新一輪產(chǎn)業(yè)整合趨勢(shì)研究

1新一輪產(chǎn)業(yè)整合趨勢(shì)(上)摘要：新一輪的產(chǎn)業(yè)整合中，資本的權(quán)重在下降，要素的權(quán)重在上升，系統(tǒng)集成的權(quán)重迅猛崛起。波及世界70%經(jīng)濟(jì)體的金融危機(jī)顛覆了中國(guó)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式，危機(jī)對(duì)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的影響仍將逐步加深，隨之而來的“產(chǎn)業(yè)革命”一觸即發(fā)。在此輪經(jīng)濟(jì)周期切換過程中，政府、資本、企業(yè)等各方主體也以不同角色登場(chǎng)，利用危機(jī)本身所帶來的機(jī)遇促進(jìn)產(chǎn)業(yè)整合勢(shì)在必行。首先，危機(jī)刺破了中國(guó)GDP虛高、產(chǎn)能過剩的泡沫，其本身就是產(chǎn)縮減，大大擠壓了由于出口消費(fèi)下滑、國(guó)內(nèi)需求不振加之資產(chǎn)價(jià)格扭曲導(dǎo)致的產(chǎn)能過剩泡沫。同時(shí)顛覆了出口拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式，出口依存度高達(dá)55%的杭州連續(xù)數(shù)月外貿(mào)負(fù)增長(zhǎng)，虧損面和虧損額達(dá)到25%，皮革、飲料、服裝、絲綢等加工型產(chǎn)業(yè)生存維艱，產(chǎn)業(yè)面臨大洗牌、大整合。二則，在企業(yè)停產(chǎn)、減產(chǎn)潮中，“油荒”、“電荒”、“煤荒”在危機(jī)下演變?yōu)槟茉吹南鄬?duì)過剩，導(dǎo)致能源價(jià)格走入下行通道，企業(yè)通過節(jié)能環(huán)保來促增長(zhǎng)的壓力減輕。如此，山東省曾經(jīng)大力鼓勵(lì)的一批能源替代型企業(yè)同樣遭遇危機(jī)的“脅迫”，甚至被邊緣化，而以資源、環(huán)境的巨大代價(jià)來換取發(fā)展的角在危機(jī)下一片蕭殺。由于美、日、歐訂單數(shù)量減少和整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈“慘淡”導(dǎo)致的貨款難以到位，廣東95%的中小企業(yè)資金缺口達(dá)到1.2萬億元，繼鞋企、玩具制造、紡織工廠等大批倒閉后，新一輪倒閉潮緊逼珠三角。最后，危機(jī)的蔓延逼退了生產(chǎn)加工型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的潮頭，而新型工業(yè)、2產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)成為產(chǎn)業(yè)遷徙的新向標(biāo)。臺(tái)達(dá)電子投資8000萬美元在東莞建立研發(fā)中心，而將生產(chǎn)加工廠向內(nèi)地轉(zhuǎn)移，從而占領(lǐng)成本洼地。乃至政策規(guī)劃與補(bǔ)救等多維度展開。其一，房地產(chǎn)業(yè)的持續(xù)低靡使得相關(guān)的建材、化工、家電等10多個(gè)行業(yè)、40多個(gè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)雪上加霜。為刺激房地產(chǎn)消費(fèi)增長(zhǎng)，政府新政群出：首付比例下調(diào)、公積金貸款額度增加、貸款利息折扣等，更有買房送戶口的“老套路”涌出。其二，固定投資法寶再現(xiàn)。中央政府6000億美元的經(jīng)濟(jì)刺激方案敲定于基礎(chǔ)投資和社會(huì)項(xiàng)目領(lǐng)域，繼10月份新增至2萬億元鐵路投資計(jì)劃后，交通運(yùn)輸部門有了在未來3-5年內(nèi)投資5萬億元的新計(jì)劃。據(jù)統(tǒng)計(jì)，即使09年房地產(chǎn)投資對(duì)于水泥需求為零，基礎(chǔ)投資的大力開展將拉動(dòng)水泥產(chǎn)業(yè)2.9-6.1%的增長(zhǎng)，而鐵路、公路建設(shè)將提供超過150萬的就業(yè)機(jī)會(huì)和提高沿線地區(qū)GDP19-21%的增長(zhǎng)率。同時(shí)鋼鐵、化工、機(jī)械制造等行業(yè)的元?dú)饣謴?fù)，以及后續(xù)的運(yùn)輸、物流等服務(wù)業(yè)崛起也充滿期待。其三，針對(duì)三千多項(xiàng)出口產(chǎn)品退稅率的調(diào)整、增值稅轉(zhuǎn)型導(dǎo)致的高達(dá)1200億的退稅計(jì)劃反映了國(guó)家為政策補(bǔ)救所做出的努力，給勞動(dòng)和資源密集型企業(yè)的整合提供一個(gè)“緩沖期”。綜上，政府積極“行為”所推出的新政不斷釋放出產(chǎn)業(yè)整合的利好信息。最后，資本對(duì)于產(chǎn)業(yè)整合的力量顯現(xiàn)：一則，08年危機(jī)似乎造就了產(chǎn)業(yè)并購的最佳時(shí)機(jī)。資金困局是大批中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的癥結(jié)所在，而恰為產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)利用資本優(yōu)勢(shì)加速整合步伐、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈拉伸提供了機(jī)哈飛、廣汽并購長(zhǎng)豐的“大魚吃小魚”式并購是產(chǎn)業(yè)走向成熟的催化劑。二3則，抓住中國(guó)買家“有資本也有整合產(chǎn)業(yè)鏈的需求”，此輪危機(jī)之前，VC、PE通過“低點(diǎn)買、高點(diǎn)賣”的規(guī)則實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)倍增的同時(shí)促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)整合。風(fēng)投看中的不光是中國(guó)企業(yè)的投資機(jī)會(huì)，還關(guān)注后續(xù)企業(yè)的“接盤”能力為其提供的退出通道。無論是貝恩與華為聯(lián)手對(duì)于3COM公司的收購，還是百仕通與中國(guó)化工集團(tuán)及美國(guó)的私人股權(quán)投資基金FoxPaine組成收購財(cái)團(tuán)，這種“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”式資本運(yùn)營(yíng)加速了產(chǎn)業(yè)整合。然而，眼下的金融危機(jī)使得VC、PE到了自身難保的地位。無論是境外IPO投資回報(bào)率的大幅下降還是國(guó)內(nèi)企業(yè)上市的“排隊(duì)潮”，都將風(fēng)投資金的利潤(rùn)空間壓縮，07年阿里巴巴香港上市71倍的投資回報(bào)率一去不返。在危機(jī)、政策、資本三大力量的推動(dòng)之下，產(chǎn)業(yè)整合呈現(xiàn)出以下幾方制鞋等傳統(tǒng)生產(chǎn)加工型企業(yè)一片冷清下，仍有大量企業(yè)將“抱團(tuán)取暖”理解為現(xiàn)有同行企業(yè)的簡(jiǎn)單聯(lián)合、規(guī)模擴(kuò)大，而發(fā)生在產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的系統(tǒng)集成式整合缺位。（2）政府洼地政策多、高地房市、出口、投資、財(cái)稅等方面的政策不斷，但如退稅仍側(cè)重于勞動(dòng)密集型、出口依賴型產(chǎn)業(yè)，政策傾向于在低端產(chǎn)業(yè)的回?cái)[；面向先進(jìn)制造業(yè)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的“保護(hù)傘”支撐后勁不足，導(dǎo)致與制造業(yè)配套的生產(chǎn)服務(wù)業(yè)體系尚未形成，面向基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和高端產(chǎn)業(yè)的政策出資杠桿的放大效應(yīng)，獲得風(fēng)險(xiǎn)收益，而對(duì)于投資實(shí)體經(jīng)濟(jì)來“賺慢錢”卻不屑一顧?；?、風(fēng)投在樓市興風(fēng)作浪、拉高房?jī)r(jià)，而危機(jī)當(dāng)頭又?jǐn)[出一幅唱空的姿態(tài)。對(duì)于“賺快錢”的慣性思維使得VC、PE在投資實(shí)體經(jīng)濟(jì)、通過整合產(chǎn)業(yè)獲得利潤(rùn)時(shí)搖擺不定、徘徊不前。（4）新經(jīng)營(yíng)模式橫空出世。4雖然現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)整合還集中在布點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群、以板塊模式和“地主”思維來指導(dǎo)工業(yè)布局的層面，但一些新的模式已經(jīng)“小荷才露尖尖角”，如新興的危機(jī)處理服務(wù)業(yè)模式、固安捷通過“抓組織”調(diào)配世界各地優(yōu)勢(shì)資源來為客戶提供服務(wù)的模式也隨機(jī)而生，福卡分析將另有文章推出。綜上，新一輪產(chǎn)業(yè)整合既有幾大推手極力促進(jìn)，又面臨短板因素的制約。中國(guó)要想實(shí)現(xiàn)“升級(jí)，不退出”的新發(fā)展模式以替代以往發(fā)達(dá)國(guó)家遵循的“升級(jí)，退出”的舊模式，就要對(duì)產(chǎn)業(yè)整合的各要素進(jìn)行權(quán)衡。由于大宗下降，而在具體的整合模式上，系統(tǒng)集成的權(quán)重將迅猛崛起。新型服務(wù)業(yè)的產(chǎn)生給新一輪產(chǎn)業(yè)升級(jí)敲響了警鐘：一方面，在產(chǎn)業(yè)服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，在做大產(chǎn)業(yè)之后政府聚焦在產(chǎn)業(yè)集群布局的思路上，而做大市場(chǎng)、做寬渠道、型服務(wù)業(yè)同樣面臨版本升級(jí)的必要性，現(xiàn)階段還處于供應(yīng)鏈服務(wù)業(yè)和BPO商業(yè)流程外包的“夾層”，最終將以復(fù)合型服務(wù)業(yè)為目標(biāo)。關(guān)于服務(wù)業(yè)的版本升級(jí)將是下篇的關(guān)注焦點(diǎn)。摘要：在產(chǎn)業(yè)整合過程中充分發(fā)揮系統(tǒng)集成的優(yōu)勢(shì)，找到產(chǎn)業(yè)橫、縱向延伸的最佳對(duì)接點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)整合的突破點(diǎn)所在。金融危機(jī)使得國(guó)內(nèi)大批的中小企業(yè)在“做”和“不做”之間猶豫不決，在“做資本”和“做實(shí)體”之間徘徊不前；另一方面，跨企已經(jīng)通過抓“組織”來發(fā)揮系統(tǒng)集成的效率在世界范圍內(nèi)調(diào)配資源，通過便捷、高質(zhì)、專業(yè)的運(yùn)作模式為產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游的各個(gè)企業(yè)提供服務(wù)，而這種差異恰是跨企5截取國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈高端利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)所在。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在聯(lián)系來看，一則，危機(jī)為那些“小荷才露尖尖角”的新型服務(wù)業(yè)的產(chǎn)生提供了機(jī)遇。全球性金融危機(jī)使大量企業(yè)陷入困局，發(fā)展進(jìn)入“拐點(diǎn)”階段，而相應(yīng)的危機(jī)處理型服務(wù)業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，從危機(jī)預(yù)警、內(nèi)外環(huán)境分析、危機(jī)處理策略到危機(jī)后品牌形象恢復(fù)等方面提供服務(wù)。而資源品概念從“有形”到“無形”的切換，使得電子商務(wù)所服務(wù)的領(lǐng)域打破了傳統(tǒng)的網(wǎng)購、物流配送等有形產(chǎn)品，開拓出信息、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、營(yíng)銷渠道等無形產(chǎn)品服務(wù)的一片天，滿足了眼下企業(yè)壓縮成本、提高效率、增加信息透明度的迫切要求。二則，“硬一元”向“軟六元”的滲透將是產(chǎn)業(yè)整合的又一邏輯。擁有世界加工廠地位的中國(guó)制造在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值分配中，基本上處于“長(zhǎng)尾”，在“硬一元”上賺點(diǎn)辛苦錢，卻與供應(yīng)鏈傳遞過程中屬于絕對(duì)利潤(rùn)高端的“軟六元”無緣。隨著金融危機(jī)將生產(chǎn)加工的利潤(rùn)空間進(jìn)一步壓縮，尋求利潤(rùn)支撐點(diǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈高端的切換符合產(chǎn)業(yè)整合的訴求，在產(chǎn)業(yè)服務(wù)業(yè)和生產(chǎn)型服務(wù)業(yè)版本升級(jí)過通過做大產(chǎn)業(yè)“蛋糕”來增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)性曾經(jīng)被大力鼓吹，而一味追求擴(kuò)張雖然對(duì)于地區(qū)經(jīng)濟(jì)拉動(dòng)效應(yīng)明顯，卻容易導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂的困局，州飛躍集團(tuán)教訓(xùn)尚在；而貴州某地通過磷化工產(chǎn)業(yè)“航母起錨”引領(lǐng)了區(qū)域經(jīng)濟(jì)的起飛，但隨之而來的環(huán)境惡化、污染治理成本也不斷“闖關(guān)”，大產(chǎn)業(yè)思路難以為繼。（2）2.0版——產(chǎn)業(yè)集群。從大產(chǎn)業(yè)到產(chǎn)業(yè)集群的升級(jí)在當(dāng)前已經(jīng)開展，作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)“脈動(dòng)”區(qū)域的長(zhǎng)三角、珠三角產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型就是以產(chǎn)業(yè)集群思路和“地主”思維來布局未來發(fā)展，在“長(zhǎng)尾曲線”低端爬行，結(jié)果就是全球經(jīng)濟(jì)一衰退，中國(guó)產(chǎn)業(yè)集群倒下一大片，地區(qū)經(jīng)濟(jì)大幅縮水。此外，協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮所實(shí)現(xiàn)的“1+1>2”，使得一有需求就立刻形成生產(chǎn)力，這種產(chǎn)能的增加需要大市場(chǎng)來接納。（3）3.0版——做大市場(chǎng)。在做大“產(chǎn)業(yè)蛋糕”、具備區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之后，產(chǎn)業(yè)的服務(wù)市場(chǎng)將會(huì)突破邊界的限制，從區(qū)域內(nèi)部走向外部甚至占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)。而做大市場(chǎng)勢(shì)必會(huì)造成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)空間的壓縮，由此國(guó)外各種變相的貿(mào)易保護(hù)主義措施是3.0版面臨的最大挑戰(zhàn)。如溫州打火機(jī)占領(lǐng)世界80%市場(chǎng)份額的“神話”堪為做大市場(chǎng)方面的楷模，而市場(chǎng)做得太大，隨著對(duì)手倒下，最終也難逃被貿(mào)易保護(hù)主義修理的命運(yùn)。（4）4.0版——做寬渠道、做長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈。通過縱向的上下游對(duì)接和橫向的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)來對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行二維空間的延連接以及旅游產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)之間的聯(lián)合和重組等就是旅游產(chǎn)業(yè)與工農(nóng)業(yè)對(duì)接的結(jié)果。然而，找到產(chǎn)業(yè)橫、縱向延伸的最佳對(duì)接點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)新一輪產(chǎn)業(yè)整合的突破點(diǎn)所在，也是壯大產(chǎn)業(yè)鏈的難點(diǎn)所在。（5）5.0版——做好網(wǎng)絡(luò)、一網(wǎng)打盡。在產(chǎn)業(yè)整合過程中，通過對(duì)信息、技術(shù)、營(yíng)銷等不同元素的系統(tǒng)集成，形成“一統(tǒng)”局面是最終目標(biāo)。在美國(guó)最有價(jià)值的不是房地現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)整合還停留在初級(jí)階段，而后續(xù)的大市場(chǎng)、寬渠道、長(zhǎng)鏈條乃至一網(wǎng)打盡仍是產(chǎn)業(yè)整合的短板。—生產(chǎn)型服務(wù)業(yè)。作為與制造業(yè)直接相關(guān)的配套服務(wù)業(yè)，生產(chǎn)型服務(wù)業(yè)貫穿于生產(chǎn)的上、中、下游，發(fā)達(dá)國(guó)家的成功實(shí)踐說明，制造業(yè)的利潤(rùn)來源主要在產(chǎn)前和產(chǎn)后的服務(wù)環(huán)節(jié)，而不是生產(chǎn)環(huán)節(jié)。（2）2.0版——供7應(yīng)鏈服務(wù)業(yè)。從1.0到2.0的提升將服務(wù)的側(cè)重點(diǎn)從生產(chǎn)加工轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈傳遞過程，傳統(tǒng)的“大而全”、“小而全”模式在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)逐漸退去，將物流、銷售、法律、保險(xiǎn)等環(huán)節(jié)社會(huì)化、專業(yè)化是出路所在。如阿迪達(dá)斯、耐克除了研發(fā)、品牌運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷外，其他流程均通過提供相應(yīng)服務(wù)的專業(yè)型公司來完成，然而這種被肢解的配套服務(wù)仍然蘊(yùn)含價(jià)值挖的環(huán)節(jié)通過商業(yè)流程外包較之離散的服務(wù)更能促進(jìn)生產(chǎn)效率的提高，如通用的總裁韋爾奇在認(rèn)識(shí)到公司在軟件設(shè)計(jì)領(lǐng)域的短板之后，比其它公司早20多年就選擇了印度的軟件企業(yè)為通用提供服務(wù)，通過流程外包創(chuàng)下了“無邊界管理”模式。（4）4.0版——相關(guān)金融業(yè)務(wù)服務(wù)。前面三個(gè)版本聚焦在實(shí)體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的提升，而在資本經(jīng)濟(jì)引領(lǐng)發(fā)展的時(shí)代，相關(guān)金融服務(wù)業(yè)的配套對(duì)于資源配置效率意義重大，通過將產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)、銀行等金融機(jī)構(gòu)之間搭建服務(wù)平臺(tái)，能夠?yàn)槠髽I(yè)預(yù)付貨款、降低原材料及存貨資金占用等方面提供融資支持。（5）5.0版——復(fù)合型服務(wù)業(yè)。有形服務(wù)的發(fā)展最終將衍生出一種無形的“組織”對(duì)世界范圍內(nèi)的資源進(jìn)行配置，將各種服務(wù)融合的復(fù)合型服務(wù)業(yè)是未來產(chǎn)業(yè)整合的趨勢(shì)所在。如固安捷公司通過世界性的物流、倉儲(chǔ)、特有客戶群為工廠企業(yè)提供設(shè)備、專用工具、器械等高精尖產(chǎn)品服務(wù)，在全球擁有近600家分店、18家配送中心和龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，每天超過110,000次向全球180萬客戶提供種類繁多的MRO產(chǎn)品，幾乎將組織的“魅力”發(fā)揮到了極致。綜上，我