JY公司薪酬管理的不足及寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)-畢業(yè)論文

xx大學(xué)畢業(yè)論文摘要在我國，中小企業(yè)在社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面扮演著重要角色，體現(xiàn)在促進(jìn)就業(yè)、豐富市場(chǎng)、保持社會(huì)穩(wěn)定、改善人民群眾生活水平等方面。但是，薪酬管理是制約中小企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要因素。隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化，傳統(tǒng)薪酬體系已不再適用，寬帶薪酬應(yīng)運(yùn)而生。在JY公司，原來的薪酬體系存在缺陷，員工對(duì)薪酬滿意程度不高，不利于公司的業(yè)績(jī)提高和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。本文在寬帶薪酬相關(guān)理論知識(shí)基礎(chǔ)之上，通過問卷調(diào)查方式，找出JY公司薪酬管理方面存在的不足，針對(duì)這些問題，用寬帶薪酬的思想進(jìn)行改進(jìn)完善，對(duì)薪酬體系重新設(shè)計(jì)。合理的薪酬體系，能夠吸引、保留和激勵(lì)員工，不斷開發(fā)員工潛能。這對(duì)JY公司的生存與發(fā)展至關(guān)重要。關(guān)鍵詞：寬帶薪酬；中小企業(yè)；設(shè)計(jì)AbstractInChina,SMEs(shortforsmallandmediumenterprises)playanimportantroleineconomicandsocialdevelopment,suchaspromotingemploymentandenrichmarkets,maintainsocialstabilityandimprovepeople'slivingstandards.However,compensationmanagementisavitalfactorwhichrestrictsSEMs’development.Astheorganizationbecomesmoreflat,traditionalcompensationsystemnolongerapplies,broadbandsystememergesasthetimesrequire.InJYCompany,theoriginalcompensationsystemwasflawed;employeesalarysatisfactiondegreeisnothigh,whichisnotconducivetoimprovingthecompany'sperformanceanditslong-termdevelopment.Thearticleisbasedonbroadbandcompensationrelevantspeculativeknowledge,throughtheinterviewquestionnaire,findsJYcompensationmanagementshortcomings,andimprovedwiththeideaofthebroadbandcompensation,redesignthecompensationsystem.Reasonablecompensationsystem,abletoattract,retainandmotivateemployeestocontinuouslydeveloptheirpotential.It’sessentialforJY’ssurvivalanddevelopment.Keywords:Broadbanding;SmallandMediumEnterprises;Design目錄TOC\o"1-3"\h\u一、緒論 1（一）研究背景 1（二）研究目的及意義 1（三）研究思路 1二、概念界定與理論概述 3（一）中小企業(yè)的概念 31.中小企業(yè)的界定 32.中小企業(yè)的特點(diǎn) 43.中小企業(yè)的人力資源特點(diǎn) 4（二）寬帶薪酬的相關(guān)概念 51.薪酬的概念 52.寬帶薪酬的概念 53.薪酬管理的概念 7（三）寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì)與局限性 71.寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì) 72.寬帶薪酬的局限性 8（四）寬帶薪酬理論研究回顧 81.國外寬帶薪酬研究綜述 82.國內(nèi)寬帶薪酬研究綜述 9三、JY公司薪酬管理現(xiàn)狀分析 11（一）JY公司薪酬管理狀況 111.JY公司簡(jiǎn)介 112.JY公司人力資源狀況 123.JY公司薪酬管理狀況 12（二）JY公司薪酬管理現(xiàn)狀分析 131.薪酬制度存在不足 132.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理 133.薪酬水平有待提高 144.薪酬問題導(dǎo)致員工離職 145.獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果不夠理想 15四、JY公司寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)方案 16（一）設(shè)計(jì)的基本目標(biāo) 16（二）設(shè)計(jì)的基本原則 16（三）設(shè)計(jì)的整體思路 17（四）設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容 181.制定薪酬策略 182.工作分析與崗位評(píng)價(jià) 193.設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu) 234.制定薪酬方案 24五、結(jié)論 26致謝 27參考文獻(xiàn) 28附錄企業(yè)薪酬情況調(diào)查問卷 29ContentsTOC\o"1-3"\h\u1Introduction 11.1ResearchBackground 11.2ResearchPurposeandSiginificance 11.3ResearchIdeas 12ConseptsandTheories 32.1SMEs 32.1.1DefinitionofSMEs 32.1.2CharacteristicsofSMEs 42.1.3HumanResourceCharacteristicsofSMEs 42.2RelatedConceptsofBroadbandCompensation 52.2.1Compensation 52.2.2BroadbandCompensation 52.2.3CompensationManagement 72.3AdvantagesandLimitationsofBroadbandCompensation 72.3.1AdvantagesofBroadbandCompensation 72.3.2LimitationofBroadbandCompensation 82.4ReviewsResearchTheoryofBroadbandCompensation 82.4.1BroadbandCompensationAbroad 82.4.2BroadbandCompensationinChina 93JYCompanyCompensationManagementSituationAnalysis 113.1JYCompanyCompensationManagementSituation 113.1.1JYCompanyIntroduce 113.1.2JYCompanyHumanResourcesSituation 123.1.3JYCompanyCompensationManagementSituation 123.2JYCompanyCompensationManagementSituationAnalysis 133.2.1ShortcomingofCompensationInsititution 133.2.2UnreasonableofCompensationStructire 133.2.3CompensationLevelNeedIncrease 143.2.4EmployeeDimissionRelatedtoCompensation 143.2.5BonusIncentiveEffectNotPerfect 154JYCompanyBroadbandCompensationSystemDesignScheme 164.1BasicTargetofDesign 164.2BasicPrincipleofDesign 164.3WholeThoughtofDesign 174.4DetailsofDesign 184.4.1CompensationStrategy 184.4.2JobAnalysisandEvaluation 194.4.3DesignCompensationStructure 234.4.4CompensationScheme 245Conclusion 26Thanks 27References 28AppendixCompanyCompensationQuestionnaire 29PAGE30一、緒論（一）研究背景現(xiàn)如今，我國中小企業(yè)以其靈活多變的組織機(jī)制和靈敏的市場(chǎng)嗅覺，已經(jīng)成為推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的一支重要力量，特別是在促進(jìn)就業(yè)、豐富市場(chǎng)、保持社會(huì)穩(wěn)定、改善人民群眾生活水平等方面發(fā)揮的作用。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的進(jìn)一步深入，中國經(jīng)濟(jì)處于空前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，尤其是中小企業(yè)。競(jìng)爭(zhēng)的核心已經(jīng)從資金、產(chǎn)品等物化資源轉(zhuǎn)為人力資源，人力資源管理逐步上升到組織戰(zhàn)略管理的高度。越來越多的企業(yè)把吸引、保留、激勵(lì)人才作為首要任務(wù)。根據(jù)《東方企業(yè)家》雜志2002年對(duì)國內(nèi)中外資企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，薪酬是企業(yè)留住員工的重要因素企業(yè)能留住員工的原因依次是薪資（19.5%）、公司品牌（17.02%）、公司文化（16.08%）、工作環(huán)境（15.6%）、工作培訓(xùn)（15.13%）、福利津貼（12.77%）和配發(fā)股票（0.47%）。。企業(yè)能留住員工的原因依次是薪資（19.5%）、公司品牌（17.02%）、公司文化（16.08%）、工作環(huán)境（15.6%）、工作培訓(xùn)（15.13%）、福利津貼（12.77%）和配發(fā)股票（0.47%）。由于組織結(jié)構(gòu)逐漸扁平化和薪酬與職位掛鉤，傳統(tǒng)薪酬的不足逐漸顯現(xiàn)，如激勵(lì)效果不足和“彼得高地”人們?cè)谀骋粋€(gè)崗位取得一定成就以后，人們?cè)谀骋粋€(gè)崗位取得一定成就以后，就會(huì)趨向于被晉升到更高一級(jí)的崗位，一直晉升到自己不能勝任的崗位為止，這樣，就可能導(dǎo)致組織里面的所有崗位都會(huì)被不勝任其職的人所占據(jù)。（二）研究目的及意義關(guān)于寬帶薪酬的研究，國外學(xué)者開展的較早也較深入，已經(jīng)形成了一套比較完善的理論體系。而國內(nèi)卻從21世紀(jì)才開始研究。而且國內(nèi)外無論社會(huì)環(huán)境還是經(jīng)濟(jì)環(huán)境都有巨大的差異，如果直接引入國外研究結(jié)果，很難達(dá)到寬帶薪酬本來應(yīng)該給企業(yè)帶來的效益，還很有可能事倍功半。所以，針對(duì)于寬帶薪酬在企業(yè)中的應(yīng)用，要結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部條件與外部環(huán)境。本文以JY公司為例，針對(duì)寬帶薪酬的應(yīng)用進(jìn)行研究。通過調(diào)查、分析、解決JY公司薪酬管理方面存在的問題，建立一套適合公司的薪酬體系，能夠有效發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，有利于吸引、保留和激勵(lì)公司員工。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，這對(duì)JY公司尋求生機(jī)，謀求發(fā)展具有重要意義。（三）研究思路以JY公司為研究對(duì)象，通過問卷調(diào)查方式找出公司薪酬管理方面的不足，借鑒國內(nèi)外學(xué)者的研究結(jié)果，結(jié)合公司的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，運(yùn)用寬帶薪酬的思想對(duì)公司的薪酬管理體系進(jìn)行完善設(shè)計(jì)。JY公司寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)方案JY公司寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)方案JY公司薪酬管理現(xiàn)狀分析概念界定與理論概述緒論結(jié)論中小企業(yè)的概念寬帶薪酬的相關(guān)概念寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì)與局限性寬帶薪酬理論研究回顧JY公司薪酬管理狀況JY公司薪酬管理現(xiàn)狀分析設(shè)計(jì)的基本目標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則設(shè)計(jì)的整體思路設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容圖1-1本文框架圖二、概念界定與理論概述鑒于本文的研究對(duì)象是中小企業(yè)，所以有必要對(duì)中小企業(yè)這一概念進(jìn)行界定并認(rèn)識(shí)其特點(diǎn)。為了更好地對(duì)其進(jìn)行寬帶薪酬設(shè)計(jì)，這一部分也對(duì)薪酬、寬帶薪酬和薪酬管理的概念進(jìn)行回顧及學(xué)者關(guān)于寬帶薪酬的研究結(jié)果做了整理。（一）中小企業(yè)的概念1.中小企業(yè)的界定中小企業(yè)，是相對(duì)于大企業(yè)而言的，但是大中小只是一個(gè)相對(duì)的概念，很難有固定的劃分標(biāo)準(zhǔn)。雖然不同國家、不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段、不同行業(yè)關(guān)于中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)大有不同，但是各國一般從質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行界定。質(zhì)的指標(biāo)主要包括企業(yè)的組織形式、融資方式以及所處的行業(yè)地位等，量的指標(biāo)則主要包括雇員人數(shù)、實(shí)收資本、資產(chǎn)總值等。相對(duì)于質(zhì)的指標(biāo)，量的指標(biāo)更為直觀，數(shù)據(jù)選取容易，大多數(shù)國家都從量的方面進(jìn)行定義。例如美國國會(huì)2001年出臺(tái)的《美國小企業(yè)法》對(duì)中小企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)是雇員人數(shù)不超過500人。英國、歐盟等采取以量的標(biāo)準(zhǔn)為主，質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)為輔的方式對(duì)中小企業(yè)進(jìn)行界定。表2-1《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》表表2-1根據(jù)2011年6月18日工信部等四部門聯(lián)合發(fā)布的《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》制。項(xiàng)目行業(yè)企業(yè)從業(yè)人員（人）營(yíng)業(yè)收入（萬元）資產(chǎn)總額（萬元）農(nóng)、林、牧、漁業(yè)<20000工業(yè)<1000<40000建筑業(yè)<80000<80000批發(fā)業(yè)<200<40000零售業(yè)<300<20000交通運(yùn)輸業(yè)<1000<30000倉儲(chǔ)業(yè)<200<30000郵政業(yè)<1000<30000住宿業(yè)<300<10000餐飲業(yè)<300<10000信息傳輸業(yè)<2000<100000軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)<3000<10000房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)<200000<10000物業(yè)管理<1000<5000租賃和商務(wù)服務(wù)業(yè)<300<120000其他未列明行業(yè)<300我國對(duì)中小企業(yè)的界定先后經(jīng)歷了多次變革，目前實(shí)行的是2011年6月18日，工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計(jì)局、發(fā)展改革委、財(cái)政部制定研究的《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》，如表2-1所示。為了便于研究，本文按照《中小企業(yè)劃型標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》來界定中小企業(yè)。2.中小企業(yè)的特點(diǎn)中小企業(yè)有其特點(diǎn)，這些特點(diǎn)決定其特定的經(jīng)營(yíng)與管理方式。理解中小企業(yè)的特點(diǎn)有利于其薪酬體系的設(shè)計(jì)。大體上來說，中小企業(yè)具有以下特點(diǎn)：(1)數(shù)量多，分布廣。在我國，中小企業(yè)在數(shù)量上占據(jù)著絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。2008年底，我國中小企業(yè)數(shù)量總計(jì)4200多萬戶，占企業(yè)總數(shù)的99.4%以上，其中個(gè)體戶3800多萬戶，在冊(cè)的中小企業(yè)430多萬戶。我國中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍非常廣泛，幾乎涉及大部分的行業(yè)和領(lǐng)域。(2)服務(wù)范圍小。由于受外部環(huán)境的影響和自身?xiàng)l件的限制，中小企業(yè)的市場(chǎng)定位往往局限于較小的市場(chǎng)范疇，為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)服務(wù)是中小企業(yè)的普遍特點(diǎn)。(3)競(jìng)爭(zhēng)力弱，員工職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)高。中小企業(yè)由于生產(chǎn)規(guī)模較小，資本積累有限，因而勞動(dòng)生產(chǎn)率比較低，無法獲得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，員工在中小企業(yè)發(fā)展的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)要高于大企業(yè)。(4)法律意識(shí)淡薄，忽視勞動(dòng)者的權(quán)益。許多中小企業(yè)的法律意識(shí)淡薄，不遵守《勞動(dòng)法》、侵犯勞動(dòng)者權(quán)益的現(xiàn)象屢見不鮮。例如，拖欠工資、無償加班、不提供“五險(xiǎn)一金”等。(5)缺乏科學(xué)的人才招聘選拔與晉升機(jī)制。中小企業(yè)通常沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，缺乏對(duì)員工評(píng)價(jià)的客觀科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，沒有進(jìn)行科學(xué)的人才結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，用人時(shí)主觀性太濃烈。甚至存在用人唯親的現(xiàn)象。(6)盲目追求高學(xué)歷。部分中小企業(yè)認(rèn)為高學(xué)歷人才有利于企業(yè)的發(fā)展，這種想法甚至讓他們忽視了高人力成本。企業(yè)花高成本追求高學(xué)歷人才可能換不來高業(yè)績(jī)，所以企業(yè)在招聘員工需要的是“合適”而不是“最好”。(7)缺乏企業(yè)文化。盡管許多中小企業(yè)開始意識(shí)到企業(yè)文化對(duì)發(fā)展的重要性，但是大多數(shù)中小企業(yè)并沒有重視起來?；蛘咧皇侵贫ㄒ粌删淇谔?hào)、確定幾條企業(yè)使命、理念、愿景等讓員工背熟。員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人價(jià)值觀念與企業(yè)理念相左，造成企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，不利于留住人才。3.中小企業(yè)的人力資源特點(diǎn)中小企業(yè)很難吸引并留住人才，主要由中小企業(yè)的特點(diǎn)決定的。盡管中小企業(yè)存在人才困境，但是也同樣具有人才優(yōu)勢(shì)：(1)高風(fēng)險(xiǎn)帶來高收益，具有發(fā)展?jié)摿?。收益與風(fēng)險(xiǎn)成正比，雖然中小企業(yè)的發(fā)展具有不確定性，但是任何一個(gè)企業(yè)都是從小到大發(fā)展起來的，所以中小企業(yè)具有很大的潛力。大企業(yè)中，制度完善，發(fā)展穩(wěn)定，不如在中小企業(yè)發(fā)展更能帶來成就感。而且，在大企業(yè)中，人才濟(jì)濟(jì)，個(gè)人發(fā)展緩慢，在中小企業(yè)中，隨著企業(yè)的發(fā)展，個(gè)人發(fā)展機(jī)遇將會(huì)一片大好。(2)富有創(chuàng)新精神。中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之所以更加富有創(chuàng)新精神，一方面是受經(jīng)濟(jì)與心理方面需求滿足的驅(qū)動(dòng)；另一方面是企業(yè)主利益與企業(yè)利益休戚相關(guān)，甚至融為一體。不斷創(chuàng)新賦予中小企業(yè)開拓意識(shí)、冒險(xiǎn)精神和發(fā)展動(dòng)力，這是企業(yè)生存與發(fā)展的重要基礎(chǔ)。(3)經(jīng)營(yíng)形式靈活。相對(duì)于大企業(yè)來說，中小企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)比較容易，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中能夠根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化快速作出反應(yīng)，從而能夠較快地適應(yīng)新環(huán)境。然而大企業(yè)的產(chǎn)品一旦確定就很難更改，而且變更成本較高。(4)管理制度靈活多樣。中小企業(yè)由于員工少，規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單，可以靈活的調(diào)整自己的管理制度，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。（二）寬帶薪酬的相關(guān)概念1.薪酬的概念20世紀(jì)90年代初期，隨著跨國公司陸續(xù)進(jìn)入中國大陸，在大陸的三資企業(yè)開始引入“薪資”這一說法?！靶劫Y”成為我們長(zhǎng)期使用的“工資”和“薪水”整合的一個(gè)概念。90年代中后期，不僅在外資企業(yè)，而且在國有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)，甚至政府領(lǐng)導(dǎo)人的工作報(bào)告和講話中，又廣泛使用“薪酬”這一概念。如同“人事管理”被“人力資源管理”的概念替代一樣，中國長(zhǎng)期使用的“工資”，逐漸演化并開始表達(dá)為“薪酬”這一范疇。所謂薪酬，是指雇員作為雇傭關(guān)系中的一方，因?yàn)楣ぷ骱蛣趧?dòng)而從雇主那里所得到的各種貨幣收入，以及各種特定的服務(wù)和福利之和。它既包括直接以現(xiàn)金形式支付的工資（如基本工資、績(jī)效工資、激勵(lì)工資、生活水平調(diào)整調(diào)整增資），又包括通過福利和服務(wù)（如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假等）獲得的報(bào)酬。綜上，薪酬通常包括以下四種形式：基本工資、績(jī)效工資、短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)工資、福利和服務(wù)等曾湘泉.薪酬管理（第二版）[M].中國人民大學(xué)出版社.2010。曾湘泉.薪酬管理（第二版）[M].中國人民大學(xué)出版社.2010薪酬薪酬短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)工資基本工資績(jī)效工資福利和服務(wù)等圖2-1薪酬的組成結(jié)構(gòu)圖2.寬帶薪酬的概念寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末至90年代初。當(dāng)時(shí)美國經(jīng)濟(jì)處于衰退期，面對(duì)蕭條的市場(chǎng)，美國企業(yè)界興起了一場(chǎng)以扁平化組織取代官僚層級(jí)型組織的自救運(yùn)動(dòng)。此次變革在提高了組織運(yùn)作效率的同時(shí)，卻帶來了另一個(gè)問題，即由于組織層級(jí)的減少，員工可晉升職位也明顯減少，員工感到晉升無望便產(chǎn)生倦怠心理，從而影響企業(yè)績(jī)效的最終改善。于是，針對(duì)這一問題，以愛德華·羅勒（EdwardE.Lawler）為代表的一批美國學(xué)者提出了戰(zhàn)略性薪酬體系理論。其中，作為該理論的三大組成部分之一的“寬帶的工資體系”就是現(xiàn)在的寬帶薪酬。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時(shí)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要楊菊梅.寬帶薪酬在電力企業(yè)中應(yīng)用分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).2011,23（12）。楊菊梅.寬帶薪酬在電力企業(yè)中應(yīng)用分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).2011,23（12）根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)就是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。一般來說，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動(dòng)比率通常只有40%～50%。1123456781234傳統(tǒng)薪酬寬帶薪酬圖2-2傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬對(duì)比圖本文認(rèn)為，寬帶薪酬興起和發(fā)展的原因來源于兩個(gè)方面：一是組織結(jié)構(gòu)的扁平化；二是“彼得高地”現(xiàn)象。隨著金字塔型官僚式層級(jí)組織被扁平化組織所取代，組織中可供員工晉升的職位大量減少，通過職位晉升方式激勵(lì)員工的目的是不可能實(shí)現(xiàn)了，這時(shí)組織就需要另一種激勵(lì)方式。在寬帶薪酬體系中，通過提高薪酬的方式給予員工激勵(lì)。在傳統(tǒng)薪酬體系中，員工的薪酬往往是與其職位相匹配的，所以經(jīng)濟(jì)條件沒有達(dá)到一定程度的時(shí)候，員工可能為了追求高薪酬而想方設(shè)法的獲得職位晉升。同時(shí)，即使企業(yè)為了激勵(lì)員工，也很有可能為了提高其薪酬而晉升其職位，這樣員工很有可能被放到一個(gè)自己不能勝任的工作崗位上去，這對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展是有害的。所以，有必要把薪酬與職位分開。寬帶薪酬就很好的做到了這一點(diǎn)。3.薪酬管理的概念薪酬管理是指根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過管理制度的設(shè)計(jì)與完善，薪酬激勵(lì)計(jì)劃的編制與實(shí)施，最大限度地發(fā)揮各種薪酬形式如工資、獎(jiǎng)金和福利等的激勵(lì)作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值中國就業(yè)培訓(xùn)指導(dǎo)中心.企業(yè)人力資源管理師（三級(jí)）（第二版）[M].中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社.2007。中國就業(yè)培訓(xùn)指導(dǎo)中心.企業(yè)人力資源管理師（三級(jí)）（第二版）[M].中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社.2007企業(yè)員工薪酬管理有如下基本目標(biāo)：(1)保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性，吸引并留住優(yōu)秀人才；(2)對(duì)各類員工的貢獻(xiàn)給予充分肯定，使員工及時(shí)地得到相應(yīng)的回報(bào)；(3)合理控制企業(yè)人工成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；(4)通過薪酬激勵(lì)機(jī)制的確立，將企業(yè)與員工長(zhǎng)期、中短期經(jīng)濟(jì)利益有機(jī)地結(jié)合在一起，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益關(guān)系的共同體，謀求員工與企業(yè)的共同發(fā)展。（三）寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì)與局限性1.寬帶薪酬的優(yōu)勢(shì)相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬，寬帶薪酬具有以下優(yōu)勢(shì)：(1)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬最大的特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬所維護(hù)和強(qiáng)化的嚴(yán)格的等級(jí)制，可以說是為扁平型組織結(jié)構(gòu)量身定做的。有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)對(duì)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)有著積極的意義。(2)能夠引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。在寬帶薪酬體系中，員工不需要為薪酬的增長(zhǎng)而追求職位晉升，而是要注重發(fā)展企業(yè)所需的技能和能力，做好公司認(rèn)為關(guān)鍵的事情就可以獲得薪酬的增長(zhǎng)。(3)有利于職位的輪換。在寬帶薪酬體系中，過去處于不同薪酬等級(jí)的職位被納入到同一個(gè)薪酬等級(jí)之中，在對(duì)員工進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)所遇到的阻力就會(huì)小很多。此外，企業(yè)可因此減少過去因員工職位的細(xì)微變動(dòng)而必須做的大量行政工作，如職位稱呼變動(dòng)、相應(yīng)的薪酬調(diào)整、更新系統(tǒng)、調(diào)整社會(huì)保險(xiǎn)投?；鶖?shù)，更新檔案等等。(4)能夠密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化。在寬帶薪酬體系中，薪酬水平是以薪酬市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)的。因此，薪酬水平的定期調(diào)整使得企業(yè)能把握其在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)有利于企業(yè)控制薪酬成本。(5)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。在寬帶薪酬體系中，部門經(jīng)理在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，可以對(duì)下屬的薪酬定位提出更多的意見和建議。這樣不僅有利于促使部門經(jīng)理人員承擔(dān)起自己的人力資源管理職責(zé)，同時(shí)也有利于人力資源專業(yè)人員從一些附加價(jià)值不高的事務(wù)性工作中脫身，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的高級(jí)管理活動(dòng)以及扮演好部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。(6)有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。寬帶型薪酬盡管存在對(duì)員工晉升激勵(lì)下降的問題，但是它通過將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來，更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。2.寬帶薪酬的局限性相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬，寬帶薪酬也存在以下局限性：(1)易于顯現(xiàn)逐利性。在寬帶薪酬體系中，當(dāng)無法解決員工既實(shí)現(xiàn)職務(wù)晉升又取得較高薪酬這一難題時(shí)，則退而求其次，專注于追求較高薪酬，以匹配員工的付出。不失為一種解決員工總體收益公平的好方法。但是，面對(duì)晉升與薪酬，當(dāng)員工只要自我感知無法實(shí)現(xiàn)前者時(shí)，該薪酬體系就把員工利益的滿足幾乎導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)利益。(2)可能導(dǎo)致員工歸屬感下降。由于寬帶薪酬的評(píng)估主要來源于員工對(duì)公司的績(jī)效，績(jī)效就成為衡量員工工作狀況最重要的方面。只有良好的績(jī)效才能意味著薪酬提高，會(huì)給員工心理造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感，從而對(duì)組織的歸屬感下降。(3)導(dǎo)致凝聚力減弱。在寬帶薪酬體系中，薪酬依賴于員工的績(jī)效，本質(zhì)上是依賴于個(gè)人績(jī)效，從而導(dǎo)致內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)個(gè)體化。即使在績(jī)效管理中納入“團(tuán)隊(duì)績(jī)效”因素，也往往是迫于提高個(gè)人績(jī)效而加入到團(tuán)隊(duì)合作。這種現(xiàn)象將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的向心力和凝聚力下降，直接削弱組織的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。(4)導(dǎo)致追求高層次需求的激勵(lì)功能下降。在寬帶薪酬體系中，員工通過職位輪換來提升自己的能力，致使員工的職業(yè)發(fā)展限定在橫向，從而縱向上升的能力得以削弱，即出現(xiàn)了“職業(yè)發(fā)展的玻璃頂板”。長(zhǎng)期如此，員工會(huì)安于現(xiàn)狀，追求高層次需求的激勵(lì)功能下降。（四）寬帶薪酬理論研究回顧1.國外寬帶薪酬研究綜述R.韋恩.蒙迪，羅伯特.M.諾埃，沙恩.R.普雷梅克斯（2003）研究認(rèn)為崗位評(píng)估崗位評(píng)估分為職位分析和職位評(píng)價(jià)兩個(gè)步驟。是企業(yè)實(shí)施或采用寬帶薪酬的基礎(chǔ)。崗位評(píng)估分為職位分析和職位評(píng)價(jià)兩個(gè)步驟。Anony（1995），DawneShand（2000）認(rèn)為，企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶。Braddick，CarolA.，Jones（1992）認(rèn)為，一個(gè)運(yùn)行狀況良好的寬帶薪酬系統(tǒng)必須具備以下三個(gè)條件：管理者經(jīng)常聽取并重視員工的意見；組建一個(gè)成員了解、熟悉企業(yè)各個(gè)職位的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，而且每個(gè)成員都能正確的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同企業(yè)文化與目標(biāo)；高層的管理層被納入在里面。一個(gè)卓有成效的寬帶薪酬體系離不開與其對(duì)應(yīng)的支持系統(tǒng)。喬治.米爾科維奇（2002）、杰里.紐曼（2002）等一些專家學(xué)者通過系統(tǒng)地研究認(rèn)為，寬帶薪酬體系不是萬能的，它需要有與之相應(yīng)的使用條件，主要包括以下三個(gè)方面：良好的績(jī)效管理是寬帶薪酬制度應(yīng)用的基礎(chǔ)；技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)尤為適合；成熟的管理隊(duì)伍是必不可少的。Martin（1993）設(shè)計(jì)出了寬帶薪酬適用性調(diào)查表，將其發(fā)表于《IsBroadbandingRightForYourOrganization?》文章中，企業(yè)可以通過填寫問卷來判定自己是否適宜采用寬帶薪酬。Sahl.RobertJ.（1994）提出應(yīng)用實(shí)施寬帶薪酬之前，企業(yè)必須認(rèn)真思考以下問題：決策者或管理者要對(duì)為什么采取寬帶薪酬有清楚的認(rèn)識(shí)，即使只是僅在某個(gè)部門里實(shí)施，也必須重視且經(jīng)過此步驟；給付報(bào)酬的合法程序以及與寬帶薪酬有關(guān)的新指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展；要征集員工意見，弄明白員工對(duì)這種變化的態(tài)度；加大獲取外界薪酬信息的力度。Karin-Lovers,Jill，Camion(1994)認(rèn)為讓企業(yè)采取寬帶薪酬的原因有：可以對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生符合管理者意愿的影響；達(dá)到管理的成本降低的目的；迎合市場(chǎng)多樣化的需求，滿足消費(fèi)者消費(fèi)意愿。Martinez，MichelleNeely(1995)認(rèn)為寬帶薪酬可以分為兩種：一種職位薪酬體系，另一種是技能薪酬體系。職位薪酬體系與傳統(tǒng)的薪酬體系較為相近，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬。而技能薪酬體系，是按照崗位所要求的技能將不同類的崗位分別劃入各自的單一薪酬寬帶，它只有很少的薪酬等級(jí)，同時(shí)每個(gè)等級(jí)可以采用很寬的薪酬寬帶。職位薪酬體系與傳統(tǒng)的薪酬體系較為相近，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬。而技能薪酬體系，是按照崗位所要求的技能將不同類的崗位分別劃入各自的單一薪酬寬帶，它只有很少的薪酬等級(jí)，同時(shí)每個(gè)等級(jí)可以采用很寬的薪酬寬帶。Merrick，Neil(1997)認(rèn)為當(dāng)?shù)貏谫Y關(guān)系法以及員工當(dāng)中可能存在甚至普遍存在的不希望改變現(xiàn)狀的心理會(huì)阻礙寬帶薪酬的運(yùn)用，一定要克服。同時(shí)關(guān)注并提出了薪酬帶最底層員工的激勵(lì)如何解決的問題。MondyR.W，NoeR.M&PremeauxS.R(2002)認(rèn)為寬帶薪酬也許會(huì)導(dǎo)致組織控制成本的增加，使組織在成本控制方面有一定的壓力?？偨Y(jié)：目前已有的關(guān)于寬帶薪酬的國外文獻(xiàn)，在理論研究上，主要側(cè)重于研究寬帶薪酬設(shè)計(jì)的過程，包括寬帶薪酬的適用性以及實(shí)施前的必要準(zhǔn)備，甚至給出了衡量寬帶薪酬適用性的具體指標(biāo)；在實(shí)踐研究上，主要側(cè)重于寬帶薪酬實(shí)施過程中遇到的問題分析以及寬帶薪酬的發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)。在具體的制定流程方面有所欠缺，而且設(shè)定的寬帶薪酬衡量指標(biāo)是以國外市場(chǎng)環(huán)境為研究背景的，由于國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境差別較大，很多研究結(jié)果對(duì)于中國企業(yè)來說用處不大，所以企業(yè)在推行寬帶薪酬體系時(shí)只能做部分參考，切忌生搬硬套。2.國內(nèi)寬帶薪酬研究綜述胡順榮（2012）認(rèn)為寬帶薪酬不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥，運(yùn)用這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的企業(yè)中有成功者，也有失敗者。它在那種新型的“無邊界”組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊(duì)中非常有用。楊菊梅（2011）認(rèn)為企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬需要滿足以下條件：擁有扁平型的組織結(jié)構(gòu)；人力資源管理體系健全；技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)更適合采用寬帶薪酬。范素平、呼昱君（2011）認(rèn)為相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬的弊端，寬帶薪酬具有以下優(yōu)勢(shì)：實(shí)現(xiàn)員工的合理配置；利于工作績(jī)效的提高；激勵(lì)員工重獲激情；有利于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作。吳翠雅（2012）認(rèn)為寬帶薪酬實(shí)施時(shí)應(yīng)遵循以下原則：戰(zhàn)略匹配原則；內(nèi)部公平原則；文化適應(yīng)原則；全面激勵(lì)原則、經(jīng)濟(jì)性原則。高玉潔（2012）認(rèn)為在具體設(shè)計(jì)寬帶薪酬時(shí)，需注意以下幾點(diǎn)：應(yīng)著力體現(xiàn)員工的能力和素質(zhì)，激勵(lì)員工努力提高自己；在技能工資和績(jī)效工資的分配比例上，應(yīng)根據(jù)職位的不同采用不同的比例，以更有效的激勵(lì)員工；在績(jī)效工資的設(shè)定上，需要考慮公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，使員工能從公司的整體利益出發(fā)，將自己的切身利益與公司發(fā)展緊密聯(lián)系起來，以促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。高曉紅（2010）認(rèn)為寬帶薪酬設(shè)計(jì)要素有：企業(yè)發(fā)展階段因素；企業(yè)文化價(jià)值因素；內(nèi)外部環(huán)境影響因素。張寶東、張金麟（2006）認(rèn)為企業(yè)績(jī)效與寬帶薪酬有著很強(qiáng)的正相關(guān)性，寬帶薪酬是高績(jī)效的人力資源管理實(shí)踐。李友德（2009）認(rèn)為我國企業(yè)推行寬帶薪酬，需要關(guān)注以下問題：要明確企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略；要認(rèn)清行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；出臺(tái)前要廣泛征求意見，要設(shè)計(jì)試用期和過渡期；傳統(tǒng)薪酬體系運(yùn)行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬。趙曉丹（2013）認(rèn)為寬帶薪酬會(huì)給企業(yè)及員工帶來一些消極影響，體現(xiàn)在：減弱對(duì)工資的控制能力，使員工忽視晉升機(jī)會(huì)；將從對(duì)職務(wù)的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向?qū)θ说脑u(píng)價(jià)，造成維護(hù)公平困難；使得工資支付水平偏離市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。洪雁、王貫中、李成標(biāo)（2006）認(rèn)為寬帶薪酬的設(shè)計(jì)流程如下：理解企業(yè)戰(zhàn)略；整合崗位評(píng)估；完善薪酬調(diào)查；構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)；加強(qiáng)控制調(diào)整。與傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)大致相同，但是各個(gè)具體步驟有自身的特點(diǎn)。總結(jié)：國內(nèi)學(xué)者研究寬帶薪酬主要集中在以下方面：一是對(duì)比寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬，分析其優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)；二是寬帶薪酬的適用條件和設(shè)計(jì)時(shí)的原則及注意事項(xiàng)；三是關(guān)于寬帶薪酬的設(shè)計(jì)流程。盡管，寬帶薪酬不是“萬能良藥”，但是這種薪酬結(jié)構(gòu)符合當(dāng)代薪酬設(shè)計(jì)改革的方向，即從以崗位或職位定薪向以能力和績(jī)效定薪轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)，值得研究。三、JY公司薪酬管理現(xiàn)狀分析（一）JY公司薪酬管理狀況1.JY公司簡(jiǎn)介JY公司成立于1996年，注冊(cè)資本3300萬元?，F(xiàn)公司旗下有：馬鞍山市JY建材商貿(mào)有限公司、含山縣JY家居商貿(mào)有限公司、馬鞍山市JY商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理有限公司、馬鞍山市JY家居商貿(mào)有限公司。公司先后獲得馬鞍山市“優(yōu)秀誠信企業(yè)”、安徽省“優(yōu)秀誠信民營(yíng)企業(yè)”、“2008年文明市場(chǎng)”、“一會(huì)兩站先進(jìn)單位”、“創(chuàng)業(yè)十大先鋒企業(yè)”、“2012年安徽民營(yíng)企業(yè)優(yōu)秀創(chuàng)新品牌”等榮譽(yù)稱號(hào)。其中董事長(zhǎng)多次當(dāng)選為馬鞍山市建材商會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、十大創(chuàng)業(yè)青年、優(yōu)秀企業(yè)家。JY公司自1996年創(chuàng)業(yè)以來，始終以改善消費(fèi)者生活品質(zhì)、為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值、提升消費(fèi)者的居家生活品味為己任。截至目前，JY家居已在馬鞍山、當(dāng)涂、含山3個(gè)城市開設(shè)了3家商場(chǎng)，東至、黃山、鳳臺(tái)等項(xiàng)目正在籌備中。公司自成立來，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)保持著持續(xù)、穩(wěn)步、健康發(fā)展的好勢(shì)頭。不僅得到了廣大消費(fèi)者的認(rèn)可，而且為社會(huì)提供了大量的就業(yè)崗位，為社會(huì)穩(wěn)定和諧作出了一定的貢獻(xiàn)。JY公司是當(dāng)?shù)啬壳耙?guī)模較大、體系成熟、管理完善的家居品牌連鎖企業(yè)。JY公司旗下?lián)碛蠮Y家居和JY平價(jià)超市兩個(gè)品牌，作為馬鞍山市知名連鎖企業(yè)，在建材市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境方面，目前JY公司已發(fā)展第二代產(chǎn)品，市場(chǎng)設(shè)計(jì)和建設(shè)規(guī)劃已達(dá)到專業(yè)市場(chǎng)開發(fā)與管理階段。公司有專業(yè)化的運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一招商，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一宣傳，統(tǒng)一策劃的模式將推動(dòng)馬鞍山市建材家居市場(chǎng)走向集中化，品牌化發(fā)展。目前集團(tuán)正致力于向規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化管理方向轉(zhuǎn)變，堅(jiān)持走JY建材品牌連鎖的經(jīng)營(yíng)道路?！敖ㄒ涣鹘ú钠放七B鎖企業(yè)，為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”是JY人執(zhí)著的追求和奮斗的目標(biāo)。董事會(huì)董事會(huì)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理副總經(jīng)理分子公司副總經(jīng)理總經(jīng)理特別助理市場(chǎng)中心營(yíng)銷企劃中心財(cái)務(wù)部人力資源部總裁辦圖3-1JY公司組織結(jié)構(gòu)圖2.JY公司人力資源狀況為了更好地設(shè)計(jì)JY公司的寬帶薪酬體系，首先對(duì)公司人力資源狀況進(jìn)行分析。本文從公司人力資源數(shù)量結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)五個(gè)方面進(jìn)行分析。(1)人力資源數(shù)量結(jié)構(gòu)。截止2014年4月下旬，JY公司在崗位人數(shù)為159人，其中總部48人，含山分公司57人，當(dāng)涂分公司54人。(2)人力資源性別結(jié)構(gòu)。JY公司目前的人力資源性別結(jié)構(gòu)為：女性員工69人，占公司總員工人數(shù)的43.396%；男性員工90人，占公司總員工人數(shù)的56.604%。(3)人力資源年齡結(jié)構(gòu)。JY公司目前的人力資源年齡結(jié)構(gòu)為：25歲以下18人；26-35歲57人；36-45歲21人；46-55歲27人和56-65歲36人。從顯示的數(shù)據(jù)上來看，公司在35歲及以下年齡階段的員工人數(shù)占公司總員工人數(shù)的47.17%，公司員工的年齡較為年輕。(4)人力資源學(xué)歷結(jié)構(gòu)。JY公司目前員工中碩士學(xué)歷3（1.89%）人，本科學(xué)歷15人（9.43%），大專學(xué)歷45（28.30%）人，高中專學(xué)歷36（22.64%）人和高中以下學(xué)歷60（37.74%）人。從數(shù)據(jù)上顯示公司員工學(xué)歷構(gòu)成不理想，高學(xué)歷人員比重偏低，需要加強(qiáng)職業(yè)教育和引入高端人才，以提高公司員工素質(zhì)，支持公司大跨步發(fā)展的戰(zhàn)略。(5)人力資源崗位結(jié)構(gòu)。JY公司的崗位類別分為五大類：管理類、技術(shù)類、市場(chǎng)類和輔助類。其中管理類員工9（5.7%）人，技術(shù)類員工30（18.8%）人，市場(chǎng)類員工24（15.1%）人和輔助類員工96（60.4%）人。3.JY公司薪酬管理狀況(1)崗位類別。結(jié)合公司不同崗位的工作性質(zhì)以及工作內(nèi)容，JY公司將崗位劃分為以下四類：①管理類。主要包括在公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中具有某種管理職責(zé)的崗位；②技術(shù)類。主要是指運(yùn)用自己的專業(yè)技能進(jìn)行工作，給組織帶來價(jià)值的崗位；③市場(chǎng)類。主要是指直接面對(duì)客戶，承擔(dān)具體的銷售任務(wù)和售后服務(wù)的崗位；④輔助類。主要包括從事簡(jiǎn)單工作的一般員工和公司的保潔、保安、前臺(tái)等崗位。(2)薪酬結(jié)構(gòu)。公司的薪酬結(jié)構(gòu)分為：職位薪金、績(jī)效獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)助、福利五項(xiàng)。①職位薪金。公司職位分11級(jí)，每個(gè)職位都有固定的薪酬，薪酬和職位相匹配。②績(jī)效獎(jiǎng)金。公司績(jī)效獎(jiǎng)金按月計(jì)算，同職位薪金一起按月發(fā)放。③津貼。公司津貼包括通訊津貼、置裝費(fèi)、教育培訓(xùn)費(fèi)以及節(jié)日津貼等。通訊津貼。根據(jù)公司員工職位級(jí)別，公司為已簽訂勞動(dòng)合同的員工提供不同數(shù)額的通訊津貼。其中：公司董事長(zhǎng)、子公司總經(jīng)理300元/人·月；集團(tuán)副總經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理200元/人·月；其他職員100元/人·月。置裝費(fèi)。公司為已簽訂勞動(dòng)合同的員工，按月以現(xiàn)金形式支付30元置裝費(fèi)，全年共計(jì)360元。已由公司及子公司統(tǒng)一置裝的員工不享受此津貼。教育培訓(xùn)費(fèi)。公司為已簽訂勞動(dòng)合同的員工，按月以現(xiàn)金形式支付30元教育培訓(xùn)費(fèi)，全年共計(jì)360元。節(jié)日津貼。公司將根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，在節(jié)假日對(duì)在職人員以現(xiàn)金形式發(fā)放節(jié)日津貼：元旦100元、勞動(dòng)節(jié)100元、國慶節(jié)100元、中秋節(jié)100元，全年共計(jì)400元。④補(bǔ)助。公司補(bǔ)助包括午餐補(bǔ)助、交通補(bǔ)助和出差補(bǔ)助等。⑤福利。公司按照國家規(guī)定為員工辦理養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷和生育保險(xiǎn)以及住房公積金，按照《國家節(jié)假日放假辦法》和《勞動(dòng)法》中有關(guān)規(guī)定為職員提供假期。目前法定節(jié)假日工11天，具體為：元旦1天、清明節(jié)1天、勞動(dòng)節(jié)1天、端午節(jié)1天、中秋節(jié)1天、國慶節(jié)3天和春節(jié)3天。同時(shí)，員工在公司工作滿一年可享受5個(gè)工作日的帶薪休假，以后在公司工作滿一年增加一個(gè)工作日的帶薪休假，但是最多不超過10個(gè)工作日。（二）JY公司薪酬管理現(xiàn)狀分析JY公司在高速成長(zhǎng)發(fā)展的過程中，越來越多的聽到員工對(duì)現(xiàn)行薪酬制度的抱怨、意見和要求。所以，針對(duì)公司員工制定一套科學(xué)的、適應(yīng)于公司發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬是當(dāng)務(wù)之急。找到問題，方能對(duì)癥下藥，在公司領(lǐng)導(dǎo)的幫助下，進(jìn)行了為期半個(gè)月的調(diào)查，采取分類抽樣的方法選取調(diào)查樣本，共發(fā)放問卷100份（調(diào)查問卷見附錄），收回96份。調(diào)查結(jié)果分析如下：1.薪酬制度存在不足薪酬制度不夠科學(xué)合理、缺乏吸引力，并且對(duì)員工的激勵(lì)性也不強(qiáng)。針對(duì)“您對(duì)公司當(dāng)前薪酬制度的滿意程度”這個(gè)問題，59人選擇了“不滿意”、“不了解”或者“非常不滿意”這三個(gè)答案，占比高達(dá)59.375%，其中有23人選擇了“不了解”這一答案，可見公司薪酬管理規(guī)章制度方面確實(shí)需要加以完善，并且要積極同員工就相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行交流溝通，以達(dá)到絕大多數(shù)員工都對(duì)薪酬管理制度了解甚至認(rèn)可的結(jié)果。如表3-1所示，對(duì)于“您對(duì)目前公司薪酬制度人才吸引性的評(píng)價(jià)”，83.34%的員工選擇了“不太有吸引力”和“幾乎沒有吸引力”這兩個(gè)答案，，反映出員工對(duì)當(dāng)前薪酬制度存在很大意見，迫切需要改進(jìn)，應(yīng)當(dāng)引起高層管理者的重視。表3-1公司薪酬制度人才吸引性的評(píng)價(jià)答案很有吸引力較有吸引力不確定不太有吸引力幾乎沒有吸引力選擇人數(shù)02141565所占比例02.08%14.58%15.63%67.71%2.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理針對(duì)“您是否認(rèn)為員工個(gè)人的薪酬水平應(yīng)由科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估（考核）結(jié)果決定”，有52.08%持支持意見，可見在公司員工中，有相當(dāng)一部分人存在“搭便車”或者吃大鍋飯的心理，這種心理對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有阻礙作用，急需加以改進(jìn)。關(guān)于公司員工的工資層級(jí)差別，有三分之二的員工認(rèn)為合理，但是仍有三分之一的員工認(rèn)為不夠合理。所以，公司應(yīng)在目前的工資層級(jí)差別的基礎(chǔ)上進(jìn)行進(jìn)一步的改進(jìn)，爭(zhēng)取得到更多員工的認(rèn)同。公司員工中僅有25%的員工認(rèn)為當(dāng)前個(gè)人工資的主要決定因素是個(gè)人能力和個(gè)人業(yè)績(jī)，更大部分的員工還是認(rèn)為崗位和學(xué)歷高低更重要。所以，管理者需要引起重視，合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，引起員工重視個(gè)人能力與業(yè)績(jī)。3.薪酬水平有待提高與同行業(yè)其他公司相比，69.79%的員工認(rèn)為公司的薪酬水平“差不多”、“略低于同行”和“遠(yuǎn)低于同行”?？梢姽拘枰M(jìn)行薪酬外部調(diào)查，適當(dāng)提高公司的薪酬水平，才能保持在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性。為了提高薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力，我們利用專業(yè)渠道收集了本地區(qū)同行企業(yè)相關(guān)職位的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與參考。各同類崗位月薪調(diào)查數(shù)據(jù)（部分）見表4-1：表3-2薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)表表3-2中數(shù)據(jù)資料來源于智聯(lián)招聘網(wǎng)站表3-2中數(shù)據(jù)資料來源于智聯(lián)招聘網(wǎng)站職位點(diǎn)位人力資源部經(jīng)理級(jí)人力資源部主管級(jí)人力資源部專員級(jí)人力資源部初級(jí)專員級(jí)低端3091224815921280中低端4266310321981767中端6122445231532535中高端8533620643963534高端10327751053194276通過將人力資源部員工現(xiàn)行工資與調(diào)查數(shù)據(jù)對(duì)比分析，目前公司大部分崗位的工資基本上都處于中低端到中端之間，具有一定的生活保障功能，但是激勵(lì)性不強(qiáng)，薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力不夠明顯，需要進(jìn)一步提高。結(jié)合公司現(xiàn)狀來看，公司目前正處于高速發(fā)展階段，盈利能力和支付能力較佳，但是目前薪酬水平卻處于中低端或中端。為了降低員工流失率，吸引并保留優(yōu)秀員工，為此需要提高員工的薪酬水平。4.薪酬問題導(dǎo)致員工離職對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，正常員工的離職率是十分必要而且是有益的，因?yàn)樗梢约涌旖M織成員的新陳代謝，提高工作效率。然而，如果離職率超過了組織最大期望值，特別是關(guān)鍵員工的高離職率，則不僅僅意味著員工的大量流失，更多的時(shí)候也同時(shí)伴隨著供銷渠道的中斷，客戶的喪失，研發(fā)優(yōu)勢(shì)的難以保持等等。因此，找出員工的離職原因是必要的。關(guān)于公司員工辭職的主要原因，有一半員工認(rèn)為“因?yàn)樾匠甑牟缓侠矶苯訉?dǎo)致”和“和薪酬有一定關(guān)系”，可見，目前公司員工的流失受薪酬很大的影響。所以有必要對(duì)薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行整改，以降低員工離職率，進(jìn)而降低公司的損失。表3-3公司員工辭職的主要原因答案薪酬的不合理而直接導(dǎo)致和薪酬有一定關(guān)系不確定和薪酬沒什么關(guān)系絕對(duì)與薪酬問題無關(guān)選擇人數(shù)193233111所占比例19.79%33.33%34.38%11.46%1.04%5.獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果不夠理想針對(duì)“您對(duì)公司獎(jiǎng)金發(fā)放激勵(lì)效果的評(píng)價(jià)”，僅僅只有18.75%的員工選擇了“很好”與“較好”。可見公司雖然發(fā)了獎(jiǎng)金，卻沒有達(dá)到激勵(lì)的效果，這是對(duì)財(cái)務(wù)資源的一種浪費(fèi)。所以，公司需要一個(gè)科學(xué)、合理、公平、公正的考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)，來進(jìn)行獎(jiǎng)金發(fā)放，才能避免這種事情的發(fā)生。四、JY公司寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)方案為了設(shè)計(jì)一個(gè)切實(shí)可行的寬帶薪酬體系，本文在這一部分，首先明確了此次設(shè)計(jì)的基本目標(biāo)、基本原則和整體思路，然后在目標(biāo)、原則和思路的指導(dǎo)下，對(duì)寬帶薪酬體系進(jìn)行具體設(shè)計(jì)。（一）設(shè)計(jì)的基本目標(biāo)結(jié)合JY公司薪酬方案設(shè)計(jì)的具體需求，需要建立以下基本目標(biāo)：(1)對(duì)內(nèi)具有公平性。如果員工感覺自己遭受了不公平的對(duì)待，就會(huì)影響其工作積極性。公司需要建立科學(xué)合理的崗位評(píng)價(jià)體系來保證公平性。要想做好崗位評(píng)價(jià)工作，首先需要確認(rèn)公司的組織機(jī)構(gòu)，劃分部門職能并對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行工作分析，得出崗位說明書。然后根據(jù)崗位說明書中的崗位職責(zé)、任職資格、工作環(huán)境、工作權(quán)限等信息進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。(2)對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。公司的發(fā)展依賴于員工的付出與努力。在國內(nèi)目前的經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬是吸引人才的一個(gè)重要因素，所以公司的薪酬水平應(yīng)該隨著外部市場(chǎng)的薪酬水平的變化而調(diào)整，這樣才能保障公司能夠吸引并留住高素質(zhì)人才。(3)建立薪酬增長(zhǎng)機(jī)制。薪酬增長(zhǎng)機(jī)制有兩個(gè)方面的作用，一方面激勵(lì)員工，另一方面保證員工的穩(wěn)定性。公司根據(jù)員工的個(gè)人能力、工作績(jī)效的考核結(jié)果，對(duì)優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)到正激勵(lì)的效果。在考核的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果，定期對(duì)員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，保證員工的持續(xù)發(fā)展與進(jìn)步。(4)符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。JY公司目前正在籌備多個(gè)新的項(xiàng)目，處于成長(zhǎng)期。所以正是需要人才以及現(xiàn)有員工貢獻(xiàn)才能的時(shí)候，所以公司應(yīng)該選擇較高薪酬水平線，所以公司的薪酬水平應(yīng)該處于市場(chǎng)領(lǐng)先地位。(5)合理的薪酬結(jié)構(gòu)。根據(jù)公司目前情況，在不降低員工工資的基礎(chǔ)上，對(duì)員工薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，比如基本工資和績(jī)效工資的比例，應(yīng)以員工技能和績(jī)效為導(dǎo)向。同時(shí)，減少現(xiàn)有的薪酬等級(jí)，擴(kuò)大每級(jí)的薪酬變動(dòng)幅度，層級(jí)之間應(yīng)有一定的重疊。(6)完善福利體系。福利體系給予員工“安全”保障，能夠解除員工的后顧之憂，在降低員工流失率方面有一定作用。但是，目前公司還只是停留在提供國家法律法規(guī)規(guī)定的福利，并沒有建立固定的福利計(jì)劃，員工的幸福感以及歸屬感不強(qiáng)。（二）設(shè)計(jì)的基本原則寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：(1)戰(zhàn)略匹配原則。薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度直接影響到企業(yè)的整體績(jī)效。寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)緊隨企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展階段的變化而調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。(2)內(nèi)部公平原則。寬帶薪酬的實(shí)施以績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)，所以其公平性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是程序公平，員工希望績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)明確化、過程透明化，有參加評(píng)估的機(jī)會(huì)并可以對(duì)不合理的地方提出申訴；二是結(jié)果公平，體現(xiàn)為員工所獲薪酬的絕對(duì)數(shù)量的比較。(3)文化適應(yīng)原則。寬帶薪酬模式建立在公平、協(xié)作和溝通的企業(yè)文化基礎(chǔ)之上，它不強(qiáng)調(diào)資歷，承認(rèn)員工個(gè)人之間的差異，體現(xiàn)了公司對(duì)個(gè)人能力和績(jī)效的尊重。(4)全面激勵(lì)原則。寬帶薪酬體系的實(shí)施是個(gè)系統(tǒng)工程，它解決的是企業(yè)的激勵(lì)體系問題，除了薪酬激勵(lì)外，還要考慮考核激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)等激勵(lì)方式。(5)遵守法律原則。公司的薪酬制度必須以遵守國家以及地方的相關(guān)法律法規(guī)為基礎(chǔ)，包括最低工資標(biāo)準(zhǔn)，加班工資的計(jì)算和支付，女性員工和殘疾人合法權(quán)益保護(hù)等等。(6)經(jīng)濟(jì)性原則。企業(yè)提高對(duì)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，固然可以提高其激勵(lì)性。但是企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)還必須考慮收益和成本之間的制約關(guān)系，用適當(dāng)?shù)墓ぷ鞒杀镜脑黾蛹ぐl(fā)員工創(chuàng)造更多的效益增加值，保障企業(yè)的利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（三）設(shè)計(jì)的整體思路此次JY公司薪酬設(shè)計(jì)的整體思路，如圖4-1：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬策略工作分析，崗位評(píng)價(jià)薪酬市場(chǎng)調(diào)查設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)制定薪酬方案圖4-1JY公司薪酬設(shè)計(jì)思路圖(1)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，制定薪酬策略。米爾科維奇指出，薪酬必須支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關(guān)注那些能幫助組織獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬選擇。不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系得越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高。成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中來自社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)以及法律法規(guī)等各方面的壓力。它的最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(2)進(jìn)行薪酬調(diào)查。公司要提高自身薪酬的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，首先需要通過市場(chǎng)薪酬調(diào)查獲取相關(guān)的信息。同時(shí)，公司還需要在組織內(nèi)部進(jìn)行調(diào)查，了解目前薪酬體系存在的問題和員工的滿意度。(3)工作分析與崗位評(píng)價(jià)。工作分析是對(duì)公司內(nèi)各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件等進(jìn)行的系統(tǒng)分析，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。崗位評(píng)價(jià)是在工作分析的基礎(chǔ)之上，根據(jù)分析結(jié)果對(duì)每一職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定各類職位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度的大小，進(jìn)而確定各類職位的相對(duì)價(jià)值，并根據(jù)各類職位的相對(duì)價(jià)值確定其薪酬等級(jí)數(shù)額，從而將薪酬與各類職位的價(jià)值與貢獻(xiàn)度相關(guān)聯(lián)，以確保薪酬的內(nèi)部公平性。(4)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)。確定公司員工薪酬中固定部分和浮動(dòng)部分的比例，各工作崗位之間的薪酬水平比例關(guān)系，薪酬范圍，薪酬等級(jí)數(shù)，變動(dòng)范圍，交叉重疊關(guān)系以及決定薪酬級(jí)差的標(biāo)準(zhǔn)等。(5)制定薪酬方案。在以上工作的基礎(chǔ)上，將各部分內(nèi)容系統(tǒng)地細(xì)化、整合，形成詳細(xì)的薪酬方案和制度，從而建立一套完整、科學(xué)、合理的薪酬體系。一方面要確保薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，另一方面又要體現(xiàn)員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)組織的可持續(xù)發(fā)展。（四）設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容1.制定薪酬策略JY公司經(jīng)過十多年的發(fā)展已經(jīng)具備一定的規(guī)模和實(shí)力，在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中位居前列。但是，受管理觀念、管理模式以及歷史因素等的制約，其人力資源管理尤其是薪酬管理未能與時(shí)俱進(jìn)、及時(shí)完善，已經(jīng)不能滿足企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展需求，迫切需要調(diào)整改進(jìn)。所以，應(yīng)結(jié)合外部市場(chǎng)的薪酬水平，立足于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，啟動(dòng)寬帶薪酬管理模式，在現(xiàn)有薪酬管理水平上予以調(diào)整，達(dá)到打造良好的企業(yè)形象，提高員工滿意度，提升員工滿足感和榮譽(yù)感，促進(jìn)工作效率和效益，最終推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的目的。（1）薪酬支付依據(jù)是指企業(yè)根據(jù)什么來向員工支付薪酬。員工所從事的崗位，所具備的知識(shí)、技能和資歷，員工的工作績(jī)效等因素都可能成為組織向員工支付薪酬的依據(jù)。公司決定以職責(zé)、能力、績(jī)效貢獻(xiàn)等因素為標(biāo)準(zhǔn)，以考核結(jié)果為薪酬的支付依據(jù)。（2）薪酬水平定位是指與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)平均水平相比，如何定位組織的薪酬水平。通常來說，供企業(yè)選擇的薪酬水平策略有如下四種：表4-1薪酬水平策略表市場(chǎng)領(lǐng)先型策略薪酬水平在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于領(lǐng)先地位。從組織因素看，采用這種薪酬策略的企業(yè)，通常具有規(guī)模較大、薪酬在企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本中所占比例較低以及產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少的特征；從組織發(fā)展周期看，自身處于高速成長(zhǎng)期的組織更易采用市場(chǎng)領(lǐng)先策略。市場(chǎng)匹配型策略根據(jù)市場(chǎng)平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位。實(shí)施此策略的組織，一方面希望自己能夠吸引并留住一定的員工，并達(dá)到激勵(lì)員工的目的，在勞動(dòng)力市場(chǎng)中保存實(shí)力；另一方面又不愿承擔(dān)高薪酬水平帶來的風(fēng)險(xiǎn)，以防止高薪成為組織的負(fù)擔(dān)，影響產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。市場(chǎng)落后型策略企業(yè)制定的薪酬水平低于市場(chǎng)薪酬水平，企業(yè)只考慮盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理的成本。權(quán)變型策略組織在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對(duì)所有職位和員工采用相同的薪酬水平定位。JY公司目前處于高速成長(zhǎng)期，同時(shí)考慮到企業(yè)的成本控制，所以公司整體采取的薪酬水平策略為權(quán)變型策略，針對(duì)管理類、技術(shù)類和市場(chǎng)類員工采取市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略，而輔助類員工采取市場(chǎng)匹配型策略。2.工作分析與崗位評(píng)價(jià)(1)工作分析工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)性工作，其在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人力資源管理方面起著重要作用。工作分析的結(jié)果是崗位說明書，用來明確一個(gè)崗位做什么、為何而做、需要什么樣的人來做、需要做到什么程度、在什么環(huán)境條件下做，與其他崗位是什么關(guān)系等信息，是員工了解其崗位工作內(nèi)容的重要渠道。本文通過以下四個(gè)主要信息來源收集、整理、分析與綜合崗位信息：①企業(yè)內(nèi)部的文獻(xiàn)資料，如組織現(xiàn)有的政策、制度、文獻(xiàn)；以前的崗位職責(zé)描述或職位說明書；人力資源管理文獻(xiàn)；勞動(dòng)合同等。②與職位相關(guān)的組織成員，如該職位員工、同事、上級(jí)、對(duì)該職位產(chǎn)生影響或受其影響的人員。③外部人員或組織，如公司的客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等。④公司所在行業(yè)的職位標(biāo)桿，如其他企業(yè)的職位標(biāo)準(zhǔn)、職位說明書等。在工作分析的基礎(chǔ)之上，編制了部門職責(zé)說明書和崗位工作說明書，相關(guān)結(jié)果舉例如下：表4-2市場(chǎng)部部門職責(zé)說明書職責(zé)1.根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，開展現(xiàn)有市場(chǎng)分析和未來市場(chǎng)預(yù)測(cè)2.負(fù)責(zé)市場(chǎng)策劃、公關(guān)與市場(chǎng)開拓工作3.負(fù)責(zé)制定營(yíng)銷、產(chǎn)品、促銷、形象等策劃方案，并協(xié)助相關(guān)部門共同實(shí)施4.負(fù)責(zé)產(chǎn)品、產(chǎn)品線的規(guī)劃與管理工作5.負(fù)責(zé)企業(yè)廣告戰(zhàn)略的制定與實(shí)施工作權(quán)利1.有制定市場(chǎng)戰(zhàn)略的參與權(quán)2.有對(duì)各類市場(chǎng)策劃方案的審核權(quán)3.有對(duì)市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃的執(zhí)行權(quán)4.有對(duì)部門內(nèi)部員工的考核權(quán)5.有對(duì)部門內(nèi)部員工聘任、解聘的建議權(quán)表4-3招聘專員職位說明書職位名稱招聘專員所屬部門人力資源部直接上級(jí)招聘主管直接下級(jí)任職資格1.學(xué)歷、專業(yè)知識(shí)大學(xué)?？埔陨?，具有人力資源管理、員工培訓(xùn)管理、法律和行政管理等相關(guān)專業(yè)知識(shí)2.工作經(jīng)驗(yàn)一年以上人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)職責(zé)一職責(zé)表述：編制企業(yè)人才招聘計(jì)劃工作任務(wù)1.根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況及部門人才需求計(jì)劃，編制企業(yè)人才招聘計(jì)劃2.協(xié)助招聘主管制定、完善和執(zhí)行企業(yè)的招聘管理制度，并不斷修正招聘工作流程考核重點(diǎn)：人才招聘計(jì)劃的準(zhǔn)確性和實(shí)效性，企業(yè)招聘制度建設(shè)情況和效果職責(zé)二職責(zé)表述：招聘管理工作任務(wù)1.招聘信息的起草和招聘廣告的發(fā)布2.進(jìn)行簡(jiǎn)歷甄別、篩選、聘前測(cè)試、初試等相關(guān)工作3.安排初試合格的人員進(jìn)行復(fù)試，確定合適人才4.辦理人才錄用的相關(guān)手續(xù)5.招聘工作總結(jié)考核重點(diǎn)：招聘效果和文案協(xié)作情況，企業(yè)招聘制度建設(shè)情況和效果職責(zé)三職責(zé)表述：招聘資料管理工作任務(wù)1.所有應(yīng)聘人員的簡(jiǎn)歷存檔管理，建立應(yīng)聘人員信息庫，進(jìn)行人才儲(chǔ)備管理2.有關(guān)招聘中的資料、文件存檔管理考核重點(diǎn)：資料完整、無缺失職責(zé)四職責(zé)表述：招聘渠道管理工作任務(wù)1.尋求與人才市場(chǎng)、招聘機(jī)構(gòu)的合作2.規(guī)劃并執(zhí)行校園招聘計(jì)劃考核重點(diǎn)：合作效果及招聘的效果(2)崗位評(píng)價(jià)按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，在工作分析的基礎(chǔ)上對(duì)崗位工作任務(wù)的繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任權(quán)限的大小、任職所需的資格條件等因素進(jìn)行定量測(cè)評(píng)，然后以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的綜合特征和內(nèi)在價(jià)值，從而使單位內(nèi)各個(gè)崗位之間能夠在客觀衡量自身價(jià)值量的基礎(chǔ)上進(jìn)行橫向縱向比較，明確其在公司中所處的地位和作用。在工作分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作崗位評(píng)價(jià)，是建立、健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟，為企業(yè)建立對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)具有公平性、對(duì)員工具有激勵(lì)性的薪酬制度奠定了基礎(chǔ)。實(shí)行崗位評(píng)價(jià)的工作流程如下，在工作分析的基礎(chǔ)之上，選擇關(guān)鍵職位，選定報(bào)酬要素，結(jié)合評(píng)價(jià)方法，得到關(guān)鍵職位的價(jià)值，進(jìn)而獲得全部職位的評(píng)價(jià)結(jié)果。表4-4職位評(píng)價(jià)方法排列法分類法因素比較法評(píng)分法概念根據(jù)崗位的相對(duì)價(jià)值或?qū)M織的相對(duì)貢獻(xiàn)進(jìn)行排列。將各種崗位與事先設(shè)定的一個(gè)代表性崗位進(jìn)行比較來確定崗位的相對(duì)價(jià)值。確定代表性崗位在勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將一般性崗位與之相比較來確定一般性崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。選擇關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素和權(quán)重，對(duì)各要素劃分等級(jí)，并分別賦予分值，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)。實(shí)施步驟選擇評(píng)價(jià)崗位；根據(jù)崗位說明書進(jìn)行評(píng)價(jià)排序。進(jìn)行崗位分析并做出分類；確定崗位類別的數(shù)目；對(duì)各崗位類別的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行定義。選擇具有代表性的評(píng)價(jià)崗位；確定報(bào)酬要素；確定各代表性崗位在各薪酬要素上應(yīng)得的基本工資；將各一般性崗位在每個(gè)薪酬要素上分別同代表性崗位比較，確定其在報(bào)酬要素上應(yīng)得的報(bào)酬并加總。確定關(guān)鍵影響要素；選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和分配權(quán)重；對(duì)各要素劃分等級(jí)并基于分值；進(jìn)行評(píng)分并最后加總。適用企業(yè)適合于規(guī)模較小、生產(chǎn)單一、崗位設(shè)置較少的企業(yè)適合于各崗位差別很明顯的企業(yè)或者大企業(yè)的管理崗位適合于能隨時(shí)掌握較為詳細(xì)的市場(chǎng)薪酬調(diào)查資料的企業(yè)適合于生產(chǎn)過程復(fù)雜、崗位類別數(shù)目多、對(duì)精度要求較高的大中型企業(yè)。本次崗位評(píng)價(jià)采取“評(píng)分法”、從崗位責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、技能要求、勞動(dòng)環(huán)境和社會(huì)心理等五大方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)各因素設(shè)定權(quán)重。每一個(gè)要素可以區(qū)分為若干影響因素，如表4-4所示：表4-5崗位評(píng)價(jià)因素表崗位責(zé)任勞動(dòng)強(qiáng)度技能要求勞動(dòng)環(huán)境社會(huì)心理1.質(zhì)量責(zé)任2.產(chǎn)量責(zé)任3.看管責(zé)任4.安全責(zé)任5.消耗責(zé)任6.管理責(zé)任1.體力勞動(dòng)強(qiáng)度2.工時(shí)利用率3.勞動(dòng)姿勢(shì)4.勞動(dòng)緊張程度5.工作輪班制1.知識(shí)經(jīng)驗(yàn)要求2.操作復(fù)雜程度3.看管設(shè)備復(fù)雜程度4.產(chǎn)品質(zhì)量難易程度5.處理預(yù)防事故復(fù)雜程度1.粉塵危害程度2.高溫作業(yè)危害程度3.噪聲危害程度4.輻射熱危害程度5.其他有害因素危害程度1.人心向往程度本文選取了一些二級(jí)因素作為代表并加以說明。如表4-6至表4-8所示。表4-6管理責(zé)任指標(biāo)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表等級(jí)分級(jí)定義1只對(duì)自己的崗位工作負(fù)責(zé)2只對(duì)自己的崗位工作負(fù)責(zé)，并具有完成本崗位工作的自主權(quán)3只負(fù)責(zé)指導(dǎo)助手4對(duì)助手有指導(dǎo)、分配、檢查作用5負(fù)責(zé)指導(dǎo)幾個(gè)崗位工作6負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、分配幾個(gè)崗位工作7負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、分配檢查幾個(gè)崗位工作，有自行決定權(quán)表4-7勞動(dòng)姿勢(shì)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表分級(jí)1234勞動(dòng)姿勢(shì)姿勢(shì)自由不受限制以坐姿為主活動(dòng)受限制以站立為主活動(dòng)受限制半蹲、彎腰、仰臥、前俯等難適應(yīng)姿勢(shì)表4-8人心向往程度分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表級(jí)別12345指標(biāo)分級(jí)非常向往較為向往一般不太向往不向往為了方便統(tǒng)計(jì)，還設(shè)計(jì)了崗位評(píng)價(jià)表，如表4-9：表4-9崗位評(píng)價(jià)表崗位名稱：部門：評(píng)價(jià)時(shí)間：年月日崗位評(píng)價(jià)因素因素評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分崗位評(píng)價(jià)因素因素評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分崗位責(zé)任（0.35）質(zhì)量責(zé)任勞動(dòng)強(qiáng)度（0.2）體力勞動(dòng)強(qiáng)度產(chǎn)量責(zé)任工時(shí)利用率看管責(zé)任勞動(dòng)姿勢(shì)安全責(zé)任勞動(dòng)緊張程度消耗責(zé)任工作輪班制管理責(zé)任社會(huì)心理（0.05）人心向往程度技能要求（0.3）知識(shí)經(jīng)驗(yàn)要求勞動(dòng)環(huán)境（0.1）粉塵危害程度操作復(fù)雜程度高溫作業(yè)危害程度看管設(shè)備復(fù)雜程度噪聲危害程度產(chǎn)品質(zhì)量難易程度輻射熱危害程度處理預(yù)防事故復(fù)雜程度其他有害因素危害程度職位綜合分值：評(píng)分者（簽名）：在完成了崗位評(píng)價(jià)因素設(shè)計(jì)之后，根據(jù)崗位評(píng)價(jià)因素對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估。為此，公司成立了崗位評(píng)價(jià)小組，在小組成員意見達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，按崗位評(píng)價(jià)、員工討論、意見反饋、人力資源部修改、評(píng)價(jià)小組批準(zhǔn)的程序進(jìn)行評(píng)價(jià)，得到公司內(nèi)各崗位價(jià)值，保證評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和客觀性，以及評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。如表4-10所示，是公司總部部分崗位評(píng)分結(jié)果匯總表。表4-10公司部分崗位評(píng)分結(jié)果匯總表評(píng)價(jià)因素崗位名稱崗位責(zé)任勞動(dòng)強(qiáng)度技能要求勞動(dòng)環(huán)境社會(huì)心理加權(quán)合計(jì)0.350.20.30.10.05總裁6001304702030380.5總裁特助3901003302024258.7市場(chǎng)經(jīng)理4201203504028281.4財(cái)務(wù)經(jīng)理4001103302825265.05企劃主管290902503222198.8前臺(tái)160301202018100.93.設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)為了適應(yīng)公司組織結(jié)構(gòu)扁平化以及增強(qiáng)激勵(lì)性等要求，本文采取“寬帶薪酬結(jié)構(gòu)”，減少崗位等級(jí)數(shù)目，將每個(gè)級(jí)別之間的薪酬變動(dòng)幅度拉寬，同一崗位等級(jí)之間的工資差距加大。具體設(shè)計(jì)過程如下：(1)確定薪酬等級(jí)數(shù)目 將崗位評(píng)價(jià)結(jié)果按照80分間距等距劃分為五等，因?yàn)闆]有崗位被納入在0-80份范圍內(nèi)，為方便設(shè)計(jì)將其省略，最終公司全部崗位劃分為四個(gè)薪酬等級(jí)，分別為：80-160,160-240,240-320,320-400。(2)確定各薪酬等級(jí)的金額結(jié)合公司內(nèi)各崗位原來的工資水平和外部薪酬調(diào)查確定各薪酬等級(jí)的中值，結(jié)果如表4-11所示。表4-11薪酬等級(jí)中值表薪酬等級(jí)4321崗位價(jià)值范圍320-400240-320160-24080-160薪等中值16000900050002000(3)確定各薪酬等級(jí)的上線和下線根據(jù)薪酬策略和市場(chǎng)薪酬水平，現(xiàn)以中值金額上下浮動(dòng)50%來確定上下線。見表4-12。表4-12各薪酬等級(jí)上下線薪等4321薪等上限240001350075003000薪等中值16000900050002000薪等下限8000450025001040根據(jù)《安徽省人民政府辦公廳關(guān)于調(diào)整全省最低工資標(biāo)準(zhǔn)的通知》規(guī)定，自2013年7月1日起，馬鞍山最低工資標(biāo)準(zhǔn)為1040元。(4)設(shè)計(jì)薪等薪級(jí)表綜合分析，每一薪等劃分為七個(gè)薪酬等級(jí)。為了便于薪酬管理，決定采用平均極差的做法，即薪級(jí)增長(zhǎng)是一個(gè)固定值，將每一個(gè)薪等工資區(qū)間按其差距幅度平均分為七個(gè)級(jí)別。形成薪等薪級(jí)表，如表4-13所示。表4-13公司薪等薪級(jí)表四等三等二等一等7級(jí)2400013500750030006級(jí)2133512000666626665級(jí)1866710500583323334級(jí)160009000500020003級(jí)133347500416616662級(jí)106676000333313331級(jí)80004500250010404.制定薪酬方案在上述工作的基礎(chǔ)之上，對(duì)公司的薪酬方案加以完善。具體如下：(1)工資構(gòu)成原來公司的工資有基本工資和績(jī)效工資構(gòu)成，但是二者沒有清晰地搭配比例，績(jī)效工資沒有發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，而且同崗?fù)辏鲆暳藛T工的個(gè)體差異，所以此次薪酬設(shè)計(jì)對(duì)工資構(gòu)成進(jìn)行了調(diào)整以提高其激勵(lì)作用。表4-14公司工資構(gòu)成表工資總額固定工資浮動(dòng)工資基本工資績(jī)效工資加班補(bǔ)貼年終獎(jiǎng)金崗位標(biāo)準(zhǔn)工資補(bǔ)償性工資獎(jiǎng)勵(lì)工資表4-15崗位標(biāo)準(zhǔn)工資表比例崗位類別固定工資比例浮動(dòng)工資比例管理類50%50%市場(chǎng)類60%40%技術(shù)類70%30%輔助類80%20%(2)績(jī)效工資績(jī)效工資是指員工在某一考核期限內(nèi)的工作業(yè)績(jī)以資金的方式體現(xiàn)出來，依據(jù)員工考核評(píng)估結(jié)果，確定績(jī)效工資。績(jī)效工資按月評(píng)估，每月發(fā)放。績(jī)效工資分為A、B、C、D、E共五等，A為最高等，C為績(jī)效工資基準(zhǔn)，E為最低等。表4-16績(jī)效工資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)表績(jī)效工資等級(jí)ABCDE計(jì)算比例N*150%N*120%NN*85%N*70%(3)年終獎(jiǎng)金在年度公司目標(biāo)完成的情況下，所有員工發(fā)放一個(gè)月崗位基本工資作為年終獎(jiǎng)，于春節(jié)前發(fā)放完畢。(4)加班工資為了補(bǔ)償員工為公司業(yè)績(jī)?cè)诠ぷ鲿r(shí)間之外額外付出勞動(dòng)而設(shè)立加班工資。員工加班須由本部門負(fù)責(zé)人審核，加班時(shí)間當(dāng)月不能輪休則計(jì)算加班工資。公司實(shí)行每月21個(gè)工作日制度，標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間之外加班計(jì)加班工資，數(shù)額按照勞動(dòng)法律法規(guī)的規(guī)定來計(jì)算，如下：工作日工作時(shí)間延長(zhǎng)時(shí)，以加班小時(shí)數(shù)乘以1.5倍個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資額計(jì)算加班工資；法定雙休日加班時(shí)，以加班小時(shí)數(shù)乘以2倍個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資額計(jì)算加班費(fèi)；法定節(jié)假日加班時(shí)，以加班小時(shí)數(shù)乘以3倍個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資額計(jì)算加班費(fèi)。(5)新員工工資新聘員工的試用期一般為1-3個(gè)月，試用期間的工資為該崗位最低工資級(jí)別的80%，但不得低于馬鞍山市最低工資標(biāo)準(zhǔn)1040元，試用