淺談建筑工程管理項(xiàng)目的發(fā)展論文

目錄 摘要…………1關(guān)鍵詞…………1引言…………1第1章緒論 61.1選題背景 61.2課題研究的內(nèi)容和方法 6第二章項(xiàng)目管理概述 72.1何為項(xiàng)目管理 72.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理 9第三章建筑市場(chǎng)中主要存在的建筑工程項(xiàng)目管理模式 103.1建筑市場(chǎng)工程項(xiàng)目管理模式的內(nèi)涵 103.2建筑市場(chǎng)工程項(xiàng)目管理常用模式 113.2.1建筑市場(chǎng)國(guó)際項(xiàng)目管理模式引言 113.2.2傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式 113.2.3設(shè)計(jì)一建造模式(Design–Build) 123.2.4BOT模式 133.2.5項(xiàng)目管理 143.3常見(jiàn)的幾種新模式 153.3.1EPC模式 153.3.2ProjectControlling模式 16第四章PMC-Partnering組合模式國(guó)內(nèi)應(yīng)用探討 184.1項(xiàng)目管理承包(PMC:ProjectManagementContractor) 184.2Partnering模式 194.3國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理模式的選擇 20謝辭 21淺談建筑工程管理項(xiàng)目的發(fā)展某某西南大學(xué)建筑工程學(xué)院，重慶400715摘要：本文將對(duì)國(guó)內(nèi)外的建筑工程項(xiàng)目管理模式的起源、發(fā)展以及現(xiàn)階段的應(yīng)用進(jìn)行概述，同時(shí)在此基礎(chǔ)上進(jìn)行對(duì)比分析和研究。在對(duì)國(guó)外建筑工程項(xiàng)目管理模式的分析研究中得到的啟示來(lái)結(jié)合我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)階段的情況進(jìn)行對(duì)比，指出我國(guó)現(xiàn)階段該模式中存在的不足，并提出我國(guó)對(duì)此應(yīng)該如何去與國(guó)際接軌，以此來(lái)消除彼此之間存在的鴻溝。通過(guò)本文的論述，希望能引起更多的工程管理人員對(duì)建筑工程項(xiàng)目管理模式的重視，以此去深思對(duì)于該模式需要不斷的探索、不斷的發(fā)掘、不斷的研究、不斷的創(chuàng)新。在全面意識(shí)到建筑工程項(xiàng)目管理模式的重要性和必要性的同時(shí)，激流勇進(jìn)，借鑒和引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)管理模式并不斷的改進(jìn)，不斷的創(chuàng)新以此去與國(guó)際接軌，與先進(jìn)的管理模式不斷競(jìng)爭(zhēng)，以此迸出更燦爛的火花，讓國(guó)內(nèi)的建筑行業(yè)在國(guó)際上嶄露頭角，為世界作出貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目管理；PCM-Partnering探討DiscussiononthedevelopmentofconstructionprojectmanagementprojectSouthwestChinaNormalUniversity,Chongqing400715,ChinaAbstract:

Abstract:Thispaperwilloutlinetheorigin,developmentandapplicationoftheconstructionprojectmanagementmodeathomeandabroad,andmakecomparativeanalysisandresearchbasedonthis.IntheanalysisofforeignconstructionprojectmanagementmodeintheenlightenmenttoconstructionprojectmanagementmodelcombinedwithChina'scurrentsituationiscompared,pointedouttheproblemspresentinthemodel,andputsforwardthatourcountryshouldhowtoconformwithinternational,inordertoeliminatethegapbetweeneachother.Throughthediscussionofthispaper,itishopedthatmoreengineeringmanagerscanattachimportancetothemanagementmodeofconstructionprojects,soastothinkdeeplyaboutthismode,weneedcontinuousexploration,continuousexcavation,continuousresearchandcontinuousinnovationforthismode.Inthecomprehensiveconstructionprojectmanagementmodeltorealizetheimportanceandnecessityofthetorrent,atthesametime,introducingtechnologyofadvancedmanagementmodeandcontinuousimprovement,continuousinnovationinordertocontinuetocompetewithinternationalstandards,andadvancedmanagementmode,inordertoburstoutmorebrilliantspark,letthedomesticconstructionindustrytoemergeintheworld,makeacontributiontotheworld.Keywords:ConstructionEngineering;projectmanagement;PCM-Partneringdiscussion第1章緒論

1.1選題背景隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，建筑業(yè)作為其中重要的支柱之一，舉足輕重。而對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)怎樣來(lái)保障它在整個(gè)過(guò)程中的經(jīng)濟(jì)、安全、質(zhì)量、高效，則需要我們不斷的挖掘、創(chuàng)造。建筑企業(yè)把虛擬的東西變成現(xiàn)實(shí)，即在這個(gè)過(guò)程中我們?cè)撛鯓尤?shí)施，怎樣才能夠讓虛擬的東西變成我們所需，則這些都離不開(kāi)我們的管理。由于我國(guó)對(duì)建筑工程項(xiàng)目管理模式的探究起步較晚，對(duì)于建筑行業(yè)來(lái)說(shuō)好多仍源用著傳統(tǒng)的思維模式，則在工程項(xiàng)目管理模式上重視程度不夠高，而對(duì)于現(xiàn)在這個(gè)高效發(fā)展的社會(huì)前景下怎樣去探索出一條對(duì)我國(guó)實(shí)用的建筑工程項(xiàng)目管理模式，則需要根據(jù)以往的見(jiàn)解以及國(guó)內(nèi)外的一些相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合相關(guān)資料來(lái)探討出對(duì)我國(guó)實(shí)用的建筑工程項(xiàng)目管理模式。在習(xí)近平總書(shū)記的倡導(dǎo)下，一帶一路的不但發(fā)展，國(guó)內(nèi)的建筑企業(yè)需要走出去，而走出去就需要面臨著與國(guó)外的競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中就面臨著挑戰(zhàn)，面臨著挑戰(zhàn)就伴隨著機(jī)遇，而這種機(jī)遇的形式則是思維的不斷轉(zhuǎn)型，抓技術(shù)，尋找最高效更快捷的工程項(xiàng)目管理模式，由于早期國(guó)家的落后，到了1984年才首次實(shí)行工程項(xiàng)目管理的應(yīng)用，雖后期不斷的向國(guó)外學(xué)習(xí)與引進(jìn)相關(guān)模式，但是這二者之間還是存在著很大的差距，再者人們對(duì)生活水平的不斷追求提高，而我們要做到的只有更好，因?yàn)楦貌拍軡M足人們所需，在做好本身技術(shù)上提高的同時(shí)，還需要不斷的與國(guó)際接軌，爭(zhēng)取早日創(chuàng)造出適合我國(guó)建筑高效發(fā)展的管理模式，為將來(lái)在國(guó)際上占有一席之地而努力[6]。1.2課題研究的內(nèi)容和方法隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全球文化的不斷沖擊，國(guó)人應(yīng)該不斷的加強(qiáng)自己。在這個(gè)過(guò)程中作為WTO之一的國(guó)家來(lái)說(shuō)要拿出怎樣的成果出來(lái)，這需要我們不斷的努力創(chuàng)造。由于中國(guó)現(xiàn)代建筑的發(fā)展相對(duì)國(guó)外比較落后，所以在很多的技術(shù)方面難免會(huì)有諸多的不足之處，就拿建筑工程項(xiàng)目管理模式來(lái)說(shuō)，國(guó)外擁有的模式層次較多，并且一直還在不斷的探索，而國(guó)內(nèi)基本一直在借鑒別人的成果，缺乏創(chuàng)新，由于地理、人文等環(huán)境的差異，所以在這個(gè)過(guò)程中難免出現(xiàn)扮豬吃老虎的現(xiàn)象，由此本課題的研究將根據(jù)研究背景為出發(fā)點(diǎn)，即內(nèi)容將會(huì)包括以下幾個(gè)分析方面：首先將分析國(guó)內(nèi)所應(yīng)用的建筑管理模式，在這個(gè)過(guò)程中去總結(jié)國(guó)內(nèi)現(xiàn)在所利用的模式存在的諸多不足，同時(shí)指出在這些過(guò)程中具有應(yīng)用價(jià)值的優(yōu)點(diǎn)來(lái)加以概括。其次就是分析國(guó)外相對(duì)發(fā)達(dá)的現(xiàn)代建筑國(guó)家在這方面的管理模式，來(lái)對(duì)這些模式進(jìn)行相應(yīng)的總結(jié)，并與國(guó)內(nèi)相存的現(xiàn)代管理模式來(lái)加以比較分析，在這個(gè)過(guò)程中得出自己的見(jiàn)解。再者就是根據(jù)上面的分析并加以對(duì)比，來(lái)指出國(guó)內(nèi)該模式存在的不足之處，并加以闡述。最后結(jié)合國(guó)情，通過(guò)對(duì)比加以分析來(lái)提出適合國(guó)內(nèi)發(fā)展的建筑管理模式方案。第二章項(xiàng)目管理概述

2.1何為項(xiàng)目管理2.1.1項(xiàng)目的定義隨著人類對(duì)世界的不斷認(rèn)識(shí)，對(duì)事物的不斷探索，我們給與所認(rèn)識(shí)的東西都加以一個(gè)定義，相對(duì)要研究項(xiàng)目管理，我們也給他一個(gè)定義：首先項(xiàng)目指的是在一定約束條件之下(主要是限定資金和限定時(shí)間等)都具有特定的目標(biāo)，即一次性任務(wù)。2.1.2項(xiàng)目的特征我們?cè)谘芯咳魏问挛锏臅r(shí)候一般都要了解事物的內(nèi)涵的同時(shí)還得了解其事物的外延性。這樣一來(lái)才能更加深入的了解和把握知識(shí)。因?yàn)槿魏问挛锒加信c其他事物有一定的區(qū)別性，所謂不同點(diǎn)，我們一般稱之為特征。當(dāng)然此處的項(xiàng)目也不例外。2.1.3項(xiàng)目管理的定義如果要談到項(xiàng)目管理的起源即成為一門可以用理論來(lái)闡述的話的得追溯到大約二十世紀(jì)60年代，這種理論是在陪著社會(huì)生產(chǎn)的不斷變化，以及科學(xué)漸漸明了，而慢慢形成的。從上面的闡述中我們可以看出項(xiàng)目管理是一門又一條新理論形成的方向，它還需要我們花更多的心血來(lái)進(jìn)行探究，開(kāi)發(fā)出更加成熟的科學(xué)理論，并應(yīng)用到實(shí)踐中去。由于是一門新的理論，所以在這條道路上還有諸多的不足需要我們?nèi)ネ诰蚋倪M(jìn)，使之更加成熟。在這一條具有很大空間的道路上，雖然有很多諸多的迷茫之處，但是只要我們肯下功夫，相信我們將給后來(lái)之秀可以做星星之火所用，成熟的理論科學(xué)在社會(huì)中做出更大的貢獻(xiàn)。從我們的社會(huì)生活中來(lái)看，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代很多項(xiàng)目從策劃一直到實(shí)際實(shí)施的過(guò)程中對(duì)于相關(guān)的管理者來(lái)說(shuō)相關(guān)能力的專業(yè)化水平程度要求比較嚴(yán)格，如果說(shuō)僅僅靠平常的經(jīng)驗(yàn)則對(duì)于高難度的工程項(xiàng)目則無(wú)法完成。主要是現(xiàn)代項(xiàng)目規(guī)模巨大以及費(fèi)用比較高，這樣對(duì)傳統(tǒng)管理方法就提出了非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。當(dāng)然對(duì)于管理者的能力來(lái)說(shuō)是不是能夠勝任，關(guān)鍵在于各個(gè)時(shí)代風(fēng)靡變遷中必須要借助現(xiàn)代管理的技術(shù)和方法，才能夠更加高效可行的完成相關(guān)的工作。由于當(dāng)代項(xiàng)目在策劃過(guò)程中以及實(shí)際施行的過(guò)程中，往往存在著很多的無(wú)法肯定的因素，而且在相對(duì)發(fā)達(dá)的國(guó)家有關(guān)政治、經(jīng)濟(jì)等條件漸漸的轉(zhuǎn)型和理論技術(shù)的日益成熟，也使得項(xiàng)目外部條件慢慢處于一種飛速變化的形態(tài)中，在此之下，我們都必須要求相關(guān)管理者練就一種能夠快速做出反應(yīng)的技能。這樣來(lái)就是說(shuō)要求成立一種新的運(yùn)行模式，而對(duì)于建立項(xiàng)目管理的領(lǐng)導(dǎo)者機(jī)制以此就能夠處理此類情況。在這樣的條件下，人們就急切的需要尋求一種新的解決方法和相應(yīng)的管理技術(shù)，這樣一來(lái)我們的項(xiàng)目管理就應(yīng)產(chǎn)生了，且在這種基礎(chǔ)上很快投入應(yīng)用到我們實(shí)際生活中去。2.1.4項(xiàng)目管理的特征基于任何事物的差異性，我們首先來(lái)介紹一下項(xiàng)目管理的本能所在，因?yàn)槊恳环N管理模式都有他一定的職能，項(xiàng)目管理與一般的管理模式一樣大致類別都差不多，而他所擁有一些職能主要有計(jì)劃職能、組織職能、控制職能，不僅上面所描述的三種職能以外，項(xiàng)目管理也同時(shí)具有決策、激勵(lì)、指揮、協(xié)調(diào)和教育等職能[1]。前面敘述了項(xiàng)目管理的一般職能，然后讓我們?cè)賮?lái)看一看項(xiàng)目管理的其他特征，這樣更加方便我們進(jìn)行系統(tǒng)的分析同時(shí)進(jìn)行對(duì)照，以此來(lái)找出它們之間的不同與彼此之間擁有的關(guān)聯(lián)性。其中它的主要特點(diǎn)如下:(1)對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理來(lái)說(shuō)都有本身特定的管理程序以及管理步調(diào)。(2)項(xiàng)目管理一般都是圍繞著項(xiàng)目經(jīng)理以此為中心的。(3)項(xiàng)目管理是應(yīng)用當(dāng)代管理的方法以及技術(shù)手段的來(lái)進(jìn)行管理的;(4)項(xiàng)目管理一般都是采用動(dòng)態(tài)控制來(lái)作相應(yīng)措施的。2.2建設(shè)工程項(xiàng)目管理2.2.1工程項(xiàng)目管理的定義僅僅從工程項(xiàng)目管理而言，主要的目標(biāo)就是工程項(xiàng)目能夠在特定的約束環(huán)境下來(lái)取得理想的結(jié)果，從上面可以看出項(xiàng)目的一切活動(dòng)實(shí)施、決策、計(jì)劃、組織、指揮、控制與協(xié)調(diào)等這些所有工作的的一個(gè)總稱[7]。2.2.2工程項(xiàng)目管理的歷程建設(shè)工程項(xiàng)目管理作為一項(xiàng)相對(duì)其他比較不成熟的研究?jī)?nèi)容來(lái)說(shuō)，從它剛有雛形直到目前僅有幾十年的發(fā)展歷程，當(dāng)然對(duì)于現(xiàn)在來(lái)說(shuō)還是在不斷的探索之中，希望能夠得到更好的發(fā)展結(jié)果[3]。不管是中國(guó)或者中國(guó)以外，相對(duì)不一樣的研究人員來(lái)說(shuō)圍繞建設(shè)項(xiàng)目管理的相關(guān)論述結(jié)果不管是從結(jié)構(gòu)體系上面還是從具體的內(nèi)容上面都有一個(gè)非常大的不同論述，當(dāng)然基于現(xiàn)狀目前為止仍沒(méi)有一本可以稱得上絕對(duì)的權(quán)威的專著被世人廣為接受。追溯根源，建設(shè)工程項(xiàng)目管理的相關(guān)最初理論體系得追隨到上個(gè)世紀(jì)50年代末即60年代初期。那時(shí)它是建立在與相對(duì)來(lái)說(shuō)更加老道的組織論(亦稱組織學(xué))、控制論和管理學(xué)來(lái)應(yīng)用為理論的根本之上的一門學(xué)科，即聯(lián)合建設(shè)工程以及建筑市場(chǎng)的一些相關(guān)特征而延伸出來(lái)的新的研究理論導(dǎo)向。從這兩個(gè)方面來(lái)分析可以說(shuō)是彼此之間來(lái)促進(jìn)的，這樣一來(lái)也真切的體現(xiàn)了知識(shí)具有引導(dǎo)實(shí)踐和實(shí)踐又反過(guò)來(lái)作用于理論，同時(shí)又使理論更上一層樓，從而反映出一種相對(duì)客觀的規(guī)律來(lái)。在上個(gè)世紀(jì)七十年代后，伴隨著我們生活中計(jì)算機(jī)知識(shí)的不斷發(fā)展，日益成熟，計(jì)算機(jī)在管理模式方面的輔助作用也日益的顯得特別的重要，導(dǎo)致的結(jié)果就是計(jì)算機(jī)在建設(shè)工程項(xiàng)目管理或者對(duì)于信息管理的另一種表現(xiàn)形式都成為了建設(shè)項(xiàng)目管理學(xué)的一項(xiàng)重要的部分。在計(jì)算機(jī)作為輔助功能的期間，促進(jìn)了原有的理論知識(shí)也不斷的在一天天的不斷發(fā)展。并且，在伴隨網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃技術(shù)的知識(shí)和方法的不斷向上，向更深層次的研究，也逐漸呈現(xiàn)出了進(jìn)度控制這些類容的專著。到了上個(gè)世紀(jì)80年代時(shí)期，建設(shè)工程項(xiàng)目管理學(xué)不僅在橫向上有重大發(fā)展并且還在深度上有比較大的突破，并且還在深度上有重大的研究。首先從橫向上來(lái)分析，組織協(xié)調(diào)以及建設(shè)項(xiàng)目工程的風(fēng)險(xiǎn)管理類容也都變成了建設(shè)項(xiàng)目管理學(xué)的一項(xiàng)不可缺少的部分[22]。對(duì)于深度部分來(lái)說(shuō)，比如投資控制方面也呈現(xiàn)出了一部分全新概念，比方說(shuō)全面投資控制(TotalCastControl)和投資控制的經(jīng)濟(jì)費(fèi)用(CostofCostControl)等諸多部分；

比方說(shuō)，在投資控制的角度來(lái)說(shuō)就偏差分析中就變成了系統(tǒng)的理論和要領(lǐng)，同時(shí)在質(zhì)量控制部分也由傳統(tǒng)的質(zhì)量管理方式過(guò)渡到1509000和15014000等諸多領(lǐng)域的研究，當(dāng)然在建設(shè)工程風(fēng)險(xiǎn)管理這部分的研究也在漸漸的被受到業(yè)界的注重，例在組織協(xié)調(diào)這個(gè)流程就出現(xiàn)溝通管理（CommunicateManagement）的理念以及方法等等[6]。在這一時(shí)期尤其提到應(yīng)該談到的是，在美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)中即對(duì)總結(jié)項(xiàng)目管理(注意:不僅僅只在于建設(shè)工程項(xiàng)目管理)的相關(guān)理論研究和在對(duì)擴(kuò)增項(xiàng)目管理的相關(guān)應(yīng)用范疇中都展現(xiàn)出了必不可少的的作用[21]。PMI編制的((項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》(AGu1detoProjectManagementBodyofKnowledge)，簡(jiǎn)稱PMBOK)在被諸多不同國(guó)家在應(yīng)用到不同范疇中進(jìn)行項(xiàng)目管理實(shí)踐時(shí)，取得了良好的效果，從而后來(lái)得到了普遍的認(rèn)可。經(jīng)過(guò)時(shí)代的發(fā)展在FMBOK2000版本中，把項(xiàng)目管理的知識(shí)規(guī)模大致概括為以下幾個(gè)方面，即項(xiàng)目整體(或集成)管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目進(jìn)度(或時(shí)間)管理、項(xiàng)目費(fèi)用管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理和項(xiàng)目采購(gòu)管理(含合同管理)。

第三章建筑市場(chǎng)中主要存在的建筑工程項(xiàng)目管理模式

3.1建筑市場(chǎng)工程項(xiàng)目管理模式的內(nèi)涵該類容雖說(shuō)是具有作為工程項(xiàng)目特征的一般性原則，但這是來(lái)自不同國(guó)家的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，所以該行為在影響國(guó)際工程項(xiàng)目管理方面的諸多因素中占有一定的比重，主要表現(xiàn)在其技術(shù)指標(biāo)方面和具有限制性的錯(cuò)雜性，在協(xié)議條款管理中要嚴(yán)肅對(duì)待并嚴(yán)苛的根據(jù)合同條款和國(guó)際工程習(xí)慣規(guī)范來(lái)作為一定的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗且婚T跨多學(xué)科的一項(xiàng)系統(tǒng)工程[17]。這些年一來(lái)，伴隨著社會(huì)以及經(jīng)濟(jì)上的不斷深入研究，因此在國(guó)際工程項(xiàng)目建設(shè)的管理歷程中形成了很多種類的不同管理方法，而對(duì)這些管理模式不斷深入的研究在對(duì)于加強(qiáng)國(guó)內(nèi)現(xiàn)代建筑企業(yè)在國(guó)際上的影響力大有裨益，不斷提升國(guó)內(nèi)對(duì)國(guó)際工程項(xiàng)目上的管理程度，也使我國(guó)在海內(nèi)建筑管理方式中也產(chǎn)生具有一定影響的現(xiàn)實(shí)影響力。

3.2建筑市場(chǎng)工程項(xiàng)目管理常用模式

3.2.1建筑市場(chǎng)國(guó)際項(xiàng)目管理模式引言國(guó)外建筑管理模式的發(fā)展直至今日已經(jīng)走過(guò)了66個(gè)春秋了，而在該項(xiàng)發(fā)展的過(guò)程中并沒(méi)有一項(xiàng)所謂固定的管理模式來(lái)采取一致源用的慣例[2]。萬(wàn)物在變，當(dāng)然我們的建筑管理模式也必須在一種新常態(tài)下不斷的去發(fā)展，從而去創(chuàng)新，去改觀，以此來(lái)適應(yīng)不同時(shí)代，不同場(chǎng)景下的變化。隨著時(shí)代變遷以及場(chǎng)景的不但變化，我們的建筑管理模式衍生出了多種形式，多樣性的模式，只是在模式的選擇上我們需要具備慧眼，酌情考慮罷了[16]。從上面的概述中后面我們就來(lái)談?wù)勗谖覀兊慕ㄖ芾砟Ｊ街芯邆浯嬖诘木唧w管理模式包括哪些內(nèi)容，同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中去了解與發(fā)現(xiàn)不同模式該在哪種場(chǎng)景下應(yīng)用才最具合適。3.2.2傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式

對(duì)于相對(duì)歷史久遠(yuǎn)的項(xiàng)目管理模式即Traditional模式，該模式在國(guó)際上來(lái)說(shuō)是廣為應(yīng)用的，比如說(shuō)世界銀行行、亞太行貸款工程和采取國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)等方面的協(xié)議條款的項(xiàng)目一般都是采取的這種方式。

這種方式下主要是由企業(yè)所有權(quán)者來(lái)托付建筑師以及咨詢工程師從而舉行前期的各項(xiàng)相關(guān)職責(zé)，當(dāng)項(xiàng)目評(píng)估在項(xiàng)目成立后從而再來(lái)使之設(shè)計(jì)，在這設(shè)計(jì)過(guò)程中來(lái)進(jìn)行施工招標(biāo)文件的籌備，之后就利用招標(biāo)成果來(lái)選擇承包商。企業(yè)所有權(quán)者和承包商彼此間來(lái)達(dá)成工程施工部分的的相關(guān)協(xié)議條款，在對(duì)于工程部位的相關(guān)內(nèi)容的分包和設(shè)備還有包括材料的采購(gòu)上經(jīng)常都是由承包商和分包商以及供給商彼此之間來(lái)獨(dú)立簽訂協(xié)議并且在這基礎(chǔ)上組織實(shí)行。對(duì)于企業(yè)所有權(quán)者單位來(lái)說(shuō)，他的職責(zé)就是經(jīng)常就是指派他們方的代表的同時(shí)與咨詢方以及承包商來(lái)取得交流，從而來(lái)?yè)?dān)當(dāng)該內(nèi)容相關(guān)的一些項(xiàng)目管理職責(zé)，但是該內(nèi)容在國(guó)外企業(yè)中絕大范圍內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)施階段基本都是授權(quán)建筑師或咨詢工程師來(lái)使之處理。建筑師和咨詢工程師以及承包商并他們彼此之間并沒(méi)有協(xié)議條款的約束，只是要負(fù)責(zé)業(yè)主所托付的機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行打點(diǎn)和協(xié)商調(diào)解工作[15]。

事情的好壞總是像硬幣一樣具備兩面性，而對(duì)于我們的傳統(tǒng)管理模式來(lái)說(shuō)同樣如此，在此分析上之處該模式的優(yōu)劣。即傳統(tǒng)模式的優(yōu)點(diǎn)是:因?yàn)閼?yīng)用實(shí)踐長(zhǎng)、同時(shí)應(yīng)用地方，所以地在世界各地都有采用，所以相對(duì)來(lái)說(shuō)該管理模式的方法比較成熟，他們彼此之間在對(duì)有聯(lián)系的程序方面經(jīng)驗(yàn)都比較老道，在此基礎(chǔ)上我們可以跟隨自我節(jié)奏的選擇咨詢工作者及設(shè)計(jì)工作者，同時(shí)在對(duì)設(shè)計(jì)上面的要求可以進(jìn)行一定的控制;當(dāng)然也可以跟隨自我節(jié)奏挑選監(jiān)理人員來(lái)對(duì)工程進(jìn)行監(jiān)控工程;而且在招投標(biāo)以前，設(shè)計(jì)圖紙都全部完工，這樣一來(lái)企業(yè)所有權(quán)者在對(duì)項(xiàng)目方面的費(fèi)用上自身在大腦中也有了個(gè)大致數(shù)目了。但是，這些優(yōu)點(diǎn)也只有在滿足了下面所指的前提之下，該管理模式才能夠正常的運(yùn)作起來(lái)即：

(1)對(duì)于設(shè)計(jì)工作必須要在招投標(biāo)以前就全部完工；

(2)設(shè)計(jì)單位在對(duì)該項(xiàng)目所要施工的工藝必須了如指掌；

(3)在施工階段中不會(huì)發(fā)生比較重大的設(shè)計(jì)變更。

經(jīng)過(guò)前面的所述下面我們來(lái)說(shuō)說(shuō)傳統(tǒng)模式具有的以下缺點(diǎn):首先是項(xiàng)目時(shí)間輪回性比較長(zhǎng)，其次就是業(yè)主在控制下的費(fèi)用較高主要是在項(xiàng)目進(jìn)行的前階段消耗的費(fèi)用較多；并且在變動(dòng)的期間能夠輕易的引發(fā)比較多的相關(guān)索賠；其中因?yàn)槌邪嗽陧?xiàng)目設(shè)計(jì)的時(shí)候不能夠參與該項(xiàng)內(nèi)容，相對(duì)設(shè)計(jì)中的“可施工性”就顯得較差，主要體現(xiàn)在工程呈現(xiàn)出重大的調(diào)動(dòng)時(shí)，它一般都會(huì)拖低施工方相關(guān)的施工預(yù)期效果，導(dǎo)致的后果就是使進(jìn)度延遲；另外，當(dāng)設(shè)計(jì)單位和承包單位彼此間發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，產(chǎn)生的后果一般都會(huì)使企業(yè)所有權(quán)者的利益等方面得不到保證[14]。

3.2.3設(shè)計(jì)一建造模式(Design–Build)

設(shè)計(jì)-建造模式(Design-Build)設(shè)計(jì)其定義是說(shuō)承包商承擔(dān)起建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、施工以及安裝等所有流程的總承包。把即將實(shí)施的項(xiàng)目制度性規(guī)范擬定后，由企業(yè)所有權(quán)者自己來(lái)決定采用一家相關(guān)公司來(lái)進(jìn)行擔(dān)負(fù)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)以及施工。這種形式的前提條件固然是在投標(biāo)以及簽訂協(xié)議條款的階段來(lái)以總價(jià)合同以此作為根本的。工程總承包商還要擔(dān)負(fù)對(duì)所有階段的成本控制，所以該公司第一步要做的是選出一家具有相關(guān)資質(zhì)的咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司來(lái)對(duì)其設(shè)計(jì)，其次就是再采取競(jìng)爭(zhēng)性的招標(biāo)形式來(lái)篩選不同的分包商，當(dāng)然以此之中也可以采用自己企業(yè)內(nèi)部的一部分設(shè)計(jì)和施工實(shí)力來(lái)完成一部分的作業(yè)。

在該模式之中企業(yè)所有權(quán)者與工程總承包商彼此中具有相對(duì)親密的協(xié)作，特別是在對(duì)項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、進(jìn)度安排等內(nèi)容方面的完工，更者對(duì)于擔(dān)負(fù)土地的采辦和工程項(xiàng)目的集資部分，都有比較親密密切的協(xié)作[13]。在該形式中僅僅挑選了一個(gè)承包商加以利用，這樣以此來(lái)對(duì)所有項(xiàng)目擔(dān)責(zé)，這樣一來(lái)就避免了設(shè)計(jì)與施工彼此之間產(chǎn)生的問(wèn)題，即可減少項(xiàng)目的一些成本并且減少一定的工期。在與上面模式的比較之下，這種管理模式的特點(diǎn)主要有:

(1)所選的總承包商僅僅對(duì)企業(yè)所有權(quán)者負(fù)責(zé)即“單點(diǎn)責(zé)任”，在未來(lái)所造建筑在出現(xiàn)劣性的時(shí)候，就沒(méi)有任何理由在企業(yè)所有權(quán)者面前推脫掉自己的責(zé)任，這樣就使其企業(yè)所有權(quán)者的利益能夠得到充分的保證。

(2)基于企業(yè)所有權(quán)者對(duì)項(xiàng)目的大綱在建設(shè)的過(guò)程中不作一些原則性的改動(dòng)，在建設(shè)項(xiàng)目起始階段，在對(duì)該建設(shè)項(xiàng)目的成本預(yù)算就有了一個(gè)大概。

(3)企業(yè)所有權(quán)者與總承包商他們彼此之間可以進(jìn)行直接性的聯(lián)系，使其溝通的成效可以大大的增加，當(dāng)企業(yè)所有權(quán)者需要下達(dá)一定的指令的時(shí)候，總承包商在這種聯(lián)系之下也可以迅速的做出應(yīng)有的動(dòng)作來(lái)加以回應(yīng)，以此來(lái)達(dá)到業(yè)主所想要的目的。

(4)因?yàn)榭偝邪倘珯?quán)對(duì)設(shè)計(jì)、施工計(jì)劃、組織以及控制擔(dān)責(zé)，所以能夠盡早開(kāi)始同時(shí)工作，并且在這基礎(chǔ)上還能夠加大同時(shí)工作的力度以及范疇。

(5)在該形式上分包商劃分相對(duì)明確，以是能夠?qū)δ切┦┕さ墓に嚫恿私猓@樣一來(lái)也就使得施工作業(yè)的時(shí)候效率大大的增加了。

但是在這個(gè)過(guò)程中，由于術(shù)業(yè)有專攻，總承包商在設(shè)計(jì)水平上可能存在一定的缺陷從而導(dǎo)致設(shè)計(jì)質(zhì)量上可能不夠，這也是設(shè)計(jì)一建造總承包模式的主要缺點(diǎn)。

3.2.4BOT模式

BOT模式(Build-Operate-Transfer)其內(nèi)容主要包括建造一運(yùn)營(yíng)一移交的一種方式。對(duì)于這種要追溯上世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)在國(guó)外比較常用，其過(guò)程中是在該國(guó)有錢的個(gè)人資本來(lái)對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施建造的一項(xiàng)新新的集資方式和建造的項(xiàng)目管理形式，再或者換一種說(shuō)法就是對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)雖屬國(guó)有但是項(xiàng)目已經(jīng)私有化。它主要包括作為本國(guó)的相關(guān)國(guó)家機(jī)構(gòu)打開(kāi)國(guó)內(nèi)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及運(yùn)營(yíng)的環(huán)境，用這種方式來(lái)吸取其他國(guó)家的的資金投入，并且給了該項(xiàng)目負(fù)責(zé)的企業(yè)一定允許權(quán)，在這之上主要是得由該企業(yè)自己來(lái)?yè)?dān)負(fù)集資的任務(wù)以及對(duì)工程建設(shè)的實(shí)行，在建成后進(jìn)行負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)和還貸款[11]。但是在該國(guó)允許的時(shí)間經(jīng)營(yíng)之后必須要將該項(xiàng)目交還給本國(guó)，由本國(guó)來(lái)控制管理。

BOT形式主要是以一種個(gè)人集資的形式存在的，對(duì)于他的相對(duì)好處是比較顯眼的。我們從本國(guó)國(guó)家相關(guān)機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)起，BOT方式的存在不僅在需要新的公共基礎(chǔ)建設(shè)方面的資金得到了解決，并且還補(bǔ)充了國(guó)家在該項(xiàng)工程上成本需要的欠缺，更是引起了越來(lái)越多的投資人員(特別是外國(guó)投資人員)；這樣一來(lái)即減少了國(guó)家地方上的財(cái)政來(lái)源以及對(duì)外債款，同時(shí)使得加強(qiáng)了工程建設(shè)以及減少了成本付出(通過(guò)操縱非官方資金或者是個(gè)人單位的高成效)；也減少了政府管理項(xiàng)目的負(fù)擔(dān);同時(shí)增加了地方國(guó)家機(jī)構(gòu)的資金流向性，當(dāng)然除了其他方面還引進(jìn)了其他國(guó)家相對(duì)先進(jìn)的技術(shù)以及管理模式和轉(zhuǎn)移帶來(lái)的危害(收費(fèi)、移交)[8]。

BOT模式在和以前的模式上進(jìn)行比較時(shí)其差異性主要體現(xiàn)在:首先在以前的模式中，當(dāng)然在目前來(lái)說(shuō)偶爾也經(jīng)常在應(yīng)用，但是對(duì)于國(guó)家相關(guān)機(jī)構(gòu)單位來(lái)說(shuō)第一必需要能夠拉攏來(lái)好建設(shè)項(xiàng)目款項(xiàng)，第二就是在選擇設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)和施工應(yīng)用機(jī)構(gòu)來(lái)對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)的重視性[9]。但是對(duì)于BOT模式和傳統(tǒng)模式他們二者之間相對(duì)較明顯的差異就是國(guó)家相關(guān)機(jī)構(gòu)不用再去擔(dān)憂建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)的煩惱了，這些條件都是經(jīng)過(guò)相關(guān)建設(shè)企業(yè)來(lái)全權(quán)面進(jìn)行承擔(dān)的如集資、建設(shè)以及后期的營(yíng)運(yùn)。這樣一來(lái)地方國(guó)家相關(guān)機(jī)構(gòu)在建設(shè)工程經(jīng)濟(jì)來(lái)源上很輕易的就彌補(bǔ)了，從另一方面來(lái)講他還可以、不用去參加這么繁瑣的事項(xiàng)，而在這基礎(chǔ)上還得到了良好的建設(shè)項(xiàng)目成果。3.2.5項(xiàng)目管理

項(xiàng)目管理((PM:ProjectManagement)主要內(nèi)容是包括在建設(shè)工程管理方面企業(yè)在根據(jù)協(xié)議的商定過(guò)程中，即在工程項(xiàng)目決策的時(shí)期，首先是來(lái)給企業(yè)所有權(quán)者你定好可行性研究報(bào)告，從而來(lái)根據(jù)這些內(nèi)容進(jìn)行可行性的分析比較以及對(duì)建設(shè)工程的策劃工作。其次就是在工程項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)際操作的過(guò)程中，幫助企業(yè)所有權(quán)者提供招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、施工管理還包括試運(yùn)行(竣工驗(yàn)收)等相關(guān)的處事內(nèi)容，不僅如此還對(duì)在建工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全上包括進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等很多相關(guān)事宜加以處理和解決[10]。但是在此情況下建設(shè)工程管理機(jī)構(gòu)單位要根據(jù)簽訂的協(xié)議要求內(nèi)容來(lái)?yè)?dān)負(fù)起一些必要的管理職責(zé)。

在項(xiàng)目管理的過(guò)程中其該項(xiàng)目經(jīng)理必須要對(duì)一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)到底，不能半途而廢，對(duì)于該職責(zé)是他最關(guān)鍵的職責(zé)要求，當(dāng)然還有部分要求如包括對(duì)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)的編制、預(yù)算控制、法律及對(duì)行政障礙的排除、土地資金的籌集等，還有就是能夠讓設(shè)計(jì)者、工料測(cè)量師以及承包商他們彼此間在對(duì)該項(xiàng)目不同階段要正確地進(jìn)行完成，當(dāng)然在那個(gè)時(shí)候還要在恰當(dāng)時(shí)刻要加入與之相合作的分包商之間的協(xié)議條款和任何專業(yè)建造商之間彼此的協(xié)議條款，以此來(lái)使企業(yè)所有權(quán)者所托付的任務(wù)能夠輕易的完成。3.3常見(jiàn)的幾種新模式

隨著社會(huì)不斷的進(jìn)步與發(fā)展，人們?cè)谧非笊钯|(zhì)量的同時(shí)還在不斷的對(duì)工作進(jìn)行合理的簡(jiǎn)約化，而基于如此相對(duì)我們建筑行業(yè)上面怎樣才能創(chuàng)造一個(gè)更加高效并合理的建造模式呢。這樣一來(lái)，相關(guān)專家在不斷地實(shí)踐中就探索出了一些相關(guān)的建筑工程管理模式，雖然新的模式的創(chuàng)新，但是在全球范圍來(lái)說(shuō)應(yīng)用的還不夠廣泛，主要是由于受到地域性以及國(guó)情的不同而產(chǎn)生的變化，可是我們要對(duì)好的東西充滿期待，對(duì)不好的東西加以分離。

3.3.1EPC模式

有一種模式即EPC（Engineeringprocurementconstruction）模式，是指“設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工”為整個(gè)環(huán)節(jié)的總承包方式，該形式在很多相對(duì)現(xiàn)代建筑業(yè)較靠前的國(guó)家在研究以及實(shí)踐方面算一算都差不多有接近一個(gè)世紀(jì)的歲月了，該形式在這一方面最主要的特征便是包括“設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工”做到一個(gè)流程下來(lái)，這樣一來(lái)就能夠把人力、物力以及財(cái)力在諸多方面能夠更加方便的結(jié)合在一起且應(yīng)用到工程建設(shè)項(xiàng)目之上，這樣一來(lái)不僅加大了資源的節(jié)省，而且還實(shí)現(xiàn)了責(zé)任、權(quán)力和風(fēng)險(xiǎn)、效益、過(guò)程及結(jié)果的有效統(tǒng)一的結(jié)果。

世事也沒(méi)有絕對(duì)的正確，我們從分析的角度出發(fā)會(huì)看到該模式存在的一些特點(diǎn)主要包括：①合同管理的工作量少；②合同為固定總價(jià)合同；③對(duì)承包商的所有能力的考核將大大增加；④信任與監(jiān)督并存；⑤對(duì)建設(shè)工程各參加者對(duì)責(zé)、權(quán)上述的特點(diǎn)相對(duì)來(lái)說(shuō)都非常的明顯，而他也存在著一些諸多不足之處如：

①EPC形式在對(duì)總承包商的個(gè)人能力要求相對(duì)看重。從這些要求上看其首要體現(xiàn)在總承包商所具備的應(yīng)有能力即設(shè)計(jì)、采購(gòu)以及施工等諸多層次的能力，同時(shí)還使得總承包商必須要有相當(dāng)高的技術(shù)水平和管理能力具備，因此該模式應(yīng)用到國(guó)內(nèi)在于總承包商的選擇方面上就顯得比較困難。

②企業(yè)所有權(quán)者不能夠?qū)υ诮?xiàng)目實(shí)施所有流程的管控。如果企業(yè)所有權(quán)者說(shuō)要對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行變動(dòng)或者整改，這個(gè)條件引起的后果則是成本急劇上升，而且相對(duì)此風(fēng)險(xiǎn)要得加給企業(yè)所有權(quán)者來(lái)?yè)?dān)負(fù)，經(jīng)過(guò)這樣的調(diào)整就加大了業(yè)主的挑戰(zhàn)能力。

③總承包商在這個(gè)所有流程中必須要對(duì)該建工程的質(zhì)量、工期以及成本各方面擔(dān)責(zé)，所以總承包商的挑戰(zhàn)能力得到更大的考驗(yàn)。該模式在西方的建筑管理模式方面有較多的應(yīng)用，但是對(duì)于我國(guó)來(lái)說(shuō)還存在一定的距離，因?yàn)檫@樣的承包商在我國(guó)還很罕見(jiàn)，所以國(guó)人的技術(shù)能力還要不斷的增加，早日爭(zhēng)取能與國(guó)際的接軌。3.3.2ProjectControlling模式對(duì)于ProjectControlling模式是在上個(gè)世紀(jì)90年代中期的時(shí)候在國(guó)外即德國(guó)第一次亮相而后逐漸變成了一項(xiàng)相關(guān)的理論知識(shí)。ProjectContro11ing模式可以直接譯為“項(xiàng)目控制”，但是這樣翻譯與ProjectContro1的解釋在國(guó)內(nèi)沒(méi)有辦法進(jìn)行區(qū)分。所以說(shuō)ProjectControlling算的上為一個(gè)全新的含義，而他也有他具體的定義。在憑借著項(xiàng)目的基本特征和企業(yè)所有權(quán)者在組織布局的形式上ProjectControlling模式基本上能夠化分為單平面ProjectContro1ling和多平面projectControlling這兩種形式。單平面ProjectControlling方式主要內(nèi)容包括當(dāng)企業(yè)所有權(quán)者在僅僅只有一個(gè)管理平面(指能夠自我完成即功能齊全的管理單位)，一般情況下只設(shè)置了一個(gè)projectContro11ing機(jī)構(gòu)，稱之為單平面ProjectControlling模式。即ProjectControlling方的使命非常明了，只是僅僅對(duì)該建設(shè)工程總負(fù)責(zé)人(項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人所管理的機(jī)構(gòu))給與相關(guān)決策與幫助服務(wù)。對(duì)于多平面ProjectContro11ing模式主要包括的內(nèi)容是當(dāng)建設(shè)工程規(guī)模較大，這必須要使得企業(yè)所有權(quán)者必須要設(shè)置相對(duì)較多的管理平臺(tái)的時(shí)候，ProjectContro11ing方就得設(shè)置多個(gè)管理平面，這就是所謂的多平面ProjectContro11ing模式。在關(guān)于多平面ProjectControlling的模式中，總ProjectControlling單位對(duì)外僅僅只對(duì)供職于企業(yè)所有權(quán)者總負(fù)責(zé)人；但是在對(duì)自身機(jī)構(gòu)的時(shí)候則需要確定整個(gè)建設(shè)工程的信息籌劃并加以指導(dǎo)、規(guī)范并且檢查ProjectControlling機(jī)構(gòu)的職責(zé)，與此同時(shí)還要擔(dān)負(fù)起對(duì)信息進(jìn)行集中處理的工作[8]。ProjectContro11ing與工程建設(shè)項(xiàng)目管理的諸多內(nèi)容相差異部分主要體現(xiàn)在如下:（1）兩者的服務(wù)對(duì)象不同。建設(shè)項(xiàng)目管理咨詢機(jī)構(gòu)不僅要為企業(yè)所有權(quán)者進(jìn)行負(fù)責(zé)，與此同時(shí)還可能要給設(shè)計(jì)單位和施工單位提供相應(yīng)的支持，相對(duì)來(lái)說(shuō)ProjectContro11ing咨詢機(jī)構(gòu)一般情況下僅僅對(duì)企業(yè)所有權(quán)者進(jìn)行供職。（2）兩者的地位不同。雖說(shuō)兩者的工作任務(wù)都是為企業(yè)所有權(quán)者進(jìn)行供職處事，但是對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)是直接在企業(yè)所有權(quán)者或者說(shuō)是在他的的直接領(lǐng)導(dǎo)之下，來(lái)對(duì)各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行明了的對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的管理任務(wù)進(jìn)行處理；但是對(duì)于ProjectControlling咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，他作為企業(yè)所有權(quán)者出謀劃策必不可少的成員，在此基礎(chǔ)上不僅在決策上給與一定的幫助，而且ProjectControl1ing咨詢機(jī)構(gòu)并不用在他的工作中去聽(tīng)從甲方內(nèi)部工作人員的命令要求。（3）兩者的服務(wù)的時(shí)間不盡相同。建設(shè)項(xiàng)目管理咨詢機(jī)構(gòu)在供職階段不僅可以在為甲方給與施工時(shí)期的支持，當(dāng)然還能在除了實(shí)施階段更甚項(xiàng)目的整個(gè)流程中的服務(wù)；但是ProjectContro11ing咨詢機(jī)構(gòu)往往不為甲方給與施工期間的供職處事，僅僅只是為甲方供給一些實(shí)施過(guò)程全過(guò)程以及在項(xiàng)目全過(guò)程中的幫助，乃至在某些項(xiàng)目策劃時(shí)期也給與一定的支持。（4）兩者的工作內(nèi)容不同。建設(shè)項(xiàng)目管理咨詢機(jī)構(gòu)始終在以項(xiàng)目目標(biāo)控制為中心以此來(lái)展開(kāi)更多相關(guān)的任務(wù)，例在設(shè)計(jì)、施工文件的核查，分部分項(xiàng)工程各個(gè)流程中的質(zhì)量是否過(guò)關(guān)以此來(lái)加以驗(yàn)收，在不同階段及施工單位的進(jìn)度處理加以上調(diào)，以及在工程結(jié)算時(shí)候需要的索賠報(bào)告審查簽署等方面都有涉及；而ProjectControlling咨詢機(jī)構(gòu)他的實(shí)質(zhì)性工作是對(duì)其建設(shè)工程中的實(shí)施過(guò)程和管理工作并不介入；而是在信息的檢索上，即把搜集來(lái)的信息加以處理同時(shí)提出相關(guān)聯(lián)的書(shū)面報(bào)告。（5）兩者的權(quán)力不同。建設(shè)項(xiàng)目管理咨詢機(jī)構(gòu)在對(duì)設(shè)計(jì)單位、施工單位以及材料、設(shè)備供應(yīng)單位都擁有其一定的權(quán)力，例下達(dá)開(kāi)工令、暫停施工令和工程變更令等指令的權(quán)力，同時(shí)在對(duì)已實(shí)施工程的驗(yàn)收權(quán)、工程結(jié)算和索賠報(bào)告的審核與簽署權(quán)還有對(duì)分包商的審批權(quán)等；但是對(duì)于ProjectControlling咨詢機(jī)構(gòu)他與這些單位沒(méi)法直接的進(jìn)行聯(lián)系，所以使得他在那些方面并不具備相應(yīng)的權(quán)利。

第四章PMC-Partnering組合模式國(guó)內(nèi)應(yīng)用探討

4.1項(xiàng)目管理承包(PMC:ProjectManagementContractor)

建設(shè)工程管理承包(MPC)，所指內(nèi)容為項(xiàng)目管理承包商來(lái)行駛企業(yè)所有權(quán)者在對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的各個(gè)階段中來(lái)加以全流程的項(xiàng)目管理，當(dāng)然主要還是包含對(duì)項(xiàng)目的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇設(shè)計(jì)以及采購(gòu)、施工、施工承包商進(jìn)行全方位的管理，但是基本不會(huì)對(duì)其介入到建設(shè)項(xiàng)目項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工以及試運(yùn)營(yíng)等具體流程中去[8]。在經(jīng)費(fèi)上面PMC模式基本都是按“工時(shí)費(fèi)用+利潤(rùn)+獎(jiǎng)勵(lì)”的形式來(lái)使之結(jié)算的[4]。

對(duì)于MPC的工作范疇來(lái)說(shuō)，基本可以列為以下幾種形式:

(1)不僅要行駛企業(yè)所有權(quán)者管理項(xiàng)目的權(quán)利，而且還要擔(dān)負(fù)起某部分職責(zé)外及基礎(chǔ)設(shè)施的相關(guān)設(shè)計(jì)一采購(gòu)一施工(EPC)上面的任務(wù)。然則對(duì)于該工作模式對(duì)PMC來(lái)說(shuō)，具有很大的風(fēng)險(xiǎn)，不過(guò)另一個(gè)角度說(shuō)起則是利潤(rùn)以及報(bào)酬也就成正比了。

(2)在建設(shè)項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)著另一種身份即業(yè)主代表，就是說(shuō)在管理EPC承包商的時(shí)候且并不擔(dān)負(fù)其他關(guān)于EPC的相關(guān)工作。這樣一來(lái)對(duì)于這種PMC方式所對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)度以及報(bào)酬都要比上一類要低。

(3)身為企業(yè)所有權(quán)者的參謀，當(dāng)然要在對(duì)建設(shè)工程的監(jiān)督和檢查之余，及時(shí)的要將未完成的任務(wù)要求反映給企業(yè)所有權(quán)者。從上面的與之比較對(duì)于該P(yáng)MC模式發(fā)生冒險(xiǎn)的機(jī)會(huì)都幾乎為零，當(dāng)然其報(bào)酬也就大大的縮水了。

該模式在與其他建設(shè)項(xiàng)目管理模式的對(duì)比之下，PMC主要體現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)勢(shì)如下:

(1)在建設(shè)項(xiàng)目期間，其相對(duì)管理程度將會(huì)有所增加，以此來(lái)保障建設(shè)工程能夠順利完工。但是企業(yè)所有權(quán)者在所選擇擔(dān)負(fù)的MPC公司基本上全是國(guó)內(nèi)國(guó)外比較有雄渾實(shí)力品牌大項(xiàng)目企業(yè)，他們的相似點(diǎn)就是各個(gè)企業(yè)都擁有非常厚實(shí)的工程建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)以及擁有多次參與從事PMC工作的的背景，從這方面分析可以知道他們?cè)诩夹g(shù)實(shí)力以及對(duì)項(xiàng)目的管理技術(shù)上都擁有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)。

(2)能夠方便企業(yè)所有權(quán)者在項(xiàng)目的資金投入上節(jié)省相當(dāng)大的一部分。當(dāng)然企業(yè)所有權(quán)者基本上在和PMC公司簽定相關(guān)協(xié)議的時(shí)候就在這之中都注明了在該項(xiàng)目中一定的獎(jiǎng)勵(lì)制度，MPC在此情況下基本上都是在確保建設(shè)工程的質(zhì)量和工期等能夠順利完成的前提下，盡力業(yè)主節(jié)省一些不必要的資金耗費(fèi)。

(3)減少了企業(yè)所有權(quán)者在項(xiàng)目擬建期間的管理單位。對(duì)于規(guī)模宏大的建設(shè)工程上，如果企業(yè)所有權(quán)者選擇了建設(shè)指揮部來(lái)對(duì)其管理，這樣要組建一個(gè)相對(duì)人數(shù)巨大，組織單位繁瑣的指揮部就成了必要。關(guān)鍵是在工程結(jié)束之后該如何對(duì)那些參加過(guò)工作的相關(guān)人員加以安置這些都是讓企業(yè)所有權(quán)者感到棘手的難題。而PMC和業(yè)主他們彼此之間只存在著協(xié)議與聘用聯(lián)系，即在項(xiàng)目實(shí)施期間，會(huì)根據(jù)建設(shè)工程的特征來(lái)臨時(shí)組建一定恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目組織機(jī)構(gòu)以此來(lái)幫助企業(yè)所有權(quán)者來(lái)進(jìn)行作業(yè)，這樣的方式就使得企業(yè)所有權(quán)者能夠僅僅保留部分的相關(guān)人員來(lái)對(duì)建設(shè)工程加以管理，從而形成了一個(gè)精簡(jiǎn)單位。

4)有利于業(yè)主取得融資。在對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行管理的職責(zé)之外，PMC公司基本上在工程集資以及出口信貸等諸多部分來(lái)對(duì)企業(yè)所有權(quán)者加以一定的幫助。主要是因?yàn)閷?duì)PMC企業(yè)來(lái)說(shuō)在對(duì)國(guó)際融資單位以及出口信貸單位的眾多內(nèi)容都顯得經(jīng)驗(yàn)豐富老道。

從建設(shè)工程的特征及企業(yè)的能力范圍出發(fā)來(lái)講基本上都具有如下特征的建設(shè)工程才更加適合利用PMC來(lái)使之對(duì)在建工程加以管理:

(1)建設(shè)工程規(guī)模較大(一般資金要達(dá)到10億元以上)并且還包含一些比較繁瑣的工藝技術(shù)；

(2)企業(yè)所有權(quán)者基本上都是由很多個(gè)大公司構(gòu)成一起的結(jié)合體，而且在有的條件下還有政府的介入；

(3)企業(yè)所有權(quán)者本身的資產(chǎn)負(fù)債力度一般都沒(méi)有辦法為要建設(shè)的工程得到相應(yīng)的擔(dān)保；

(4)建設(shè)工程的資金投入一般都得經(jīng)過(guò)商業(yè)銀行以及出口信貸機(jī)構(gòu)來(lái)得到國(guó)際貸款。而這部分內(nèi)容都得靠PMC來(lái)取得國(guó)際貸款機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，從而來(lái)得到國(guó)際貸款的幫助；

(5)基于某些緣由，企業(yè)所有權(quán)者自身體會(huì)到單憑自己的力量很難對(duì)該建工程完成，他急切的必須尋求一些有管理能力的MPC公司來(lái)代表自己對(duì)該工程進(jìn)行管理;當(dāng)然對(duì)于該建設(shè)工程資金投入基本上都超過(guò)5000萬(wàn)美元。

總的來(lái)說(shuō)，對(duì)于工程規(guī)模宏偉及資金投入巨大的一個(gè)項(xiàng)目，建設(shè)工程能力要求高，業(yè)主自身無(wú)法完成，且能夠籌措的資產(chǎn)有限的時(shí)候，就更加需要去利用MPC公司來(lái)對(duì)該內(nèi)容進(jìn)行管理，以此來(lái)達(dá)到自身的目的。

4.2Partnering模式

在美國(guó)的建筑業(yè)協(xié)會(huì)中給伙伴關(guān)系下了一個(gè)較為全面的定義即：Partnering主要是指兩個(gè)或者是兩個(gè)以上的組織之間相互合作并且充分的利用各方擁有的資源并且做出一定的承諾，從而來(lái)獲得相應(yīng)的商業(yè)利益。即在參與項(xiàng)目的各協(xié)作方一起來(lái)共同組建一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，用工作團(tuán)隊(duì)的一種方式進(jìn)行運(yùn)作以此來(lái)確保利益得到實(shí)現(xiàn)。在Partnering模式中，這些參與方之間并沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，彼此之間建立在理解和信任及合作的基礎(chǔ)之上，來(lái)追求各方之間的共同利益即：Trust、Cooperation、commitment、communication，、sharing其partnering模式的主要工作流程是業(yè)主在選擇合作伙伴的同時(shí)就成立一個(gè)管理小組及主持人以此簽訂Partnering協(xié)議，在此基礎(chǔ)上設(shè)置項(xiàng)目組或者制定目標(biāo)來(lái)建立爭(zhēng)議處理系統(tǒng)和評(píng)價(jià)系統(tǒng)同時(shí)建立建立共享資料數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)、實(shí)施項(xiàng)目還有就是定期考核培訓(xùn)人員最后進(jìn)行完成項(xiàng)目評(píng)價(jià)總結(jié)Partnering模式的主要特征如下：=1\*GB3①出于自愿；②高層管理的參與；③Partnering協(xié)議并不是法律意義上的合同④信息的開(kāi)放性。

4.3國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目管理模式的選擇

通過(guò)前面對(duì)多種模式的分析以及比較，同時(shí)根據(jù)前面對(duì)國(guó)內(nèi)建筑管理模式存在的諸多方式上面的描述，從中看出了我國(guó)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的不斷轉(zhuǎn)型及發(fā)展下面臨著很多的挑戰(zhàn)。雖說(shuō)在這個(gè)過(guò)程中或許給了我們很大的壓力，但是在這種壓