房地產(chǎn) -中建項(xiàng)目全過(guò)程價(jià)值創(chuàng)造精益管控

《項(xiàng)目全過(guò)程價(jià)值創(chuàng)造精益管控》宣貫22整體思路與“實(shí)”俱進(jìn)、健體賦能與“實(shí)”俱進(jìn)、健體賦能抓實(shí)聯(lián)動(dòng)創(chuàng)效，形成管控合力；全面體檢賦能，夯實(shí)主責(zé)主業(yè)；塑強(qiáng)體系管理，實(shí)標(biāo)前策劃投標(biāo)報(bào)價(jià)合同簽約投標(biāo)交底全過(guò)程價(jià)值創(chuàng)造精益管控主線4考核兌現(xiàn)竣工結(jié)算過(guò)程管控標(biāo)價(jià)分離4項(xiàng)目全過(guò)程價(jià)值創(chuàng)造精益管控項(xiàng)目全過(guò)程價(jià)值創(chuàng)造精益管控標(biāo)前策劃統(tǒng)籌各方資源，提供創(chuàng)效先機(jī)投標(biāo)報(bào)價(jià)決策定價(jià)依據(jù)，降本增效支撐標(biāo)價(jià)分離確定標(biāo)準(zhǔn)成本，制定目標(biāo)利潤(rùn)投標(biāo)交底、標(biāo)價(jià)分離、一體化策劃，鎖定初過(guò)程管控標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作、標(biāo)準(zhǔn)管理、制度標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算策劃預(yù)計(jì)總成本可控，預(yù)計(jì)總收入可期考核兌現(xiàn)營(yíng)造價(jià)值創(chuàng)造濃厚氛圍投標(biāo)報(bào)價(jià)標(biāo)價(jià)分離過(guò)程投標(biāo)報(bào)價(jià)標(biāo)價(jià)分離過(guò)程管控結(jié)算策劃考核兌現(xiàn)5標(biāo)前策劃階段管理思路77一、標(biāo)前策劃階段·11 組織時(shí)間標(biāo)前立項(xiàng)后1日內(nèi)管理要求：配合市場(chǎng)客戶部，前置相關(guān)方對(duì)接，策劃前伸后延全面跟蹤項(xiàng)目立項(xiàng)、可研、設(shè)計(jì)、概算、招標(biāo)、資源對(duì)接等重大節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵工作88一、標(biāo)前策劃階段·22標(biāo)前全過(guò)程跟蹤組織時(shí)間標(biāo)前全過(guò)程跟蹤管理要求：聯(lián)動(dòng)設(shè)計(jì)總監(jiān)、物資管理部進(jìn)行專項(xiàng)方案比選、設(shè)備參數(shù)入圖確保投資估算及設(shè)計(jì)概算足額批復(fù)，前置策劃有效落地n收集整理消耗量、材料價(jià)格、定額套項(xiàng)、取費(fèi)、工藝合n過(guò)程對(duì)接控制價(jià)及清單編制進(jìn)度，重點(diǎn)核對(duì)工程量、定額套項(xiàng)、取費(fèi)設(shè)置、材料價(jià)格等是否合理，對(duì)n設(shè)計(jì)方案或者初步設(shè)計(jì)階段，深度參與方案估算或設(shè)99一、標(biāo)前策劃階段·33 組織時(shí)間發(fā)標(biāo)前7日內(nèi)管理要求：優(yōu)化條款、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，確保合理報(bào)價(jià)二、投標(biāo)報(bào)價(jià)階段·11招標(biāo)文件發(fā)布后1日內(nèi)組織時(shí)間招標(biāo)文件發(fā)布后1日內(nèi)管理要求：確保投標(biāo)工作有序開(kāi)展，高質(zhì)量完成投標(biāo)報(bào)價(jià)工作市場(chǎng)客戶部其他部門配合市場(chǎng)客戶部其他部門配合成果文件n成果1：形成招標(biāo)文件評(píng)審意見(jiàn)。n成果2：形成工作計(jì)劃清單。二、投標(biāo)報(bào)價(jià)階段·22 組織時(shí)間隨投標(biāo)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃管理要求：量、價(jià)準(zhǔn)確，可追溯、可考核。投標(biāo)測(cè)算成本與標(biāo)價(jià)分離標(biāo)準(zhǔn)成本偏差1%以內(nèi)n組織算量并進(jìn)行工程量的復(fù)核和簽確考核工作。n結(jié)合影響成本及報(bào)價(jià)因素（地質(zhì)、工期、支撐體系、裝配率、特殊工藝等）進(jìn)行投標(biāo)成本測(cè)算。n復(fù)核清單工程量準(zhǔn)確性、完整性，梳理關(guān)鍵平米指標(biāo)。n關(guān)注清單外費(fèi)用，確保成本計(jì)入準(zhǔn)確、充分。成果：簽確版預(yù)算量及指標(biāo)統(tǒng)計(jì)表。驗(yàn)證：施工圖預(yù)算完成后驗(yàn)證量的準(zhǔn)確性。分包、機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)成本價(jià)格計(jì)入依據(jù)：n采用聯(lián)采價(jià)格或同城、同期、同業(yè)態(tài)分包定標(biāo)價(jià)。n無(wú)參考價(jià)，詢價(jià)比價(jià)，確定擬定價(jià)格，不高于公司控制價(jià)。配合：擬定商務(wù)經(jīng)理。成果：簽字版價(jià)格清單。驗(yàn)證：標(biāo)價(jià)分離審批同步驗(yàn)證投標(biāo)詢價(jià)的準(zhǔn)確性。物資標(biāo)準(zhǔn)成本價(jià)格計(jì)入依據(jù)：n采用聯(lián)采價(jià)格或同城、同期單項(xiàng)采購(gòu)價(jià)格。n無(wú)參考價(jià)，詢價(jià)比價(jià)，確定擬定價(jià)格，不高于公司控制價(jià)。n聯(lián)采價(jià)格存在調(diào)差約定的，結(jié)合投標(biāo)期市場(chǎng)價(jià)按照調(diào)差約定進(jìn)行調(diào)差，并將調(diào)價(jià)說(shuō)明與價(jià)格一并簽確后報(bào)投標(biāo)部。配合：擬定商務(wù)經(jīng)理。成果：簽字版價(jià)格清單。驗(yàn)證：標(biāo)價(jià)分離審批同步驗(yàn)證投標(biāo)詢價(jià)的準(zhǔn)確性。n提供投標(biāo)項(xiàng)目臨建布置方案、大型機(jī)械投入方案、周轉(zhuǎn)料具投入方案；n分析確定方案并簽確，有效指導(dǎo)投標(biāo)報(bào)價(jià)。配合：擬定項(xiàng)目總工。成果：簽字版方案文件。驗(yàn)證：標(biāo)價(jià)分離審批同步驗(yàn)證方案類總價(jià)準(zhǔn)確性。二、投標(biāo)報(bào)價(jià)階段·33招標(biāo)n針對(duì)不同業(yè)態(tài)、發(fā)包模式、施工內(nèi)容進(jìn)行報(bào)價(jià)策劃。nn針對(duì)清單量差、建筑做法、預(yù)計(jì)變更進(jìn)行報(bào)價(jià)策劃（不平衡報(bào)價(jià)）。n梳理制定必須實(shí)現(xiàn)的策劃項(xiàng)、金額，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)的策劃項(xiàng)、金額。成果：形成投標(biāo)商務(wù)策劃書、投標(biāo)報(bào)價(jià)策略。驗(yàn)證：隨商務(wù)策劃立項(xiàng)及實(shí)施同步驗(yàn)證考核投標(biāo)策劃的全面性。二、投標(biāo)報(bào)價(jià)階段44招標(biāo)nn結(jié)合市場(chǎng)客戶部提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)價(jià)資料，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)價(jià)與我方成本匹配情況。結(jié)合投標(biāo)分析及投標(biāo)策劃情況，進(jìn)行決策定價(jià)。驗(yàn)證：日常檢查、內(nèi)審檢查監(jiān)督考核。三、標(biāo)價(jià)分離階段11 投標(biāo)交底交底時(shí)間：管理要求：全方位組織中標(biāo)項(xiàng)目策劃及交底，傳好投標(biāo)“接力棒”。中標(biāo)后3日內(nèi)聯(lián)動(dòng)一體策劃，制定具體實(shí)施方案配合：分公司機(jī)關(guān)各部門、項(xiàng)目主管及以上人員。配合：分公司機(jī)關(guān)各部門、項(xiàng)目主管及以上人員。驗(yàn)證：三、標(biāo)價(jià)分離階段·22 標(biāo)價(jià)分離中標(biāo)后14日內(nèi)完成評(píng)審時(shí)間要求中標(biāo)后14日內(nèi)完成評(píng)審管理要求：根據(jù)投標(biāo)測(cè)算交底，編制標(biāo)價(jià)分離書。重點(diǎn)關(guān)注分包單價(jià)、材料單價(jià)、機(jī)械配置、周轉(zhuǎn)方案、臨建費(fèi)用、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)等。n大型機(jī)械及周轉(zhuǎn)料具方案是否根據(jù)適時(shí)工期計(jì)劃主責(zé)總經(jīng)濟(jì)師主責(zé)總經(jīng)濟(jì)師三、標(biāo)價(jià)分離階段·33 標(biāo)價(jià)分離標(biāo)價(jià)差在成本線上標(biāo)價(jià)差在成本線上n綜合考慮，但應(yīng)確保破成本底線項(xiàng)目綜合上繳至少在2%以上特別提示責(zé)“量”的驗(yàn)證（投標(biāo)測(cè)算量商務(wù)法務(wù)部負(fù)責(zé)“價(jià)”四、過(guò)程管控階段·“1051”“1333“1051”“1333”11 圖紙下發(fā)后60日內(nèi)時(shí)限要求圖紙下發(fā)后60日內(nèi)管理要求：部門聯(lián)動(dòng)提高施工圖預(yù)算質(zhì)量，以高質(zhì)量預(yù)算引領(lǐng)高質(zhì)量管控項(xiàng)目部-鋼筋中心-結(jié)算中心及商務(wù)法務(wù)部全鏈條預(yù)算編制與審核流程閉環(huán)。主責(zé)結(jié)算中心/商務(wù)法務(wù)部n施工圖預(yù)算完成后7日內(nèi)項(xiàng)目進(jìn)行初始預(yù)計(jì)總收入、總成本調(diào)整，只進(jìn)行成果：施工圖預(yù)算會(huì)審會(huì)簽表、簽字版審核記錄上n主體封頂后1個(gè)月內(nèi)，牽頭完成主體部分施工圖預(yù)算量準(zhǔn)確性驗(yàn)證，形成業(yè)主確認(rèn)量、施工圖預(yù)算量、分包結(jié)算量、實(shí)際消耗量對(duì)比分析驗(yàn)證，并隨主體勞務(wù)分n總包結(jié)算資料遞交前（重計(jì)量遞交前）完成結(jié)算量、施工圖預(yù)算量、分包結(jié)算量、實(shí)際消耗量對(duì)比分析驗(yàn)證（主體以外部分），并隨總包結(jié)算信息化會(huì)審會(huì)簽同22 施工圖預(yù)算完成后7日內(nèi)時(shí)限要求施工圖預(yù)算完成后7日內(nèi)管理要求：有效指導(dǎo)計(jì)劃采購(gòu)和過(guò)程耗用分析分樓座、分部位、分樓層、分規(guī)格編制。成果：物資需用總計(jì)劃信息化填報(bào)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)抓取、驗(yàn)證計(jì)劃準(zhǔn)確性驗(yàn)證計(jì)劃準(zhǔn)確性n主材消耗量至總計(jì)劃量85%時(shí)，實(shí)現(xiàn)信息化預(yù)警并推送至相關(guān)人員四、過(guò)程管控階段·33時(shí)限要求：隨一體策劃會(huì)制定時(shí)限要求：隨一體策劃會(huì)制定分公司管理目標(biāo)：策劃立項(xiàng)金額占比≥18%，已實(shí)施扭虧增效占比≥15%管理要求：建立分等級(jí)、分部門商務(wù)策劃跟蹤考核機(jī)制nn認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)、結(jié)算策劃、簽證索賠、材料調(diào)差、現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化控n策劃開(kāi)始，提醒至分公司及公司商務(wù)管理部區(qū)域負(fù)責(zé)人n策劃結(jié)束，上傳確認(rèn)資料并經(jīng)相關(guān)層級(jí)審批人員審批四、過(guò)程管控階段·33補(bǔ)償索賠政策文件分供招采政策文件平面布置認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)平面布置方案優(yōu)化設(shè)計(jì)變更方案優(yōu)化定額計(jì)價(jià)圖紙會(huì)審定額計(jì)價(jià)四、過(guò)程管控階段·44項(xiàng)目要求：方案類策劃、隱蔽類策劃管理指標(biāo)：標(biāo)價(jià)差為正的項(xiàng)目，主業(yè)公司過(guò)程確權(quán)不低于120%。安裝公司不低于135%；裝飾公司不低于130%；基礎(chǔ)公司公路項(xiàng)目不低于110%；其他類項(xiàng)目不低于132%。管理要求：嚴(yán)禁為提高確權(quán)壓低同期成本；嚴(yán)禁以收款反推內(nèi)部確權(quán)產(chǎn)值分配；嚴(yán)禁為規(guī)避應(yīng)收未收不計(jì)量確權(quán)。n關(guān)注及時(shí)、足額確權(quán)，關(guān)注確權(quán)指標(biāo)。n關(guān)注確權(quán)低于100%的項(xiàng)目，梳理分析項(xiàng)目收入、成本情況，重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)確未確部分具體原因及足n確權(quán)指標(biāo)驗(yàn)證：成本關(guān)聯(lián)確權(quán)同期月度成本鎖定表中累n月度應(yīng)確未確驗(yàn)證：運(yùn)營(yíng)分析大表上線，通過(guò)月度實(shí)際n節(jié)點(diǎn)確權(quán)驗(yàn)證：在工程計(jì)量臺(tái)賬中第一次收款時(shí)錄入收款節(jié)點(diǎn)臺(tái)賬，在施工圖預(yù)算完成后7日內(nèi)錄入產(chǎn)值，實(shí)際產(chǎn)值或節(jié)點(diǎn)預(yù)算產(chǎn)值大于業(yè)主確認(rèn)產(chǎn)四、過(guò)程管控階段·55時(shí)限要求：管理要求：執(zhí)行臨建概算上限投入審批機(jī)制。n臨建方案審批與臨建預(yù)算同步審批、同步調(diào)整。n主體結(jié)構(gòu)砼開(kāi)盤后30日內(nèi)完成結(jié)算初審，及時(shí)鎖定臨建成果：臨建施工方案、現(xiàn)場(chǎng)平面布置圖、臨四、過(guò)程管控階段·66時(shí)限要求：管理要求：分公司差異化設(shè)定周轉(zhuǎn)料具發(fā)包模式，與項(xiàng)目部管控能力和管理深度相主責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理主責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理n制定周轉(zhuǎn)料具投入總計(jì)劃及節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。n結(jié)合周轉(zhuǎn)料具方案測(cè)算及分包報(bào)價(jià)，根據(jù)分公司自身管控能力，差異化設(shè)定周轉(zhuǎn)料具發(fā)包模式（總經(jīng)濟(jì)師）。一體策劃會(huì)方案及實(shí)際投入對(duì)比分析報(bào)告，以實(shí)際四、過(guò)程管控階段·77分包管理常見(jiàn)無(wú)效成本工序交接不同單位間的工作面移交不到位，引發(fā)工序交接不同單位間的工作面移交不到位，引發(fā)質(zhì)量簽證爭(zhēng)議，轉(zhuǎn)扣困難。分包扣款交叉扣款，對(duì)方無(wú)確認(rèn)或簽字人無(wú)授權(quán)委托。無(wú)效派工派工隨意，無(wú)指令單，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法追溯責(zé)任人。無(wú)效派工派工隨意，無(wú)指令單，導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法追溯責(zé)任人。分包形象部位不準(zhǔn)確，項(xiàng)目部會(huì)簽不認(rèn)真，過(guò)程不能及時(shí)抵扣。超供分析材料超領(lǐng)和丟失浪費(fèi)，項(xiàng)目部未及時(shí)對(duì)超供分析材料超領(lǐng)和丟失浪費(fèi)，項(xiàng)目部未及時(shí)對(duì)賬，過(guò)程不能及時(shí)抵扣。未能及時(shí)辦理分階段結(jié)算，項(xiàng)目人員調(diào)動(dòng)，導(dǎo)致有關(guān)扣款不能扣除。77物資設(shè)備常見(jiàn)無(wú)效成本材料二次倒運(yùn)現(xiàn)場(chǎng)平面布置不合理或卸車隨意，造成材料二次搬運(yùn)。料具租賃時(shí)間提前進(jìn)場(chǎng)或拆除不及時(shí)，退場(chǎng)不及時(shí)，租賃費(fèi)增加。物資計(jì)劃進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃不準(zhǔn)確，不完整，未與材料庫(kù)存結(jié)合，導(dǎo)致多提或少提，影響工期。材料施工浪費(fèi)勞務(wù)工人錯(cuò)用、混用材料，操作不當(dāng)，導(dǎo)致材料浪費(fèi)。廢舊物資處理項(xiàng)目部不經(jīng)招標(biāo)擅自處理，尚能使用的材料，按廢料處理。材料驗(yàn)收材料設(shè)備沒(méi)有封樣，未按照合同要求或規(guī)范進(jìn)行驗(yàn)收，造成數(shù)量不夠，以次充好的問(wèn)題。77工期管理無(wú)效成本工期管理無(wú)效成本期工期延長(zhǎng)，即便業(yè)主同意延長(zhǎng)工期，費(fèi)用補(bǔ)償不到位或不及時(shí)，工期延誤的工期拖延資料搜集不及時(shí)，責(zé)任劃分不清，甚至存在業(yè)主工期反索賠的風(fēng)險(xiǎn)。工期管理無(wú)效成本工期管理無(wú)效成本為達(dá)到合同工期節(jié)點(diǎn)，缺乏總體安排與工期策劃，不計(jì)成本投入，突擊施工。工期計(jì)劃不合理，土石方工程在雨季施工，裝修在冬季施工，導(dǎo)致措施費(fèi)增加。四、過(guò)程管控階段·77技術(shù)質(zhì)量無(wú)效成本圖紙會(huì)審對(duì)專業(yè)圖紙研究不透，造成圖紙碰撞，影響工期，導(dǎo)致返工發(fā)生。成品保護(hù)和工序檢驗(yàn)穿插施工易造成已完工程的破壞和污染，交接記錄不完善，質(zhì)量責(zé)任不清晰，費(fèi)用難以扣除。技術(shù)質(zhì)量施工方案交底施工方案交底不到位，造成專業(yè)工程師指揮錯(cuò)誤或分包理解有偏差。項(xiàng)目維保后期維修缺乏系統(tǒng)管理，與業(yè)主對(duì)接溝通不暢，維修不及時(shí)，造成業(yè)主扣款。四、過(guò)程管控階段·77保安不履職，門禁系統(tǒng)未發(fā)揮作用，現(xiàn)場(chǎng)材料缺失，車輛、人員隨意進(jìn)場(chǎng)，造成現(xiàn)場(chǎng)存在材料丟失。安全管理無(wú)效成本現(xiàn)場(chǎng)安全設(shè)施使用、管理不善。安全設(shè)施拆除后放倉(cāng)庫(kù)或變賣，不能及時(shí)周轉(zhuǎn)使用。按分包合同應(yīng)由分包商投入的，分包商投入不到位，或者投入標(biāo)準(zhǔn)不滿足規(guī)范，甚至引發(fā)安全事故，四、過(guò)程管控階段·88時(shí)限要求：管理要求：項(xiàng)目經(jīng)理組織，梳理管控問(wèn)題、制定糾偏舉措、壓實(shí)責(zé)任指標(biāo)主責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理主責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理n項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)對(duì)比分析情況（成本分析）。成果：運(yùn)營(yíng)分析數(shù)據(jù)資料、銷項(xiàng)計(jì)劃臺(tái)賬、會(huì)議紀(jì)要驗(yàn)證：四、過(guò)程管控階段·99時(shí)限要求：初審?fù)瓿陕?00%管理要求：過(guò)程解決分包結(jié)算爭(zhēng)議，提前應(yīng)對(duì)分包索賠與反索賠全過(guò)程關(guān)注分包施工工藝、施工標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)比實(shí)際與合同及清單描述n正負(fù)零施工完成后1個(gè)月內(nèi)，完成地下n正負(fù)零施工完成后1個(gè)月內(nèi)，完成地下n季度分包結(jié)算復(fù)審審核問(wèn)題通報(bào)及重點(diǎn)問(wèn)題培訓(xùn)。成果：標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算成本、復(fù)審成本進(jìn)行驗(yàn)證：.四、過(guò)程管控階段·鎖定的成本包含合同內(nèi)無(wú)爭(zhēng)議、合同內(nèi)爭(zhēng)議、合同外無(wú)爭(zhēng)議、合同外爭(zhēng)議n成本鎖定表上線前，將成本鎖定表單簽確（項(xiàng)目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、物資工程師、項(xiàng)目會(huì)計(jì)）并n以月報(bào)量鎖定分包成本，每月25日前完成。n根據(jù)總、分包預(yù)算量差對(duì)比、施工圖預(yù)算量與材料耗用量驗(yàn)證：四、過(guò)程管控階段