(gòu)建信任機(jī)制和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系37供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)建立信任和伙伴關(guān)系，通過(guò)共享準(zhǔn)確信息降低交易成本，增進(jìn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)可以在增進(jìn)信任和改善關(guān)系的基礎(chǔ)上消除重復(fù)工作，提高響應(yīng)性，降低成本。信息共享、激勵(lì)機(jī)制等行動(dòng)增有助于提高企業(yè)間的信任。提高供應(yīng)鏈中的信任和合作水平，需明確界定企業(yè)各方的作用、決策權(quán)和有效合同。強(qiáng)勢(shì)方應(yīng)確保雙贏的利益分享，以建立和維護(hù)信任。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3.6鞏固供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)與實(shí)踐38所有改善供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性的管理措施都具有跨職能部門、跨企業(yè)的特點(diǎn)。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，而且需要在實(shí)踐中不斷完善。（1）企業(yè)高層管理者認(rèn)可與支持供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的實(shí)現(xiàn)高度依賴高層管理者的認(rèn)可和支持。它要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)管理者將整體利益置于局部利益之上，并調(diào)整傳統(tǒng)做法以支持整體決策。高層管理者還需協(xié)調(diào)內(nèi)部職能部門，促進(jìn)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作，如沃爾瑪和寶潔公司之間協(xié)同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨團(tuán)隊(duì)的建立，就是公司高層管理者達(dá)成共識(shí)的結(jié)果。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3.6鞏固供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)與實(shí)踐39（2）投入資金支持實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)需各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共同努力和資源投入。常見(jiàn)問(wèn)題是企業(yè)不愿投入資源，認(rèn)為協(xié)調(diào)可自然發(fā)生或不可避免失調(diào)。管理者通常只關(guān)注自身領(lǐng)域，忽視對(duì)其他部分的影響。有效解決方法是組建跨節(jié)點(diǎn)企業(yè)的協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)，授權(quán)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)變革，建立信任，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.3.6鞏固供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)與實(shí)踐40（3）加強(qiáng)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的溝通供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間良好的溝通，往往會(huì)使它們注重協(xié)調(diào)的意義。節(jié)點(diǎn)企業(yè)通常不會(huì)與供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)進(jìn)行溝通，難以做到共享信息。但是，供應(yīng)鏈中的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)經(jīng)常會(huì)因?yàn)槿狈f(xié)調(diào)而遭受挫折。如果協(xié)調(diào)能幫助供應(yīng)更有效地運(yùn)行，各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)愿意共享信息。相關(guān)各方之間的定期溝通有助于改變這種情況。定期溝通有助于供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)分享各自的目標(biāo)，并確定共同的目標(biāo)和互利的行動(dòng)以改善供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理改善協(xié)調(diào)的實(shí)踐方法414.42024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.4.1實(shí)施有效的補(bǔ)貨策略42將整條供應(yīng)鏈的補(bǔ)貨責(zé)任指派給一個(gè)實(shí)體的做法可以減少信息扭曲。由單個(gè)企業(yè)做出補(bǔ)貨決策確保了可視性和驅(qū)動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈訂單的共同預(yù)測(cè)。制定單一責(zé)任實(shí)體的兩種常見(jiàn)的行業(yè)實(shí)踐是持續(xù)補(bǔ)貨計(jì)劃和供應(yīng)商管理庫(kù)存。（1）持續(xù)補(bǔ)貨計(jì)劃持續(xù)補(bǔ)貨計(jì)劃（CRP）是批發(fā)商或制造商根據(jù)零售商的銷售店數(shù)據(jù)定期補(bǔ)貨。該計(jì)劃通常由供應(yīng)商、分銷商或第三方管理，基于倉(cāng)庫(kù)提貨數(shù)據(jù)而非門店銷售數(shù)據(jù)。零售商更愿意共享倉(cāng)庫(kù)層面的信息，IT系統(tǒng)為CRP提供信息支持。在CRP中，零售商庫(kù)存歸其所有。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.4.1實(shí)施有效的補(bǔ)貨策略43（2）供應(yīng)商管理庫(kù)存供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）是指制造商負(fù)責(zé)零售商產(chǎn)品庫(kù)存的所有決策。庫(kù)存所有權(quán)在售出前屬于供應(yīng)商。零售商需共享需求信息，助制造商提高預(yù)測(cè)精度和匹配生產(chǎn)。考慮雙方邊際利潤(rùn)可增加整個(gè)供應(yīng)鏈利潤(rùn)。但忽視產(chǎn)品替代效應(yīng)可能導(dǎo)致庫(kù)存過(guò)多，沃爾瑪采用品類領(lǐng)導(dǎo)者管理補(bǔ)貨策略，確保供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.4.1實(shí)施有效的補(bǔ)貨策略44（3）聯(lián)合庫(kù)存管理聯(lián)合庫(kù)存管理（JMI）通過(guò)雙方共同制定庫(kù)存計(jì)劃，提高供應(yīng)鏈同步化，減少信息扭曲。它使供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)協(xié)調(diào)需求預(yù)期，消除需求變異放大，實(shí)現(xiàn)供需信息對(duì)稱。JMI將庫(kù)存管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣┬鑵f(xié)調(diào)紐帶，降低整體庫(kù)存費(fèi)用，為核心企業(yè)提供便捷的物料供應(yīng)和統(tǒng)一管理，保障高效生產(chǎn)運(yùn)作。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理454.4.1實(shí)施有效的補(bǔ)貨策略表4-3促進(jìn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的補(bǔ)貨策略比較表2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.4.2協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨46美國(guó)產(chǎn)業(yè)共同商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)（VICS）將協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，CPFR）定義為“在制定計(jì)劃和滿足客戶需求的過(guò)程中集合各方智慧的商業(yè)實(shí)踐”。供應(yīng)鏈協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨得以成功實(shí)施的前提條件是供需雙方實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)同步化并建立信息交換標(biāo)準(zhǔn)。（1）供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間交易雙方開(kāi)展合作的內(nèi)容供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)交易雙方開(kāi)展合作一般涉及到四個(gè)方面：①戰(zhàn)略和計(jì)劃②需求與供給管理③預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨④分析，2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.4.2協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨47（2）CPFR常見(jiàn)形式在零售商和制造商之間應(yīng)用CPFR的四種形式見(jiàn)表4-4。表4-4供應(yīng)鏈制造商與零售商應(yīng)用CPFR的典型形式2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.4.2協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨48零售活動(dòng)協(xié)同促銷活動(dòng)對(duì)超市需求影響顯著，影響財(cái)務(wù)績(jī)效。零售商與供應(yīng)商需協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨以應(yīng)對(duì)。雙方需確定合作品牌和最小庫(kù)存單位，共享活動(dòng)細(xì)節(jié)如時(shí)間、價(jià)格、廣告策略，并更新信息?；顒?dòng)期間，需監(jiān)控銷售，識(shí)別變化，并通過(guò)協(xié)商解決問(wèn)題。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.4.2協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨49配送中心補(bǔ)貨協(xié)同配送中心補(bǔ)貨協(xié)同通過(guò)合作預(yù)測(cè)出貨和需求，轉(zhuǎn)化為訂單流，助制造商規(guī)劃生產(chǎn)，降低成本和零售商庫(kù)存、缺貨量。此種協(xié)同簡(jiǎn)單，基于綜合數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)、計(jì)劃和補(bǔ)貨，無(wú)需共享詳細(xì)POS數(shù)據(jù)，可擴(kuò)展至整個(gè)供應(yīng)鏈儲(chǔ)存點(diǎn)。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.4.2協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨50零售店補(bǔ)貨協(xié)同在零售店補(bǔ)貨協(xié)同方式下，商業(yè)伙伴合作開(kāi)展門店層面的銷售時(shí)點(diǎn)預(yù)測(cè)。這些預(yù)測(cè)結(jié)果轉(zhuǎn)化為在指定時(shí)間范圍內(nèi)被承諾的一系列門店層面的訂單。與配送中心補(bǔ)貨協(xié)同相比，這種形式的協(xié)調(diào)較難實(shí)施，特別是當(dāng)門店規(guī)模較大時(shí)。門店層面協(xié)同的優(yōu)點(diǎn)在于：制造商更了解銷售情況，補(bǔ)貨準(zhǔn)確性更高；產(chǎn)品可獲得性水平更高，庫(kù)存減少，供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)性增強(qiáng)。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.4.2協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨51協(xié)調(diào)分類計(jì)劃時(shí)裝和其他季節(jié)性產(chǎn)品的需求呈季節(jié)性模式。其協(xié)同計(jì)劃按季節(jié)執(zhí)行，側(cè)重于行業(yè)趨勢(shì)和客戶偏好分析。商業(yè)伙伴共同制定分類計(jì)劃，生成采購(gòu)訂單，并在展示會(huì)上確認(rèn)。此計(jì)劃助制造商提前采購(gòu)原材料和安排產(chǎn)能，若產(chǎn)能靈活且原材料通用，協(xié)同效果最佳。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.4.2協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨52CPFR實(shí)施流程CPFR的實(shí)施一般被劃分為三個(gè)階段、九個(gè)步驟：2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.4.2協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨53實(shí)施CPFR的風(fēng)險(xiǎn)是信息濫用；實(shí)施的障礙之一是合作伙伴企圖在門店層面進(jìn)行合作，需要更多組織和技術(shù)上的支持；實(shí)施的障礙之二是合作伙伴共享的需求信息通常并未以整合的方式應(yīng)用于組織內(nèi)部。因此，為了成功實(shí)施CPFR，合作伙伴之間整合需求、供給、物流和企業(yè)計(jì)劃成為重要合作內(nèi)容。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理合同定價(jià)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)544.52024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同55批發(fā)價(jià)合同是供應(yīng)鏈中最為廣泛和最為簡(jiǎn)單的合同關(guān)系，又稱為全價(jià)合同、固定承諾合同。這種合同中，假定是由一個(gè)制造商和一個(gè)零售商組成的供應(yīng)鏈，相關(guān)的條件有：制造商的單位成本為C，以一定的批發(fā)價(jià)ω將產(chǎn)量為q分銷給零售商，零售商再以某一零售價(jià)格p賣給最終消費(fèi)者，由一個(gè)制造商和一個(gè)零售商組成的供應(yīng)鏈如圖4-5所示。圖4-5單一制造商與單一零售商的批發(fā)價(jià)合同模型2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同56此時(shí)，制造商獲得確定性的利潤(rùn)π=（ω-c）q，而把市場(chǎng)需求不確定性的風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁給零售商。批發(fā)價(jià)合同執(zhí)行簡(jiǎn)單，實(shí)施成本較低，制造商因可獲得無(wú)風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)而對(duì)其倍加青睞。在備貨式（MakeToStock，MTS）生產(chǎn)模式中，產(chǎn)品一般都是通過(guò)這種形式到達(dá)消費(fèi)者手中。在需求不確定條件下，單周期批發(fā)價(jià)合同即為報(bào)童問(wèn)題，算例可借助報(bào)童模型得出最優(yōu)解。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同57（1）報(bào)童模型分析假定這是一個(gè)單周期庫(kù)存下的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，該系統(tǒng)由一個(gè)制造商和一個(gè)零售商組成，如圖4-5所示。在銷售季節(jié)來(lái)臨時(shí)，制造商將市場(chǎng)的服裝按120元/件的價(jià)格批發(fā)給零售商，該服裝的市場(chǎng)零售價(jià)格為200元/件。如果零售商訂貨過(guò)多，在銷售期末每一件沒(méi)有賣出去的服裝只能按100元/件的殘值價(jià)格折價(jià)處理，且每件未售出的服裝產(chǎn)生的庫(kù)存成本為5元。制造商的生產(chǎn)成本50元/件。根據(jù)過(guò)去幾年的需求情況，采購(gòu)員分析得出這種服裝的市場(chǎng)需求分布，制造商要求零售商以100件的倍數(shù)為批量進(jìn)行采購(gòu)。市場(chǎng)對(duì)該服裝的需求概率分布見(jiàn)表4-5。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同58表4-5服裝的市場(chǎng)需求概率分布2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同59計(jì)算預(yù)期的市場(chǎng)需求

2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同60由于市場(chǎng)需求是不確定的，采購(gòu)員在訂購(gòu)900件服裝的策略下，零售商的服務(wù)水平=0.01+0.02+0.04+0.08+0.09+0.11+0.16=0.51，

這樣的服務(wù)水平明顯是不符合零售商的要求的，采購(gòu)員必須確定訂貨量和服務(wù)水平，確保銷售商獲得的利潤(rùn)最大化。每件未售出的服裝的損失以及每件售出的輔助的收益，都會(huì)影響零售商的采購(gòu)數(shù)量決策。根據(jù)給定的條件計(jì)算：每件未售出的服裝產(chǎn)生的損失=120-100-5=15（元）每件售出的服裝產(chǎn)生的利潤(rùn)=200-120=80（元）2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同61當(dāng)采購(gòu)員對(duì)服裝的訂購(gòu)量為900件時(shí)，零售商預(yù)期利潤(rùn)：=（300×80-600×15）×0.01+（400×80-500×15）×0.02+（500×80-400×15）×0.04+（600×80-300×15）×0.08+（700×80-200×15）×0.09+（800×80-100×15）×0.11+900×80×（0.16+0.2+0.11+0.10+0.04+0.02+0.01+0.01）=63400（元）計(jì)算得出，在采購(gòu)員確定訂購(gòu)量是900件時(shí)，不同市場(chǎng)需求下的預(yù)期利潤(rùn)情況，如圖4-6所示。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同62圖4-6不同市場(chǎng)需求下預(yù)期利潤(rùn)變化2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同63基于邊際貢獻(xiàn)值的最優(yōu)訂購(gòu)量為了決定是否訂購(gòu)1000件服裝，采購(gòu)員必須確定多訂購(gòu)100件服裝對(duì)銷售利潤(rùn)的影響。在訂購(gòu)1000件服裝的情況下，如果市場(chǎng)需求大于等于1000件，那么多購(gòu)買的100件將全部售出（獲得的利潤(rùn)=100×80=8000元）；反之，如果多購(gòu)買的100件銷售不出去，產(chǎn)生了損失（產(chǎn)生的成本=100×15=1500元）。從表4-5中可以看出，需求大于等于1000件服裝的概率是49%，需求小于1000件服裝的概率是51%，因此，可推導(dǎo)得出：多購(gòu)買100件服裝的預(yù)期利潤(rùn)=8000×51%-1500×49%=3345（元）因此，訂購(gòu)1000件服裝的總預(yù)期利潤(rùn)=63400+3345=66745（元）相比于訂購(gòu)900件服裝時(shí)的預(yù)期利潤(rùn)變化=（3345÷63400）100%=5.3%2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同64繼續(xù)以算例中的數(shù)據(jù)為依據(jù)，計(jì)算出每增加100件服裝時(shí)的邊際貢獻(xiàn)，隨著訂購(gòu)量的增加，預(yù)期的邊際貢獻(xiàn)會(huì)逐漸減少，最后出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，由此確定最佳的訂購(gòu)量。每增加100件服裝帶來(lái)邊際貢獻(xiàn)的計(jì)算數(shù)據(jù)見(jiàn)表4-6。表4-6服裝訂購(gòu)量由900件為基數(shù)增加每增加100件帶來(lái)的邊際貢獻(xiàn)2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同65從表中可以看出，服裝訂購(gòu)量增加到1200件時(shí)，邊際貢獻(xiàn)值為正值，增加到1300件時(shí)，邊際貢獻(xiàn)出現(xiàn)負(fù)值，因此，服裝的最優(yōu)訂購(gòu)量應(yīng)該是1200件。由表中的累加邊際貢獻(xiàn)值可以計(jì)算出：當(dāng)訂購(gòu)1200件服裝時(shí)的預(yù)期利潤(rùn)=63400+4620=68020（元）對(duì)比按照歷史數(shù)據(jù)計(jì)算得出的預(yù)期訂購(gòu)量900件時(shí)的預(yù)期利潤(rùn)，可獲得的預(yù)期利潤(rùn)變化率=（4620÷63400）×100%=7.29%。基于邊際貢獻(xiàn)值計(jì)算獲得的最優(yōu)訂購(gòu)量也可以通過(guò)邊際貢獻(xiàn)值的累計(jì)值變化直觀的反應(yīng)出來(lái)，如圖4-7所示。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同66圖4-7基于邊際貢獻(xiàn)值累積了變化的反應(yīng)的最優(yōu)訂購(gòu)量2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同67由圖4-7可以看出，最優(yōu)訂購(gòu)量能夠達(dá)到預(yù)期利潤(rùn)最大化。采購(gòu)員確定以1200件作為訂購(gòu)量時(shí)，此時(shí)的需求滿足率為92%，如果市場(chǎng)需求小于等于1200件服裝時(shí)，所有需求得到滿足，滿足率達(dá)到100%；如果市場(chǎng)需求超過(guò)1200件服裝（假設(shè)市場(chǎng)需求量為D），則部分需求（D-1200）得不到滿足，在這種情況下，滿足率為1200/D,計(jì)算在訂購(gòu)量為1200件服裝時(shí)的市場(chǎng)需求滿足率。市場(chǎng)需求滿足率=1×市場(chǎng)需求小于等于1200件的滿足率+（1200/1300）×4%+（1200/1400）×2%+（1200/1500）×1%+（1200/1600）×1%=1×92%+3.7%+1.7%+0.8%+0.75%=98.95%因此，在訂購(gòu)量為1200件服裝時(shí)，零售商的庫(kù)存能夠滿足98.95%的客戶需求。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同68（2）報(bào)童模型的解析

2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同69

2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.1批發(fā)價(jià)合同70批發(fā)價(jià)合同的應(yīng)用批發(fā)價(jià)合同因執(zhí)行簡(jiǎn)單、監(jiān)管成本低、利潤(rùn)無(wú)風(fēng)險(xiǎn)而受歡迎，尤其在備貨式生產(chǎn)中常用。但其弊端促生了價(jià)格折扣、銷售返點(diǎn)等合同形式。批發(fā)價(jià)合同作為基準(zhǔn)，雖監(jiān)管成本低，但不如其他合同如回購(gòu)、收益共享、數(shù)量柔性、期權(quán)合同等，能體現(xiàn)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共享的理念。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.2回購(gòu)合同71

（1）回購(gòu)合同：指制造商在銷售季節(jié)結(jié)束后，將零售商沒(méi)有售出的部分貨物按一定價(jià)格回購(gòu)，回購(gòu)價(jià)格通常高于該商品的市場(chǎng)殘值，但低于零售商訂購(gòu)的價(jià)格。圖4-8單一制造商與單一零售商的回購(gòu)合同模型2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理72（2）回購(gòu)合同的協(xié)調(diào)

2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.2回購(gòu)合同73

2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.2回購(gòu)合同74

2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.2回購(gòu)合同75表4-7不同回購(gòu)合同下制造商-音像店供應(yīng)鏈的訂貨數(shù)量和利潤(rùn)2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.2回購(gòu)合同76圖4-9不同回購(gòu)合同下音像店、制造商和供應(yīng)鏈的預(yù)期利潤(rùn)2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.2回購(gòu)合同77批發(fā)價(jià)上升時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)提高回購(gòu)價(jià)以優(yōu)化利潤(rùn)。固定批發(fā)價(jià)下，回購(gòu)價(jià)格上升促使零售商多訂貨，提升供應(yīng)鏈利潤(rùn)。但退貨成本削弱回購(gòu)合同優(yōu)勢(shì)，高額退貨成本可能使回購(gòu)無(wú)利可圖。提高回購(gòu)價(jià)能增加零售商利潤(rùn)，制造商也能通過(guò)回購(gòu)獲得更多利潤(rùn)。某些行業(yè)通過(guò)持有成本補(bǔ)貼或價(jià)格支持鼓勵(lì)訂貨，降低零售商超儲(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)，這是回購(gòu)合同的一種變體。（3）回購(gòu)合同的變形2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.2回購(gòu)合同78（4）回購(gòu)合同的不足1）回收和處理剩余庫(kù)存產(chǎn)生的物流成本；2）回購(gòu)合同部分條款有可能導(dǎo)致銷售商銷售熱情降低；3）回購(gòu)合同有可能導(dǎo)致供應(yīng)商響應(yīng)的是零售商的訂單，而不是真正的市場(chǎng)需求。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.3其他常見(jiàn)的供應(yīng)合同79（1）收益共享合同在這種合同中，供應(yīng)商擁有商品的所有權(quán)，決定批發(fā)價(jià)格，而收益共享的比例則由零售商決定。對(duì)于每一件賣出的商品，零售商根據(jù)事先確定的收益共享比例，從銷售收入中扣除應(yīng)當(dāng)享有的份額，然后將剩余部分收益交給供應(yīng)商。2024/11/10第4章供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理4.5.3其他常見(jiàn)的供應(yīng)合同80（2）數(shù)量折扣合同該合同規(guī)定，在一定時(shí)期內(nèi)，供應(yīng)商根據(jù)零售商承諾購(gòu)買的數(shù)量，按照一定的比例對(duì)價(jià)格進(jìn)行調(diào)整。

數(shù)量折扣合同在實(shí)際交易中非常普遍，通常使用的方式有兩種：全部單位數(shù)量折扣和邊際單位數(shù)量折扣。

當(dāng)使用前者時(shí)，供應(yīng)商按照零售商的購(gòu)買數(shù)量，對(duì)所有產(chǎn)品都給予一定的價(jià)格折扣；而后者只對(duì)超過(guò)規(guī)定數(shù)量的部分給予價(jià)格折扣。2024/1