高科技企業(yè)知識性員工流失問題與對策

高科技企業(yè)知識性員工流失問題與對策摘要高科技企業(yè)是一種生產(chǎn)高新技術(shù)產(chǎn)品，為客戶提供高科技服務(wù)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其本質(zhì)特點(diǎn)致使其對知識性員工的需求量較同類型的一般企業(yè)要大。而流動性過大也是國內(nèi)知識性員工的一大顯著特征，所以，高科技企業(yè)在人力資源管理環(huán)節(jié)中要將工作重點(diǎn)放在知識性員工流失率問題上，穩(wěn)定企業(yè)的人力資源優(yōu)勢，才可保障高科技企業(yè)的長足發(fā)展。正是基于以上研究背景，筆者選擇高科技企業(yè)知識型員工流失問題和對策研究作為本次研究的課題，結(jié)合A企業(yè)為案例針對我國高新科技企業(yè)知識型人才流失問題加以分析，力求為高新科技企業(yè)的具體工作提供一些理論參考與指導(dǎo)。關(guān)鍵詞：高科技企業(yè)；知識型人才；流失

目錄TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言 1二、相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ) 2（一）高新技術(shù)企業(yè). 2（二）知識型人才 2三、高新技術(shù)企業(yè)知識型員工流動風(fēng)險(xiǎn)的危害 3（一）增加成本 3（二）損害企業(yè)形象 3（三）挫傷士氣 3（四）降低企業(yè)競爭力 3四、A公司人力資源現(xiàn)狀及知識型員工流失情況 4（一）A公司概況 4（二）A公司人力資源基本情況 4（三）A公司知識型員工的基本情況 5（四）A公司知識型員工流失現(xiàn)狀及特點(diǎn). 6五、A公司知識型員工流失原因分析 7（一）知識型員工個(gè)人發(fā)展空間受限 7（二）薪酬福利水平低 8（三）企業(yè)文化及管理制度不良 8（四）其他原因分析 9六、A公司知識型員工保留對策建議 10（一）建立有吸引力的全面薪酬福利體系 10（二）構(gòu)建科學(xué)的培訓(xùn)晉升機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展 10（三）建立人為本的企業(yè)文化，認(rèn)可知識型人才 11（四）提高領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)改善領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 12（五）構(gòu)建公平的績效考評體系 12（六）完善團(tuán)隊(duì)建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作 12七、結(jié)論 13主要參考文獻(xiàn) 15高科技企業(yè)知識性員工流失問題與對策一、引言在全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代背景下，高科技已輻射人類工作生活各領(lǐng)域中，知識型人才成為社會建設(shè)與發(fā)展的中堅(jiān)力量。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，更突顯出知識的地位和價(jià)值，在加大社會創(chuàng)新力度的同時(shí)，必須徹底突破傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，企業(yè)最大的競爭實(shí)力在于其創(chuàng)新程度的高低。因此，具有核心創(chuàng)新能力的知識型人才才是當(dāng)今中國高科技企業(yè)最具市場競爭實(shí)力的重要籌碼。近年來，高科技企業(yè)對知識型人才的需求量與日俱增，致使政府、企業(yè)及學(xué)術(shù)界都頗為重視知識型人才的流失問題。近年來，我國對高科技知識型人才的需求量日益擴(kuò)張，致使知識型人才高頻次流動已成社會常態(tài)，國內(nèi)企業(yè)頗為重視知識型人才流失問題。知識型人才流動是因多方面的因素導(dǎo)致的，既有主客觀因素、也有內(nèi)外部因素，這些因素勢必會造成人才的大量流失。其一，更多元化的市場環(huán)境為知識型人才創(chuàng)造了更廣闊的擇業(yè)空間，我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級也為人才的高頻次流動創(chuàng)造了更佳的契機(jī)，基于市場環(huán)境之下知識型人才的高頻次流動是普遍存在的現(xiàn)象。其次，員工思想的轉(zhuǎn)變也是造成知識型人才頻繁流動的關(guān)鍵因素，知識型員工相較于普通員工而言，更注重個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，一份穩(wěn)定的工作顯然難以滿足其需求。再者，國內(nèi)的用工結(jié)構(gòu)和制度變遷也在較大程度上加速了知識型員工的流動。此外，知識型員工的個(gè)性特征也是導(dǎo)致其高頻次流動的一大誘因。知識型員工是具備專業(yè)知識技能的一大群體，其對薪酬福利的預(yù)期顯然高于高科技企業(yè)的普通員工，他們不但追求高薪酬福利待遇，更注重職業(yè)發(fā)展空間及個(gè)人的成長，所承擔(dān)的職業(yè)壓力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于普通員工。在知識爆炸的大趨勢下，迫于巨大的競爭壓力知識型員工必須迅速吸收更新的知識技能，唯有堅(jiān)持自身智力資本的升值才可順應(yīng)時(shí)代的新需求，加快人才流通是最佳途徑。最后，高科技企業(yè)為全面提升競爭優(yōu)勢，會運(yùn)用各渠道去吸收更優(yōu)質(zhì)的知識型人才，必然會在較大程度上加劇知識型人才的頻繁流動。高新技術(shù)企業(yè)作為中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重點(diǎn)對象，其知識型人才流動是企業(yè)運(yùn)營管理中非常重要的一部分，亦是高新科技企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。并且高新科技企業(yè)知識型人才的基數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于普通企業(yè)，所以知識型人才流失問題便更加凸顯，甚至關(guān)乎高新科技企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。正是基于以上研究背景，筆者選擇高科技企業(yè)知識型員工流失問題和對策研究作為本次研究的課題，結(jié)合A企業(yè)為案例針對我國高新科技企業(yè)知識型人才流失問題加以分析，力求為高新科技企業(yè)的具體工作提供一些理論參考與指導(dǎo)。二、相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ)（一）高新技術(shù)企業(yè).高新科技企業(yè)，即指通過高新科技生產(chǎn)高新科技產(chǎn)品，為消費(fèi)者提供高新科技服務(wù)的企業(yè)，也可稱之為高新科技密集型企業(yè)，各國關(guān)于高新科技的產(chǎn)業(yè)分類不同。譬如，早在80年初期聯(lián)合國就將電信設(shè)備、核工業(yè)、計(jì)算機(jī)工業(yè)、航天工業(yè)等領(lǐng)域劃分為高新科技產(chǎn)業(yè)。依據(jù)國務(wù)院批準(zhǔn)，1991年我國頒布的《國家高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定條件和辦法》對高新技術(shù)企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)是：知識密集和技術(shù)密集，致力于高新技術(shù)領(lǐng)域中一類或多類技術(shù)的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營業(yè)務(wù)，實(shí)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。高新科技企業(yè)負(fù)責(zé)人必須是精通高新科技產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)和經(jīng)營的科技人員，也可以是本企業(yè)的專職人員。同時(shí)，還規(guī)定高新科技企業(yè)大專以上文憑的員工比例必須在30%以上；致力于高新科技產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)，其科技研究人員的比例必須占到10%以上；用于高新科技產(chǎn)品研發(fā)的經(jīng)費(fèi)必須占到高新科技企業(yè)年均收益的3%以上。高新科技企業(yè)的總收益，主要由技術(shù)性收益與高新科技產(chǎn)品產(chǎn)值和技術(shù)相關(guān)貿(mào)易構(gòu)成：高新技術(shù)企業(yè)的技術(shù)性收入與高新技術(shù)產(chǎn)值的總和應(yīng)占企業(yè)年均收入的50%以上。（二）知識型人才由國外著名管理學(xué)家彼得。德魯克最早提出的。早在1959年著名管理學(xué)家德魯克就針對知識型人才進(jìn)行研究，并認(rèn)為：知識性人才是具備一定知識技能及信息，且能利用這些知識和技能來從事工作的人，在組織里，他們是腦力工作者。在此之后，又有不同國內(nèi)學(xué)者基于德魯克的研究基礎(chǔ)之上，結(jié)合社會環(huán)境的變遷對知識型員工進(jìn)行了全新的界定。國外學(xué)者馬克盧普（1981年）指出：知識型人才是知識的創(chuàng)造和傳播者，既有助于知識科技的變革，也是科技創(chuàng)新的重要參與者。弗朗西斯。赫瑞（1999年）認(rèn)為：知識型人才指的是那些利用思維邏輯能力和良好的創(chuàng)造力及判斷力來工作并獲取財(cái)務(wù)的群體。隨后，國內(nèi)學(xué)者張望軍（2011年）基于赫瑞理論基礎(chǔ)之上針對知識型人才進(jìn)行界定，并認(rèn)為：知識型人才是通過腦力思維能力及創(chuàng)造力在工作中獲取財(cái)務(wù)大于體力的群體。國內(nèi)學(xué)者張向前（2009年）指出：知識型人才指的是利用腦力勞動為社會做出貢獻(xiàn)的人。綜上所述，筆者認(rèn)為所謂的知識型人才主要指具備一定學(xué)歷水平，在企業(yè)中擔(dān)任重要技術(shù)與管理崗位，且能夠利用自身的專業(yè)知識與技能為企業(yè)提供服務(wù)的腦力工作者。三、高新技術(shù)企業(yè)知識型員工流動風(fēng)險(xiǎn)的危害（一）增加成本在高科技企業(yè)中引入知識型員工必須付出大量的成本，而知識型員工的流失也會增加巨大的成本。首先，知識型員工流失，原有崗位必須重新招聘新員工或者調(diào)任其它員工上崗。在這個(gè)階段內(nèi)招聘新員工、對新員工進(jìn)行考察培訓(xùn)必須投入巨大的財(cái)力物力。由于新員工上任前不熟悉工作內(nèi)容，必須由專業(yè)人員予以指導(dǎo)，在人才交替階段不斷要投入大量時(shí)間成本，新員工的前期培訓(xùn)以及指導(dǎo)員的指導(dǎo)工作都需要企業(yè)支付相應(yīng)報(bào)酬，這相較于一個(gè)熟悉崗位情況的員工而言確實(shí)需要投入更多成本。最后，企業(yè)對新晉員工的培養(yǎng)必須投入大額成本，但是在新晉員工熟悉崗位內(nèi)容之前無法判斷員工是否適合該崗位，倘若新員工與崗位不匹配，企業(yè)人力資源部門就必須啟動新一輪的招聘培訓(xùn)。因此，知識型員工的流失對于高新科技企業(yè)而言必須承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)。（二）損害企業(yè)形象對企業(yè)而言，企業(yè)形象是一筆巨大的財(cái)富，而知識型員工的流失對企業(yè)形象提升非常不利，會導(dǎo)致企業(yè)形象受損。倘若高科技企業(yè)知識性人才流失頻率過高，在損失人才的同時(shí)，也會令外界對企業(yè)產(chǎn)生很大的質(zhì)疑。一旦建立這種負(fù)面形象，高科技企業(yè)就難以招募到優(yōu)秀的知識型人才，且不利于高科技企業(yè)在行業(yè)內(nèi)樹立正面的企業(yè)形象。（三）挫傷士氣知識型人才作為高科技企業(yè)的核心性人物，其流失頻率過高必然會對企業(yè)造成極為不利的影響，不但會嚴(yán)重挫傷企業(yè)內(nèi)部的良好士氣和氛圍，也不利于企業(yè)穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)。知識型人才離開企業(yè)，也會影響到一些在職員工的心理，認(rèn)為在其它公司能夠獲得更好的工作機(jī)遇，進(jìn)而萌生出離開企業(yè)另謀高就的想法，最終造成大量人才的流失。另外，當(dāng)一些知識性人才離開企業(yè)后，也在引發(fā)在職員工的心理危機(jī)感，由于害怕失去工作，而另辟出路尋找其它有可能就業(yè)的機(jī)會，對當(dāng)前工作的順利開展非常不利，自然也難以穩(wěn)定工作?？偠灾R型人才的流失頻率過高，必然會嚴(yán)重破壞企業(yè)良好的工作氛圍，對高科技企業(yè)的長足發(fā)展極其不利。（四）降低企業(yè)競爭力知識型人才不僅是高科技企業(yè)的核心型人才，更是企業(yè)實(shí)力的突出體現(xiàn)，知識性人才流失頻率過高必然會在較大程度上降低企業(yè)競爭力，所以企業(yè)若要維護(hù)核心競爭優(yōu)勢，必然要采取相應(yīng)措施降低知識型人才流失率。高科技企業(yè)中，知識型人才不但掌握著重要知識和專業(yè)技能，也和企業(yè)客戶及供應(yīng)商保持著密切的聯(lián)系，因此一旦這些核心型人才流失必然會讓高科技企業(yè)喪失核心的技術(shù)支撐，甚至?xí)?dǎo)致大量客戶及供應(yīng)商的流失，對高科技企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)十分不利，同時(shí)也會在較大程度上降低企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)而導(dǎo)致大量財(cái)富的急劇流失。并且，知識型人才流失頻率過高，會嚴(yán)重挫傷企業(yè)士氣，導(dǎo)致其它在職員工人心惶惶，工作效率難以保障，進(jìn)而嚴(yán)重影響企業(yè)效益的提升，更不必說參與其它企業(yè)競爭。四、A公司人力資源現(xiàn)狀及知識型員工流失情況（一）A公司概況A公司是一家致力于醫(yī)藥科研、生產(chǎn)、營銷與配送的大型高科技企業(yè)。。企業(yè)擁有雄厚的醫(yī)藥研發(fā)實(shí)力以及上百種生產(chǎn)能力及進(jìn)出口自營權(quán)，其產(chǎn)品更是暢銷歐美等發(fā)達(dá)國家。公司不但注重自由品牌的研發(fā)和培育，近年來更是加快了科技創(chuàng)新的總步伐，特別是加大了高附加值、療效獨(dú)特的高科技新型生物工程的研發(fā)力度。通過近30多年的不斷創(chuàng)新和累積，A公司已成功形成科研和生產(chǎn)、營銷和配送于一體的多元化新體系。近年來，該公司在健康產(chǎn)品、中西藥領(lǐng)域創(chuàng)造了不少佳話，為國內(nèi)市場研發(fā)了多款優(yōu)良產(chǎn)品。企業(yè)員工共逾1000人次，科技人才的比重就到了1/3，工廠占地規(guī)模為10萬平方米以上，具備最頂點(diǎn)制劑廠商標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建的液體制劑和固體制劑生產(chǎn)廠房，和中國若干所知名大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)形成了長期聯(lián)合研發(fā)關(guān)系，還和歐美等發(fā)達(dá)國家的著名制藥廠家進(jìn)行過多次合作。（二）A公司人力資源基本情況依據(jù)2017年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，A公司員工數(shù)量為994人，其中僅專業(yè)技術(shù)。員工數(shù)量在319人，占總員工比例的32.1%;管理型人才數(shù)量為59名，其余員工數(shù)量為616名，具體員工崗位分步如下圖4-1所示。表4-12017年A公司人力資源構(gòu)成之員工崗位分布圖員工類別人數(shù)占比(%)專業(yè)技術(shù)人員31932.1%管理人員595.9%.其他61662.0%合計(jì)994100%圍繞年齡視角來分析，A企業(yè)中年齡在25以下的員工有109人，年齡居于26-35歲之間的員工有391人，年齡居于36-44歲之間的員工數(shù)量為196人次，年齡在44歲以上的員工為298人次。由此可見，年齡在35歲以下的員工居多，總數(shù)量為500人，占員工比重的50.3%，具體見下圖4-2。表4-22017年A公司人力資源構(gòu)成之員工年齡分布圖年齡人數(shù)占比(%)26-35歲39139.31%36-44歲19619.7%44歲以上29830.0%合計(jì)994100%結(jié)合人企業(yè)員工性別來分析：男員工共有562人次，員工總比例的565%0女性費(fèi)正總數(shù)為42點(diǎn)總比例的435%相較而言男女比例差能不大。從學(xué)歷程度視角來看，學(xué)歷為博士以上的員工共有10人。碩土以上為79人次，本科以上為304人次，大專以下的員工人數(shù)為205人，具體如下表4-3所示。。表4-32017年A公司人力資源構(gòu)成之員工學(xué)歷分布學(xué)歷人數(shù)占比(%)博士101.0%.碩士.797.9%本科30430.6%大專39639.85大專以下20520.6%合計(jì)994100%（三）A公司知識型員工的基本情況遵循知識型員工定義來看，知識型員工數(shù)量共401人次，占比40.3%,大致數(shù)據(jù)如下：從性別視角來分析：知識型員工中男性人數(shù)為225人，占比56.1%，女知識型員工數(shù)量為176人，占43.9%。在225位男性知識型員工里，致力于專業(yè)技術(shù)研發(fā)的員工人數(shù)為197人，占男性知識型員工總比例的87.6%。在176位女性知識型員工里，致力于專業(yè)技術(shù)研發(fā)的員工人數(shù)為145人，致力于專業(yè)管理的員工人數(shù)為32人，占A企業(yè)管理型知識型員工總比的54.2%。。從年齡視角來分析：知識型員工年齡低于28歲的人數(shù)為78人次，介于28-35歲之間的知識型員工數(shù)量是116人，介于36-44歲之間的知識型員工數(shù)量是122人，而大于44歲以上的員工數(shù)為85人。從學(xué)歷視角來分析，A企業(yè)知識型員工學(xué)歷在博士以上的總數(shù)為10人，碩士以上的數(shù)量為79人次，本科以上的數(shù)量為304人次，大專以上的數(shù)量為8人次。從職稱視角來分析，在A企業(yè)401名知識型員工中，其中高職稱人員總數(shù)是31人，副高職稱人員總數(shù)是77人次，中級職稱人員總數(shù)是125人次，初級職稱知識型員工數(shù)量為168人；結(jié)合數(shù)量上看，職稱分布比較合理，較為符合職稱的金子塔要求。（四）A公司知識型員工流失現(xiàn)狀及特點(diǎn).1.高新科技A企業(yè)人員流失現(xiàn)狀高新科技知識型人才流失率主要包括員工主動流失率和員工被動流失率兩大類。A公司是一家國有企業(yè)，近年來該企業(yè)員工主動流失的頻率較大，被動流失的情況則相對較小。盡管如此，A公司員工主動流失率遠(yuǎn)超正常標(biāo)準(zhǔn)，尤其是知識型員工的流失比例則更大，據(jù)2017年公司統(tǒng)計(jì)近5年內(nèi)員工流失數(shù)據(jù)可見，在公司員工流失比例中知識型員工的流失占83.2%。當(dāng)前，A企業(yè)的人力資源情況呈現(xiàn)出一些核心知識型人才大量流失，而在職員工也難以穩(wěn)定工作，具體情況如上表3-9所示。在2013-2017年間，A企業(yè)主動流失數(shù)量高達(dá)219人，其中主動流失數(shù)量就達(dá)到了185人，企業(yè)人才總流失率的4%-6%，僅知識型人才流失率就達(dá)到了9%-13%，在A企業(yè)主動流失員工里，知識型人才主動流失率就高達(dá)75%-90%，顯然超出正常范圍。由此可見，A企業(yè)人員流失主要以知識型人才為主，且主動流失的知識型人才比例較大。A企業(yè)已流失的知識性員工共有185名，其中男性員工人數(shù)就達(dá)到了126人次，占已流失總比例的68.1%;女性員工人數(shù)是59人次，占已流失總比例的31.9%;顯而易見，在已流失的知識型員工中，女性員工流失率明顯低于男性員工，這項(xiàng)數(shù)據(jù)與國外知名學(xué)者對女性擇業(yè)特征的研究結(jié)論相吻合。圍繞職稱視角分析，在401名知識型員工中初級職稱的人員流失數(shù)量是78人，中級職稱人員流失總數(shù)是66人，副高職稱人員流失總數(shù)是31人，高級職稱人員流失總數(shù)是10人，具體見上表3.13所示。此外，在185名己流失的知識型員工中由127位已加入競爭對手公司或自己創(chuàng)業(yè)，占總流失比例的68.6%。2.高新科技A企業(yè)人員流失特點(diǎn)（1）男性知識型員工離職率高在已流失的知識型人才中，女性知識型員工的流失比例為31.9%，顯然低于男性比例的68.1%。更為突出的問題是，已流失的男性知識型人才比例為女性流失比例的2倍；這個(gè)情況充分反映出，A企業(yè)男性知識型員工較之女性員工其更易流失。（2）中青年知識型員工流失率高據(jù)本次調(diào)查可見，公司44歲以下的知識型員工流失率比較大，特別是35歲以下的員工流失率占比66%。所以，要針對年齡在44歲以下的群體給予相應(yīng)的重視。（3）高學(xué)歷知識型員工流失率更大從學(xué)歷視角可見，A公司越是學(xué)歷高的知識型員工其流失率更高。博士以上的員工流失率將近分布率的2倍，而碩士以上的員工流失率也明顯高于分布率，本科以上學(xué)歷的知識型員工流失率接近于分布率，而專科文憑以下的流失率，幾乎為零。（4）有群體流失現(xiàn)象2014年開始，A企業(yè)知識型員工流失率才大幅度增加，導(dǎo)致該問題的因素主要是由于公司研發(fā)部內(nèi)有一個(gè)4人小組集體流失，這次集體流失，導(dǎo)致目前正在由4人小組經(jīng)手的一個(gè)科研項(xiàng)目后繼無人，一時(shí)難以找到新人來接手。（5）知識型員工流失后大部分都去了競爭對手公司結(jié)合近5年來的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)可見，A公司已流失的知識型員工，基本仍在從事類似工作，其中68.6%的員工進(jìn)入了競爭對手公司或其它類似公司，僅有少量知識型員工參與考研或者進(jìn)入機(jī)關(guān)事業(yè)單位。五、A公司知識型員工流失原因分析（一）知識型員工個(gè)人發(fā)展空間受限個(gè)人發(fā)展空間的限制也是導(dǎo)致A公司知識型員工流失的關(guān)鍵誘因之一。知識型員工相較于普通員工而言，更注重于個(gè)人職業(yè)發(fā)展和規(guī)劃，良好的職業(yè)規(guī)劃有利于知識型員工理清未來的職業(yè)發(fā)展階段脈絡(luò)，實(shí)現(xiàn)更好的個(gè)人發(fā)展空間，而個(gè)人發(fā)展空間又在極大程度上制約著知識型員工職業(yè)規(guī)劃的調(diào)整。A企業(yè)構(gòu)建了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，卻只為知識型員工構(gòu)建了職業(yè)發(fā)展藍(lán)圖，并且企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃一般由高層管理者協(xié)商制定，知識型員工并未參與其中。當(dāng)前，盡管A企業(yè)從表面上為知識型員工描繪了發(fā)展藍(lán)圖，然而公司尚未建立暢通的信息獲取渠道，其外企業(yè)動態(tài)對員工的展示要求也相對薄弱，員工對企業(yè)發(fā)展方向等不甚了解，也會導(dǎo)致員工對公司喪失信心和信任感，從而對公司缺乏歸屬感和自豪感。再有，公司沒有制定從員工切身利益出發(fā)的職業(yè)規(guī)劃，員工看不到自己的發(fā)展方向和空間，甚至有部分員工對未來發(fā)展產(chǎn)生迷茫。知識型員工不但強(qiáng)調(diào)個(gè)人發(fā)展，也注重與企業(yè)一同發(fā)展。倘若知識型員工未能有效獲取規(guī)劃信息，他們便會對個(gè)人下一步職業(yè)規(guī)劃產(chǎn)生疑惑。知識型員工職業(yè)生涯每一個(gè)階段都有不同的需求，如果這種對將來的預(yù)想有無法實(shí)現(xiàn)的征兆，或者企業(yè)長期無法顧及員工的職業(yè)需求，那么那些個(gè)人發(fā)展需求頗為強(qiáng)烈的知識型員工流失就在所難免了。此外，A企業(yè)應(yīng)用的是薪酬等級制，薪酬福利與員工的職務(wù)關(guān)系息息相關(guān)，各個(gè)職務(wù)等級的薪酬差距非常大，中層領(lǐng)導(dǎo)者薪酬通常是下屬員工的好幾倍；職級提拔，知識型員工不僅可以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的體現(xiàn)，也可以更好的努力為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)和自主性。然而，A企業(yè)的管理模式現(xiàn)狀是直線形狀，晉升通道和職務(wù)職位相對偏窄和少，并且國有企業(yè)還有一些只能向。上走的陋習(xí)，在A企業(yè)也表現(xiàn)的淋漓盡致，再有職務(wù)晉升存在暗箱操作等情況，這使得知識型員工獲得職位晉升的難度加大。知識型員工長期無法獲得職務(wù)晉升，強(qiáng)烈的個(gè)人職業(yè)發(fā)展意愿無法實(shí)現(xiàn)，薪酬分配體制的不公平，在較大程度上刺激著知識型員工的工作積極性，這時(shí)候競爭對手向知識型員工傳遞招募信息，知識型員工的流失就不可避免了。（二）薪酬福利水平低國內(nèi)外大多數(shù)專家的意見，薪酬福利同樣是致使知識型員工流失因素之一，該次調(diào)查研究也得出了這個(gè)結(jié)論。在本次問卷調(diào)查中，由于部分知識型員工比普通員工要更加看中個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景及其他可以帶來心里滿足的事物，這部分員工的薪酬待遇高于普通員工，薪酬福利并不是影響知識型員工流失的首要問題。但薪酬福利項(xiàng)目依然有其顯著性差異，這可能由于A公司知識型員工的薪酬福利盡管與本地區(qū)同行業(yè)員工薪酬福利水平相適當(dāng)，但在全國范圍內(nèi)，尤其在經(jīng)濟(jì)發(fā)展地區(qū)中，于同行業(yè)薪酬待遇水平還存在很大的差距。再有，A企業(yè)知識型員工在企業(yè)層面。上沒有分配效益所帶來的快感，工作履歷、職稱、崗位的薪酬福利水平差距較大，尤其是一些工作履歷尚淺的青年員工，薪酬福利與年齡履歷較高的員工有著很大差異，年輕員工貢獻(xiàn)多，但是往往收獲很少，所以容易引起年輕知識型員工的不理解。再有，A企業(yè)每月薪酬獎(jiǎng)金第一時(shí)間發(fā)放到部門，隨后由部門進(jìn)行再次分配。但是知識型員工往往是以團(tuán)隊(duì)合作進(jìn)行的，具體的工作總量不好用特定的標(biāo)準(zhǔn)去衡量，因此在部門發(fā)放獎(jiǎng)金過程中，往往會按照資歷履歷，對老員工進(jìn)行照顧，導(dǎo)致二次分配產(chǎn)生分配不公，這更會加劇年輕知識型員工的不滿情緒。同時(shí)，這些年來，國家對福利發(fā)放問題進(jìn)行了規(guī)范和整頓，A企業(yè)大部分福利被取消，幾乎沒有了別的隱形福利，這就更會給知識型員工的帶來失落感。（三）企業(yè)文化及管理制度不良A企業(yè)的企業(yè)文化有著差異不同，這也是致使A企業(yè)知識型員工流失因素之一。客觀而言，A企業(yè)文化不符合實(shí)際。雖然近年來A企業(yè)管理層頗為重視企業(yè)文化建設(shè)，還成立了專門的企業(yè)文化宣傳班子，但遺憾的是管理者重形式和口號，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)核，相關(guān)部門僅僅對外宣傳企業(yè)文化，.對企業(yè)內(nèi)部員工的宣貫薄弱。特別需要注意的是，A公司作為國有企業(yè)，官本位思想尤其嚴(yán)重，各個(gè)部門等級制度觀念特別嚴(yán)重，強(qiáng)調(diào)上下級，突出，上下級關(guān)系，上級的明天大于天，導(dǎo)致了限制了知識型員工的個(gè)性，尤其是公司高層對推腐革新的創(chuàng)新措施采取不聞不問的態(tài)度，致使某些知識型員工在A企業(yè)感受到極大程度的束縛。其次，A企業(yè)管理上側(cè)重于懲處輕獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)制度制定和執(zhí)行過程過于老化和腐朽動不動就罰錢，僅2013年一年其罰款金額就高達(dá)上百萬元，而獎(jiǎng)勵(lì)則難見幾次，正是因?yàn)槠髽I(yè)人本管理理念的缺位，致使一些知識型員工的工作積極性大大受挫，也降低了工作效率。其次，企業(yè)一度認(rèn)為國內(nèi)勞動力市場供大于求，對知識型員工呈高姿態(tài)俯視態(tài)度，對知識型員工的流失也持有無所謂的態(tài)度。這種高姿態(tài)顯然難以和知識型員工站在同一階層進(jìn)行溝通，更別談什么是尊重。并且，企業(yè)還對員工離職設(shè)置了阻礙，例如在知識型員工違反合同期未到提出離職必須承擔(dān)高額的違約費(fèi)，在合同期滿欲離職的知識型員工的關(guān)系轉(zhuǎn)移上則采取能拖便拖的政策，更甚者則不協(xié)助不安排，致使--些己離職員工對企業(yè)怨氣很大，而在職員工也會因此而產(chǎn)生不安心理。A企業(yè)較早就致力于員工培訓(xùn)，現(xiàn)已制定了一套健全全面的培訓(xùn)方案，覆蓋知識型員工思政和職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)、新員工入職培訓(xùn)、日常業(yè)務(wù)工作及相應(yīng)學(xué)術(shù)培訓(xùn)等。然而，該培訓(xùn)僅僅只是企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)，并且只針對企業(yè)中。層人員開展的培訓(xùn)。因此，該培訓(xùn)基本上對知識型員工起不到任何激勵(lì)作用，無論取得怎樣的業(yè)績，工作完成的好不好，都不能參與企業(yè)內(nèi)部的高水平培訓(xùn)。因此，一些期望進(jìn)一步提升自我，渴望有更好職業(yè)發(fā)展平臺的知識型員工，選擇離職的幾率更大。除此以外，“與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好壞”也是導(dǎo)致知識型員工流失的一個(gè)顯著差異。已離職的員工認(rèn)為，跟領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)系好不好，相處融不融洽，也會對自己未來職業(yè)發(fā)展通道帶來很大影響，不如換家企業(yè)好好發(fā)展。企業(yè)各部門各層級都是部門長責(zé)任制，因此也容易出現(xiàn)一言堂的情況，在官本位盛行環(huán)境下，各部門長也會深受官本位思想的腐蝕，在工作環(huán)節(jié)中根本不會和知識型員工進(jìn)行工作。上的交流和情感上的安慰，在處理一些問題時(shí)鮮少關(guān)注知識型員工的情緒和感受，所以較易與知識型員工產(chǎn)生矛盾和沖突。更有甚者，始終害怕一些能力和學(xué)歷比自己強(qiáng)的人頂替了自己的領(lǐng)導(dǎo)位置，因此對一些優(yōu)秀的能力強(qiáng)的知識型員工打壓刁難。這些事情會嚴(yán)重挫傷一些有有抱負(fù)、有學(xué)歷、有想法的知識型員工的工作積極性，甚至導(dǎo)致知識型員工流失的現(xiàn)象。（四）其他原因分析其它城市及競爭對手公司更好的吸引力也有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義，可能由于A企業(yè)地處Y線城市，Y線城市的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不太強(qiáng)，而A企業(yè)近5年來招聘得大都是外地知識型員工，因此他們對Y線城市的認(rèn)同度不夠。再加上考慮到孩子未來的教育，因此當(dāng)某些知識型員工在Y線城市工作一段時(shí)間之后，向往經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展的更好的的一二線城市。再有，觀念理念的變化也是A企業(yè)知識型員工流失的原因之一。隨著社會經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，聘用關(guān)系也在悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變，以前的員工將工作穩(wěn)定性放在第一位，追求鐵飯碗，現(xiàn)如今的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識和技術(shù)能為我?guī)聿豢晒懒康呢?cái)富資源，知識型員工的稀缺性更是成為了緊缺資源，相較于普通員工他們更具工作優(yōu)勢。此外，快節(jié)奏的生活方式致使知識型員工的觀念發(fā)生變化，尤其是一些80、90后年輕知識型員工，他們崇尚更富有變化、自主的工作方式，喜歡具有較大挑戰(zhàn)的工作，所以他們會設(shè)法擺脫被束縛的感覺。在這個(gè)時(shí)代，人才已逐步適應(yīng)遷居和調(diào)動、應(yīng)聘和離職，再加上一些人才因工作改變帶來了財(cái)富的增長，更加刺激了群體帶動效應(yīng)，徹底改變了知識型員工的傳統(tǒng)老觀念，人才流失率也越來越高。六、A公司知識型員工保留對策建議（一）建立有吸引力的全面薪酬福利體系知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，薪酬福利不僅僅被學(xué)術(shù)界界定成員工的收入分配情況，而是企業(yè)衡量知識型人才價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度的一個(gè)標(biāo)尺。依據(jù)A企業(yè)知識型員工特征，為最大化發(fā)揮薪酬體系的效用，筆者認(rèn)為可基于原有薪酬福利體系之上，采納全面薪酬戰(zhàn)略體系，不僅可以有效提升知識型員工的薪酬水平，也能夠滿足其生活所需，加強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和信任度，也可最大化激發(fā)員工的工作積極性，提高工作效率，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。A制藥企業(yè)遵循效率第一、重視公平、依據(jù)員工個(gè)體貢獻(xiàn)來分配的原則構(gòu)建職位和責(zé)任、能力和績效雙掛鉤、固定工資和績效工作相結(jié)合的薪酬體系，不但包括主要薪酬，也包括醫(yī)療、各項(xiàng)保險(xiǎn)和補(bǔ)助等間接薪酬內(nèi)容。然而本薪酬體系依然存在著過于主觀、考核方式單一、福利種類少、獎(jiǎng)金發(fā)放周期長等問題。在建立全面薪酬福利體系時(shí)，必須有效避免。上述問題的重復(fù)出現(xiàn)。（二）構(gòu)建科學(xué)的培訓(xùn)晉升機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展企業(yè)運(yùn)營的成功與否，在很大程度上依賴于知識型員工這股中堅(jiān)力量，只有員工成長，企業(yè)才能得以發(fā)展壯大。當(dāng)前，A企業(yè)知識型員工流失的最大因素主要是個(gè)人發(fā)展空間有限。因此，在滿足知識型員工物質(zhì)收入的基礎(chǔ)之上，A企業(yè)可給員工提供良好職業(yè)規(guī)劃，為大家提供更廣闊且健全的職業(yè)發(fā)展和晉升渠道，拓展知識型員工的職業(yè)發(fā)展空間，助其最大化實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值并實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的高峰，就必然會增強(qiáng)知識型員工對企業(yè)的信息和高忠誠度。1.為員工創(chuàng)造科學(xué)且多樣化晉升通道在為員工部署良好的職業(yè)規(guī)劃后，A制藥企業(yè)有必要采取多種手段幫助員工實(shí)現(xiàn)規(guī)劃，特別是要重點(diǎn)管制員工晉升與職業(yè)發(fā)展兩個(gè)領(lǐng)域。晉升能夠在較大程度上給予知識型員工一種價(jià)值感和滿足感，也有助于員工實(shí)現(xiàn)更大的職業(yè)成長并且有能力在企業(yè)中承擔(dān)更大的責(zé)任，并且也能獲得更高的薪酬待遇。所以，合理的員工晉升渠道能夠在較大程度上激勵(lì)這些專業(yè)群體，充分激發(fā)他們的工作積極性，不但對團(tuán)隊(duì)建設(shè)和發(fā)展及其有利，也能夠降低A制藥企業(yè)知識性人才的高頻率流失。要充分發(fā)揮晉升體系對A制藥企業(yè)管理的積極作用。其一，有必要建立更公平的內(nèi)部競爭環(huán)境，構(gòu)建更成熟健全的職位調(diào)整和晉升制度，踐行“能者上、庸者下”的基本原則，讓員工感受到企業(yè)的公正和正能量，為知識型員工創(chuàng)造一個(gè)更公平公正的職業(yè)競爭平臺。其二，A制藥集團(tuán)內(nèi)部管理職位數(shù)少，單一的職業(yè)通道無法滿足廣大員工的個(gè)體需求，有必要拓展更多元化的職業(yè)發(fā)展通道。2.幫助知識型員工制定職業(yè)規(guī)劃在為員工部署職業(yè)規(guī)劃時(shí)，有必要將員工職業(yè)發(fā)展納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略中，將員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)雙方的共贏局面。職業(yè)規(guī)劃不僅可以促使員工更好的把握機(jī)遇，也能實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值感和使命感，在較大程度上縮小企業(yè)的激勵(lì)成本，這是有利于員工和企業(yè)發(fā)展的共贏之舉。企業(yè)在員工職業(yè)生涯管理中的作用即幫助大家建立起更好的自我認(rèn)知，依據(jù)員工自身特點(diǎn)為其部署職業(yè)規(guī)劃，引導(dǎo)其通過自身努力實(shí)現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃。員工職業(yè)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)必須經(jīng)歷兩個(gè)步驟：首先，必須完成本職位相應(yīng)的職責(zé)。A企業(yè)可將全部工作種類、員工晉升機(jī)會和條件等相關(guān)信息整理成冊，方便員工即時(shí)了解。其次，企業(yè)要制定明確的戰(zhàn)略方向及目標(biāo)并廣泛宣傳，員工以此為基礎(chǔ)才可自我定位，制定個(gè)人職業(yè)規(guī)劃。3.為員工提供更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間因客觀因素影響，A制藥集團(tuán)管理職位少，為知識型員工創(chuàng)造良好的職業(yè)發(fā)展和精神空間的難度頗大，但是A企業(yè)能夠?yàn)橹R型員工拓展更大的橫向發(fā)展空間。首先，可采取定期崗位輪換制，使員工通過崗位輪換獲得更多方面的鍛煉。據(jù)卡茲的組織壽命學(xué)說，科研人員長期在一起共事的周期不過超過5年，反之會造成不同科研人員之間相互交流和溝通的障礙，進(jìn)而影響其獲取成果水平。因此，A企業(yè)可針對相似或相近的專業(yè)定期實(shí)施崗位輪換制，保證這些高知識水平的群體能夠更具創(chuàng)造性和工作彈性，針對管理崗位的知識型員工采取定期輪崗制度不但能夠開拓管理者的視野，豐富其管理閱歷，也可為企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)的管理型人才，又可全面調(diào)動知識型員工的積極性并且提升工作效率。（三）建立人為本的企業(yè)文化，認(rèn)可知識型人才人才是企業(yè)的核心力量，知識型員工更是A制藥集團(tuán)的核心資源。通過本次調(diào)研得知，企業(yè)文化也是導(dǎo)致A企業(yè)知識型員工流失頻率過高的一大因素之一，因?yàn)閱T工無法在企業(yè)中獲得相應(yīng)的關(guān)心與關(guān)注。所以，制藥集團(tuán)勢必要轉(zhuǎn)變原有觀念，將傳統(tǒng)管理理念成功過渡到“為了員工的價(jià)值轉(zhuǎn)變”，以雙方共贏為著力點(diǎn)，為員工最大化實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，具有更好的職業(yè)發(fā)展空間提供更大的便利性，設(shè)計(jì)科學(xué)的文化建設(shè)框架，通過借助員工的成長從而帶動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，同時(shí)，也應(yīng)該以企業(yè)的發(fā)展帶動員工自身的職業(yè)成長。要通過企業(yè)文化的形式向員工傳遞較好的管理文化理念，獲得知識型員工的認(rèn)可，引導(dǎo)員工對自身職業(yè)行為予以規(guī)范，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工行為的高度一致，建立起彼此之間的良性互動，強(qiáng)化員工對制藥集團(tuán)的認(rèn)可與忠誠度，確保A制藥集團(tuán)健康發(fā)展的前提之上，有效降低知識型人才的流失情況。（四）提高領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)改善領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1.健全企業(yè)管理制度。一個(gè)企業(yè)的管理制度最能彰顯領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格，成熟的企業(yè)管理制度，不但能夠有效較少企業(yè)管理成本，也可以提高制藥集團(tuán)的經(jīng)營管理效率，讓每位員工切實(shí)感受到企業(yè)的文化和精神內(nèi)核。知識型員工是一群具備專業(yè)知識技能的群體，是高科技企業(yè)的核心型人才。他們需要一個(gè)有包容性且有個(gè)性的平臺去施展才華，健全的管理制度，有助于知識型員工各司其職，有效規(guī)避知識型員工因各項(xiàng)繁雜的事務(wù)而影響其才能的充分發(fā)揮。2.全面提升企業(yè)管理層的職業(yè)素養(yǎng)。素質(zhì)較低的管理者往往其管理方式過于專制，他們官本位思想濃厚，嘗試著以強(qiáng)權(quán)去壓制領(lǐng)導(dǎo)員工。官本位思想濃厚的管理模式必然無法適用于知識型員工，非常容易激發(fā)出他們的不滿情緒，進(jìn)而造成人才的高頻次流失。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須主動提升自身素質(zhì)修養(yǎng)及管理能力，要對員工更加包容，和員工平等溝通，廣納良言，放權(quán)給下屬，以前瞻的眼光去最大化調(diào)動其這類高知人群的工作積極性和潛能。并且，唯有管理者不斷提高自身眼界，才可彰顯出更厚德載物的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能讓知識型員工更認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格及個(gè)人魅力，在加強(qiáng)知識型員工對領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可度的同時(shí)，也可留住企業(yè)的知識型人才。（五）構(gòu)建公平的績效考評體系采取公平合理的激勵(lì)管理，能夠在較大程度上激發(fā)知識型員工的工作積極性與自主性，并且?guī)椭鷨T工實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值，所以采用更多元化的激勵(lì)措施來最大化調(diào)動起這些群體的工作積極性。A企業(yè)必須識別各個(gè)時(shí)期這類群體的個(gè)體需求，采取多層次化的激勵(lì)模式來實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)體需求，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。A制藥集團(tuán)以往的薪酬激勵(lì)體系顯然無法形成較好的激勵(lì)效果，因此必須針對原有的績效考評體系予以改進(jìn)和完善，促使讓知識型員工能夠感知到個(gè)體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。（六）完善團(tuán)隊(duì)建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作要強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)的力度，提高管理工作科學(xué)化精細(xì)化水平，是提高A制藥集團(tuán)運(yùn)作效率的重要步驟，所以A制藥集團(tuán)如果想留住人才加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作，增強(qiáng)其凝聚力。團(tuán)隊(duì)合作不能有效實(shí)施，勢必會嚴(yán)重打擊知識型人才的工作信心，營銷A制藥集團(tuán)人才團(tuán)隊(duì)的凝聚力，最終嚴(yán)重影響集團(tuán)的良性發(fā)展。人才團(tuán)隊(duì)的發(fā)展必須注重：其一，要加強(qiáng)企業(yè)人才的匹配工作力度。人才的有效匹配是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)融合的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)中各人才的知識與技能互補(bǔ)，其整體知識和技能儲備會大大提高團(tuán)隊(duì)整體的工作效率。且團(tuán)隊(duì)成員之間的知識和技術(shù)互補(bǔ)，具有其不可替代性，不僅能夠凸顯員工個(gè)體的價(jià)值，也能促進(jìn)企業(yè)各知識型員工之間的相互融合，對團(tuán)隊(duì)關(guān)系予以有效協(xié)調(diào)。其二，踐行參與文化，積極倡導(dǎo)員工參與到A制藥集團(tuán)的運(yùn)營管理環(huán)節(jié)中。由于知識型員工自主意愿很強(qiáng)烈，通常不會接受太多束縛，對命令式管理的接受難度非常大。所以，可以鼓勵(lì)他們積極參與到企業(yè)運(yùn)作管理環(huán)節(jié)中，增強(qiáng)知識型員工對企業(yè)的了解，消除其對A制藥集團(tuán)的誤解和偏見，提高其對集團(tuán)的歸屬感和認(rèn)同感，引導(dǎo)員工更積極的為集團(tuán)貢獻(xiàn)一份力量。參與式的企業(yè)文化要求集團(tuán)建立一套成熟且暢通的互動溝通渠道，預(yù)防因溝通渠道的不暢通而引起知識型員工對集團(tuán)的偏見。其三，在企業(yè)內(nèi)部開展學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建活動。學(xué)習(xí)型組織是一種團(tuán)隊(duì)形式存在、團(tuán)隊(duì)成員之間相互學(xué)習(xí)相互鼓勵(lì)的一種新型高效的團(tuán)隊(duì)組織，學(xué)習(xí)型組織能夠幫助其內(nèi)部成員不斷的互相學(xué)習(xí)，完善自身知識和技能水平，該模式有助