2023年經(jīng)濟(jì)學(xué)家的管理的技巧

管理的真理

一有關(guān)管理的23個問題及我的答案

作者：宋新宇博士

宋博士的一封信

尊敬的朋友:

又到了一年的結(jié)尾，又到了一年的開始。

在這樣的時候，我們通常會做以下三件事：

一是對上一個階段做一下回顧，看看我們做對了葉么,

做錯了什么；

二是想一想我們該感謝什么人，給他們一份祝福，一

份問候；

三是想一想明年、下一個階段做些H么，以及應(yīng)該如作者簡介?宋新宇博士

何做。德國科隆大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士

著名企業(yè)戰(zhàn)略專家

如果你像一些企業(yè)，把你的企業(yè)的明年定為“管理年”

1991年起，作為德意志銀行未來管

的話，我希望你手中的這份報告能夠給你一些幫助和啟發(fā)。

理者接受其系統(tǒng)培訓(xùn)

我相信許多企業(yè)在經(jīng)過上一年的調(diào)整增長之后面臨的問

題是梳理自己的管理.，我對23個管理問題的思考的結(jié)果1993年起,加入歐洲最大的羅蘭?貝

也許能幫助你少走一些彎路。格國際管理咨詢公司，歷任顧問，

高級顧問，項目經(jīng)理，口國區(qū)董事

借此機(jī)會，我也曳心地感謝你在過去一年里對我的關(guān)總經(jīng)理

注、對易中公司的幫助，我和易中的同事都常常地知道，

1999年創(chuàng)建易中，任董事長

是像你這樣的客戶在支撐、在激勵、在促使人們做下去、

做得更好。多家財經(jīng)媒體專欄作者

專著：

祝你的事業(yè),我的事業(yè),我們的事業(yè)更興旺，更成功！《贏在戰(zhàn)略》

《企業(yè)成功的八大原則》

《有效管理者的八大工具》

《營銷久撤的八大方法》

最新系列研究報告：

《S.O.S—宋博士論戰(zhàn)略》

編號：

時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第3頁共42頁

目錄

1什么是管理？..............................................................4

2誰需要我們管理？..........................................................6

3用什么管理？..............................................................8

4戰(zhàn)略與管理誰更重要？.....................................................10

5為什么人難管？............................................................12

6如果只有一條，選人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？.........................................13

7選人的標(biāo)準(zhǔn)：如果只有兩條，第二條是什么？................................15

8什么樣的人是“完美”的管理者？.............................................16

9什么樣的人是“有效”的管理者？.............................................18

10人才是從外面挖還是自己培養(yǎng)？............................................20

11如何留住人才？..........................................................21

12管理者的角色是什么？....................................................23

13管理的首要原則是什么？..................................................25

14優(yōu)秀管理者和常人的心態(tài)有什么不同？.....................................26

15管理者以什么樣的方式為人處事？..........................................26

16管理者如何管理他人（解脫自己）？.........................................29

17管理者應(yīng)該具備的品質(zhì)是什么？............................................31

18管理者做事時最易犯的錯誤是什么？........................................33

19管理者管人時最易犯的錯誤是什么？........................................34

20什么樣的目標(biāo)有效？......................................................36

21決策的要點是什么？......................................................37

22企業(yè)文化重要嗎？........................................................39

23個人如何成長？..........................................................41

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第4頁共42頁

1什么是管理？

這是一個簡單得不能再簡單的問題，但同所有簡單的問題一樣，它的答案卻是困難而且復(fù)雜的。

管理學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)答案可能是：

“管理是更有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段?！币约啊肮芾砭褪且蝗喝擞行崿F(xiàn)組織目標(biāo)二

科學(xué)哲學(xué)大師波普爾（K.RPoppcr）很早就說過，討論什么是什么的問題，并不能給我們帶來知識上

的進(jìn)步。重要的是我們討論的對象與其它方面是否有關(guān)聯(lián)，以及以什么樣的形式關(guān)聯(lián)。回答“什么是管

理”這個問題，我想重要的關(guān)聯(lián)是下面三個：

是管理的對象是人及組織（對我們來說，組織就是你我的企業(yè)）

一是管理的目標(biāo)是讓一個組織實現(xiàn)其目的。

三是管理的質(zhì)量體現(xiàn)在提高一個組織的效率上（有效）。

一段時間以前，大眾汽車負(fù)責(zé)亞洲地區(qū)管理者培訓(xùn)的瓦格納博士找我討論了大眾在培育管理者方面

的體系和計劃，我覺得對我們認(rèn)識什么是管埋大有益處。

在大眾汽車的體系里，一個管理者必須逐步地掌握和提升自己在三個方面的管理能力：

一個是管理企業(yè)（部門）的能力。

這意味著管理者必須學(xué)會企業(yè)管理的各個方面，比如如何為企業(yè)（以及自己的部門）制定合理的戰(zhàn)

略，如何根據(jù)企業(yè)（部門）的戰(zhàn)略設(shè)計企業(yè)（部門）的組織架構(gòu)，如何定義合理的流程，如何利用預(yù)算、

目標(biāo)管理等工具控制自己的企業(yè)（部門），完成相應(yīng)的任務(wù)。

二是管理他人的能力。

管理他人的能力又包括管理一個團(tuán)隊（多人）的能力和管理一個人的能力。實際上，管好一個人比

較容易，管好許多人卻是一件十分困難的事。我相信我們每個朋友都有這樣的經(jīng)歷：當(dāng)我們規(guī)模很小的

時候，什么都好管；但當(dāng)企業(yè)（或你的部門）逐漸擴(kuò)大的時候，原來的管理手段似乎都失靈了。我相信，

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這背后的原因是因為管理一個團(tuán)隊（多人）要比管理一個人要復(fù)雜得多。當(dāng)我們可以用個人魅力以及直

接的控制管好一個（或很少幾個人）時，面對許多人，這種方式就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。我們會發(fā)現(xiàn)，多人的管

理需要我們在個人的手法之外加上許多制度性的東西，例如?個完善的激勵機(jī)制以避免個人決策所導(dǎo)致

的團(tuán)隊內(nèi)部強(qiáng)烈的不公平感，以及使用一些新的管理手段（例如預(yù)算）。

三是管理自己的能力

孔夫子說，修身、齊家、治天下。要想治理好天下，管理好自己的家是一個基本的能力；要想管好

自己的家，必須做好修身養(yǎng)性的工作。管理者的管理，在很大程度上是對自己的管理。我們可以問自己

以下的問題：

我是否有足夠的動力/足夠強(qiáng)的動機(jī)來對付（管理！）身邊的一大堆麻煩事？

我是否能自己控制自己的時間，而不是天天讓別人以及雜事搞得焦頭爛額？

我是否能區(qū)分事情的輕重緩急，花足夠多的時間做重要的事情？我是否在需要什么文件的時候找得

到它，而不是花半天的時間找一個東西？

如果要我給管理下一個定義，我想管理不外是管理自己，管理他人以及管理一個機(jī)構(gòu)的能力。這個

能力高低的體現(xiàn)在于我們辦事情的效率以及整個機(jī)構(gòu)的效率。

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2誰需要我們管理？

這同樣是一個簡單得不能再簡單的問題。簡單得似乎不值得一提。但我相信大部分的答案是錯誤的，

至少是不全面的。

大部分人的答案是：要管理的當(dāng)然是我們的下屬。

我想，管理下屬是我們作為管理者一個最基本的職責(zé)。這是一個不爭的事實。但同樣的一個事實是，

我們通常每個人都能管好自己的下屬。對于下屬，我們通常擁有足夠的權(quán)威（二權(quán)力+威信），讓他按照

我們的意愿行事。即使我沒有威信，我也可以憑借自己作為上司的地位，命令他做某一件事（當(dāng)然這樣

做不好,這是另外一回事）。

管理的難點在于管理下屬之外的其他人。

這其他人之首要，是我們自己。

我請你再回顧上一個問題中我提到的有關(guān)自我管理的小問題，我相信我們大部分人（包括我自己）

都做得不到位。管理中出現(xiàn)的許多問題，實際上是我們作為領(lǐng)導(dǎo)者及管理者沒有管好自己。

我的一個企業(yè)界的朋友，覺得自己干事十來年，很累。在自己的企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候希望把擔(dān)子交給下

面一個管理者，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己根本交不出去整個團(tuán)隊是以他為中心的，下面還沒有一個人能取而代之。

你可能以為我說的是一個五、六十歲的人；但我說的這位朋友不到四I?歲！我想這里出現(xiàn)的問題，是我

們自我管理的問題：我是否有足夠的動力，把一件事情堅持做下去？我很欣慰地發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過一段時間的

自我調(diào)整，他乂能夠全力以赴做自己的事情了。

我見過一位規(guī)模相當(dāng)大的企業(yè)的老總，總是抱怨自己的副總以及部門經(jīng)理不能干，開會的時候從來

沒有建設(shè)性的意見。當(dāng)我經(jīng)歷過幾次由他主持的會議之后，我發(fā)現(xiàn)問題沒有出在別人身上，而是出在老

總自己身上：每次會議幾乎都是老總?個人在說，他總有?些他認(rèn)為很好的想法；每當(dāng)別人有些討論的

意愿，想提出一個自己的看法時，得到的總是老總的冷嘲熱諷。久而久之，每個人都養(yǎng)成了一個附和老

總的習(xí)慣，他聽到的全是證明他說的正確的意見。他自己也就更覺得自己偉大，同時就更加深了其他人

尢用的成見。

我們要學(xué)會管理的第二大類人，是我們的上司。

我在深圳的一個培訓(xùn)課上，一個學(xué)員聽到我講這一點之后深有同感，卻不知如何管理自己的上司。

確實，上司是僅次于自己，最難管理的一個人。他掌握著權(quán)力，掌握著生殺大權(quán)，我怎么能、怎么敢管

理他呢？深圳學(xué)員提出的問題很簡單：我的上司今天給我一個任務(wù)，讓我往東走：明天又給我一個任務(wù)，

讓我往西走，我該怎么辦呢？

我給這位朋友的建議是:

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I.推薦你的上司去參加一個好的培訓(xùn)，讓他明白管理自己的重要（管不好自己，也會讓別人無所

適從!）。

2.要知道我們作為下屬，有兩個義務(wù)：一個是完成的義務(wù)，即完成上面交給我們的任務(wù)；但在這

之前有取得的義務(wù)，即從你的上司那里清晰地得到指令，并不是上司一個人的責(zé)任；而是你作為下屬固

有的責(zé)任；如果你的上司不能清楚地表達(dá)他給你的任務(wù)，你必須逼迫他清楚地表達(dá)出來。如果他給你的

指令是相互矛盾的，你有義務(wù)給他指出來，以便知道該做什么，怎么做。（德文詞里有兩個詞把這兩層意

思表達(dá)得很清楚：一個是BRINGESCHULD,即付出、完成的義務(wù)；另一個是HOLSCHULD,即取得

的義務(wù)）。

3.如果你的上司不認(rèn)同這一點，你無法“管理”你的上司，也許離開他是正確的選擇。

我們要學(xué)會管理的第三類人應(yīng)該是我們的同事。

“管理”同事的難點在于，同事既不是你的下屬，不需要買你的賬，也不是你的上司，上司往往出

于自己業(yè)績、利益的考慮要和你搞好關(guān)系。管理同事，你幾乎沒有任何籌碼。

但我們都知道，能不能和同事處好關(guān)系，“管理”好平級的同事，是我們做好自己業(yè)務(wù)的一個關(guān)鍵因

素。企業(yè)越大，部門越多，這一類的“管理”就越重要。我想我們都有要辦成一件事，要不同部門主管

簽字的經(jīng)歷，有許多的事情，就因為同事間的不和而被拖拉。

我們當(dāng)然可以把一切的矛盾都推到上面去，找總經(jīng)理、找老板來解決、來協(xié)調(diào)、來平衡。但這恰恰

是最次的一個招數(shù)（就像你不能容忍你的上司、又不能改變他而炒上司的鯨魚一樣）。管理好同事，實際

上我們要做的并不難，也并不多：

我們要了解“管理”同事是我們份內(nèi)的事情；我們要知道平等關(guān)系的基礎(chǔ)是付出與給子，我們必須

在平時注重和相關(guān)同事間的關(guān)系，并為維護(hù)這種關(guān)系付出（而不僅是在辦事時去索?。覀円朴趶恼?/p>

體的利益來說服（或溝通）我們需要做的事情，以便得到其他同事的幫助。

我們需要管理的其他人是我們的合作伙伴、我們的客戶（有專門的軟件和系統(tǒng)幫助我們），也包括我

們的家人。我知道，我們己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們企業(yè)管理的內(nèi)容，但我覺得我們還是要正視這些邊界關(guān)系

的管理。我們老祖宗說“家和萬事興”，是十分有道理的，我就多次見到過（中國的、外國的）優(yōu)秀管理

者因為沒有管理好自己的家庭而讓自己的管理事業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，創(chuàng)業(yè)的老板因家庭不和而讓自己的企業(yè)破

裂。這些方面可能永遠(yuǎn)不會進(jìn)入管理的教科書，卻可能決定我們作為管理者的命運。

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時間；2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第8頁共42頁

3用什么管理？

用什么手段去實現(xiàn)我們的管理呢？

我們首先想到的是用人去管理人。

在一個組織里，我們有清楚的界定，誰歸誰管理。換句話說，誰要聽從誰的指揮。因此，命令是我

們管人的第一個手段。只要有權(quán)力，我們可以命令一個人做一件事情。如果他不做，他必須承擔(dān)（嚴(yán)重

的）后果。在軍隊這個特殊的行業(yè)里，這樣的“管理”手段是最重要、最直接的手段。

在許多沒有效率的企業(yè)，我們通常會發(fā)現(xiàn)要么這個企業(yè)或部門沒有嚴(yán)格的上、下級的確定，要么即

便有這樣的確定也因為以下一種原因而無法發(fā)揮應(yīng)有的作用：

一、當(dāng)一個員工違背了“命令”，企業(yè)并沒有懲罰的措施；

二、管理者因為“老好人”心態(tài)不愿意得罪人。

但更多的時候，我相信是第三種原因在起作用：管人的人雖然有權(quán)力，卻沒有權(quán)威，沒有威信。因

而，他發(fā)出的指令其他人并不會尊重、重視并執(zhí)行。如果這個管理者是一個軟弱的人，下屬可能會做出

欺上的行為；如果這個管理者是一個強(qiáng)硬的人，下屬則會用瞞上的辦法對付他。因此，作為管理者我們

更重要的手段實際上是要建立我們的威信。而做到這一點，并沒有速成的辦法，需要我們一輩子的修煉。

大部分的時候，我們作為管理者并不能像一個班長一樣和自己的下屬同吃、同住、同譏練。我們沒

有辦法時時盯著他們，即使我們有威信，我們也無法做到給予他們每時每刻發(fā)布合適的命令。所以，更

聰明的管理手段是用目標(biāo)去引導(dǎo)下屬。管理者的權(quán)威，主要用在了讓下屬認(rèn)可團(tuán)隊或企業(yè)的目標(biāo)，并能

夠讓下屬對自己實現(xiàn)自己的子目標(biāo)做出承諾。

企業(yè)終極的目標(biāo)是一個企業(yè)的使命。同目標(biāo)一樣，能夠為自己做的事情、為企業(yè)找到一個生存的意

義，找到企業(yè)的使命，也是一個管理的非凡手段。如果我們作為管理者能夠讓員工認(rèn)可我們的使命，

就等于為我們所要管理的人設(shè)置了一顆北斗星；如果我們像相信北斗星一樣相信我們的使命，我們

就永遠(yuǎn)找到了方向，即使我們迷路，我們還是能夠依靠它的指引回到正道上的。

有這樣一個笑話：

一群登山者迷失了方向，找不到回家的路，正在每個人都垂頭喪氣，恐懼即將到來的死亡的時候，

有一個從自己的背包里找到了一張地圖。

大家馬上討論自己可能身史何方，以及路在哪里。最后，大家認(rèn)定了一個方向，朝著這個方向走了

下去。過了很久很久，終于發(fā)現(xiàn)了一處燈光，順著燈光，他們找到一戶農(nóng)家，他們知道自己得救了。

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在他們拼命地吃、喝，慶賀自己再生的時候，農(nóng)民問他們?nèi)绾握业搅松?。他們就說到了地圖，并

把地圖拿給農(nóng)民看。農(nóng)民不看則己，一看哈哈大笑起來。

所有的人都不明白這張地圖有什么可笑的.

農(nóng)民解釋說：讓你們得救的地圖不是這里的地圖！

這個故事的寓意是，即使是一張錯誤的地圖也比沒有地圖好。至少它鼓勵我們繼續(xù)嘗試，不輕易放

棄。我相信，在我們的管理手段里，目標(biāo)、使命、價值觀等是類似地圖的工具。我們需要它，即使事后

被證實它并不完全正確。看看今天又再次風(fēng)光起來的新浪、搜狐、網(wǎng)易，我們會發(fā)現(xiàn)同上面講的地圖故

事一樣。這些公司在成立時使用的地圖（商業(yè)計劃書）絕對是錯誤的。因為那時沒有人會想到2003年時

短信業(yè)務(wù)能成為這幾家公司利澗的主要來源。

當(dāng)我們開車路過一個十字路口的時候，是一些什么樣的力量在指揮我們呢？

首先是我們自己的目標(biāo)我們知道要去什么地方，也因此知道要在什么地方拐彎。

其次是交通警察：他可以命令我們停止前進(jìn)。

但我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，警察的指揮（除了處理一曲非常事件之外）并不是最有效的。相反，如果大家都

遵守規(guī)則，紅綠燈是一個最有效的

解決沖突的辦法。

在企業(yè)的管理上，我們除了需要目標(biāo)/使命的牽引，除了需要權(quán)力、權(quán)威的指導(dǎo)之外，最為重要的管

理手段是我們的管理制度，它像紅綠燈一樣，能夠讓我們管理者不在場時同樣秩序井然。我們都需要一

些什么樣的管理制度呢？

我們需要行為規(guī)范，我們必須讓員工知道我們提倡什么，不提倡什么，禁止什么；

我們需要激勵機(jī)制，要告訴員工什么樣的表現(xiàn)能得到什么樣的報酬及提升，什么樣的結(jié)果及行為會

得到嚴(yán)厲的懲罰，甚至淘汰：我們需要規(guī)定什么樣的人是企業(yè)需要的人，并用一些合理的手段將這樣的

人挑選出來；

我們需要規(guī)定我們?nèi)绾巫鑫覀兊臉I(yè)務(wù)，以什么樣的方式做業(yè)務(wù)，以及達(dá)到什么樣的目標(biāo)。

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4戰(zhàn)略與管理誰更重要？

今年三月份的時候，我把過去為《中國經(jīng)營報》、《中國企'也家》等報刊雜志寫的文章收集起來，由

浙江人民出版社出版。這本書的名字我定為《贏在戰(zhàn)略》，可能讀現(xiàn)在這段話的大部分朋友都看過。

從1997年開始，我就一直在中國的管理界呼吁，我們要重視戰(zhàn)略，我們必須思考一些讓我們長期活

下去的東西，如企業(yè)的使命、企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇等戰(zhàn)略問題,我相信，當(dāng)時大部

分企業(yè)的大部分問題是沒有戰(zhàn)略（只有一些很虛的對長短期目標(biāo)的描述，如進(jìn)入500強(qiáng)之類）或者是錯

誤的戰(zhàn)略（如盲目的多元化）。

今天，許多企業(yè)從自己的經(jīng)歷中得到了諸多的教訓(xùn)，企業(yè)戰(zhàn)略的重要性也逐漸得到了大部分企業(yè)的

認(rèn)可,我相信，我們有關(guān)戰(zhàn)略的課程、文章以及咨詢也幫助不少的企業(yè)建立或改善了自己的戰(zhàn)略。我發(fā)

現(xiàn)，許多企業(yè)的核心問題由戰(zhàn)略變成了執(zhí)行，或者說變成了如何管理，才能使戰(zhàn)略得以執(zhí)行。

在前些年，我會亳不猶豫地說，企業(yè)的問題出在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略比管理更重要。

現(xiàn)在，我想對許多企業(yè)來說，管理比戰(zhàn)略更重要。

這樣的表達(dá)表面上是一個矛盾，但我們仔細(xì)想一下，我相信一點也不矛盾。

我們首先可以有一個肖伯納式的回答：

當(dāng)肖伯納被?個記者問起他的成功，是他的天分、勤奮還是錢的投入起到了決定性的作用時，肖伯

納的回答是一個反問：“你能告訴我讓一個三輪車前行，它的哪一個輪子更重要？”

戰(zhàn)略及管理和自行車的前、后輪一樣，缺一不可。

但這個答案雖然機(jī)智，卻不能讓我們滿意。

我相信正確的答案應(yīng)該是：

戰(zhàn)略和管理都是重要的.但在我們發(fā)展的某一個階段，前者更重要；在另一個階段，后者更重要。

就像中國的哲學(xué)里的陰、陽的概念，對于生命來說，兩者缺一不可。但在生命的某一個階段，“陰”的因

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第II頁共42頁

素更重要，另一個階段，“陽”的因素更重要，它們的重要性是不斷地轉(zhuǎn)化的。

一個企業(yè)的發(fā)展，就像一棵樹的生長一樣有自己的年輪。當(dāng)我們開始的時候，我們擁有很少的資源，

只能做較小的戰(zhàn)略選擇；當(dāng)我們做了選擇，確定r我們一個階段的業(yè)務(wù)模式之后，我們必須用心去實現(xiàn)

它，這是一個管理的過程。當(dāng)我們很好地實現(xiàn)了一個（小的）“戰(zhàn)略”之后。我們將擁有更多的資源，讓

我們能做更大一點的事情，讓我們能設(shè)計更大一點的戰(zhàn)略；而這一點定了之后，我們又需認(rèn)真地執(zhí)行，

認(rèn)真地管理。如此周而復(fù)始，螺旋上升，企業(yè)才能由小到大，由弱到強(qiáng)。

戰(zhàn)略和管理的關(guān)系就是這樣一對辯證的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)在于，我們能夠把握什么時候?qū)ζ髽I(yè)前者

更重要，什么時候后者更重要。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)也在于，當(dāng)兩者相互矛盾、相反爭奪資源的時候，我們有“度”

的把握。

管理的現(xiàn)實中，我們還可以找到許多類似的相輔相成、相互矛盾的方面。例如：

我們一方面強(qiáng)調(diào)信任，另一方面絕不能放棄監(jiān)控；我們一方面要企業(yè)短期內(nèi)賺錢，另一方面要放得

開，知道“大錢”只有我們給客戶足夠多、足夠好的產(chǎn)品和服務(wù)一也就是說要花很長時間一才能賺得；

我們一方面要關(guān)注企業(yè)有形的資產(chǎn)，如現(xiàn)金、機(jī)器，但我們同時也不能忘企業(yè)最有價值的是那些看

不見、摸不著的無形資產(chǎn)；我們一方面要有足夠的集中（產(chǎn)品的集中、資源的集中、做事情的集中），另

一方面又要有足夠的開放和實驗的心態(tài)去面對不斷變化的外部環(huán)境。

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5為什么人難管？

管理是和人打交道。

而人是最難管的，我想這是我們作為管理者共同的感受。用質(zhì)量管理大師戴明的說法：“以我的經(jīng)驗

來看，人們可以應(yīng)對除了人的問題以外的任何問題。他們可以長時間地工作，可以應(yīng)付口益衰落的企業(yè)，

可以面對失業(yè)，但是他們不能應(yīng)付人的問題?！?/p>

人為什么難管理？

因為人是一個太復(fù)雜的動物。

管理一個機(jī)器是一件容易的事情。我們只要知道機(jī)器的結(jié)構(gòu)、機(jī)器的性能，只要認(rèn)真地閱讀機(jī)器的

說明書，我們就能掌握一個機(jī)器，知道有什么樣的投入，它會給我們什么樣的產(chǎn)出。

而人卻是無比復(fù)雜的一個機(jī)器。我學(xué)過社會學(xué)，學(xué)過心理學(xué)，也學(xué)過人類學(xué)。所有這些學(xué)科都無法

給出一個讓我們每個人都認(rèn)可的關(guān)于人的“說明書”。

機(jī)器和機(jī)器幾乎都是相同的，而每一個人卻是不相同的，這是我們管人的第一個難點。每一個人都

有不相同的能力，有人強(qiáng)，有人弱；即使是能力相仿.，人和人做事的態(tài)度卻相差十萬八千里，結(jié)果也就

完全不一?樣。

人和人還有著完全不同的做事的動機(jī)。馬斯羅和其他的心理學(xué)家曾試圖給我們?個關(guān)于人的動機(jī)的

圖像，但當(dāng)我們面對一個活生生的個體時，我們卻無法斷定他出于什么目的做某一件事情，有時連他自

己都說不清。

在我的一些培訓(xùn)課上，我會問學(xué)員下面一個問題：“你為什么為你化的企業(yè)工作？”

回答可以分為三類：第一類人一一通常是很誠實的人一一回答說是為了掙錢，養(yǎng)家糊口；第i類人

會說是為了自我實現(xiàn)，為了自己生命的意義，這些人工作是為了在工作中找到自我；第三類人一一通常

極少！一一會說是為了和自己的企業(yè)一道實現(xiàn)某一個理想（例如制藥企業(yè)的人說為了讓人們的生活得更

健康）。

我們發(fā)現(xiàn)了什么？

我們發(fā)現(xiàn)極少有個人的目標(biāo)（動機(jī)）是和企業(yè)的目標(biāo)重合的，這是人難管的最根本的原因。所以我

們必須在兩者之間搭許多的橋（例如激勵機(jī)制、例如命令等），我們也必須不停地監(jiān)督，以確保“心懷鬼

胎”的個人完成組織的任務(wù)。

這是關(guān)于人的壞消息。

好消息是，如果我們管理得當(dāng)，人的潛力幾乎是無限大的。我們每個人都聽到過（也許經(jīng)歷過）一

鰭普通人做出驚天動地的事情的故事（之后這曲人就不再普通，因為他們被稱為英雄）。當(dāng)機(jī)器的最高功

率無法逾越時，人的極限卻是可以一再打破的。

幫助我們捫破極限的是我們有效的管理。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第13頁共42頁

6如果只有一條，選人的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

如果我們幸運的話，我們管理什么人可以由自己決定（我這么說并不奇怪，因為大部分你管的人并

不由你自己決定，而是由老板，由“歷史”，或其他人決定的）。如果我們可以自己決定聘用一個人，我

們選人的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么？

如果我們只準(zhǔn)有一條標(biāo)準(zhǔn)，這條標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是什么？

我相信，這唯一的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是責(zé)任心。

我們最近準(zhǔn)備招聘一個產(chǎn)品經(jīng)理。很幸運，我們似乎找到了一個十分合格的人選。無論從他的學(xué)歷、

經(jīng)驗、對將要做的事情的理解、興趣等，他都似乎完美無缺。我們因此準(zhǔn)備好了合同，等他來簽字。但

在此之前發(fā)生的一件事，讓我們?nèi)∠伺c他可能的合作：

在他答應(yīng)來公司之后，我們正好有兩個客戶座談會，以聽取客戶對我們產(chǎn)品的建議，我們誠邀他來

參加。他答應(yīng)了。第一次的時候，他沒有來，但事先給我們打了一個電話說，原來的公司還有些事沒有

處理完，必須加班。我們覺得這個人真不錯，如果他能這么對待原來的公司，也會這么對待我們的公司。

但第二次的時候，他又沒有來。而且這一次，連電話都沒有打。我們很吃驚。打電話找到他，他說他以

為我們會在這之前打電話給他。

也許我們冤枉了一個很有能力的人。

但我還是覺得這是一個正確的決定。

責(zé)任心，是一個人對自己的所作所為負(fù)責(zé)。這是一個人的決定，它幾乎無法學(xué)習(xí)，你也無法強(qiáng)迫。

如果一個人沒有貢任心，他即使有再大的能耐也做不出好的業(yè)績來。

Robbins在講到《管人的真理》時說，在選人的過程中如果有疑慮的話（你不知道選誰更好的話），

選那些有責(zé)任心的人。他提到一項心理學(xué)家的調(diào)查，其結(jié)果是發(fā)現(xiàn)一個人是外向還是內(nèi)向，一個人是嚴(yán)

厲還是隨和，一個人是開放還是保守以及一個人情緒是否穩(wěn)定，都和一個人做出的業(yè)績無關(guān)。唯一有關(guān)

的個性特征是一個人是否有責(zé)任心。

心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，讓人做出成績的種種特征最后都可以歸結(jié)到責(zé)任心上面:

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第14頁共42頁

火有責(zé)任心的人工作認(rèn)真；

火有責(zé)任心的人細(xì)致；

大有責(zé)任心的人擅長計劃；

火有責(zé)任心的人有組織性；

大有責(zé)任心的人工作努力：

大有責(zé)任心的人堅忍不拔；

火有責(zé)任心的人成就導(dǎo)向。

很多的時候，我們并不幸運。我們無法挑選我們的下屬。如果下屬沒有責(zé)任心，我們可以培養(yǎng)嗎？

我相信，讓一個本來沒有責(zé)任心的人變成一個有責(zé)任心的人如果不是不可能，也是一色十分困難的

事情。大部分情況下，對大部分管理者來說，選用有責(zé)任心的人并對之加以培養(yǎng)是更經(jīng)濟(jì)、低成本、有

效的做法。讓一個沒有責(zé)任心的人變得有責(zé)任心，變得勇于承擔(dān)責(zé)任，實際上和想把一個壞人變成好人

一樣困難（不是說不可能，但我們做管理的通常沒有那么大的精力做這件事情）。嘗試做這樣的事情，其

收效和教會一個成年人學(xué)會乘法口訣差不多。

但我們需要嚴(yán)加區(qū)分的是，很多人并不是沒有責(zé)任心，而是沒有表現(xiàn)出責(zé)任心。造成這種狀況的根

本原因是企業(yè)的制度（或游戲規(guī)則）有問題。如果我們沒有有效的激勵機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制（像許多國企大

鍋飯的做法），一個本來有責(zé)任心的人也不會做出負(fù)責(zé)任的事情來。

因此，我相信許多企業(yè)（國營企業(yè)以及染上國企病的企業(yè)）人浮于事、不負(fù)責(zé)任的背后，首要的問

題不是員工有無責(zé)任心的問題，而是我們是否在獎勵有責(zé)任心的人以及懲罰（最后的手段是解雇）無責(zé)

任心的人。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第15頁共42頁

7選人的標(biāo)準(zhǔn)：如果只有兩條，第二條是什么？

如果選人的第一標(biāo)準(zhǔn)是責(zé)任心，第二條標(biāo)準(zhǔn)是什么？

許多人會說：是能力。不錯，能力是重要的。

有人會說：是態(tài)度。不錯，態(tài)度也是十分重要的。

有人會說：是經(jīng)驗。不錯，有的時候經(jīng)驗是很關(guān)鍵的。

有人會說：是資歷。也不錯，有時資歷也很重要。

但如果我們只能選?條，它應(yīng)該是什么呢？

我想第一條標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是適合。我們通常找不到市場上最好的（讓我們誠實一點我們大部分時候支付

不起最好的），但更大的問題是最好的未必適合我們。所以我相信，我們應(yīng)該想辦法找到適合我們企業(yè)的

人，這些人通常不是我們i般意義上最好的人員（最好的學(xué)歷、一流的經(jīng)歷、一流的業(yè)績等等），而是適

合我們企業(yè)特征的一類人。

這是一些什么樣的人？

我沒有辦法告訴你；因為什么人適合你的企業(yè)，最終只有你自己知道。

但我想舉幾個例子，來說明什么是適合：

麥肯錫尋找的是這樣?類人：他們來自世界上最好的學(xué)校，受過最好的教育，但同時又是?些對自

己、對自己所做的事情持懷疑態(tài)度的人。麥肯錫知道，只有這樣的人才會一遍又i遍地推翻自己的設(shè)想，

想方設(shè)法找到一個問題接近完美的答案。這樣的人是適合做咨詢的。

羅蘭?貝格尋找的是具有企.業(yè)家精神的顧問：這些人擁有足夠好（并不是最好）的教育，善于從客

戶的角度以i個企業(yè)家的眼光看一個問題。羅蘭?貝格引以為豪的是他們?yōu)榭蛻粽业降拇鸢肝幢厥亲钇?/p>

亮的，但i定是最實用的。

我的一個來自福建的企業(yè)家朋友，做汽車租貸的生意。他告訴我他找一些什么樣的人加人他的司機(jī)

隊伍：他的標(biāo)準(zhǔn)是有幾年駕車經(jīng)驗的轉(zhuǎn)業(yè)軍人，他們因此受過嚴(yán)格和良好的駕駛訓(xùn)練：這些人必須是黨

員，因此是?些可靠、可以信賴的人；這些人必須在?家合作的五星級酒店接受禮儀等方面的訓(xùn)練，以

俁證他們能讓自己的客人有舒服的感覺。

我們需要什么樣的人？

不一定是最好的人。但必須是適合我們這個特定企業(yè)的人。就像前面例子所示，每個成功的企業(yè)對

合適有自己的定義，也會由此導(dǎo)出自己挑人的模式。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第16頁共42頁

8什么樣的人是“完美”的管理者？

這是一個十分有誘惑力的題目。你一定想盡快知道我的答案，以便盡快和自己對比一下，看自己“完

美”到什么程度。在許多培訓(xùn)場合，我也拿這個問題來測試企業(yè)界的朋友們。我得到的答窠是：完美的

管理者具有優(yōu)秀的人格。

完美的管理者具有超人的能力。

完美的管理者具有堅定的性格。

完美的管理者擁有豐富的經(jīng)驗。

完美的管理者掌握大量的知識。

完美的管理者具有巨大的潛能。

完美的管理者擁有與眾不同的思維方式。

完美的管理者具有團(tuán)隊精神。

完美的管理者善于交際。

完美的管理者雄心勃勃。

完美的管理者具有社會意識。

完美的管理者具有非凡的判斷力。

完美的管理者具有非常的遠(yuǎn)見。

完美的管理者風(fēng)度翩翩。

完美的管理者堅忍不拔。

完美的管理者……

換句話說：

完美的管理者是全能天才。

完美的管理者是英雄式的人物。

完美的管理者具備諾貝爾獎得主的智慧。

完美的管理者是企業(yè)明星。

如果我問你：你是“完美”的管理者嗎？

我相信大部分人的回答是否定的。我在許多培訓(xùn)的場合問到這個問題，敢于回答自己是“完美”或

接近“完美”的管理者不足1-20%o

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第”頁共42頁

如果我再問，我通過學(xué)習(xí)、修煉可以達(dá)到完美的境界嗎？答案同樣是否定的。但讓我們吃驚的是，

大部分的管理者表現(xiàn)得并不差，因為一個能花很多錢培訓(xùn)的企業(yè)肯定不是一個管理低劣的企業(yè)。

問題出在了我們的標(biāo)準(zhǔn)上，問題出在了我們的問題上面。我們應(yīng)該找的不是完美的管理者，而是?

些能干的管理者，盡管他的身上（和“完美”相比）有這樣那樣的不足之處，但他絕對能夠勝任他的工

作。這里我們再一次發(fā)現(xiàn)，選人的標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該是最好，而應(yīng)該是適合。

你可能不同意我的觀點。你可能會反問：i個領(lǐng)導(dǎo)者、一個好的管理者不應(yīng)該是一個有遠(yuǎn)見的人嗎？

也許是。但我們得給遠(yuǎn)見一個邱吉爾式的定義。

邱吉爾曾被一個記者問道：“一個偉大的政治家應(yīng)該具各什么特質(zhì)？”

邱吉爾回答:“他應(yīng)該具有遠(yuǎn)見。他能夠預(yù)測明天將要發(fā)生的事情，他能夠預(yù)測一個月后發(fā)生的事情，

他能夠預(yù)測一年以后發(fā)生的事情。然后，當(dāng)這些事情沒有照他的預(yù)測發(fā)生的時候，他能令人信服地解釋，

為什么這些本該發(fā)生的事情沒有發(fā)生?！?/p>

我們認(rèn)知上的錯誤在于，我們經(jīng)常混淆了因果關(guān)系：

不是因為我們有遠(yuǎn)見，我們才找到了我們的產(chǎn)品，而是因為我們找到了我們的產(chǎn)品，它在市場上的

成功讓人以為我們很有遠(yuǎn)見；

不是因為我們十分有魅力，我們才說服了我們的合作伙伴，而是我們說服了我們的合作伙伴，所以

別人才覺得我們有魅力；

不是因為我們的員下快樂，才為企業(yè)創(chuàng)造了財富，而是他們因為創(chuàng)造了財富，才感受到創(chuàng)造的快樂；

不是因為我們擁有一個無往不勝的企業(yè)文化，我們才在本行業(yè)里出類拔萃，而是因為我們與眾不同，

才沉積了讓人稱道的獨特文化；

我們的錯誤，有點像Texas的神槍手一樣可笑：

有一個人來到Texas州的一個村莊，發(fā)現(xiàn)村里的一面墻上滿是槍眼，而每一個槍眼，都正好在靶心。

他認(rèn)為自己遇上了一個神槍手，千方百計要把他找到，以便請教如何才能成為神槍手。

找遍了全村，他終于找到了一個醉醇醇的人。別人都說墻上的槍眼是他打的。

他便虛心地請教，如何才能次次正中靶心。

醉漢晃晃悠悠地解釋說：“這很簡單，你先打一槍在墻上，然后在它的周圍畫上靶環(huán)」

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9什么樣的人是“有效”的管理者？

我們不能做“完美”的管理者，但我們可以做有效的管理者。

管理不是一門只有天才才能掌握的學(xué)問，而是我們每一個普通人，每一個不完美，每一個充滿這樣

那樣缺點的人，都能掌握的學(xué)問。用管理學(xué)大師杜拉克的話來說“如果一個組織需要天才或超人管理的

話，那么它就不可能生存下去。一個組織必須是這樣一個形式：在一個由普通人組成的領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)下

能夠正常地運行。”

換句話說，管理的奇妙之史在于能夠通過它讓i群平常的人做出不平常的事情來。管理學(xué)的關(guān)鍵問

題是，如何讓普通人發(fā)揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無僅有的天才。

如果我們放棄那些盤據(jù)在我們大腦中的錯誤觀念，自己來判斷一下我們周圍的成功（以及失敗的）

管理者，我們就會發(fā)現(xiàn)?個企業(yè)家管理者的成功和智商高低并不成正比，而高智商是天才的?個標(biāo)志。

我經(jīng)常舉的一個例子是我中學(xué)同學(xué)里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學(xué)習(xí)成績最好的幾位，而是當(dāng)時最

不受教師喜歡、重視的幾位。我也見到過不少沒有什么學(xué)問［但擁有管理及人生智慧）的農(nóng)民企業(yè)家、

軍人企業(yè)家，當(dāng)然也見過不少的知識分子企業(yè)家。

同樣，一個人是外向還是內(nèi)向，對成功也不是關(guān)鍵。我見過一些外向、善于言辭、善于溝通的成功

管理者，也見過不少外向但失敗的管理者。同樣，我也見過不少內(nèi)向卻有極大領(lǐng)導(dǎo)力和號召力的管理者。

很多人把個人魅力當(dāng)作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開眼看看周圍，我們會發(fā)現(xiàn)?大批亳不起

眼的、亳無魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級管理”研究者的說法，恰恰是后一

類人更容易取得成就，因為他們具各了取得成功的兩個基本心理素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另

一方面他們又是極其堅定、堅持之人。

所以，我們不應(yīng)去尋找天才，不應(yīng)去關(guān)心這些人是誰，他們的特質(zhì)、性格、秉性如何，而是關(guān)心他

們?nèi)绾巫鍪虑?，他們做事情的時候遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。

前一點，即這些成功的管理者如何做事情，我們后面還會有詳細(xì)的討論，而后一點，則是我們本節(jié)

的中心有效管理者的標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果拿產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)做一個比較，我們的更嚴(yán)格的問題是：管理的

質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？

我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經(jīng)濟(jì)學(xué)家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)

出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出"。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。”

如何把事情做正確？

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第19頁共42頁

我們通常通過關(guān)注做事情的過程，關(guān)注每一個細(xì)節(jié)。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高

的。

但就管理而言，這是i個錯誤的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，至少不是最重要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為什么這么說？因為這樣

一個標(biāo)準(zhǔn)讓管理者把眼光放在細(xì)節(jié)（有時候很重要，但只有前提對的條件下才重要），而不是管理的更為

本質(zhì)的目的效果（effectiveness）。

效果是什么？

就是我們做一件事情的結(jié)果。就是我們做的事情在多大程度上實現(xiàn)了預(yù)定的目標(biāo)。就是我們在做正

確的事^青。

舉一個我們身邊的例子：北京的交通狀況和其它城市一樣，問題越來越大。交警人員試圖把事情做

正確：在每?個擁堵路口都布上了交警，以便管理好這些局剖的問題。但如果一些根本性的問題如公共

交通網(wǎng)的優(yōu)化、連接道路的建設(shè)等不解決（正確的事情），我們得到的僅僅是局部的改善，不能從根本上

改變交通狀況。

讓我們看一則寓言：

阿拉伯國家傳說中有,個像阿凡提?樣的機(jī)智、神奇的人物，叫Nasrudin。

Nasrudin和當(dāng)?shù)氐拇蟾晃桃黄鹪谑袌錾腺u驢。大富翁的價格是500元一頭,Nasrudin是80元一頭

:有點像無敵價格?。Ｒ欢螘r間下來，大富翁根本賣不出去，財富縮水了許多。N.卻變得越來越富有。

大富翁不得己，設(shè)宴招待N.,想把他灌醉后套出N?的秘密。

機(jī)會終于來了。大富翁問喝得有些不知南北的N.：“我讓農(nóng)民免費給我的驢子提供糧草，也不付他們

工錢，但我的成本還是降不下來，不得己每頭驢賣500元。你怎么能做到每頭驢賣80元還能夠賺錢？”

N.回答他：“你偷了農(nóng)民的草料以及時間；我做得比你簡單：我直接偷了驢子來賣?！?/p>

我們自然不應(yīng)該學(xué)N.去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情

做正確。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第20頁共42頁

10人才是從外面挖還是自己培養(yǎng)？

管理的問題集中在人身上，而根據(jù)20/80原則，問題的關(guān)鍵是那些被稱為“人才”的人，或者說“關(guān)

鍵的人才”。

誰是關(guān)鍵的人才？

關(guān)鍵的人才是那些假如離開你的公司，會對你的公司產(chǎn)生很大負(fù)面影響的人。

我們得到這些人才的途徑通常只有兩個：一是內(nèi)部培養(yǎng)，一是從外面招聘，而從外面招聘的手段又

有許多：例如參加人才招聘會、登廣告、內(nèi)外部人的推薦以及現(xiàn)在越來越時髦的獵頭。

許多人認(rèn)為招聘“空降兵”是解決企業(yè)急需、緊缺人才的唯一途徑，至少是最好的途徑。但我卻認(rèn)

為，除了一些企業(yè)自己無法培養(yǎng)的專業(yè)人士（例如會計師、高級技術(shù)人員等），招聘''空降兵”并不能在

短期內(nèi)解決企業(yè)的問題。

我的理由不僅僅是我們發(fā)現(xiàn)社會上大量的“空降兵”失敗的案例，以及由此引發(fā)的中國是否真有“職

業(yè)經(jīng)理人”的討論。我覺得這個討論偏離了真正的問題。

我的“理論”是我所謂人才的“三年定律”：你把一個能干的人從一個公司挖到自己的公司來，第一

年的時候他能做到的基本上是熟悉你這個企業(yè)，和你的企業(yè)、管理者、員工磨合、撞擊。聲多人在這個

階段就退縮、放棄了，因為人才經(jīng)常是一些很敏感的人。

如果他堅持到第一年，至少還需要在一年的時間慢慢地形成他管理的思路、解決你企業(yè)問題的思路，

這些思路通常也不會被馬上接受，即使是馬上接受也不會馬上見效，況且他還必須在做的過程中修正自

己的思路。因此，一個從外面挖來的人，真正能發(fā)揮作用，通常要兩年的準(zhǔn)各期，到第三年才能看到他

的初始的作用。而我們大部分企業(yè)家等不了這么久。實際上，我們自己培養(yǎng)人起來做事，也就需要兩三

年的時間。

“空降兵”比自己培養(yǎng)人才來得快，通常是我們的錯覺。

除了專'業(yè)人士之外，企業(yè)的大部分管理者必須我們自己去培養(yǎng)。實際上，培育人才是我們每一個管

理者不可推卸的責(zé)任，也是我們作為管理者的一份基本任務(wù)。“空降兵”是可有可無的，自己培育人才的

機(jī)制卻是不可缺少的。這也是許多大一些的企業(yè)設(shè)立兩院（研究院+管理學(xué)院）的原因所在。就像產(chǎn)品

及技術(shù)的研發(fā)一樣，管理及管理人才的培育重要到你不能讓外部的力量去控制。你必須自己做起來。

如果我們在市場上找不到合適的人才，自己又無法短期內(nèi)培養(yǎng)怎么辦？

我想據(jù)說是柳傳志的三不原則能幫助我們解決這個問題。當(dāng)被記者問到什么樣的投資柳傳志不做的

時候，他的回答是：

做不好的事情不做；

沒有足夠投資資金的不做；

沒有合適的人去管理的不做。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第21頁共42頁

11如何留住人才？

這又是一個每個管理者都在追求答案的問題。如果你希望我能夠告訴你一個一招搞定的辦法，你肯

定會失望的。

如何留住關(guān)鍵員工，沒有捷徑可走：我們必須系統(tǒng)地打造一個留人的機(jī)制，這個機(jī)制的重點可能是

以下幾個方面：

首先我很贊賞事業(yè)留人的說法。

我們的企業(yè)是不是一個有理想、有使命、有抱負(fù)的企業(yè)？我們是不是能給這些被稱得上人才的人一

個足夠大的舞臺（如果現(xiàn)在不夠大，將來可以足夠大）？如果是的，我相信你有足夠的機(jī)會留住一個人

才，哪怕是你給他的報酬并不是最好的。

其次，留住人才的一個并不需要你花費什么的做法是：讓他們知道在你的心目中他們是關(guān)鍵人

才，你真心希望留住他們。

很多時候，一些關(guān)鍵人才走掉僅僅是因為他不知道他在你心目中的地位。許多管理者不知道對一個

人的工作表示認(rèn)可。告訴人家他做的事情你很滿意，是一個便宜卻十分有效的留人的手段。

信任一個人也是留人的關(guān)鍵。

如何表現(xiàn)你對關(guān)鍵人才的信任，讓他參與重大的管理與決策中來？一個企業(yè)要保守很多的秘密，但

對關(guān)鍵的人才你通常有必要讓他知道你的秘密。雖然你可能多了一些風(fēng)險，但你贏得的可能是一顆感恩

的心。

建立合理、公平的激勵機(jī)制當(dāng)然是留人的關(guān)鍵的一環(huán)。

給什么樣的人漲工資、多發(fā)獎金、提升職位，是企業(yè)導(dǎo)向的重要體現(xiàn)，也是你告訴i個人你是否認(rèn)

為他是關(guān)鍵人才的最直接的辦法.

給關(guān)鍵的人才適合他發(fā)展的培訓(xùn)機(jī)會，是留人的另外一個方面。

事實上，許多人（當(dāng)然不是所有的人，有些人確實只相信“現(xiàn)金”）并不在意一時拿錢多少，但很在

意他是否能在一個公司學(xué)到真正的本領(lǐng)。

有時，我們需要再往前跨一步，幫助員工進(jìn)行他的個人職業(yè)生涯的設(shè)計，幫助他找到最適合他的事

情和位置，這同樣是留人的手段。

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有時，為員工提供創(chuàng)業(yè)或參股的機(jī)會，也可能是留住關(guān)鍵人才的關(guān)鍵。對許多民營企業(yè)來說，這種

手段可能是他們戰(zhàn)勝外企（外企通常能提供豐厚的薪水、良好的福利以及培訓(xùn)）的唯一手段。

我相信，能否留住人才的關(guān)鍵通常不在于我們使用什么樣的手段，而在于我們的心態(tài)。

我給你講一個猶太人的故事：

一個猶太商人的兒子在老子的店里工作.他發(fā)現(xiàn)有一個工人在偷東西。他便問自己的父親，如何懲

罰這個偷東西的員工。

父親告訴他：“給他漲工資

兒子吃驚地問父親：“他偷我們的東西，為什么還要給他漲下資？"

父親的回答是：“他偷東西，是因為他掙的不夠」

我自然不會用這個故事鼓勵人偷東西。但我想讓我們深思的是，當(dāng)我們抱怨人才的不忠時，我們想

過沒有，我們是否給了他足夠的報酬和關(guān)懷，讓他有足夠的理由留下來？如果我們解決了這個心態(tài)問題，

手段、方法是極易找到的。

留住人才的關(guān)鍵，還在于我們自己要清楚我們的領(lǐng)導(dǎo)能力是幾級。通常，我們沒有能力駕馭比我們

領(lǐng)導(dǎo)能力高的人物；一個領(lǐng)導(dǎo)能力大于我們的人，是不會愿意長期接受一個比他領(lǐng)導(dǎo)水平差的人的領(lǐng)導(dǎo)

的。知道了這一點，我們又有彳么樣的辦法呢？我們唯一的辦法是不停地學(xué)習(xí)，不斷地修煉和提高我們

自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第23頁共42頁

12管理者的角色是什么？

管理者應(yīng)該扮演的角色是什么？

我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯，這是管理者要扮演的許多角色中的?種，但絕對不是唯?的

一種。

在一次培訓(xùn)課上，我記錄了以下學(xué)員建議的管理者角色：

管理者是船長，能掌握方向；

管理者是家長，是一家之長；

管理者是朋友，能夠互相幫助；

管理者是指揮家，讓一幫個性張揚的演奏者匯集完成一部完整的交響曲；

管理者是將軍，無論有多少士兵，都能讓他們步伐一致；

管理者是隊長，能夠組織球星打好一場比賽；

管理者是教練，雖然不一定自己在場上，卻能夠讓球員們打出好水平。

我想，這些都是對的，也都是很形象的比喻。

在這些角色之外，我想特別提出我們作為管理者的另外兩個角色：

管理者應(yīng)該是榜樣。

許多次，我們被高層管理者請去當(dāng)管理顧問的時候，要我們解決的問題是下面的問題：例如下面的

人不誠實，下面的人不聽指揮，下面的人沒有創(chuàng)新意識，下面的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下面

問題的根源在上面，在我們這些當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人沒有扮演好我們應(yīng)該扮演好的角色：榜樣。

如果我們不守時，我們的下屬也會學(xué)會不守時的。

如果我們不節(jié)約，我們的卜.屬也會學(xué)會不節(jié)約的。

如果我們不誠實，我們的下屬也會學(xué)會不誠實的。

榜樣的力量是無窮的；壞榜樣的力量也是無窮的。

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在易中一西門子VDO流動大學(xué)的開學(xué)典禮上，我的朋友,VDO的老總鬧雷博士在黑板上寫下了CEO

三個英文字母，然后問大家它的意義。

所有的人都說：CEO=首席執(zhí)行官。

闞博士說：“對，但首席執(zhí)行官的E的意義是EDUCATION,是教育，是培訓(xùn)！

我相信，他是對的，教育、培訓(xùn)我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此

必須學(xué)會扮演首席教育官的角色。

在這么多的管理者可能扮演的角色里面，什么是對的，什么是錯的呢？

我相信,我們扮演的角色界無對錯之分，只有合適與否之分°當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題的時候，

我們必須是嚴(yán)格的監(jiān)督者；當(dāng)我們面臨大風(fēng)大浪時，我們必須是能給員工信心的船長、舵手；當(dāng)我們面

對激烈的競爭時，我們必須是英勇善戰(zhàn)的將軍；當(dāng)我們面對需要我們扶持成長的下屬時，我們必須是優(yōu)

秀的教練和導(dǎo)師。

但通常，許多的管理者只善于演好一個角色，不善于扮演其它的角色。例如一個人可能是很好的銷

售人員（球星！）,彳日當(dāng)你把他提拔起來做銷售經(jīng)理（隊長?。┑臅r候，仙可能表現(xiàn)極差。倫為管理者，

我們必須學(xué)會轉(zhuǎn)換自己的角色：作為管理者，我們必須幫助我們的下屬學(xué)會轉(zhuǎn)換角色。

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13管理的首要原則是什么？

毫無疑問，是結(jié)果導(dǎo)向。

用Malik教授的話說，管理是一種追