全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理企業(yè)為實現(xiàn)年度內(nèi)的戰(zhàn)略訴求和經(jīng)營目標(biāo)，需要按照規(guī)定的程序?qū)?jīng)營活動、投資/籌資活動等進(jìn)行總體安排，預(yù)算就是對這些業(yè)務(wù)活動進(jìn)行計劃整合、集成與貨幣化的表達(dá)。美國著名管理學(xué)家戴維·奧利說：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一?！?/p>

本文節(jié)選自《華為財經(jīng)密碼》，將詳細(xì)解介紹華為是怎么做全面預(yù)算管理的。

01全面預(yù)算管理定義

全面預(yù)算管理，顧名思義，是一項全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性、系統(tǒng)性的管理活動。

-全員：包括企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位；-全方位：指企業(yè)的一切經(jīng)濟活動，包括人、財、物各個方面，供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)；-全過程控制：指企業(yè)各項經(jīng)濟活動的事前、事中和事后控制。華為的全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、戰(zhàn)略專項、投資/籌資預(yù)算及集團財務(wù)預(yù)算（三大報表預(yù)算、稅務(wù)預(yù)算等），重大風(fēng)險及關(guān)鍵預(yù)算假設(shè)也被視為全面預(yù)算的有機組成部分?！度A為基本法》第八十條和第八十一條，分別對全面預(yù)算的目標(biāo)任務(wù)和管理職責(zé)給出了定義：

第八十條全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少決策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。

全面預(yù)算的主要任務(wù)是：1）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動。2）預(yù)計年度經(jīng)營計劃的財務(wù)效果和對現(xiàn)金流量的影響。3）優(yōu)化資源配置。4）確定各責(zé)任中心的經(jīng)營責(zé)任。5）為控制各部門的費用支出和評價各部門的績效提供依據(jù)。

第八十一條公司級預(yù)算和決算由財經(jīng)管理委員會審議，由公司總裁批準(zhǔn)。公司級預(yù)算由財務(wù)部負(fù)責(zé)編制并監(jiān)督實施和考核實施效果。各級預(yù)算的編制和修改必須按規(guī)定的程序進(jìn)行。收入中心和利潤中心預(yù)算的編制，應(yīng)按照有利于潛力和效益增長的原則合理確定各項支出水平；成本或費用中心的預(yù)算編制，應(yīng)當(dāng)貫徹量入為出、厲行節(jié)約的方針。

公司以及事業(yè)部和子公司的財務(wù)部門，應(yīng)定期向財經(jīng)管理委員會提交預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告。根據(jù)預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)程度和預(yù)算實現(xiàn)偏離程度，考核財務(wù)部預(yù)算編制和預(yù)算控制效果。華為全面預(yù)算的指導(dǎo)方針是：以客戶為源頭，以項目為基礎(chǔ)，反映業(yè)務(wù)實質(zhì)。因此，華為確立了以下六條預(yù)算原則：

1）預(yù)算反映經(jīng)營責(zé)任，以績效評價閉環(huán)。2）預(yù)算保障戰(zhàn)略落地，支撐公司核心競爭力持續(xù)提升。3）預(yù)算以客戶為源頭，服務(wù)于作戰(zhàn)。4）彈性獲取預(yù)算，服務(wù)于作戰(zhàn)。5）預(yù)算和核算規(guī)則一致，統(tǒng)一管控，簡化管理。6）預(yù)算對準(zhǔn)集團財務(wù)結(jié)果。

02華為全面預(yù)算管理框架

華為認(rèn)為，全面預(yù)算管理是在批準(zhǔn)的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，確定資源配置和投入規(guī)劃，并進(jìn)行過程監(jiān)控，保證公司經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。同時，清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃是實施預(yù)算的前提條件，任正非的這句話也傳達(dá)了這個意思?！拔覐膩聿恢С謴念A(yù)算開始變革，我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)都是混亂的，怎么會有正確的預(yù)算呢？我們的預(yù)算還要努力往前走，把鹽堿地洗干凈，我們才能種莊稼”，

華為的全面預(yù)算管理框架如圖1所示。圖1：全面預(yù)算管理框架1)中長期財務(wù)規(guī)劃：根據(jù)公司中長期戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營訴求，分析市場環(huán)境、競爭對手及歷史財務(wù)狀況，揭示公司中長期財務(wù)趨勢、問題和風(fēng)險，制定并發(fā)布公司中長期財務(wù)規(guī)劃。2)計劃及預(yù)算：根據(jù)公司戰(zhàn)略意圖，形成集團、BG、SBG、區(qū)域、機關(guān)職能平臺的業(yè)務(wù)和財務(wù)預(yù)算，批準(zhǔn)并發(fā)布。3)管理預(yù)測：開展集團、BG、SBG、區(qū)域、機關(guān)職能平臺的業(yè)務(wù)和財務(wù)預(yù)測與分析，實現(xiàn)對預(yù)算目標(biāo)的管理，并支撐公司宏觀調(diào)控與準(zhǔn)確決策，并作為跟蹤與閉環(huán)管理的依據(jù)。4)預(yù)算授予及管控：授予預(yù)算，對預(yù)算的申請、變更及超授予等進(jìn)行管理及控制。5)財務(wù)績效評價：對財務(wù)績效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計、賦值及評價。

03兩縱兩橫的預(yù)算組織架構(gòu)

華為設(shè)立了多級預(yù)算控制體系，其相關(guān)組織架構(gòu)如圖2所示。圖2：兩縱四橫的預(yù)算組織架構(gòu)1)董事會（BOD）：是公司主要的決策和批準(zhǔn)機構(gòu)，各級經(jīng)營管理團隊對相應(yīng)層級的全面預(yù)算管理負(fù)責(zé)。

2)財經(jīng)委員會組織（FC）：是全面預(yù)算的日常管理機構(gòu)。

3)集團財經(jīng)管理部：作為執(zhí)行機構(gòu)，負(fù)責(zé)日常工作協(xié)調(diào)。

4)各級責(zé)任中心：是預(yù)算預(yù)測編制與執(zhí)行的主體，形成縱橫交錯并互鎖的預(yù)算責(zé)任體系。

5)機關(guān)平臺的費用預(yù)算：基于成熟度、改進(jìn)率進(jìn)行管理。

04華為如何做全面預(yù)算管理

預(yù)算的生成方法，以客戶為起點，以項目為基礎(chǔ)，由外向內(nèi)生成預(yù)算。正如任正非說：

“我們的利潤來源于‘客戶’，因此我們的預(yù)算源頭也應(yīng)該是‘客戶’，只有把面向客戶銷售的預(yù)算做清楚，才能向后分解成可靠的、扎實的產(chǎn)品及區(qū)域維度的年度預(yù)算。”年度預(yù)算的制定就是基于項目/機會點，按照“戰(zhàn)略計劃—項目—預(yù)算”的邏輯建立預(yù)算分配機制。項目經(jīng)營團隊根據(jù)業(yè)務(wù)計劃及授予的預(yù)算向支撐組織購買資源。全面預(yù)算從時間維度來說有長期和短期之分，長期就是戰(zhàn)略財經(jīng)預(yù)算，短期就是年度預(yù)算。華為年度預(yù)算編制的時點及流程如圖3所示。圖3：年度預(yù)算編制的時點及流程

注：①Pipeline，銷售管道。產(chǎn)品和項目預(yù)算是華為做好經(jīng)營管理的基本單元，華為雖然更強調(diào)項目預(yù)算這個維度，但也沒有忽略產(chǎn)品的生命周期預(yù)算。不同產(chǎn)品處于不同的生