企業(yè)人力資源管理存在的問題

企業(yè)人力資源管理存在的問題企業(yè)人力資源管理存在的問題篇一一、我國人力資源開發(fā)和管理存在的問題1、管理觀念落后。當前，在我國企業(yè)中從事人力資源管理人員大都是專職但非專業(yè)管理人員。對人力資本的本質(zhì)認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理大多還停留在傳統(tǒng)人事管理階段。所以企業(yè)對人力資本凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)，增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。在我國許多企業(yè)缺少一位純粹的、專業(yè)的、強勢的人力資源總監(jiān)或副總使得人力資源管理缺位，直接導(dǎo)致人力資源部門的實際定位偏低，應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。2、招聘、選撥人才缺乏科學性。人力資源招聘是企業(yè)補充新鮮血液的主渠道，也是獲取優(yōu)質(zhì)人才增強企業(yè)核心競爭力的重要方法。當前，我國企業(yè)普遍缺乏科學的、系統(tǒng)的人才測評機制，大多數(shù)企業(yè)選人是憑面試人員的主觀感覺來判斷人才，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業(yè)所求人員。人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，人員選用大多是領(lǐng)導(dǎo)相馬制、論資排輩等，缺乏規(guī)范和科學的操作程序，考評與使用脫節(jié)，沒有形成一套科學合理的考評辦法，使考評結(jié)果很難全面地評價被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節(jié)的現(xiàn)象。因此，甄選到合適企業(yè)的人才具有很大的隨機性和風險性。3、人才配置不科學。缺乏科學的、系統(tǒng)的、有效的入職測評或考試機制，使用、配置人才也是憑主觀感覺，具有很大的主觀性和隨意性。企業(yè)招聘時，過分強調(diào)高學歷，忽視人才對企業(yè)的認同度。而實際工作中，人才的態(tài)度決定一切，人才對企業(yè)的價值觀、經(jīng)營管理方式等等認同度不高，將會造成其工作態(tài)度和工作績效也不佳。另外，還有一些企業(yè)過分追求能力主義，人才之間配置不科學，相互間的配合度不高，團體形成不了合力，造成1+1<2的效果，降低了人力資源競爭力和組織績效。二、加強人力資源管理的措施1、提高人力資源管理的地位。提高人力資源管理在企業(yè)中的地位，首先要提高管理者的素質(zhì)。比如，接受相應(yīng)的專業(yè)培訓。只有這樣，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念才能開始在企業(yè)確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業(yè)管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業(yè)管理。2、加強人力資源管理基礎(chǔ)工作，重點加強崗位分析和人才測評工作。企業(yè)需深入細致開展崗位分析，要全面、深刻把握各種崗位的各項要素要求，為選人、用人、育人服務(wù)。同時，優(yōu)化崗位設(shè)計，明確崗位價值，為提高工效、設(shè)計薪酬提供依據(jù)。還要了解人才的知識、技能、能力、個性、職業(yè)發(fā)展傾向等等，為人才配置服務(wù)。定期開展人才狀況調(diào)查，了解人才家底。了解社會薪酬狀況，了解本行業(yè)、同類企業(yè)以及各崗位的薪酬狀況，為薪酬管理提供參考。制定科學的定員定額標準，提高人力資源使用率。要實現(xiàn)組織的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置，說到底就是人與崗的匹配問題，要真正做到這一點，前提是必須對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解。對于崗位的了解可以通過崗位分析這種方法，而對于人的把握，則主要可以通過人力資源測評這種手段。運用科學合理的人力資源專業(yè)技術(shù)進行崗位分析和人力資源測評，是人力資源管理工作的前提和基礎(chǔ)。因此，必須扎扎實實加強崗位分析和人力資源測評這兩項基礎(chǔ)工作。3、加強培訓與開發(fā)工作，增強人力資源的發(fā)展后勁，提高企業(yè)的凝聚力。企業(yè)要制定培訓與職業(yè)發(fā)展綱要，以制度形式明確培訓與職業(yè)開發(fā)的戰(zhàn)略方針。確保人力資本保值增值，增強人力資源的競爭力。同時，還要完善相關(guān)的培訓與職業(yè)開發(fā)機構(gòu)和人員，根據(jù)企業(yè)實際情況，適當提高培訓費用，并納入公司年度預(yù)算，切實保障培訓費用，制定切實的階段性的培訓與職業(yè)發(fā)展計劃，成立職業(yè)發(fā)展咨詢機構(gòu)，開展調(diào)查研究，指導(dǎo)職業(yè)開發(fā)。加強培訓與開發(fā)的事前、事后調(diào)查工作，并用于反饋，指導(dǎo)實踐。4、構(gòu)建先進的企業(yè)文化。企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價值取向的總和。如何構(gòu)建先進企業(yè)文化是調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)效率和競爭力，變?nèi)肆Y源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。在全球經(jīng)濟一體化、知識經(jīng)濟的趨勢下，人力資源已成為企業(yè)取得和維系競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，進而轉(zhuǎn)化為人力資本，就必須加強人力資源的開發(fā)與管理。一個企業(yè)只要將人力資源數(shù)量調(diào)節(jié)、合理配置、教育培訓、人員激勵、企業(yè)文化建設(shè)等手段有效配合起來，就可以大大提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率，將人力資源真正轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)人力資源管理存在的問題篇二某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。(1)從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。責任與職權(quán)明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。(2)顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。(3)企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。企業(yè)人力資源管理存在的問題篇三某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。(1)天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。(2)因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能;迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力;更好的售后服務(wù)能力;生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能;開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力;對市場變化作出快速反應(yīng);準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng);整合各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。企業(yè)人力資源管理存在的問題篇四1、企業(yè)管理溝通中存在的問題1.1缺少直接的溝通一個良好的溝通應(yīng)該是在某一時刻通過對多種線索的處理來進行信息的快速反饋，形成雙方直接的接觸。但是在實際的企業(yè)管理過程中，管理者把自己定位為權(quán)威者和控制者的地位，不能與員工進行有效的直接溝通。但在當前外部環(huán)境變革發(fā)展劇烈，企業(yè)需要不斷調(diào)整自身政策來適應(yīng)改變進行改革的情況下，員工在很多時候還處于不了解公司政策變更情況的境地之中。且員工對于公司變革大多是持有一種消極的態(tài)度，充滿了畏懼與擔憂，尤其擔心自己的生活狀況會受到公司發(fā)展的影響。如果公司管理溝通存在問題，企業(yè)管理者不能與員工進行直接溝通，就會使得公司在改革的境地中無法凝聚民心，共同奮進。同時，不良的溝通阻礙了企業(yè)管理者從員工之中了解到一些政策的施展情況和企業(yè)運營的情況，這對于公司政策的調(diào)整和評估無疑是十分不利的。1.2公司受到階層制度的消極影響據(jù)有關(guān)企業(yè)調(diào)查顯示，企業(yè)經(jīng)營者在職業(yè)活動中，對于上級主管部門的評價的關(guān)注度最高，這也就導(dǎo)致管理層在進行管理的時候比較容易迎合上級領(lǐng)導(dǎo)的意愿，這是在管理之中的階層觀念和家長制度的體現(xiàn)，這種潛意識的觀念會阻礙企業(yè)管理溝通，在溝通之中不能反映真實的情況。在企業(yè)中，如果管理者沒有更新自己觀念的自覺性，在對下溝通是就會采用強勢和權(quán)威的方式，多采用的都是發(fā)號施令;對上溝通時，談話會小心謹慎，不能反映真實的情況或者對于一些情況進行詢問。這種意識層面中階層制度導(dǎo)致不同層面的領(lǐng)導(dǎo)層不能進行良好地溝通。1.3溝通過程中內(nèi)容的失真在進行溝通互動的過程中，常常由于為了維護當事人或者自身的利益而略去部分信息的傳遞或者對信息進行修改，使得傳遞出的信息呈現(xiàn)出的樣貌是自己所期望的樣子。但是在這種過程中，經(jīng)過多次溝通中介的傳遞之后，信息可能早就失去原本的樣貌和價值，失去真實性還可能會對問題的處理產(chǎn)生誤導(dǎo)。例如:在企業(yè)進行事故分析時，事故當事人可能為了減少自己所需要承擔的責任而對于事實的真像進行掩蓋，這樣導(dǎo)致對真實損失的估計會少于實際情況。1.4政策和戰(zhàn)略上溝通的忽視在進行戰(zhàn)略決策時，一般都是由管理高層依據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標作出短期決策，然后將執(zhí)行命令傳遞出去。由于員工不明白戰(zhàn)略后面具備的意義，導(dǎo)致其在執(zhí)行中缺乏動力和創(chuàng)造性。高層對于員工進行戰(zhàn)略決策的解釋是幾乎沒有的。另外，在業(yè)務(wù)信息溝通上，目前管理溝通大多以具體的操作為導(dǎo)向，對于企業(yè)日常運營相關(guān)的信息溝通都較為全面，但是，對于企業(yè)的發(fā)展方向和目標，以及政策制度背后具備的戰(zhàn)略意義的闡述都比較缺乏。1.5不重視企業(yè)管理溝通對于企業(yè)管理溝通，有的企業(yè)并不予以重視，不會營造一種良好的企業(yè)文化氛圍來促進溝通的進行。員工只是承擔著執(zhí)行上級命令的責任，相當于機械化的作用。而管理者對于與員工的溝通也并不予以重視，只重視工作內(nèi)容和任務(wù)的完成情況。長此以往，整個企業(yè)上下的思想不能協(xié)調(diào)一致，影響了企業(yè)自身的發(fā)展。2、促進企業(yè)管理溝通的策略通過上述對于企業(yè)管理溝通中存在問題的探討，對于企業(yè)管理溝通的現(xiàn)狀有一定的了解，針對這些問題，我們需要制定出一套行之有效的解決策略來改善企業(yè)中存在的溝通缺陷，具體而言可以從以下幾個方面著手。2.1擴寬溝通渠道我們可以在公司中開展多種形式的溝通，擴寬溝通渠道，例如:對于切實關(guān)系到員工自身利益的問題，我們可以召開員工大會進行公開討論。迪士尼公司曾經(jīng)為了讓員工更了解公司的發(fā)展情況，對其能夠進行深入的理解，每年可以舉辦公司的主管向員工進行工作匯報的匯報大會。除此之外，對于許多結(jié)構(gòu)龐大像迪士尼這樣的公司來說，為了更好地與員工進行溝通，會在公司之中設(shè)置員工代表的職責，讓員工代表在會議開始之前收集員工的意見和建議并進行整理，會議上公司管理部門傾聽這些信息，同時向代表們解釋公司的一些理念和制度，使雙方關(guān)于公司的發(fā)展進行深入的互動。2.2創(chuàng)造良好的溝通環(huán)境在溝通中，溝通的背景和良好的氛圍極其重要。要促進良好的溝通，就需要建立一種自由平等的溝通關(guān)系、營造一種真誠、信賴、尊重的溝通氛圍，只有讓員工在這種溝通環(huán)境下，建立了溝通的安全感，才能激發(fā)出他們溝通的意愿，在實際工作中進行有效的溝通。2.3強化員工的溝通意識讓員工具有溝通的意識主要需要從員工和領(lǐng)導(dǎo)層兩個方面進行。第一，提高員工的積極性和主動性，對于企業(yè)事務(wù)發(fā)表自己的看法，可以通過設(shè)立特定目標來激發(fā)。第二，對于管理者來說，讓管理者對于具體的工作任務(wù)的完成負起大部分的責任，這樣就能激起管理者與員工進行溝通的意愿，從溝通中發(fā)現(xiàn)工作上可能存在的不足以及改進之處，促進工作任務(wù)的完成。例如:某公司經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對于企業(yè)的滿意度低于平均水平，因此，對于某些員工滿意度較低的部門，給予上級主管提升員工滿意度的責任，部門的溝通由此變得更加順暢。2.4促進企業(yè)的雙向溝通白居易關(guān)于上下級的溝通的重要性和作用曾做出過這樣的描述:上流下通上下泰，說明要維持一個集體的穩(wěn)定和促進一個集體的發(fā)展，不同階層都應(yīng)當進行良好的溝通，有著順暢的溝通系統(tǒng)。企業(yè)溝通中大部分情況下是發(fā)生在正式渠道中，來保證領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行指令準確無誤地傳遞到相應(yīng)的執(zhí)行機關(guān)手中。但是對于企業(yè)中有非正式渠道進行傳播的一些個人和社會信息雖然對于其真實性需要作出謹慎的判斷，但仍然不能予以忽視，尤其是員工對于企業(yè)的一些不滿情緒來說，這也是自下而上進行溝通的一種重要渠道。某公司曾通過設(shè)立意見箱和投