管理學(xué)（第二版）課件：全球視角的管理

全球視角的管理

1本章內(nèi)容

全球戰(zhàn)略

1全球組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

2多元文化與領(lǐng)導(dǎo)

3全球控制

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2第一節(jié)

全球戰(zhàn)略

3一、全球戰(zhàn)略的內(nèi)涵和特征

（一）內(nèi)涵對于企業(yè)而言，全球戰(zhàn)略意味著：企業(yè)從全球角度出發(fā)，抓住全球性機(jī)遇，確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行全球性部署，在世界范圍內(nèi)合理配置和整合區(qū)位資源，實(shí)現(xiàn)全球收益最大化經(jīng)營目標(biāo)。（二）特征1、決策者具有全球性思維2、世界范圍內(nèi)有效配置一攬子資源3、組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化4、經(jīng)營內(nèi)部化，母公司國籍淡化，子公司“當(dāng)?shù)鼗?、風(fēng)險(xiǎn)性更強(qiáng)

4二、全球擴(kuò)展的優(yōu)勢來源（一）轉(zhuǎn)移核心能力（二）實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)（三）實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)我五出祁山！

5經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線是指在某種產(chǎn)品的生命周期中生產(chǎn)成本規(guī)律性下降的趨勢。這源于：一方面，隨著時(shí)間的推移，當(dāng)勞動(dòng)者逐漸掌握某項(xiàng)工作最有效率的方法時(shí)，勞動(dòng)生產(chǎn)率也隨之提高。管理人員通常隨著時(shí)間的推移而逐步掌握更有效率的管理方法。由于勞動(dòng)生產(chǎn)率和管理效率的提高，生產(chǎn)成本將最終下降。另一方面，企業(yè)可以通過大批量生產(chǎn)和營銷而把固定成本分?jǐn)偟奖姸喈a(chǎn)品中。企業(yè)累計(jì)銷售額增長得越快，固定成本分?jǐn)偟靡苍娇?，單位成本下降得也越快?/p>

6三、全球戰(zhàn)略的基本類型（一）國際化戰(zhàn)略（二）多國化戰(zhàn)略（五）類型比較（三）全球化戰(zhàn)略（四）跨國化戰(zhàn)略

7全球戰(zhàn)略的比較全球化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略強(qiáng)全球一體化壓力弱弱當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)壓力強(qiáng)

8四、全球市場的進(jìn)入模式

（一）貿(mào)易型進(jìn)入模式1、直接出口2、間接出口（二）契約型進(jìn)入模式1、授權(quán)經(jīng)營（1）普通授權(quán)經(jīng)營（2）特許經(jīng)營2、服務(wù)合同（1）技術(shù)協(xié)議（2）服務(wù)合同（3）管理合同3、生產(chǎn)合同（1）交鑰匙工程（2）合同生產(chǎn)（3）分包4、契約式國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

9授權(quán)經(jīng)營1.國際市場上的普通授權(quán)經(jīng)營指的是許可方（Licensor）通過契約將自己的專利、技術(shù)秘訣和商標(biāo)等無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給海外的受讓方(Licensee)，讓其在一定的期限內(nèi)使用并向許可方支付授權(quán)費(fèi)和其他補(bǔ)償。特許經(jīng)營是授權(quán)經(jīng)營深層次擴(kuò)展的產(chǎn)物，許讓方（Franchisor）向受許方(Franchisee)轉(zhuǎn)讓技術(shù)、商標(biāo)、統(tǒng)一的經(jīng)營方法等，讓受許方在一定的期限內(nèi)在許讓方的監(jiān)督和幫助下利用許讓方的形象和品牌開展特定的業(yè)務(wù)，受許方則向許讓方支付一定金額的特許費(fèi)用（Franchisefee）。

10管理合同管理合同是指某企業(yè)依據(jù)與海外目標(biāo)國家或者地區(qū)的企業(yè)簽訂的合同全權(quán)負(fù)責(zé)合同期內(nèi)該海外企業(yè)的全部業(yè)務(wù)管理。管理合同一般不涉及以下各項(xiàng)權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行新的資本投入；承擔(dān)永久債務(wù)；決定紅利政策；設(shè)定基礎(chǔ)管理政策或者改變管理政策；改變所有權(quán)狀況等。

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11交鑰匙工程交鑰匙工程（BOT——Build,Operate,Transfer）指企業(yè)為東道國建設(shè)一個(gè)工廠體系或者工程體系，承擔(dān)全部設(shè)計(jì)、建造、安裝、操作人員培訓(xùn)、調(diào)試以及試生產(chǎn)等活動(dòng)。當(dāng)合同完成的時(shí)候，外方客戶獲得可以隨時(shí)完全運(yùn)作的整個(gè)設(shè)施的“鑰匙”。交鑰匙工程實(shí)質(zhì)上是一種高度專業(yè)化的出口，一般涉及到管理復(fù)雜性強(qiáng)和專業(yè)化要求高的大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。back

12戰(zhàn)略聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是屬于不同國家或者地區(qū)的兩個(gè)或者兩個(gè)以上具有共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實(shí)力的企業(yè)為達(dá)到擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議結(jié)成的優(yōu)勢互補(bǔ)、生產(chǎn)要素水平式雙向或者多向流動(dòng)的一種松散型合作模式。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟主要分布在資本、技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)部門。back

13（三）投資型進(jìn)入模式1、直接投資型進(jìn)入模式（1）海外新建（2）海外并購2、間接投資型進(jìn)入模式GO

14海外新建新建又稱綠地投資（Greenlandinvestment）。海外綠地投資是指外國投資者直接向東道國輸出資本,在東道國設(shè)立新企業(yè),并對該企業(yè)的經(jīng)營管理擁有有效的控制權(quán)的投資方式。優(yōu)點(diǎn)：新建能賦予企業(yè)最大的自由度和主動(dòng)權(quán)，更加適應(yīng)本土化。另外，這種方式還受到東道國的大力歡迎。主要不足：新建投資耗資大、速度慢、周期長、不確定性因素多。尤其是由于當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)育不完善，經(jīng)營管理方法、經(jīng)營目標(biāo)方面可能同初衷恰恰相悖。

15海外并購海外并購（M&A）是海外企業(yè)兼并（Merger）和收購(Acquisition）的合稱。兼并又稱吸收合并，指兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的企業(yè)吸收一家或者多家企業(yè)。收購指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價(jià)證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)。并購的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)控制權(quán)運(yùn)動(dòng)過程中，各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)做出的財(cái)產(chǎn)權(quán)利制度和企業(yè)制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為。back

16間接投資間接投資型進(jìn)入模式又稱國際證券投資。國際證券投資是投資者在海外金融市場上投資于股票、債券、基金及其各種金融衍生產(chǎn)品并獲取預(yù)期收益的活動(dòng)。與直接投資不同，從事國際證券投資的企業(yè)，不直接參與企業(yè)的籌建和經(jīng)營管理，其根本目的是獲取資本收益而非目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)。back

17第二節(jié)

全球組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

18一、全球組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的復(fù)雜性（一）全球化與當(dāng)?shù)鼗埽ǘ┐笈c小的矛盾（三）集權(quán)與分權(quán)的矛盾

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二、全球組織結(jié)構(gòu)的基本類型（一）早期的組織結(jié)構(gòu)1、出口部結(jié)構(gòu)

202、海外子公司結(jié)構(gòu)總裁技術(shù)部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略計(jì)劃部人力資源部分權(quán)式海外子公司

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（二）國際部結(jié)構(gòu)

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（三）全球性組織結(jié)構(gòu)1、全球職能分部結(jié)構(gòu)2、全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)3、全球地區(qū)分部結(jié)構(gòu)4、全球混合組織結(jié)構(gòu)5、全球矩陣結(jié)構(gòu)（四）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

23矩陣結(jié)構(gòu)

24三、全球組織結(jié)構(gòu)的選擇（一）全球組織結(jié)構(gòu)的演變

25（二）全球組織結(jié)構(gòu)選擇模型

26第三節(jié)

多元文化與領(lǐng)導(dǎo)

27一、多文化組織（一）員工多樣性的增強(qiáng)（二）多文化組織的形成

（三）多文化組織的多樣性管理

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二、多元文化的機(jī)遇與挑戰(zhàn)（一）多元文化的機(jī)遇1、吸引和保留多元化員工的能力2、開發(fā)差異化市場的良好前景3、促進(jìn)創(chuàng)新和改善決策4、增強(qiáng)組織的靈活性（二）多元文化的挑戰(zhàn)

1、凝聚力降低2、溝通障礙3、跨文化管理的挑戰(zhàn)

29三、多元文化下的領(lǐng)導(dǎo)（一）跨文化群體的建設(shè)性（二）跨文化群體的領(lǐng)導(dǎo)1.正視并正確理解跨文化差異2.引導(dǎo)并達(dá)成高級目標(biāo)3.群體決策，平等對待4.及時(shí)反饋

30同質(zhì)群體和跨文化群體建設(shè)性作用的差異

多元文化團(tuán)隊(duì)或者異質(zhì)群體跨文化群體結(jié)果中等，決策很少具有創(chuàng)造性或者很少很差無效的決策與結(jié)果多元文化團(tuán)隊(duì)或者異質(zhì)群體高度有效的決策與結(jié)果單一文化團(tuán)隊(duì)或者同質(zhì)群體單一文化團(tuán)隊(duì)或者同質(zhì)群體

31第四節(jié)

全球控制

32一、全球控制面臨的特殊挑戰(zhàn)（一）溝通和交流障礙在跨越時(shí)區(qū)、地區(qū)和文化背景下，缺乏面對面溝通往往導(dǎo)致進(jìn)一步的誤解、混亂和沖突。地理距離也增加了國內(nèi)外溝通和交流的成本。（二）企業(yè)跨國經(jīng)營的多樣化企業(yè)在每個(gè)國家或者地區(qū)都面臨特殊的控制需要，而業(yè)務(wù)種類和地區(qū)上的擴(kuò)張會加劇這種控制的復(fù)雜性。（三）風(fēng)險(xiǎn)因素企業(yè)跨國經(jīng)營過程面臨更多政治、經(jīng)濟(jì)、社會和文化等方面的風(fēng)險(xiǎn)。

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（一）本國中心型控制模式母公司對海外子公司的管理采取集權(quán)式的計(jì)劃與控制，海外子公司的一切決策權(quán)集中于總部。（二）多元中心型控制模式母公司允許子公司根據(jù)所在國的具體情況獨(dú)立地確定長期發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。子公司屬于獨(dú)立的利潤中心，有權(quán)決定產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、市場開拓等重要經(jīng)營問題。（三）全球中心型控制模式重大決策權(quán)掌握在母公司手中，子公司可以在總體經(jīng)營戰(zhàn)略范圍內(nèi)自行制定具體的經(jīng)營計(jì)劃，調(diào)配資源；母公司通過目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和控制準(zhǔn)則控制子公司；凡是同時(shí)涉及母子公司利益的問題，均需由雙方協(xié)商解決。二