企業(yè)平衡計(jì)分卡的實(shí)施問題TSFC四步培訓(xùn)法

3 7信息時(shí)代的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具：平衡記分卡 平衡記分卡與治理 平衡記分卡淺議 平衡記分卡如何在業(yè)績(jī)管理中運(yùn)用 平衡計(jì)分卡在西方的興起： 平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用 二、平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 應(yīng)用平衡計(jì)分卡管理企業(yè)綜合績(jī)效 平衡記分卡整合流程與目標(biāo)的利器 關(guān)鍵性衡量指標(biāo) 平衡計(jì)分卡三問 問題3:平衡計(jì)分卡平衡了什么? 哈佛對(duì)平衡記分卡的理解 第一張平衡記分卡的誕生 項(xiàng)目的導(dǎo)入 戰(zhàn)略與年度計(jì)劃相結(jié)合 戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用 為什么需要平衡記分卡()? 績(jī)效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)(上) 績(jī)效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)(下) 考核指標(biāo) 績(jī)效管理平衡計(jì)分卡發(fā)揮核心功效 工作描述，崗位分析和薪資 且標(biāo)管理 平衡計(jì)分卡 公司經(jīng)理們對(duì)平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià) 一、平衡計(jì)分卡的精要 平衡計(jì)分法中的所謂"平衡"是指在以下四個(gè)方面間保持平衡： 106 2:平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)的應(yīng)用： (一)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙 3、信息交流方面的障礙 (二)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難： 五、企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的幾個(gè)方面的問題 2、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 3、正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系.110 記分卡奠定聯(lián)合基礎(chǔ) 消除組織內(nèi)部割據(jù) 三、創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu) 1—八 1—八 知識(shí)管理，如何平衡? 三個(gè)要素：我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)知識(shí)管理? 戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用 平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡(,) “病例”一：始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實(shí)施·涉及銷售、人力“病例”二：根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他預(yù)計(jì)2003年出口額增長(zhǎng)8000萬(wàn)元應(yīng)該不是問題于是他就將增長(zhǎng)8000萬(wàn)元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)。并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求占有最大的比重，所以以現(xiàn)在形勢(shì)看，今年能增長(zhǎng)2000萬(wàn)元就謝天謝地了。在潘診斷分析案例1:把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績(jī)效考核”上，希望這種新的業(yè)績(jī)考員工行為會(huì)變成以下模式：你考什么,我做什么,你不考什么我就不做什么。因任案例2:錯(cuò)把年度銷售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”的戰(zhàn)略。間是層層推動(dòng)的關(guān)系。要想收到良好的效果——準(zhǔn)確的時(shí)間，就要建造精密的我們的企業(yè)一直以來(lái)就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計(jì)分卡?”對(duì)此適用。案例3:反映了一個(gè)突出的問題：評(píng)估數(shù)據(jù)從哪里來(lái)。第1個(gè)問題：沒有高級(jí)主管第2個(gè)問題：缺乏平衡計(jì)分卡的教育與培訓(xùn)第3個(gè)問題：沒有戰(zhàn)略第4個(gè)問題：沒有為平衡計(jì)分卡項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)第5個(gè)問題：時(shí)間間隔第6個(gè)問題：一貫的管理模式第7個(gè)問題：沒有新指標(biāo)第8個(gè)問題：術(shù)語(yǔ)問題設(shè)想一下一個(gè)唱詩(shī)班有不同的歌曲集，一個(gè)球隊(duì)有20個(gè)不同的比賽方案，這第9個(gè)問題：平衡計(jì)分卡的使用缺乏層次第10個(gè)問題：與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系關(guān)鍵詞平衡記分卡業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)建立與實(shí)施能力的目的。一平衡記分卡()(一)平衡記分卡的四個(gè)方面(二)平衡記分卡中的因果關(guān)系分卡應(yīng)該把經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的結(jié)果(滯后指標(biāo))和績(jī)效使然因素(先行指標(biāo))適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合起來(lái)?？蛻魣D1平衡記分卡的因果關(guān)系圖平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。根據(jù)因果矣系，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以造出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門的目標(biāo)，同樣各中級(jí)目標(biāo)或者評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。例如：利用資本回報(bào)率可以是財(cái)務(wù)方面的一項(xiàng)記分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購(gòu)買和購(gòu)買量的增加，而這又是由于客戶青睞程度高。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因?yàn)轭A(yù)計(jì)它將對(duì)資本回報(bào)率產(chǎn)生很大影響。但是，組織如何才能獲得客戶的青睞呢?對(duì)客戶偏好的分析結(jié)果可能會(huì)顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時(shí)交付和高質(zhì)量。因此，準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量的提高預(yù)計(jì)將導(dǎo)致客戶青睞度的上升，準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量指標(biāo)被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面。而要提高準(zhǔn)時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對(duì)于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強(qiáng)全面質(zhì)量管理；而要從根本上提高準(zhǔn)(1)為平衡記分卡計(jì)劃確定目標(biāo)，選擇設(shè)計(jì)人員在企業(yè)高層就制定平衡記分卡(2)選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)部門設(shè)計(jì)人員必須確定出適宜于實(shí)行最高級(jí)別的平衡記分(3)就該部門的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)設(shè)計(jì)人員通過對(duì)部門的全面了解，幫助部門(4)選擇和設(shè)計(jì)評(píng)估手段該階段主要包括以下要點(diǎn)：對(duì)于每個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)能夠最(5)制定實(shí)施計(jì)劃以實(shí)施平衡記分卡目標(biāo)部門的下屬部門為單位，成立實(shí)施小(6)通過最終的實(shí)施計(jì)劃，把平衡記分卡融入企業(yè)的管理制度并發(fā)揮作用。財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面觀金流項(xiàng)日盈利長(zhǎng)顧客方面項(xiàng)自業(yè)績(jī)指頻項(xiàng)目終止周期新電務(wù)收入說占比例捉高指數(shù)取員態(tài)度調(diào)查價(jià)格指數(shù)(第二層顧客)(3)內(nèi)部過程：為了構(gòu)造出內(nèi)部程序的測(cè)評(píng)指標(biāo)，羅克沃特的經(jīng)理人員界定了(4)創(chuàng)新和提高：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財(cái)務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進(jìn)。在入來(lái)源和市場(chǎng)擴(kuò)展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。為了同所示。和在1992年、1993陳景璉編譯年和1996年發(fā)表的幾篇文章已經(jīng)系統(tǒng)地介紹程上，這一點(diǎn)已經(jīng)被和在概念上加以描述并且由、、進(jìn)行了在本文中我們將介紹能夠被用于信息技術(shù)和業(yè)務(wù)治理流程中的議席了平衡記分卡以及這種分級(jí)的平衡記分卡如何支持業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。開發(fā)平衡記分卡和運(yùn)作平衡記分卡被作為是戰(zhàn)略平衡記分卡的一種基礎(chǔ)，進(jìn)而也成為業(yè)務(wù)平衡記分卡的基礎(chǔ)。和在1997年他們對(duì)于公司治理的調(diào)查中說明公司治理的處理模式是資金的提供者們要確保自己獲取對(duì)于投資的回報(bào)。他們把這個(gè)定義解讀成一個(gè)中心問題，見圖1·而與之對(duì)應(yīng)的是治理方面類似的問題：圖1公司治理與治理平衡記分卡淺議平衡記分卡(,簡(jiǎn)稱)作為一種前沿的、全新的組織績(jī)效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到廣泛的運(yùn)用。哈佛商學(xué)院的羅伯特.卡普蘭(哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授)和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)大衛(wèi).諾頓(復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁)經(jīng)過為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)展出一種全新的組織績(jī)效管理方法，即“平衡記分卡”,并發(fā)表于1992年1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中。獲利水平等。的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：(1)只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。(2)組織愿景的達(dá)實(shí)施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：6、實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；務(wù)單位和12個(gè)職能部門，遵照一個(gè)共同的流程和樣式，開發(fā)了各自的記分卡。在說道。根據(jù)的調(diào)查說明，到2000年為止·在《財(cái)富》雜志公布的全世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。最近由M.對(duì)214個(gè)公司的調(diào)博意門的管理咨詢專家早在1996年就將平衡記分卡引入中國(guó)。目前在國(guó)內(nèi)有過程中一定會(huì)遇到困難。國(guó)外平衡記分卡的7、8年實(shí)踐也證實(shí)了這一點(diǎn)。--關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程優(yōu)勢(shì)嗎?緣基怎翟度成長(zhǎng)成熟度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)()是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并財(cái)務(wù)績(jī)效();內(nèi)部運(yùn)營(yíng)();學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)();滿足客戶需求()。哈佛大學(xué)教授及公司總裁于1990年針對(duì)美國(guó)12家包括制造及服務(wù)業(yè)所責(zé)人于1993年及1996年在『哈佛管理評(píng)論」發(fā)表了“”及“a”兩篇文性管理制度。哈佛管理評(píng)論()將平衡計(jì)分卡評(píng)選為近75年來(lái)最具影響力的管理工具之—美國(guó)財(cái)經(jīng)雜志()一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素()(依據(jù)公司價(jià)值鏈來(lái)分析各個(gè)價(jià)值增值過程的關(guān)鍵成功因素),并建立與之具有密成功。為何稱為平衡呢?從三個(gè)角度來(lái)觀察：1)外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，2)結(jié)果面衡量及未來(lái)面衡量。3)主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。陽(yáng)陽(yáng)且習(xí)0成長(zhǎng)女愿量和戰(zhàn)略,內(nèi)縮止子過縣爐M既們?cè)诠赡┲械谋硪?guī)性司要求成本挖制要求隊(duì)夏陶鯛力故數(shù)盎求厘客客戶如機(jī)看體數(shù)T(分銷要)〈惱身創(chuàng)改內(nèi)部流程我們必刃在那臨領(lǐng)鎮(zhèn)日目杰見的少長(zhǎng)靠某購(gòu)吸策、采購(gòu)<序存臣謝√生花0錄計(jì)制旋價(jià)值嗎i戶吊開發(fā)10試創(chuàng)須敏要核扒制√入力丹發(fā)和量工陰業(yè)學(xué)習(xí)見組織關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程可以將設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的流程綜合分解以下幾步：1.確認(rèn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)；2.依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)關(guān)鍵成功因素();3.依據(jù)關(guān)鍵成功因素確認(rèn)公司的績(jī)效指標(biāo)；4.采用必要技術(shù)方法確認(rèn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)();5.對(duì)于價(jià)值鏈的各個(gè)部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進(jìn)行·確認(rèn)各個(gè)業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；6.形成整個(gè)公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的管理報(bào)告文件體系；7.持續(xù)的管理報(bào)告和業(yè)績(jī)改進(jìn)；8.對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的持續(xù)回顧及改進(jìn)。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基本原則：促進(jìn)股東價(jià)值衡性測(cè)試：外部外部客戶和快應(yīng)商獲利額客戶和供應(yīng)商投訴次煩結(jié)果毛利本經(jīng)營(yíng)貴用內(nèi)部譽(yù)貨保質(zhì)姓貨報(bào)失意部現(xiàn)狀影響。卡。平衡計(jì)分卡()是近年來(lái)在國(guó)外較為流行的一種全新的戰(zhàn)略管理方法。這種1975年來(lái)最具影響力的管理學(xué)說。決于企業(yè)開發(fā)和利用無(wú)形資產(chǎn)的能力。從美國(guó)《財(cái)富》雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計(jì)可以看出企業(yè)淘汰的速度：1970~1980年32%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1980~1990年47%的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；1990~1998年54%的指標(biāo)納入績(jī)效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計(jì)，經(jīng)歷10年演進(jìn)，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。(如利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等等)。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)難以全面評(píng)價(jià)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況析評(píng)價(jià)。自20世紀(jì)80年代以后，人類社會(huì)逐步邁入了一個(gè)嶄新的時(shí)代——知識(shí)經(jīng)濟(jì)等等。運(yùn)而生。平衡計(jì)分卡最初源于1990年美國(guó)諾頓研究所主持并完成的“未來(lái)組織績(jī)效衡人——美國(guó)著名管理會(huì)計(jì)學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭()和諾頓研究院()的執(zhí)行長(zhǎng)又進(jìn)行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了《平衡統(tǒng)》和《平衡計(jì)分卡——戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換》等專著,使平衡計(jì)分卡的理論與方法你的戰(zhàn)略地圖!》、《使用平衡計(jì)分卡作為面、系統(tǒng)地評(píng)價(jià)。(1)在長(zhǎng)期與短期目標(biāo)之間；(2)在外部計(jì)量(股東和客戶)和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量(內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng))之(3)在所求的結(jié)果和這些結(jié)果的執(zhí)行動(dòng)因之間；(4)在強(qiáng)調(diào)客觀性測(cè)量和主觀性測(cè)量之間。1·財(cái)務(wù)指標(biāo)()財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：(1)收入增長(zhǎng)指標(biāo)；(2)成本減少或生產(chǎn)率提高2·客戶指標(biāo)()價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)?？蛻舴矫婵?jī)效指標(biāo)主要包括：(1)市場(chǎng)份額，即在一定的市場(chǎng)中(可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量)企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；(2)客可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；(3)客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示·也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；(4)客戶滿意度，即反映客戶對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過函詢、會(huì)見等方法來(lái)加以估計(jì)；(5)3·內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)()內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。主要包括三個(gè)方面：(1)評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)·如滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；(2)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；(3)評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)·如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故4·學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)()包括三個(gè)方面：(1)評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；(2)評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如期望所需要的信息的比例等；(3)評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建標(biāo)上；各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)之間存在著企業(yè)戰(zhàn)略所體現(xiàn)的因果關(guān)系等)。所有這些指標(biāo)共同構(gòu)筑了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。(如下圖)企業(yè)平衡計(jì)分卡法績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和指標(biāo)確定，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定實(shí)施、控制結(jié)合起來(lái)，融為一體，以取得企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。平衡計(jì)分卡法通過把企業(yè)四個(gè)方面各層次的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)寫在卡片上的方式，記錄實(shí)際指標(biāo)完成情況，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡，評(píng)定企業(yè)各層次管理人員的工作成績(jī)，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。工作的方向；平衡計(jì)分卡將企業(yè)的策略、目標(biāo)、指標(biāo)整合在一起，使企業(yè)獲得整體的發(fā)展與成功；平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相聯(lián)系，讓企業(yè)員工都被激勵(lì)著為目標(biāo)的達(dá)到而努力。因而，在我國(guó)現(xiàn)代化企業(yè)管理的建設(shè)中，平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的建立具有非常重大而深遠(yuǎn)的意義。工具。根據(jù)的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。在1999年11月開始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。另外，是2000年6月開始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了9個(gè)子記分卡，超過計(jì)劃92司將他們?cè)O(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)增加值()指標(biāo)與平衡計(jì)分卡相融合創(chuàng)立了一種新型的“綜合計(jì)分卡”,較好地解決了平衡計(jì)分卡存在的一些弱點(diǎn)。濟(jì)增加的現(xiàn)值之和就是市場(chǎng)增加值);而且，它還是一個(gè)流量指標(biāo)，這便于人們的標(biāo)(即關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素),從而將其他關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)與這一企的發(fā)展。何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理呢?在這方面最先進(jìn)(而不是戰(zhàn)略的)的層面——工作描述與崗位分析開始。主觀性。努力。有些公司(以及咨詢公司)運(yùn)用另外一種不同的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。他們專也同樣如此。晉升。銷售獎(jiǎng)金兩部分。為什么公司設(shè)定目標(biāo)(并與工資掛鉤)反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降?這是平衡計(jì)分卡將公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)。目標(biāo)通常按4個(gè)角度來(lái)設(shè)定：公司內(nèi)實(shí)施。理的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。從20世紀(jì)90年代起，世界優(yōu)秀企和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的策略性評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，其中"平衡計(jì)分卡"(,)是較為典一、平衡計(jì)分卡的精要(2)在外部計(jì)量(股東和客戶)和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量(內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng))之間；列相互聯(lián)系的指標(biāo)(這些指標(biāo)由長(zhǎng)期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定);工具。根據(jù)的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由M.公司對(duì)214個(gè)公司的標(biāo)和行動(dòng)。測(cè)評(píng)指標(biāo)。是直接成本的5倍～50倍。平衡計(jì)分法包括一個(gè)安全指數(shù)，它由一套全面的安全測(cè)評(píng)體系得出。電信行業(yè)：有最大的三家電信運(yùn)營(yíng)商——和先后選用了平衡計(jì)分卡工具，取得了良好的管理效果。是因?yàn)?9年11月開始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡(一期)是2000年7月正式開始的使用的。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含19個(gè)子記分卡，超過258個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)是2000年6月開始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了9個(gè)子記分卡超過計(jì)劃92個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支最近的實(shí)例是我國(guó)臺(tái)灣省的遠(yuǎn)傳電信()的實(shí)施的平衡計(jì)分卡2001年11月正式上線。二期預(yù)計(jì)在2002年中投入使用。統(tǒng)均有采用?；A(chǔ)。(一)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙根據(jù)與的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其的最高指導(dǎo)原則。據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上花費(fèi)近85%的時(shí)間，以處理業(yè)務(wù)運(yùn)有效地測(cè)評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。在常務(wù)副總裁宣布對(duì)公司95年第一季度的評(píng)價(jià)：(二)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難：出較大代價(jià)。4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定衡量指標(biāo)。6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。的正確評(píng)價(jià)。這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月，或更長(zhǎng)的時(shí)間。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，1、動(dòng)態(tài)性2、結(jié)果與過程并重3、整體性南方糖業(yè)公司的績(jī)效，可以從生產(chǎn)運(yùn)行、技術(shù)改造、品質(zhì)控制、生產(chǎn)安全、內(nèi)部管理、物料采購(gòu)、原料供應(yīng)、地方關(guān)系處理等多個(gè)方面進(jìn)行度量；但每一方面工作做得好并不等于企業(yè)能發(fā)展；全部都做得好，卻有可能浪費(fèi)太多的資源。面對(duì)這些問題，就不能簡(jiǎn)單從財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)指標(biāo)上解決問題或找到問題的根源，也不可提高一個(gè)方面的績(jī)效，就得提高另外多個(gè)方面的績(jī)效。所以必須尋找一種方法，一個(gè)邏輯思路來(lái)解決這類問題。平衡計(jì)分卡為這類問題提供了邏輯框架。1、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)?諾頓，于1992年發(fā)明并推廣的。該方法不但完全改變了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)思想，還推動(dòng)企業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展。據(jù)說世界500強(qiáng)企業(yè)有80%在不同程度上應(yīng)用了平衡計(jì)分卡卡普蘭從四個(gè)重要方面來(lái)觀察企業(yè)。的新學(xué)習(xí)點(diǎn)g徑牧能培訓(xùn)判謝卓號(hào)妝術(shù)能力質(zhì)量挖制聯(lián)產(chǎn)品保證使它的工作有成效。第二、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：我們必須擅長(zhǎng)什么?一個(gè)企業(yè)不是樣樣都最好，但是他第三、創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值?企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng) 控g2、平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)企業(yè)發(fā)展績(jī)效BSC各角度的關(guān)系投資收范優(yōu)化管理企業(yè)發(fā)展過程客角度一項(xiàng)。南方糖業(yè)的平衡計(jì)分卡景間新學(xué)習(xí)南收按能培訓(xùn)方度量校制們創(chuàng)新學(xué)習(xí)—>內(nèi)部?jī)?yōu)化—>投資者滿意(成本降低、利潤(rùn)提高)—>創(chuàng)新學(xué)習(xí)...創(chuàng)新學(xué)習(xí)—>內(nèi)部?jī)?yōu)化—>原料供給滿足—>投資者滿意(企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、成本降低)—>創(chuàng)新學(xué)習(xí)....創(chuàng)新學(xué)習(xí)—>原料供給滿足—>投資者滿意(企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、成本降低)—>創(chuàng)新學(xué)習(xí).....銷新習(xí)取所原2、平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)企業(yè)綜合績(jī)效，其揭示了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過程、現(xiàn)在的結(jié)果、摘要：根據(jù)的調(diào)查表明，到2001年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。到2001年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由M.公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公上世紀(jì)90年代初，哈佛商學(xué)院的和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)發(fā)展出一種全新的(落后的結(jié)果因素)·但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素)。在工業(yè)應(yīng)從財(cái)務(wù)()、客戶()、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程()、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)()四個(gè)角度審視自果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)。之所以稱此方法為“平衡()”計(jì)分要渠道。企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果(如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率)和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因(,如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新)。只有正確地找到這定量指標(biāo)(如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù))所具有的特點(diǎn)是較準(zhǔn)確，具一個(gè)騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個(gè)駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個(gè)飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。在先進(jìn)的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠(yuǎn)。這說明越來(lái)越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)(如利潤(rùn)),而且還必須將未來(lái)看得更遠(yuǎn)些，以制定出長(zhǎng)期目標(biāo)(如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)),相應(yīng)的則的情況。平衡計(jì)分卡的另外一個(gè)缺點(diǎn)是它很難去執(zhí)行。一份典型的平衡計(jì)分卡需要5-在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，采用平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必4、成本管理水平較高的企業(yè)步驟：衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡是適用于一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位()的績(jī)效考核模型。但是平衡計(jì)分卡在一個(gè)由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位()構(gòu)成的組織(企業(yè)集團(tuán))中，如何實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略首先，平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)的值如何確定?最后如何實(shí)現(xiàn)S.與P.提出的“結(jié)構(gòu)問題”,或者說驅(qū)動(dòng)關(guān)系的問題。這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月，或更長(zhǎng)的時(shí)間。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，案例鏈接：可口可樂(瑞典)飲料公司采納了卡普蘭和諾頓(&)的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)作為推廣平衡記分卡概念的第一步，的高層管理人員開了3天會(huì)議。把公司*定義遠(yuǎn)景*設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)(大致的時(shí)間范圍：3年)尋求平衡確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致。它通過解決財(cái)務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程(產(chǎn)品)和內(nèi)部學(xué)習(xí)公司中得到推廣。要?jiǎng)?chuàng)造非常簡(jiǎn)單的平衡記分卡，你可以使用微軟公司()的或軟件。也可以從.公康度、客戶滿意度、內(nèi)部流程(或產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)輸)的質(zhì)量以及企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的能力。上4個(gè)測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。下面是一位銀行行政總裁的記分卡：負(fù)責(zé)分行運(yùn)作的副總裁(及高級(jí)管理層中的其他成員)應(yīng)至少有一個(gè)具體目標(biāo)，以主動(dòng)性等等。不適用之處有效實(shí)施發(fā)起方：是主動(dòng)還是被動(dòng)?處于企業(yè)中的哪一層面?戰(zhàn)略和目標(biāo)：是否具有完善的戰(zhàn)略目標(biāo)?在企業(yè)中貫徹情況如何?決策風(fēng)格：是集權(quán)式還是分權(quán)式?是正式的還是隨意的?信息提供：記分卡上需要的信息存在嗎?其質(zhì)量如何?競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)：還有什么因素分散業(yè)務(wù)主管或信施與購(gòu)并)?遍)。特別注意參與者的職責(zé)。討論在評(píng)估過程中發(fā)現(xiàn)的任何問題。業(yè)單位。輸入專門的數(shù)據(jù)庫(kù)里。一旦你擁有了這些數(shù)據(jù)，就開發(fā)一套工具(如電子表格等)在)去往彼岸(企業(yè)的目標(biāo))的地圖，各關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素之間如同鏈條環(huán)環(huán)相扣，戰(zhàn)略實(shí)施一目了然。步驟：衡量指標(biāo)。去建立起來(lái)。2·設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)大致的時(shí)間范圍：3年4描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們?”公司是美國(guó)業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個(gè)分部在5個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，的高層管理人員意識(shí)到他們?yōu)榱双@取短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而1992年初，組織了一個(gè)工作組，研究新的評(píng)估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目公司選定了四個(gè)評(píng)價(jià)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、創(chuàng)新，選擇了6位分部經(jīng)理，讓他們?cè)诿鞔_公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計(jì)分卡中的一五個(gè)至20個(gè)評(píng)估指標(biāo)，要估的例子。略目標(biāo)。鋰廠的及時(shí)交貨率在過去兩年里達(dá)到了60%到70%的水平。但是當(dāng)使用早一天挑選定單，就能將及時(shí)交貨率從70%提高到80%甚至90%。成功，已在它所有的27個(gè)分部中實(shí)行了平衡計(jì)分卡。整個(gè)公司的管理層正在開發(fā)權(quán)威調(diào)查顯示，在《財(cái)富》排名前1000家公司中，55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)相關(guān)知識(shí)案例短評(píng)司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施工具，面世10年來(lái)受到普遍的重視，這從目前美國(guó)一些商學(xué)院已一個(gè)對(duì)接和整合。管理技能計(jì)分卡。2.首輪訪談。業(yè)務(wù)單位的多名高級(jí)經(jīng)理(通常是6～12位)收到關(guān)于平衡計(jì)分估指標(biāo)。實(shí)施計(jì)劃。進(jìn)股市特區(qū)...)8.定期考察。每季或每月應(yīng)準(zhǔn)備一份關(guān)于平衡系統(tǒng)。公司健康的成長(zhǎng)。效指標(biāo)()。據(jù)此，可以進(jìn)一步的制定公司的年度計(jì)劃。略管理工作。作者；發(fā)表時(shí)間：2003-5-23—三：45:45瀏覽次數(shù)：一八1如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行企業(yè)的績(jī)效管理呢?平衡計(jì)分卡運(yùn)用空間有多大?問題是：考核指標(biāo)龐雜、沒有針對(duì)性(統(tǒng)一劃齊)、沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)、考核重點(diǎn)不段——量化考核與目標(biāo)考核階段，就是考核的頂點(diǎn)了嗎?我們認(rèn)為量化考核或者短期績(jī)效同長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)?最后，"、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國(guó)際一流公的(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))體系。第二，是美國(guó)哈佛商學(xué)院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計(jì)分卡()。目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)的調(diào)查表明到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由M.公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)·88%的公最近的評(píng)估指出，全世界排名前1000名的企業(yè)中，約60%的企業(yè)正在使用20世紀(jì)70年代，一些大型企業(yè)如，,都是各自行業(yè)的領(lǐng)先者，他們使用財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體系，并且都取得了出色的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。但是到20世紀(jì)80年代，這三家企業(yè)能發(fā)現(xiàn)其它問題的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如等“滯后指標(biāo)”,等到他們發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)的問題以恰相反。難去建立起來(lái)。平衡計(jì)分卡的另外一個(gè)缺點(diǎn)是它很難去執(zhí)行?！莸湫偷钠胶庥?jì)分卡需要5-問題1:平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容是什么?1、以財(cái)務(wù)為核心觀念。從財(cái)務(wù)的角度看·公司包括“成長(zhǎng)”、“保持(維持)”及“收獲造的收益(收益/員工)。如當(dāng)公司立足于“成長(zhǎng)”戰(zhàn)略而追求“收益與組合”的主題時(shí)，其重視的指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)為“新產(chǎn)品(服務(wù))及新顧客的收益百分比”。當(dāng)重視生產(chǎn)力的提高時(shí)，可能選用的指標(biāo)為每位員工創(chuàng)造的收益(收益/員工)。2、以顧客為核心得、顧客的保持、顧客滿意度及顧客獲利能力(這是企業(yè)所最后追求的),且每一3、以內(nèi)部業(yè)務(wù)為核心通常說來(lái)，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)包括以下三個(gè)方面：(1)革新過程；(2)營(yíng)運(yùn)過程；(3)售后服務(wù)過程。企業(yè)因資源有限，為有效地運(yùn)用和發(fā)揮內(nèi)部資源及過優(yōu)勢(shì)。問題2:什么樣的企業(yè)用平衡計(jì)分卡有的積極作用。2、以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)。問題3:平衡計(jì)分卡平衡了什么?一個(gè)必要渠道。企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果(如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率)和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因(·如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新)。只有正確地找到這定量指標(biāo)(如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù))所具有的特點(diǎn)是較準(zhǔn)確，具駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個(gè)飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。在先進(jìn)的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠(yuǎn)。這速度越來(lái)越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)(如利潤(rùn)),而且還必須將未來(lái)看得更遠(yuǎn)些，以制定出長(zhǎng)期目標(biāo)(如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)),相應(yīng)方位的情況。步驟：衡量指標(biāo)?？煽诳蓸?瑞典)飲料公司作為推廣平衡記分卡概念的第一步，的高層管理人員開了3天會(huì)議。把公司的*定義遠(yuǎn)景*設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)(大致的時(shí)間范圍：3年)(一)切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)(二)提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確·無(wú)法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。此外·由于無(wú)法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。(三)正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個(gè)方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差，這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月，或更長(zhǎng)的時(shí)間。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了·效率也提高了·可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了6個(gè)月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。(四)平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。哈佛對(duì)平衡記分卡的理解作者：湯力發(fā)表時(shí)間：2003-8-一五12:40:58瀏覽次數(shù)：378司績(jī)效管理體系正在脫離以單純財(cái)務(wù)尺度衡量業(yè)績(jī)的模式。在20世紀(jì)初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報(bào)模型被用的核心。20世紀(jì)90年代，公司財(cái)務(wù)體系不斷擴(kuò)大，把與股東價(jià)值相關(guān)的財(cái)務(wù)測(cè)20世紀(jì)80年代和90年代·由于很多公司認(rèn)識(shí)到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理獎(jiǎng)，如美國(guó)的馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)()、日本的戴明獎(jiǎng)()以及歐洲的系的核心地位?！耙詰?zhàn)略為核心的組織”利用平衡記分卡()把戰(zhàn)略放在了其管理過程的核心為核心的組織”。創(chuàng)建一個(gè)“以戰(zhàn)略為核心的組織”,其方法并不同于創(chuàng)建9000關(guān)注和思考。問題1:所有的企業(yè)都可以被平衡的嗎?問題2:股東的追求是平衡的嗎?問題3:企業(yè)發(fā)展的任何階段都應(yīng)追求平衡嗎?企業(yè)發(fā)展是以平衡的方式推進(jìn)的嗎?也許沒有問題4:人力資源職能應(yīng)該主導(dǎo)平衡計(jì)分卡的實(shí)施嗎?問題5:沒有戰(zhàn)略就不能實(shí)施平衡計(jì)分卡嗎?將是重要的。運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以幫助經(jīng)營(yíng)管明確表述還是事實(shí)存在的)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的審核問題6:平衡就是將原有的業(yè)績(jī)指標(biāo)一分為四嗎?何設(shè)定目標(biāo)等等(當(dāng)然它也不是主要用來(lái)解決這些問題的),這使我們不免有一些問題7:人人平衡才是真正的平衡嗎?增加客戶滿意的目的豈不成了節(jié)約(或提高)工資、培訓(xùn)成本?更激進(jìn)的說法是遠(yuǎn)平衡不了的。問題8:一定要將分解進(jìn)行到底嗎?把客戶的企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解，但是越分越多，越分越復(fù)雜，這個(gè)問題如何解決?”問題9:要用專門的溝通方案來(lái)配合平衡計(jì)分卡的實(shí)施嗎?問題10:平衡計(jì)分卡會(huì)與其它管理方式?jīng)_突嗎?λ20/80法則有時(shí)比平衡法則更重要。本文發(fā)表于《財(cái)智》2003年6月下半月刊x柳春鳴電子郵件：在20世紀(jì)初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報(bào)模型被用作多部門公司的整合方案。而到20世紀(jì)中葉，多部門公司又把預(yù)算作為管理體系的核心。20世紀(jì)90年代，公司財(cái)務(wù)體系不斷擴(kuò)大，把與股東價(jià)值相關(guān)的財(cái)務(wù)測(cè)量方法包括進(jìn)來(lái)，產(chǎn)生了基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值()的管理模式。然而，在今20世紀(jì)80年代和90年代·由于很多公司認(rèn)識(shí)到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國(guó)的馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)()、日本的戴明獎(jiǎng)()以及歐系的核心地位?！耙詰?zhàn)略為核心的組織”利用平衡記分卡()把戰(zhàn)略放在了其管理過程的方法：種戰(zhàn)略管理體系的組織框架的(見附圖)。中在戰(zhàn)略上。為了達(dá)到這種高度的戰(zhàn)略集中性，公司制定綜合的、循序漸進(jìn)的變革己的員工傳授了新的技能，并且配置了新的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。一種新的企業(yè)文化也由此出現(xiàn)了。這種新文化不以傳統(tǒng)的功能為核心，而是以支持戰(zhàn)略所需要的團(tuán)隊(duì)努力為核心，管理體系提供了一種能夠引發(fā)和指導(dǎo)變化過程的機(jī)制。但是這種新文化包含的不僅僅是一種管理體系，公司創(chuàng)造了一種基于戰(zhàn)略要求的新型組織形式——“以戰(zhàn)略為核心的組織”。創(chuàng)建一個(gè)“以戰(zhàn)略為核心的組織”,其方法并不同于創(chuàng)建9000質(zhì)量體系或者申請(qǐng)鮑德里奇獎(jiǎng)，因?yàn)樗]有一套標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用程序。由于各個(gè)公司的戰(zhàn)略各不相同，所以“以戰(zhàn)略為核心的組織”形式也有所不同。但是它們共同的特點(diǎn)是每一個(gè)“以戰(zhàn)略為核心的組織”都把戰(zhàn)略放在其變化和管理過程的核心地位。通過清楚地定義戰(zhàn)略，始終如一地進(jìn)行組織溝通、并將其與變化驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái)，一種以績(jī)效為基礎(chǔ)的文化出現(xiàn)了，這種文化把每個(gè)人和作者：王勇發(fā)表時(shí)間：2003-5-28一五：27:53瀏覽次數(shù)：453背景簡(jiǎn)介經(jīng)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。在1987年的戰(zhàn)略方案制定中，公司決定注重制定過程的本身，而不是推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱(“”),在該項(xiàng)目進(jìn)行中衍生出了第一張平衡記分卡。的戰(zhàn)略重點(diǎn)范圍、并購(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)投資的方式達(dá)到25%的增長(zhǎng)率。決方案。指標(biāo)描述：公司的財(cái)務(wù)性指標(biāo)中，投資回報(bào)率為19%,稅前利潤(rùn)率為17.5%,稅后利潤(rùn)率為好。”1.市場(chǎng)領(lǐng)先地位：公司是線性集成電路的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者·相對(duì)市場(chǎng)份額()是2.7(收入是最2.銷售額增長(zhǎng)：自1970年到1986年，的年銷售增長(zhǎng)率超過27%·考慮到的相對(duì)市場(chǎng)份額項(xiàng)目的導(dǎo)入略方案的一部分，命名為“質(zhì)量提高流程”(,即“”)。分為以下兩個(gè)步驟來(lái)開展：圖2:外部視角的成功驅(qū)動(dòng)力外部視角在50%的客戶心目中ADI的產(chǎn)品足尿好的實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)合適的產(chǎn)品出也的品質(zhì)支柿皮務(wù)響應(yīng)圖3:內(nèi)部視角的成功驅(qū)動(dòng)力>99.8%及時(shí)交貨率43周的交貨期<3周的原材料周線率<20周的設(shè)計(jì)更新周期…即時(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告光關(guān)的安全生產(chǎn)記錄.性部門)、3個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理(代表工廠和銷售公司)·不難看出這些成員代表了全面質(zhì)量管圖4:項(xiàng)目的展開職員客戶股東供應(yīng)商社區(qū)客戶服務(wù)供貨時(shí)間生產(chǎn)周轉(zhuǎn)時(shí)間百萬(wàn)次品率公司QIP委員會(huì)革新市場(chǎng)化時(shí)間人力資源?管理信息系統(tǒng)?人力資源論壇技術(shù)生產(chǎn)委員會(huì)門的知識(shí)共享和介紹外部的新思想，1986年，又成立了生產(chǎn)委員會(huì)，這樣兩者共同保證公司指標(biāo)科目1987中間階段1992及時(shí)交貨9次品率99市場(chǎng)化時(shí)間*開工率小于95%996戰(zhàn)略與年度計(jì)劃相結(jié)合劃相結(jié)合，否則，它又將成為一堆孤立的文件。1987年公司圖5:季度績(jī)效考核表(平衡記分卡的雛形)圖6:的平衡記分卡卡包括財(cái)務(wù)指標(biāo)(收入、收入增長(zhǎng)率、資本收益率和利潤(rùn))、客戶服務(wù)(及時(shí)交貨、供貨時(shí)間次品率)、內(nèi)部(生產(chǎn)周期、流程錯(cuò)誤率、產(chǎn)量、成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率)、學(xué)習(xí)與發(fā)展(新產(chǎn)品導(dǎo)入、新產(chǎn)品訂貨量、新產(chǎn)品訂貨率、新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入、員工的流動(dòng)比率)士學(xué)位·1994年更被斯圖佳特大學(xué)授予名譽(yù)博士。他自1984年起任哈佛商學(xué)院的教授，此時(shí)交貨)、內(nèi)部生產(chǎn)流程(產(chǎn)量、質(zhì)量和成本)和新產(chǎn)品發(fā)展(革新)…-"把它作為連接績(jī)效管理和公司戰(zhàn)略的紐帶。1990年在與研究機(jī)構(gòu)就績(jī)效管理的一個(gè)課題“未來(lái)組織中的績(jī)效考核”進(jìn)行合作，1991年發(fā)表的項(xiàng)目成果中將平衡記分卡加以歸納和總結(jié)(詳見圖7)·1992年，在《成本管理雜志》上發(fā)表第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文——”成一個(gè)通用的管理模型，于是1994年、1996年及此后他獨(dú)自或與他人合作發(fā)表了很多專門著作來(lái)加以闡述。例如：“評(píng)價(jià)公司的績(jī)效”(1994)、“使用平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具”(1996)、“獲利能力與績(jī)效”(1998)、“專注戰(zhàn)略的組織”(2001)。戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用2002-04-—八一五：17:00《中國(guó)企業(yè)家》羅伯特戴維在20世紀(jì)初的10年中，杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報(bào)模型被用作多部門公司的整合方案。而到20世紀(jì)中葉，多部門公司又把預(yù)算作為管理體系量方法包括進(jìn)來(lái)，產(chǎn)生了基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值()的管理模式。然而，在今天基20世紀(jì)80年代和90年代·由于很多公司認(rèn)識(shí)到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理獎(jiǎng)·如美國(guó)的馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)()、日本的戴明獎(jiǎng)()以及歐洲的系的核心地位?！耙詰?zhàn)略為核心的組織”利用平衡記分卡()把戰(zhàn)略放在了其管理過程的核心動(dòng)要素是什么,以及如何通過對(duì)客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來(lái)創(chuàng)2.顧客視角：從顧客角度來(lái)看，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和差4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成略管理體系的組織框架的(見附圖)。為核心的組織”。創(chuàng)建一個(gè)“以戰(zhàn)略為核心的組織”,其方法并不同于創(chuàng)建9000征聯(lián)系起來(lái)。(選自《以戰(zhàn)略為核心的組織》)為什么需要平衡記分卡()?1.介紹(1)處理公司運(yùn)作、人力和知識(shí)的全球化、差異化、多樣化；(2)允許經(jīng)常評(píng)價(jià)和更新戰(zhàn)略，以對(duì)付快速變化的商業(yè)環(huán)境；(3)認(rèn)識(shí)到諸如知識(shí)、關(guān)系、或?qū)ψ兓哪芰蛯W(xué)習(xí)的能力等無(wú)形資產(chǎn)的重要1.1平衡記分卡()是如何做的?運(yùn)作行動(dòng)；有效性；1.2結(jié)論2.0什么是平衡記分卡()?為了這個(gè)目的，和介紹了4個(gè)不同評(píng)價(jià)公司活動(dòng)的維度。這些維度是財(cái)務(wù)、客戶和提高記分卡。2.1完善財(cái)務(wù)量度能夠被測(cè)試和進(jìn)一步開發(fā)。2.2溝通公司目標(biāo)變成了主人",并承擔(dān)共同的目標(biāo)。2.3長(zhǎng)期計(jì)劃編制3.0為什么我們需要另外的量度系統(tǒng)?(1)只有5%的員工明白公司的戰(zhàn)略；(2)只有25%的主管將激勵(lì)與戰(zhàn)略結(jié)合；(3)60%的組織未將預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合；(4)85%的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)每月化在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于1小時(shí).3.1信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)顯示，在21世紀(jì)，公司增值的部分高達(dá)75%來(lái)之于智力資產(chǎn)，要能對(duì)付這種轉(zhuǎn)3.2全球化度過去。過程減慢?？?jī)效管理：平衡結(jié)果和過程指標(biāo)(上)得分會(huì)是什么樣的。過程?，F(xiàn)問題的根源。有相應(yīng)的記帳過程(影響總收入的眾多過程中的一個(gè))帳過程的績(jī)效(即周轉(zhuǎn)時(shí)間),而且強(qiáng)調(diào)了其它幾個(gè)與為病人提供服務(wù)相關(guān)的主要公司最大限度地履行合適的和合法的門診訪問(即由外科醫(yī)生預(yù)約和簽名)。低效(比如：產(chǎn)品、地區(qū)、特定服務(wù)地點(diǎn))。他們還更進(jìn)一步地知道了關(guān)鍵過程及其員這家組織深知，對(duì)國(guó)際運(yùn)輸業(yè)務(wù)(是他們服務(wù)的最大潛在利潤(rùn)所在)來(lái)說，客回報(bào)率。換言之，在一位員工身上每投入1元錢，是否能得到大于1元錢的回報(bào)呢?基本上，這個(gè)組織考慮的內(nèi)容相當(dāng)于人力資源平衡表，它希望能夠從其大通常，一個(gè)組織會(huì)選擇3到5個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)·并且將在一定時(shí)期內(nèi)這些指如，總的報(bào)酬計(jì)劃包含80%的基礎(chǔ)工資和20%的獎(jiǎng)勵(lì)工資或可變報(bào)酬，那么20%這部分可以均攤或以一個(gè)權(quán)重的方式對(duì)這3到5個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行調(diào)節(jié)。2002-04-—八一五：10:00《中國(guó)企業(yè)家》雷盟斯()公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后·可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)。可口可樂瑞典飲料公司()正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。采納了卡普蘭和諾頓(&)的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部作為推廣平衡記分卡概念的第一步，的高層管理人員開了3天會(huì)議。把公司*定義遠(yuǎn)景*設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)(大致的時(shí)間范圍：3年)*描述當(dāng)前的形勢(shì)*描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃*為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù)我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們?”考核指標(biāo) 4績(jī)效管理平衡計(jì)分卡發(fā)揮核心功效 5平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的銳利武器 工作描述，崗位分析和薪資 且標(biāo)管理 平衡記分卡應(yīng)用案例之?沃爾沃汽車公司 三 平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用 (一)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙 2組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 (二)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難： 2、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 3、正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 4、平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合 平衡記分卡凝聚企業(yè)組織 薪酬激勵(lì)推動(dòng)聯(lián)合 采購(gòu)績(jī)效：一舉定勝負(fù)(平衡記分卡在采購(gòu)中的應(yīng)用) 三、創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu) 管理技能如何建立平衡計(jì)分卡 四個(gè)方面：知識(shí)管理的必然性 戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用 透視：戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡 (1)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法()關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法是先由企業(yè)高層對(duì)企業(yè)未來(lái)成功的關(guān)鍵達(dá)成共識(shí)，在確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略后，通過頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法對(duì)每個(gè)成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)及其相關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、所占比重進(jìn)行分析，建立各個(gè)部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。最后根據(jù)職位的任職資格要求，對(duì)與其相應(yīng)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行再分解，確定對(duì)應(yīng)于各個(gè)職位的指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法的缺點(diǎn)是由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核太多的定位于部門及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效的結(jié)果，忽略了部門績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系。目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)計(jì)劃,平衡計(jì)分卡方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的的指標(biāo)都代表業(yè)績(jī)結(jié)果因素與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的雙重涵義。下圖為企業(yè)級(jí)的平衡計(jì)分卡：我們應(yīng)該向股東展示什么?程：應(yīng)在我們應(yīng)向顧客展示什么?哪些業(yè)務(wù)中領(lǐng)先?計(jì)劃計(jì)劃衡量指標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃衡量指標(biāo)計(jì)劃衡量指標(biāo)景與戰(zhàn)略我們?nèi)绾潍@得能力?(1)部門特點(diǎn)對(duì)績(jī)效管理指標(biāo)的設(shè)立的影響衡計(jì)分卡：設(shè)立此部門主要做的是什么?做得更好?例如：職能工作標(biāo)準(zhǔn)、流程協(xié)作等。崗位。所(下稱“德勤”)的最新調(diào)查顯示，香港企業(yè)在績(jī)效管理方面雖稍勝于內(nèi)地企業(yè)德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所訪問了總辦事處設(shè)于北京的60家中型企業(yè)和上市公司的務(wù)表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡是不可或缺的工具?！碧m和諾朗諾頓研究所(NolanNortonInstitute)的諾頓于1992年提出，強(qiáng)調(diào)平衡財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)評(píng)估的重要性。作為一種全新的組織績(jī)效管理方法，平衡計(jì)分卡于2001年年初在中國(guó)開始流行。整體的表現(xiàn)。”配合以及把資源優(yōu)先分配給重要的戰(zhàn)略性措施等。的非財(cái)務(wù)指標(biāo)”。業(yè)績(jī)。會(huì)，只能眼睜睜地看著市場(chǎng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有。”非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；外部計(jì)量(股東與客戶)和內(nèi)部計(jì)量(內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等)的平衡”。70%-80%的比重。要保證企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，另外三點(diǎn)也得做好?！辟Z裕泉說內(nèi)地距平衡計(jì)分卡多遠(yuǎn)?！捌胶庥?jì)分卡作為一種概念，自2001年傳入中國(guó)有關(guān)調(diào)查表明，截至2000年，《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。賈裕泉解釋道：“在中國(guó)的許多行業(yè)，粗何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理呢?在這方面最先進(jìn)(而不是戰(zhàn)略的)的層面——工作描述與崗位分析開始。主觀性。努力。有些公司(以及咨詢公司)運(yùn)用另外一種不同的方法來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。他們專有時(shí)公司能較系統(tǒng)的設(shè)定公司層面的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實(shí)到下一級(jí)。但是晉升。為什么公司設(shè)定目標(biāo)(并與工資掛鉤)反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降?這是公司內(nèi)實(shí)施。2002-04-—八14:46:00《中國(guó)企業(yè)家》雷盟自從1993年與雷諾汽車公司()的兼并計(jì)劃被取消，整個(gè)沃爾沃集團(tuán)經(jīng)歷了遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略上。1995年年初，沃爾沃汽車公司()提出了新遠(yuǎn)景：“成為世界上新計(jì)劃過程是一種報(bào)告和控制，在該過程中公司一年中至少準(zhǔn)備4次長(zhǎng)期和短調(diào)整。長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)。個(gè)部門進(jìn)行監(jiān)督(指標(biāo)事先由的質(zhì)量管理人員確定)。除了記分卡，還要對(duì)趨勢(shì)、2002-04-—八一五：10:00《中國(guó)企業(yè)家》雷盟里普斯()公司代理的。該許可協(xié)議在1996到期中止后，可口可樂公司已經(jīng)在瑞典市場(chǎng)上建立了新的生產(chǎn)與分銷渠道。1997年春季，新公司承擔(dān)了銷售責(zé)任，并從1998年年初開始全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)任務(wù)?？煽诳蓸啡鸬滹嬃瞎?)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。采納了卡普蘭和諾頓(&)的建議，從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部作為推廣平衡記分卡概念的第一步，的高層管理人員開了3天會(huì)議。把公司*定義遠(yuǎn)景*設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)(大致的時(shí)間范圍：3年)*描述當(dāng)前的形勢(shì)*描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃*為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù)我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)·我們的客戶必須怎樣看待我們?”略目的制訂日常工作。”的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。從20世紀(jì)90年代起，世界優(yōu)秀企業(yè)企業(yè)旺盛的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。(2)在外部計(jì)量(股東和客戶)和關(guān)鍵內(nèi)部計(jì)量(內(nèi)部流程/學(xué)習(xí)和成長(zhǎng))之系列相互聯(lián)系的指標(biāo)(這些指標(biāo)由長(zhǎng)期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定);根據(jù)的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由M.公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查標(biāo)和行動(dòng)。效測(cè)評(píng)指標(biāo)。定性。本，是直接成本的5倍～50倍。平衡計(jì)分法包括一個(gè)安全指數(shù)，它由一套全面的就有最大的三家電信運(yùn)營(yíng)商和先后選用了平衡計(jì)分卡工具，取得了良好的管理效是因?yàn)?9年11月開始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)。的平衡計(jì)分卡(一期)是2000年7月正式開始的使用的。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含19個(gè)子記分卡，超過258個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是是2000年6月開始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了9個(gè)子記分卡最近的實(shí)例是我國(guó)臺(tái)灣省的遠(yuǎn)傳電信()的實(shí)施的平衡計(jì)分卡2001年11月正式上線。二期預(yù)計(jì)在2002年中投入使用。均有采用。(一)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙高指導(dǎo)原則。有效地測(cè)評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。在常務(wù)副總裁宣布對(duì)公司95年第一季度的評(píng)價(jià)：(二)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的困難：衡量指標(biāo)。的正確評(píng)價(jià)。這可能是6個(gè)月，也可能是12個(gè)月，或更長(zhǎng)的時(shí)間。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，2002年12月19日中國(guó)電信集團(tuán)北京研究院徐秋慧洪潔文章類型：采訪報(bào)道提交時(shí)間：2003-3-12我們能不能減少10%的員工。但他們?yōu)槭裁床粡牧硪粋€(gè)角度去想：在現(xiàn)有員工的基礎(chǔ)上，我們能不能讓他們?cè)黾?0%價(jià)值創(chuàng)造?在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源()是企業(yè)最有價(jià)值的一種資產(chǎn)。所以，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不個(gè)人資料的整理以及每天他們工作的管理。在此之上，30%的工作是人員的調(diào)配包括人員的培訓(xùn)以及薪酬的管理。只有10%的工作是企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。而這10%(塔尖部分)其實(shí)是最重要的。它能夠幫助我們真正看到企業(yè)的人力資的時(shí)間很多，創(chuàng)造的價(jià)值很少，所以我們把它縮減到10%。業(yè)的整體目標(biāo)。做得怎么樣?我們機(jī)構(gòu)究竟怎么樣才能適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)?只有把四部分的信息綜合所以管理人是軟件無(wú)法代替的事情。那么到比對(duì)人力資源的基本信息的管理更有價(jià)值的工作是什么?是對(duì)這些起25年前，人們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度已經(jīng)沒有那么高了。在人們不如以前忠誠(chéng)的情況三個(gè)經(jīng)理的話，就相當(dāng)于你的企業(yè)失掉了100萬(wàn)美元。也就是說，從對(duì)這些經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，到他們工作熟悉(他們?cè)诠ぷ髦袝?huì)"交"不少有形無(wú)形的"學(xué)費(fèi)"),直到他們熟練地掌握工作·整個(gè)的花銷要接近100萬(wàn)美元。如果我們能夠把人才留住們做好這些事情嗎?最終能不同凡響。愿景：未來(lái)將會(huì)怎樣?"()是指這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，整個(gè)組織價(jià)值鏈的所有組成部分都同心一種緊密聯(lián)合性?團(tuán)隊(duì)甚至個(gè)人的前進(jìn)方向相統(tǒng)一。整個(gè)企業(yè)聯(lián)合度以及改善公司創(chuàng)新狀況的目的。該公司分布在不同國(guó)家的8個(gè)業(yè)務(wù)單位和12個(gè)職能部門，不能各行其事，而是遵照一個(gè)共同的流程和樣式，開發(fā)來(lái)了，并在該公司下屬的分布在25個(gè)國(guó)家的銷售公司中使用，即使這些銷售公司一部份。公司是一家市值高達(dá)14億美元的瑞士生物科技公司。它看到了將戰(zhàn)略和績(jī)效相結(jié)合的巨大價(jià)值。過去的5年，該公司成功地將產(chǎn)品從傳統(tǒng)方法轉(zhuǎn)向了生物技術(shù)。自從1995年從其父親手中接過權(quán)杖之后，就一直致力于塑造和培育其管理團(tuán)隊(duì)的努力。合的機(jī)制。其目的是通過使這5項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)深深植入員工的腦海，保持企業(yè)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)。定將每年的薪水提高3-6個(gè)百分點(diǎn)。在新的可變薪能獲得最高可達(dá)30%的獎(jiǎng)金機(jī)會(huì)。而這一機(jī)會(huì)是和記分卡考核相掛鉤的。"原文經(jīng)許可摘自和P.發(fā)表在(01)雜志上的：一文·作者登記x。李健譯。3、為每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定績(jī)效指標(biāo)；實(shí)現(xiàn)。采購(gòu)績(jī)效：一舉定勝負(fù)(平衡記分卡在采購(gòu)中的應(yīng)用)文章類型：采訪報(bào)道提交時(shí)間：2003-3-12編者按：如果一家公司采購(gòu)的費(fèi)用占到其銷售產(chǎn)品成本的55%,那么采購(gòu)費(fèi)用每下降1%,對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)，相當(dāng)于銷售額增加12～—八%所帶來(lái)出品時(shí)間：2003年1月一八日“一家公司·如果其采購(gòu)物料的費(fèi)用占到其銷售產(chǎn)品成本的55%,那么采購(gòu)費(fèi)用每下降1%,對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)所做出的貢獻(xiàn)，相當(dāng)于銷售額增加12～一八%所帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。”“中國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)，一般情況下采購(gòu)支出占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的30~一家公司，如果其采購(gòu)物料的費(fèi)用占到其銷售產(chǎn)品成本的55%,那么采購(gòu)費(fèi)用每下降1%·對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)所做出的貢獻(xiàn)·相當(dāng)于銷售額增加12~—八%所帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，一般情況下采購(gòu)支出占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的30~70%,可見采購(gòu)費(fèi)用的下降對(duì)提高利潤(rùn)率有何等巨大的潛力。除了降低成本增加領(lǐng)先者。衡記分卡()來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效·以便使每一個(gè)人都能夠以大致同樣的方式理解采購(gòu)信企業(yè)采購(gòu)供應(yīng)鏈管理()是以采購(gòu)產(chǎn)品為基礎(chǔ)，通過規(guī)范的定點(diǎn)、定價(jià)和定費(fèi)就從每月8,000元降為4,000元。善采購(gòu)人員的工作績(jī)效·其結(jié)果是在2001年，該公司節(jié)省了3200萬(wàn)美元的采購(gòu)費(fèi)用。什么是供應(yīng)鏈管理?行產(chǎn)品分類和管理。文章類型：采訪報(bào)道提交時(shí)間：2003-3-12公司是美國(guó)業(yè)務(wù)最多樣化的公司之一，其27個(gè)分部在5個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域中生產(chǎn)300多種產(chǎn)品：工業(yè)化學(xué)制品、日用化學(xué)制品、貴金屬、防衛(wèi)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備。進(jìn)入上世紀(jì)90年代后，的高層管理人員意識(shí)到他們?yōu)榱双@取短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)而1992年初，組織了一個(gè)工作組，研究新的評(píng)估體系，引導(dǎo)經(jīng)理們超越內(nèi)部目讓他們?cè)诿鞔_公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上提出平衡計(jì)分卡中的一五個(gè)至20個(gè)評(píng)估指標(biāo)，要估的例子。鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)。鋰廠的及時(shí)交貨率在過去兩年里達(dá)到了60%到70%的水平。但是比如說早一天挑選定單，就能將及時(shí)交貨率從70%提高到80%甚至90%。已在它所有的27個(gè)分部中實(shí)行了平衡計(jì)分卡。整個(gè)公司的管理層正在開發(fā)一個(gè)新權(quán)威調(diào)查顯示，在《財(cái)富》排名前1000家公司中，55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)相關(guān)知識(shí)司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施工具，面世10年來(lái)受到普遍的重視，這從目前美國(guó)一些商學(xué)院已近年來(lái)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從單純對(duì)股東負(fù)責(zé)相對(duì)利益相關(guān)人負(fù)責(zé)的管理思想的轉(zhuǎn)變。從技術(shù)上講，平衡記分卡為公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃的設(shè)計(jì)和事后結(jié)果的評(píng)估提供一套系統(tǒng)化的思路，是對(duì)公司高層關(guān)注的戰(zhàn)略管理問題與基層關(guān)注的運(yùn)營(yíng)控制問題的一個(gè)對(duì)接和整合。同許多傳統(tǒng)的公司業(yè)績(jī)管理方式相比，平衡記分卡確實(shí)具有一些突出的優(yōu)點(diǎn)。例如，平衡記分卡能夠始終將公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)作為核心目標(biāo)，能夠在業(yè)績(jī)指標(biāo)夠讓員工了解公司的目標(biāo)等。需要指出的是，平衡記分卡的這種整體化優(yōu)點(diǎn)在傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理中的目標(biāo)管理體系中也得到了非常充分的體現(xiàn)，我個(gè)人的看法是就其本質(zhì)而言，平衡記分卡方法只是傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理中的目標(biāo)管理方法從單一的業(yè)務(wù)目標(biāo)向多元化的公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)方向上一個(gè)擴(kuò)展。這種“多元化的目標(biāo)管理方法”在繼承了傳統(tǒng)的目標(biāo)的管理方法的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也繼承了目標(biāo)管理方法的缺點(diǎn)。例如在公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不穩(wěn)定的情況下，或者公司自身對(duì)自己所在的市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不甚了解的情況下，在應(yīng)用平衡記分卡技術(shù)的過程中，公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)以及通過逐層分解得到的員工個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定本身就是一個(gè)難以解決的問題。顯然，目標(biāo)本身是否達(dá)成并沒有多大的價(jià)值，因?yàn)槠渲猩婕暗侥繕?biāo)水平設(shè)定是否恰當(dāng)?shù)膯栴}。如果由于上述的原因或者是對(duì)于公司剛剛進(jìn)入的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，當(dāng)公司無(wú)法根據(jù)事后的結(jié)果對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況的好壞進(jìn)行判斷的情況下，傳統(tǒng)的強(qiáng)調(diào)對(duì)工作過程進(jìn)行評(píng)價(jià)的一些涉及員工態(tài)度和行為的業(yè)績(jī)管理方法可能就更適當(dāng)一些。特別是當(dāng)我們考慮到如果像很多杰出的企業(yè)那樣把員工的態(tài)度和行為作為公司的一個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)的話，平衡記分卡思想的局限性可能就明顯一些。計(jì)分卡。2.首輪訪談。業(yè)務(wù)單位的多名高級(jí)經(jīng)理(通常是6～12位)收到關(guān)于平衡計(jì)分估指標(biāo)。8.定期考察。每季或每月應(yīng)準(zhǔn)備一份關(guān)于平衡(中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào))知識(shí)管理，如何平衡?文章類型：采訪報(bào)道提交時(shí)間：2003-3-12如圖1所示。企業(yè)的這種成長(zhǎng)和突破過程，都依賴于知識(shí)。的速度應(yīng)用于競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)運(yùn)作模式呈現(xiàn)知識(shí)化趨向，如表1所示。和制度環(huán)境。值的總體平衡(如圖3所示)。具有一定的交叉，如圖4所示。該決策群體要解決的問題大致有以下幾種類型：①問題X1,其處于知識(shí)域A(B(C中，這種情況下，A、B、C都具有解決問題的這需要解決A、B、C間的協(xié)調(diào)問題。②問題X2,這種情況下，A、B、C單個(gè)人都不具有解決問題的能力·此時(shí)需要A、B、C的協(xié)作能力·由個(gè)人智商形成組織三者的知識(shí)范圍，屬于新問題，此時(shí)需要強(qiáng)調(diào)通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性活動(dòng)來(lái)解決問題另一方面也可以借助外腦來(lái)幫助自己解決問題，這就涉及到了企業(yè)內(nèi)部知識(shí)和外部知識(shí)的平衡問題。在知識(shí)“活動(dòng)”的平衡方面，首先·在知識(shí)活動(dòng)中·需要緊緊抓住知識(shí)管理的核心過程——知識(shí)的創(chuàng)造、儲(chǔ)存、分享、應(yīng)用、更新，并結(jié)合軟、硬環(huán)境的建設(shè)將企業(yè)文化、信息技術(shù)和知識(shí)核心過程有機(jī)聯(lián)系，創(chuàng)建出完整的知識(shí)活動(dòng)。其次除了以為基礎(chǔ)來(lái)建立網(wǎng)絡(luò)化的知識(shí)社區(qū)，還要重視實(shí)體的知識(shí)社區(qū)。只有全體員工積極參與實(shí)體及虛擬的知識(shí)社區(qū)，企業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)才會(huì)真正啟動(dòng)，知識(shí)分享的文化才會(huì)被實(shí)踐。知識(shí)價(jià)值的“平衡”,可如圖5所示，企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理過程中，應(yīng)以平衡記分卡的財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)以及過程這四個(gè)基本面為參考，在協(xié)助企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的同時(shí)，兼顧員工持續(xù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、客戶滿意和企業(yè)過程不斷更新，才能真正創(chuàng)造出持續(xù)性的知識(shí)價(jià)值。2002年09月24日14:49環(huán)球企業(yè)家戰(zhàn)略性績(jī)效管理平衡記分卡的應(yīng)用2002-04-—八一五：17:00《中國(guó)企業(yè)家》羅伯特戴維在20世紀(jì)初的10年中·杜邦公司和通用汽車公司開發(fā)的投資回報(bào)模型被用作多部門公司的整合方案。而到20世紀(jì)中葉，多部門公司又把預(yù)算作為管理體系量方法包括進(jìn)來(lái)，產(chǎn)生了基于價(jià)值和經(jīng)濟(jì)附加值()的管理模式。然而，在今天基20世紀(jì)80年代和90年代·由于很多公司認(rèn)識(shí)到僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理獎(jiǎng)，如美國(guó)的馬爾科姆·鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)()、日本的戴明獎(jiǎng)()以及歐洲的“以戰(zhàn)略為核心的組織”利用平衡記分卡()把戰(zhàn)略放在了其管理過程的核心4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成略管理體系的組織框架的(見附圖)。征聯(lián)系起來(lái)。(選自《以戰(zhàn)略為核心的組織》)致感覺應(yīng)運(yùn)而生20世紀(jì)的最后20年里，許多美國(guó)公司開始意識(shí)到，僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼