績效改進(jìn)技術(shù)-國內(nèi)營銷事業(yè)部

績效改進(jìn)技術(shù)劉林輝績效改進(jìn)三級(jí)跳選擇工具方法丨改變行為模式丨達(dá)成組織目標(biāo)江蘇大藝科技股份有限公司課堂學(xué)習(xí)要求行動(dòng)學(xué)習(xí)知識(shí)導(dǎo)入提出洞察力的問題反思小組討論行動(dòng)=+++ALPQRI博學(xué)之審問之慎思之，

明辨之篤行之帶著真實(shí)工作挑戰(zhàn)成長==+++課堂培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化新知識(shí)小組討論內(nèi)化為新認(rèn)知與信念反復(fù)實(shí)踐提升新能力——《禮記·中庸》+++目錄CONTENTS第一章：績效改進(jìn)第二章：探索差距第三章：發(fā)現(xiàn)原因第四章：選擇措施第五章：設(shè)計(jì)方案績效改進(jìn)第一章概念界定：績效績效結(jié)果說代表學(xué)者：Bernardin,Kane核心觀點(diǎn)：績效是工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績的記錄?？冃袨檎f代表學(xué)者：Murphy,Campbell核心觀點(diǎn)：績效是與一個(gè)人工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?？冃ЬC合說代表學(xué)者：MichaelArmstrong核心觀點(diǎn)：績效反映在行為、方式和結(jié)果三個(gè)方面。概念界定：績效選對(duì)選錯(cuò)做錯(cuò)做對(duì)效率-效果矩陣①③②④績效改進(jìn)的定義選擇工具方法改變行為模式達(dá)成組織目標(biāo)【HPT】績效改進(jìn)基礎(chǔ)-----行為工程模型吉爾伯特行為工程模型（BEM）先“技控”再“人控”環(huán)境因素個(gè)體因素案例學(xué)習(xí)改進(jìn)方法基于行為工程模型的績效改進(jìn)合力矩陣提升能力現(xiàn)狀工作方法人員能力以事帶人以人促事人事相長借事修人如果讓一名好的員工和一個(gè)壞的制度工作環(huán)境（制度）相抗衡，多數(shù)情況下環(huán)境恐怕會(huì)成為最后的贏家。

拉姆勒舉個(gè)栗子作業(yè)001：學(xué)員手冊(cè)P13

重要性與共性

可衡量性

可控性

挑戰(zhàn)性

時(shí)效性績效技術(shù)羅盤績效需求績效提升探索差距第二章績效目標(biāo)績效差距績效現(xiàn)狀基線測量-用以描述當(dāng)前狀況的證據(jù)或事實(shí)理想狀態(tài)測量-關(guān)于成功的證據(jù)；成功是什么差距測量-現(xiàn)實(shí)狀態(tài)和理想狀態(tài)之間的差異完成工作需要什么工作環(huán)境和市場能為工作提供怎樣的支持人們是否很好地開展了工作探索差距就是內(nèi)容及證據(jù)績效技術(shù)的四項(xiàng)基本原則（RSVP)RSVP關(guān)注結(jié)果系統(tǒng)思考增加價(jià)值伙伴協(xié)助RSVP績效技術(shù)的四項(xiàng)基本原則（RSVP)組織績效層流程績效層工作績效層——布拉奇流程目標(biāo)組織目標(biāo)工作目標(biāo)添加小標(biāo)題提高客戶滿意度95%到97%訂單處理效率由36小時(shí)內(nèi)完成到30小時(shí)內(nèi)完成審核新客戶的信用狀況：24小時(shí)內(nèi)對(duì)新客戶100%完成對(duì)收到票據(jù)的信用審核信用等級(jí)較差的票據(jù)要全部退回給銷售代表解決通過審核的客戶未結(jié)款項(xiàng)不能高于所有款項(xiàng)的1%作業(yè)002：學(xué)員手冊(cè)P22

重要性與共性

可衡量性

可控性

挑戰(zhàn)性

時(shí)效性關(guān)鍵價(jià)值鏈?zhǔn)崂硌劬α闶鄣赇N售業(yè)績價(jià)值鏈-店面客流（線性）店面客流新客客流主動(dòng)進(jìn)推廣信息到達(dá)進(jìn)老介新老客數(shù)轉(zhuǎn)介率被動(dòng)進(jìn)路過數(shù)進(jìn)店率老客客流自己來邀約來邀約成功數(shù)電話數(shù)店員數(shù)人均日電話數(shù)邀約天數(shù)成功邀約率到店率區(qū)域經(jīng)理目標(biāo)達(dá)成（非線性）區(qū)域經(jīng)理目標(biāo)達(dá)成（SKU、業(yè)績、形象）團(tuán)隊(duì)建設(shè)50%制定計(jì)劃并實(shí)施30%渠道維護(hù)和拓展20%團(tuán)隊(duì)招聘10%績效管理40%目標(biāo)分解目標(biāo)跟進(jìn)培訓(xùn)帶教輔導(dǎo)激勵(lì)產(chǎn)品推廣單店提升會(huì)員營銷政策宣貫老店維護(hù)10%新店開發(fā)10%合同續(xù)簽位置調(diào)整價(jià)值鏈分析的核心是將企業(yè)的所有資源，價(jià)值活動(dòng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價(jià)值增值為目的，形成一個(gè)簡明清晰的結(jié)構(gòu)框架，幫助企業(yè)清晰認(rèn)識(shí)企業(yè)生存中相關(guān)各鏈條的重要意義。價(jià)值鏈分析用于還原分析現(xiàn)狀，建立結(jié)果和行為數(shù)據(jù)間的因果關(guān)系價(jià)值鏈繪制三步驟ABC明主干透分支找關(guān)鍵線性關(guān)系貫始終誰先誰后分清楚必須客觀忌主觀銷售一定出漏斗流程時(shí)間到動(dòng)作動(dòng)作不同，先分類發(fā)展眼光看現(xiàn)狀找準(zhǔn)痛點(diǎn)（重點(diǎn)項(xiàng)/短板項(xiàng)/機(jī)會(huì)點(diǎn)）完成本小組課題的價(jià)值鏈五個(gè)檢核點(diǎn):①是否線性(加、減、乘、除)②是否畫透不能再還原為止③是否客觀④是否出現(xiàn)解決方案⑤是否做目標(biāo)拆解方式：集體討論，共同編寫時(shí)間：30分鐘3績效差距整理績效目標(biāo)績效現(xiàn)狀績效差距根據(jù)事實(shí)證據(jù)判斷當(dāng)前的績效現(xiàn)狀，設(shè)定能夠達(dá)到的績效目標(biāo)，找出二者之間差距的系統(tǒng)化過程合理目標(biāo)應(yīng)有水平績效差距“三級(jí)跳”已量化差距未量化差距兩種差距優(yōu)先尋找已量化的差距把未量化的差距進(jìn)行量化為不能量化的差距分層級(jí)需求評(píng)估傾向于以知識(shí)、技能和態(tài)度為核心；

績效差距分析是為了“識(shí)別影響人員績效的任何缺陷或長處”。需求評(píng)估傾向于以過去和當(dāng)前為核心；

績效差距分析則著眼于未來。需求評(píng)估與績效差距分析的區(qū)別放入數(shù)據(jù)找痛點(diǎn)找異常出結(jié)論列數(shù)據(jù)作比較1234痛點(diǎn)必須來源于價(jià)值鏈末端注意：在選擇痛點(diǎn)的時(shí)候，很多人會(huì)因?yàn)榍捌诘膬r(jià)值鏈數(shù)據(jù)匱乏，過往根本沒有積累，導(dǎo)致這塊排板時(shí)瞎拍，很難找到真實(shí)痛點(diǎn)4W模型分析法羅斯韋爾4W分析模型《超越培訓(xùn)》員工（worker）--工作（work）--工作場所(worldpalce)--世界（world）1W世界：政治、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、氣候、競爭對(duì)手、供應(yīng)商、地理位置（品牌地位）不可控因素，HOW：應(yīng)對(duì)、防控2W工作場所：公司使命、遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、企業(yè)文化、戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、組織架構(gòu)（品牌策略）該在2W解決的事情，不要放到3和43W工作：部門層級(jí)的影響因素，資源、流程、工具、方法，（品牌計(jì)劃）崗位職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、操作規(guī)范、工作步驟……該3W解決的事情，不要放到4，但是2沒干的話，3也需要向上推4W員工：干這個(gè)活的人，知識(shí)技能態(tài)度差距整理表差距整理表組別：成交率從40%提升到60%關(guān)鍵舉措提升門店的試穿率和成交率指標(biāo)成交率差距現(xiàn)狀40%10%-20%應(yīng)有水平50%合理水平60%評(píng)估行業(yè)調(diào)研統(tǒng)計(jì)行業(yè)對(duì)標(biāo)評(píng)估結(jié)果1W2W3W4W差距整理表組別：課題關(guān)鍵舉措指標(biāo)差距現(xiàn)狀應(yīng)有水平合理水平評(píng)估評(píng)估結(jié)果1W2W3W4W發(fā)現(xiàn)原因第三章什么是原因分析*用以發(fā)現(xiàn)、識(shí)別出不良績效或者無法很好地抓住機(jī)會(huì)的潛在原因的一種系統(tǒng)化過程請(qǐng)不要直接跳到答案績效目標(biāo)績效現(xiàn)狀績效差距影響工作、工作環(huán)境和員工的因素受影響的人的數(shù)量打到理想狀態(tài)需多少人必須發(fā)生變化關(guān)鍵群體51%因?yàn)樗麄儽蛔钃匣蛉笔В璧K了理想狀態(tài)的獲得。什么需要改變誰的行為必須發(fā)生變化，以縮短差距原因分析的內(nèi)容及證據(jù)工具應(yīng)用-歸因轉(zhuǎn)換器客觀的--客觀存在且不容易改變的原因，如自身的品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)等、外部的對(duì)手、客戶等轉(zhuǎn)為主觀的，針對(duì)……我們沒有解決方案；針對(duì)……我們的方法不夠有效外部的--問題不在企業(yè)，而是由合作方（如供應(yīng)商和上下游客戶等）造成別的原因；如供應(yīng)商、上下游轉(zhuǎn)為內(nèi)部的，有沒有標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)有沒有效、有沒有按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。別人的--下屬或跨部門人員的原因人員替換：甄選時(shí)沒有體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)；人員不可替換：轉(zhuǎn)為主觀的，針對(duì)……我們沒有解決方案；針對(duì)……我們的方法不夠有效客觀的主觀的外部的內(nèi)部的別人的自己的績效驅(qū)動(dòng)或原因績效問題績效缺陷范例數(shù)據(jù)、信息、反饋在需要的情況下，人們提供數(shù)據(jù)、信息和反饋的情況怎樣？未能及時(shí)提供的信息、缺乏反饋機(jī)制、文件記錄不詳、沒有建立績效標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)是否與績效關(guān)聯(lián)環(huán)境支持、資源工具人們?cè)谫Y源、工具、設(shè)備等方面獲得支持的情況怎樣？人類工程學(xué)方面的缺陷、不適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件沒有提供工具或工具的配置沒有得到優(yōu)化完成工作的時(shí)間不充足后果、激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工們是處樣看待結(jié)果或成果的？他們獲得的獎(jiǎng)勵(lì)或激勵(lì)情況？工作與組織的使命和員工的需求無關(guān)、獎(jiǎng)勵(lì)不以績交為基礎(chǔ)、相互矛盾的激勵(lì)機(jī)制、較差的工作表現(xiàn)仍能獲得獎(jiǎng)勵(lì)技能和知識(shí)員工們的知識(shí)和技能是否與績效考核的要求相匹配？缺乏知識(shí)、技能、培訓(xùn)和教育、無法發(fā)揮系統(tǒng)的作用個(gè)人能力人們的表現(xiàn)怎樣？缺乏天賦、能力、體能或手靈巧度、工作分析不充分動(dòng)機(jī)和期望人們的行為受到那些動(dòng)力的影響？期望是否現(xiàn)實(shí)？不適當(dāng)和嚴(yán)厲的績效體系薪資待遇不切合實(shí)際工具：BEM原因分析列表工具名稱簡要說明訪談在組織或無組織訪談、著眼于關(guān)系的建立和后續(xù)隨訪、問題可以是開放式的或探索性的。觀察捕捉當(dāng)前的技能和知識(shí)經(jīng)及環(huán)境狀況、觀察對(duì)工作產(chǎn)生的影響、花費(fèi)一定的時(shí)間去有效觀察調(diào)查或調(diào)查問卷匿名調(diào)查、受調(diào)查才人數(shù)眾多、需要清晰有效的指導(dǎo)、用戶友好型問題和構(gòu)建關(guān)系方面的技能小組座談創(chuàng)造提供信息的機(jī)會(huì)、對(duì)每名參與人進(jìn)行簡要介紹、并聽以他們的報(bào)告、協(xié)調(diào)人和書記員的作用十分關(guān)鍵根本原因分析跟蹤記錄事故或其它那些過去發(fā)生的問題產(chǎn)生的原因和結(jié)果、對(duì)報(bào)告和記錄事件按照年代順序進(jìn)行書面排序、使某一事件與春它事件之間的關(guān)系開始變得清晰，分析結(jié)果可以用“一面墻”那么大的流程圖來表示、接受提問的參與人準(zhǔn)確描述問題的根本原因魚骨圖全面質(zhì)量管理（TQM)中的因果關(guān)系圖表、以過去為導(dǎo)向，但將重點(diǎn)放在發(fā)現(xiàn)消極績效差距上、所有原因能源自于人員、政策/程序、設(shè)備、環(huán)境、故障解決工具組合分析以積極績效差距為核心的財(cái)務(wù)管理工具、建立網(wǎng)絡(luò)、在薪資的可能性基礎(chǔ)上做出決定、有利于利益相關(guān)者的參與原因分析工具判斷該原因是不是真正的原因是不是判斷該原因能不能在現(xiàn)有資源下找到解決方案能不能排除無關(guān)：原因篩查的2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)表面原因—直接造成問題的原因（現(xiàn)象）—需要盡快改善、治標(biāo)過渡原因—造成近因的原因—可能暫時(shí)放置，待解決了表面原因和根本原因后可自愈根本原因—直接造成問題的根本原因—常需要耗費(fèi)時(shí)間，治本快放耗工具：冰山分析法發(fā)現(xiàn)原因的六步驟0302060405羅列原因（頭腦風(fēng)暴）原因分類（BEM六級(jí)分類）排除無關(guān)（是不是/能不能）原因轉(zhuǎn)換(三類轉(zhuǎn)換）查缺補(bǔ)漏（BEM原因列表）挑出重要（冰山分析法）01選擇措施第四章案例分析一家業(yè)績很好的餐廳，近期被投訴服務(wù)不好，業(yè)務(wù)老大請(qǐng)你安排一場有關(guān)服務(wù)的培訓(xùn)......《五星級(jí)服務(wù)理念》《優(yōu)質(zhì)服務(wù)的六個(gè)法寶》先分析問題產(chǎn)生原因？信息和反饋下單前和顧客再次確認(rèn)一下菜品信息

資源和工具掃碼點(diǎn)單iPad自助點(diǎn)餐激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)一個(gè)月內(nèi)服務(wù)顧客無

錯(cuò)菜員工獎(jiǎng)勵(lì)200元技能和知識(shí)下單服務(wù)的知識(shí)和技能培訓(xùn)（現(xiàn)場練習(xí)）具體哪些服務(wù)出了問題？

查閱并分析投訴記錄85%投訴是反饋上錯(cuò)菜為什么會(huì)上錯(cuò)菜......“先技控，再人控”正確的解決方式從原因三步到措施矩陣優(yōu)選對(duì)照已知規(guī)劃步驟01對(duì)照已知擴(kuò)大已知的三個(gè)方法亮點(diǎn)復(fù)制專家意見組合創(chuàng)新干預(yù)措施的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是否技控成效/代價(jià)是否OK是否是干貨02干預(yù)措施優(yōu)選矩陣不容易解決容易解決收益小收益大快速獲勝浪費(fèi)時(shí)間重大機(jī)遇專門努力BDAC需要性適當(dāng)性可行性經(jīng)濟(jì)性接受性小計(jì)組織接受個(gè)人接受權(quán)重X2X3X3X2X3X2干預(yù)措施1干預(yù)措施2……干預(yù)措施N需要性：該措施所針對(duì)的問題或機(jī)會(huì)是急需被解決的適當(dāng)性：該措施能夠很好的解決針對(duì)的問題或達(dá)到期望的目標(biāo)可行性：該措施在現(xiàn)有的時(shí)間、金錢、人力等資源下可以實(shí)施經(jīng)濟(jì)性：該措施所帶來的價(jià)值大于所付出的代價(jià)接受性：組織接受、該措施能夠被現(xiàn)有組織文化所接受個(gè)人接愛，該措施不會(huì)被個(gè)體拒絕或排斥02干預(yù)措施優(yōu)選矩陣03規(guī)劃步驟行動(dòng)策略關(guān)鍵工作任務(wù)責(zé)任人啟動(dòng)時(shí)間Week1Week2….成功標(biāo)志進(jìn)度監(jiān)督負(fù)責(zé)人近期解決策略1工作任務(wù)1張三6月30日召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)子任務(wù)1子任務(wù)2子任務(wù)3子任務(wù)4完成***達(dá)到***工作任務(wù)2李四子任務(wù)1子任務(wù)2完成***達(dá)到***策略2工作任務(wù)1王五工作任務(wù)2趙六遠(yuǎn)期解決策略3工作任務(wù)1張三子任務(wù)1子任務(wù)2工作任務(wù)2李四子任務(wù)1子任務(wù)2策略4工作任務(wù)1王五子任務(wù)1子任務(wù)2完成***達(dá)到***工作任務(wù)2趙六子任務(wù)1子任務(wù)2六大干預(yù)措施家族六大干預(yù)措施家族CDFEAB

關(guān)注信息

關(guān)注能力

關(guān)注一致性關(guān)注結(jié)果關(guān)注設(shè)計(jì)關(guān)注行動(dòng)ABCDEF前三個(gè)“干預(yù)措施家族”是關(guān)于信息的，它們是干預(yù)措施中最重要的部分，是因?yàn)椋核鼈冏陨硎怯袃r(jià)值的；在很多情況下，是改善績效所需要的唯一條件；即使不是全部，也能支持絕大多數(shù)的干預(yù)措施；當(dāng)它們得不到有效落實(shí)或被忽略時(shí)，可能會(huì)影響其他干預(yù)措施的效果，甚至導(dǎo)致其失敗。1.信息類干預(yù)措施與信息類干預(yù)措施相類似，這些干預(yù)措施是共同起作用的；在第一“家族”的干預(yù)措施實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)之前，這些干預(yù)措施的執(zhí)行效果不會(huì)很理想；關(guān)注結(jié)果的干預(yù)措施還需要具備簡化事情的技能，定義和評(píng)估績效的專業(yè)性知識(shí)2.關(guān)注結(jié)果類干預(yù)措施具體包括人員關(guān)系的設(shè)計(jì)、工作的設(shè)計(jì)和物理設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)型干預(yù)措施也需要在關(guān)注信息的干預(yù)措施之后實(shí)施或者和其一起實(shí)施才有效。在實(shí)施這些干預(yù)措施的過程中，你可能需要與工程師和室內(nèi)設(shè)計(jì)師等專家合作，但是你在工作和任務(wù)分析，列出的績效改進(jìn)清單中表現(xiàn)出的專業(yè)性是極其有價(jià)值、沒有人可以取代的；如果與其他專家合作過程中，你簡化問題的技能和引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)保持專注的能力將會(huì)有一席用武之地；擁用一定程度的外部地位將會(huì)很好地建立起其他專家對(duì)你的信任。3.關(guān)注設(shè)計(jì)類干預(yù)措施這三種干預(yù)措施與增強(qiáng)人們的才能和能力有關(guān)；和關(guān)注結(jié)果的干預(yù)措施、關(guān)注設(shè)計(jì)的干預(yù)措施一樣；這三種干預(yù)措施也是在信息類干預(yù)措施之后，或者與信息類干預(yù)措施同時(shí)執(zhí)行；需要人們有很好的人際交往技能，打破常規(guī)