職業(yè)發(fā)展規(guī)劃2芬·P·羅賓斯管理學(xué)筆記第四版

學(xué)筆記第四版學(xué)筆記第四版前一陣子才來論壇，想找一些管理學(xué)的資料，沒有失望，找到一些羅賓斯的《管理學(xué)》筆記，在這里首先憾的是，以上幾位朋友的筆記幾乎都是一樣的，且中間少了幾章，章目和書的目錄也有些出入（我用的是第一章管理者與組織導(dǎo)論第二章管理的演進(jìn)第三章組織文化與環(huán)境：約束力量第三章第五章人員配備第五章社會(huì)責(zé)任與管理道德第六章領(lǐng)導(dǎo)工作第六章決策：管理工作的實(shí)質(zhì)第八章戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神第八章戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神第九章計(jì)劃的工具和技術(shù)第組織與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇第十一章組織與第十一章溝通與人際交往技能第十二章人力資源管理第十二章人力資源管理第十三章變革與創(chuàng)新第十三章變革與創(chuàng)新的管理第十四章行為的基礎(chǔ)第十五章理解群體與團(tuán)隊(duì)工作第十六章：激勵(lì)員工第十六章：激勵(lì)員工第第十七章：領(lǐng)導(dǎo)第十八章溝通與人際交往技能第十八章控制的基礎(chǔ)第十九章作業(yè)及其價(jià)值鏈管理第二十章信息控制系統(tǒng)第二十章控制組織績效目錄不一致，所以這樣就算打印出來，翻看也不方便。當(dāng)然，上面幾個(gè)朋友給的筆記也有可能不是針?biāo)陌娴?，因?yàn)槲矣玫氖堑谒陌妫覜]有其他版（如最新的第七版等）的書本目錄可以參照。我就花了幾天時(shí)間，把筆記加工了一下：把沒有的章節(jié)總結(jié)出來，我后加上的*第五章社會(huì)責(zé)任與管理道德*第六章決策：管理工作的實(shí)質(zhì)*第十八章溝通與人際交往技能*第十九章控制的基礎(chǔ)*第二十章信息控制系統(tǒng)*第二十一章作業(yè)管理*放在一起，使之連貫。由于我的水平有限，再加上這本書我也只是粗讀，加上去的部分肯定沒有以上朋友貼出來的精練、重點(diǎn)突出。但我的初衷也就是把自己的東西貼出來，大家有一個(gè)參考的東西，能夠一起討論，批評(píng)指正。研友們?nèi)缒苡心芎玫慕M織語言和更突出重點(diǎn)和中心的東西，以及以后我對(duì)這本書認(rèn)識(shí)的深入，我會(huì)再修改，使之更加完美！還有一點(diǎn)是我自己的話，其實(shí)我個(gè)人覺得最重要的還是自己把書讀熟、讀通、讀解，筆記畢竟突出的還是一些概念性的東西，只能說是一個(gè)好的框架，怎樣使得自己有個(gè)整體的認(rèn)識(shí)，怎樣使得自己的話更有血有肉，更更嚴(yán)謹(jǐn)，更有說服力，把書理解了，抓住作者的思維才是最重要的！配備*領(lǐng)導(dǎo)工作*作業(yè)及其價(jià)值鏈管理*控制組織績效*以做參考1、管理的定義：兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效2、管理的職能：3、管理者角色（亨利?明茨伯格）：③涉及決策制定：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源4、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德?盧森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；5、管理者工作的普遍性①無論在組織的哪一個(gè)層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理③管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體(2)對(duì)于不打算從事管理的人來說，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式.代表人物：泰勒。吉爾布雷斯。甘特2、一般行政管理：關(guān)心整個(gè)組織，尋找如何應(yīng)用于整個(gè)組織的管理原則具體步驟：工作環(huán)境分析-------任務(wù)2.2-2弗蘭克和吉爾布雷斯（時(shí)間和動(dòng)作的研究用動(dòng)作解釋：在不增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度的下，進(jìn)行最輕松最有效作業(yè)2.2.-5歷史的評(píng)價(jià)科學(xué)管理：使生產(chǎn)率提高法約爾：他認(rèn)為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制注意：在以后的認(rèn)識(shí)中（本明杰書中，認(rèn)為這五種，其實(shí)是消除管理中不確定行的基本手段，因?yàn)槿绻绊懝ぷ餍实囊蛩兀汗と说姆e極性，家庭和社會(huì)及組織中非正式團(tuán)體，左右員工的行為，對(duì)員工的影響；3、作業(yè)組合類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對(duì)作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展4、領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影特點(diǎn)：1、認(rèn)為管理就是決策；2、以經(jīng)濟(jì)效果為標(biāo)準(zhǔn)；3、運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；分二類：描述、規(guī)范（和經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念類似）確定、隨即；4、依靠計(jì)算機(jī)；管理科學(xué)的貢獻(xiàn)：2、決策理論；3、管理信息系統(tǒng)；①過程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點(diǎn)的一種方式。按過程方法：管理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制⑤全面質(zhì)量管理(TQM)（戴明）總結(jié)管理理論的演進(jìn)：），3、今年來的趨勢（趨向一體化過程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。4、當(dāng)前趨勢：變化中的管理實(shí)踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵(lì)創(chuàng)新和變革TQM,授權(quán)，工作人員的兩極化。管理象征論：管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频?，③現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合：每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約1、什么是組織文化（2）含義：1、文化是一種知覺，這種知覺存2、組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，組織文化的來源：1、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)2、第一批成員從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟的東西②具體環(huán)境：與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應(yīng)商、顧客、競爭③一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個(gè)具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時(shí)間①環(huán)境的不確定性：㈠變動(dòng)程度：Ⅰ動(dòng)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境②Ⅱ穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小㈡復(fù)雜程度：指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量及組織所擁有的與這些要③穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性3、組織及其環(huán)境：㈡政治條件：包括一個(gè)組織在其中經(jīng)營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對(duì)工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)㈢社會(huì)條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營適應(yīng)所在社4、環(huán)境對(duì)管理時(shí)間的影響?yīng)M隘主義：他們僅僅用自己的眼光和觀點(diǎn)來看世界，他是一種自私、狹窄的世界觀，他不能認(rèn)識(shí)到人們之）：）：）：）：法律—政治環(huán)境并非只有不穩(wěn)定或者具有革命性才會(huì)引起管理者的注意，事實(shí)上一個(gè)國家社會(huì)及政治體系全球管理者關(guān)注經(jīng)濟(jì)因素，一國的管理者則無此之虞。最明顯的兩個(gè)關(guān)注點(diǎn)是波動(dòng)的貨幣匯率及多樣化的過分自信和物質(zhì)主義，有的民族文化強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量，其強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系以及對(duì)他人幸福的敏感和一、什么是社會(huì)責(zé)任場上，管理的責(zé)任不僅是使利潤最大化，而且還要保護(hù)和增加社會(huì)財(cái)富違反利潤最大化原則淡化革命成本權(quán)力過大（2）社會(huì)義務(wù)是工商企業(yè)參與社會(huì)基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)當(dāng)它符合（4）區(qū)別：社會(huì)責(zé)任要求工響應(yīng)是由社會(huì)準(zhǔn)則引導(dǎo)的社會(huì)準(zhǔn)則的價(jià)值，他們能為管理者做決策提供二、社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效沒有足夠的證據(jù)表明，一個(gè)公司的社會(huì)責(zé)任行為明顯降低了其長期經(jīng)濟(jì)績效。如果利害攸關(guān)者：是環(huán)境中受組織決策和政策影響的任何有關(guān)者組織社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展的四個(gè)階段：更小所有者與管理層雇員具體環(huán)境中的各種成分更廣闊（2）道德的權(quán)利觀：這是與尊重和保護(hù)個(gè)人自由和特權(quán)有關(guān)道德困境道德發(fā)展的階段調(diào)節(jié)者（5）結(jié)構(gòu)變量：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于形成管理者的道德行一些只能給管理者制造困惑。模糊性最小的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有助于（6）組織文化：組織文化的內(nèi)容和力量也會(huì)影響道德行為（7）問題強(qiáng)度：人們所受的傷害越大，認(rèn)為是邪惡的輿論就就越高；從行為到后果的間隔時(shí)間就越短；觀察者感覺與行為受害者越接近，問題一個(gè)綜合的道德計(jì)劃應(yīng)包括經(jīng)過甄選去除不符合道德要求的求職者，一個(gè)成文的道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則，高識(shí)別問題確定決策給標(biāo)準(zhǔn)擬定方案分析方案選擇方案實(shí)施方案現(xiàn)狀和某些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。標(biāo)準(zhǔn)可以是過去的績效；預(yù)先設(shè)置的目標(biāo)；或者組織中其他一些單位的績效；以確定，確定什么與決策相關(guān)，在制定過程的這一步4擬定方案：要求決策者列出能成功解決問題7實(shí)施方案：如果方案得不到恰當(dāng)?shù)膶?shí)施，仍可能是失敗的。實(shí)施是指將決策傳遞給有關(guān)人員8評(píng)價(jià)決策效果：最后一步是評(píng)價(jià)決策效果，看它是否已解決了問題。對(duì)各種問題的回答將驅(qū)使管理者追即使一個(gè)決策很容易作出，或管理者以前已經(jīng)遇上過理性的決策是管理者在具體的約束下做出一致的、價(jià)值最大的偏好是一貫而穩(wěn)定的，不存在時(shí)間或成本的約束，最終的選擇將使經(jīng)濟(jì)報(bào)償最大化。這些導(dǎo)致理性決策的制定然后在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動(dòng)，起結(jié)果是一個(gè)滿意（2）程序：是管理者能用于響應(yīng)結(jié)構(gòu)良好問題的一系列相互同政策相比較：政策使管理者沿著特定的方向考慮問題，政策為決策者設(shè)立了參數(shù)，而不是具體說明應(yīng)做低層管理者主要處理熟悉的、重復(fù)發(fā)生的問題，越往上層的管理者，他們所面臨的問題越可能是結(jié)構(gòu)不良問題。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，極少的管理決策是完全程序化或完全非程序化的，我們最好將決策看作是程序化為主或非程序化為主，而不是絕對(duì)地將這兩類決策看做非此即彼。事實(shí)上采用程序化決策有利于提高組織效3不確定性：不能作出確定性和合理的概率估計(jì)時(shí)，不確定性就產(chǎn)生了，這時(shí)候決策者的選者會(huì)受到他的有效，能制定出更廣為人接受的方案；個(gè)人決策上速度上更優(yōu)越，效率更高。但離開了效率的評(píng)價(jià)，效果5、計(jì)劃的類型：計(jì)劃。作業(yè)計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。劃。指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點(diǎn)但不限定具體目標(biāo)上或是特定的行動(dòng)成果上。當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時(shí)，指導(dǎo)必計(jì)劃與具體性6、計(jì)劃的權(quán)變原因：作業(yè)計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃③環(huán)境的不確定性程度：④未來許諾的期限：管理者的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計(jì)劃對(duì)太長③目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評(píng)價(jià)一個(gè)組織是否成功?兩者關(guān)系：一個(gè)組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因?yàn)楣芾懋?dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事情，⑤傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法：?主題：目標(biāo)由下級(jí)與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)目標(biāo)的完成情?特點(diǎn)：MBO通過一種專門設(shè)計(jì)的過程目標(biāo)具有可操作性，這種過程一般接下級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各?步驟：的設(shè)立過程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這些2、戰(zhàn)略管理層次：代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個(gè)戰(zhàn)略事5、公司層戰(zhàn)略框架：⑴穩(wěn)定性戰(zhàn)略：很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市②公司業(yè)務(wù)組合矩陣：⑴BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預(yù)計(jì)的市場增長⑶BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線――如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一供應(yīng)商的討價(jià)能力徘徊期間表示那些不能夠明確地憑借來某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織。?保持競爭優(yōu)勢管理當(dāng)局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競爭規(guī)則的力量，競爭優(yōu)勢進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后選擇能夠最TQM作為競爭方面原因：?TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)，一個(gè)組織東路顧客對(duì)質(zhì)量的需求能夠達(dá)到什么程度，它與從不同就①企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計(jì)劃的一個(gè)特殊方面，許多戰(zhàn)略計(jì)劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應(yīng)②?企業(yè)家尋求機(jī)會(huì)，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。并非所有的小企業(yè)管①環(huán)境掃描法指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和拆開競爭對(duì)手的產(chǎn)品仔細(xì)研究競爭者情報(bào)：環(huán)境掃描活動(dòng)之一,試圖識(shí)別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動(dòng)將會(huì)對(duì)本組織產(chǎn)生什么影響設(shè)想方案：對(duì)未來可能會(huì)是什么樣的一種連貫的思考.②預(yù)測方法對(duì)未來結(jié)果的預(yù)言.技術(shù)預(yù)測對(duì)技術(shù)變革及新技術(shù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)可行的可能的?定量預(yù)測半一級(jí)數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測未來的結(jié)果.⑶預(yù)測效果:若環(huán)境是穩(wěn)定的,預(yù)測技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如結(jié)果可能不精確.?采用簡單的預(yù)測技術(shù).?將每種預(yù)測結(jié)果與無變化預(yù)測結(jié)果進(jìn)行比較.?采用多種不同方法進(jìn)行預(yù)測,再對(duì)結(jié)果進(jìn)行平均.?不要假定能夠辯認(rèn)出趨勢的轉(zhuǎn)折點(diǎn).?適當(dāng)?shù)乜s短預(yù)測期限.③斟準(zhǔn)化(面向TQM)在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的最佳實(shí)踐.⑴基本思想:管理者若能夠通過分析各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法,然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的⑵基準(zhǔn)化過程步驟：?成立一個(gè)基準(zhǔn)化計(jì)劃團(tuán)體,用于確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化,確診競爭對(duì)手,以及決?團(tuán)體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù).?通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距.?制定和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,最終達(dá)到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn).2、預(yù)算一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃.⑴預(yù)算的普及:預(yù)算的一種廣泛應(yīng)用的計(jì)劃手段,因?yàn)樨泿攀且环N普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級(jí)管理利用.?收入預(yù)算收入預(yù)測的一種特定類型,是一種規(guī)劃未來銷售的預(yù)算.?費(fèi)用預(yù)算列出組織單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要活動(dòng),并且將費(fèi)用分配給每種活動(dòng).?利潤預(yù)算將收入費(fèi)用預(yù)算合二為一,常用于擁有多個(gè)工廠和事業(yè)部的大型組織.?現(xiàn)金預(yù)算預(yù)測組織內(nèi)還有多少庫存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支付費(fèi)用開?資本支出預(yù)算可預(yù)測未來的資金需求,區(qū)別出最重要的資本項(xiàng)目,以及保持有適當(dāng)數(shù)量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求.⑶預(yù)算方法：：（點(diǎn),只有那些增加預(yù)算的申請(qǐng)才得到審查.②零基預(yù)算不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請(qǐng),不管以前是否款：（3、按照優(yōu)先次序?qū)㈩A(yù)算資源分配給各個(gè)決策包.人員需求、績效衡量標(biāo)準(zhǔn)、備選的行動(dòng)方案,對(duì)直接效益和間接效零基預(yù)算的適用性：①進(jìn)度計(jì)劃：列出必要的活動(dòng),它們的完成次序,誰來從事每一項(xiàng)活動(dòng),以及完成活動(dòng)劃進(jìn)行.(計(jì)劃評(píng)審技術(shù))PERT網(wǎng)絡(luò)：一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項(xiàng)目包含的各種活動(dòng)的先后次序,標(biāo)?運(yùn)動(dòng)：從一個(gè)事件到另一個(gè)事物之間的過程,要花費(fèi)時(shí)間,資源。關(guān)鍵線路ERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長的事件和活動(dòng)的序列.盈方平衡點(diǎn)是由單位產(chǎn)品的價(jià)格和可變成本及全部固定成本決定的.④線性規(guī)則在有限的資源條件下,對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇,：（⑥概率論用統(tǒng)計(jì)學(xué)來降低計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度.⑦邊際分析有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至最小，涉及某項(xiàng)⑧模擬一種有效的計(jì)劃工具,因?yàn)樗构芾碚呖梢栽谟?jì)算機(jī)上模擬成午千個(gè)可能的選擇,而所需成本很少.通過模擬復(fù)雜的情況,管理者能夠看到變量的變化怎么影①被動(dòng)時(shí)間：花在應(yīng)付下屬的請(qǐng)求,顧客的需求和種種別人引發(fā)的問題上的時(shí)間,是一種管理者不可控的時(shí)間可支配時(shí)間：能夠由管理者控制的時(shí)間.②有效的時(shí)間管理過程步驟：（3）記住帕金森定律――工作會(huì)自動(dòng)地膨脹滿所有可用的時(shí)間組織結(jié)構(gòu)成分1）復(fù)雜性─指組織的分化的程度（2）正規(guī)化─指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度（3）集權(quán)化─指組織決策制定權(quán)力的分布（4）分權(quán)化─決策制定權(quán)力授予下層人員組織設(shè)計(jì)―――設(shè)立或變革組織結(jié)構(gòu).2、組織設(shè)計(jì)的基本概念－(組織設(shè)計(jì)經(jīng)典原則)優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)效率性方面,它使不同工人擁高，時(shí)間得到有效的利用；在不斷重復(fù)中，技能得到提高，時(shí)間浪費(fèi)得到減少，培訓(xùn)變得更加容易，花費(fèi)缺點(diǎn)：導(dǎo)致人員非經(jīng)濟(jì)性，過度的勞動(dòng)分工造成了厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品，常曠工和高職權(quán)管理職業(yè)位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的②區(qū)別直線管理者與輔助管理人員－直線管理者指對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有直接貢獻(xiàn)些組織職能的管理者。個(gè)管理者都處于直線職位中,后者的確定要取決于該項(xiàng)職能是否直接貢獻(xiàn)于組織的目標(biāo)。⑶現(xiàn)代的觀點(diǎn)：1、權(quán)力未必與一個(gè)人在組織中所處的地位完全相關(guān),職權(quán)不是影響力的強(qiáng)制權(quán)力一種依賴于懼怕的力量.合法權(quán)力與職權(quán)同一概念.感冒權(quán)力對(duì)所擁有人獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)的一種確認(rèn).職權(quán)與權(quán)力的關(guān)系：職權(quán)是指職位中固有的權(quán)力，而權(quán)力反映一個(gè)人能影響決策的各手段，其中包括正式的職權(quán)，職權(quán)與合法權(quán)力是同義詞，但一個(gè)人可以擁有強(qiáng)制，獎(jiǎng)賞，專家或感冒的權(quán)力，而不需占有一個(gè)2、未必有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力,(可以向權(quán)力核心內(nèi)圓作水平移動(dòng)而現(xiàn)代的觀點(diǎn)：1、管理跨度意味著一個(gè)管理者有更多的下屬向他(她)匯報(bào)工作；一個(gè)管理者能有效監(jiān)督的點(diǎn)的相近性⑤使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)性⑥組部門化分類：職能部門化/產(chǎn)業(yè)部門化/顧客部門化/地區(qū)部門化/過：（①機(jī)械式組織(官僚行政組織)：是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物，表現(xiàn)為高度的復(fù)雜性、正規(guī)化和集結(jié)構(gòu)必須從有機(jī)式變?yōu)闄C(jī)械式.規(guī)模以一種減弱的趨勢影響著結(jié)構(gòu)，當(dāng)規(guī)模增大時(shí)，專業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權(quán)化的程度與增高，結(jié)論：每類型企業(yè)有其相關(guān)的特定結(jié)構(gòu)形式，成功的企業(yè)是能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企④以任務(wù)多變性與問題可分析性構(gòu)建矩陣，四個(gè)象限代表四類技術(shù)：（2）工種技術(shù)：有大量意外，總是便于分析分權(quán)化，低正規(guī)化（4）非常規(guī)技術(shù)：錯(cuò)多意外，,問題難以分析分權(quán)化，極低正規(guī)化結(jié)論:在所有其他條件相同的情況下，技術(shù)越特點(diǎn)：通過讓具有共同技能的人在一起工作,取得了專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的適用條件：單一產(chǎn)品或服務(wù)的組織.3、分部型結(jié)構(gòu)定義：由自治的和自我包括的單位特點(diǎn)：這些單位在其分部型框架結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常按職能型結(jié)構(gòu)來組織,這樣分部型結(jié)構(gòu)內(nèi)含職能型缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置,導(dǎo)致組織總成本的上升和效率適用條件：開展專門化經(jīng)營的大型組織,多種產(chǎn)品或多個(gè)①簡單結(jié)構(gòu)：定義：低復(fù)雜性,低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個(gè)優(yōu)點(diǎn)：反應(yīng)快速,靈活,運(yùn)營成本低,責(zé)任明確.適用條件：員工人數(shù)較少,或者組織是新建的,環(huán)境簡單但動(dòng)態(tài).②矩陣結(jié)構(gòu)：定義：將職能部門中的專家結(jié)合在1個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目中定的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé).特點(diǎn)：雙重指揮鏈.優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)與對(duì)產(chǎn)品結(jié)果的責(zé)任感.：（本適用條件：有多個(gè)產(chǎn)品或規(guī)劃,需要依靠職能專長的組織.③網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：定義：一些小型的集權(quán)化的組織,以合同方式依靠其他組織履行它們特點(diǎn)：其職能大部分都以組織外，"購買"其管理者大部分時(shí)間花在協(xié)調(diào)與控制外部關(guān)：（適用條件：工業(yè)企業(yè),發(fā)展的初期,有許多可靠的供應(yīng)商;需要海外低廉動(dòng)力的組織.與的內(nèi)容.適用條件：組織中那些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨(dú)特的、不職務(wù)設(shè)計(jì)指將任務(wù)組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整職務(wù)的方式.①職務(wù)專業(yè)化：將職務(wù)化分為細(xì)小的任務(wù).優(yōu)點(diǎn)：拓寬工作領(lǐng)域，給予更多工作體驗(yàn)，能為高度層職務(wù)作準(zhǔn)綜合性工作團(tuán)隊(duì)：完成多種任務(wù)的小組,在小組中將職責(zé)具體分配給每個(gè)成員,并根據(jù)不同任務(wù)的要求在1、技能多樣性：指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)從事不2、任務(wù)同一性：指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性任務(wù)的程度3、任務(wù)重要性：指一項(xiàng)任務(wù)對(duì)其他人的工作和生活4、自主性：指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由,5、反饋：指個(gè)人為從事職務(wù)所需要的工作活動(dòng)所需職務(wù)維度與結(jié)果度量之間的聯(lián)系,受到個(gè)人成才需要強(qiáng)度(員工對(duì)自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要程序)的中和與調(diào)整.優(yōu)點(diǎn)：給予員工更大的自由,促使員工可以更好地將工作的時(shí)間安排與他們個(gè)人的生產(chǎn)率周期結(jié)合起來.缺點(diǎn):對(duì)管理者贊成了協(xié)調(diào)的困難.特征：具有不同的短期和長期效果.4、應(yīng)急工：用于補(bǔ)充組織的長期工作人員的臨時(shí)工和兼職人員.政府的法律的條例增強(qiáng)了它對(duì)組織的人力資源管理決定的影響力博納菲德職業(yè)資格BFOQ）像性可以被用作雇傭的依據(jù)，如果能明確證明它們與職務(wù)分析：定義了組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的職務(wù)分析將決定各項(xiàng)職務(wù)適合的人選，并最終形成職務(wù)說明書與職務(wù)職務(wù)規(guī)范：指明任職者要成功地履行某項(xiàng)任務(wù)必須擁有何種最低限度的可以招聘渠道：內(nèi)部提升解聘方法：解雇2、效度：在所選擇的手段與某些有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)之間已證明存3、信度：對(duì)某種方法一致性能力的衡量，甄選手段的體格檢查目的：減少新員工剛開始工作時(shí)常會(huì)感到的最初的焦慮，使其熟悉工作崗位工作單位和整個(gè)組織，并：（②關(guān)鍵事件法：一種績效評(píng)估方法，評(píng)價(jià)者列出區(qū)分有效的和無效的工作③評(píng)分表法：一種績效評(píng)估方法，評(píng)估者按重要等級(jí)遞增的次序排④行為定位平分法：一種績效評(píng)價(jià)技術(shù)，評(píng)價(jià)者依據(jù)由績效難度得出的具體職務(wù)行為⑤多人比較法：一種績效評(píng)估技術(shù)，在多個(gè)人之⑥目標(biāo)管理法按明確，可證實(shí)可衡量的目標(biāo)來評(píng)價(jià)員工成功原因，并將評(píng)估：（大代價(jià)；職業(yè)后期：減少工作的流動(dòng)，安心現(xiàn)有的做好工作保持可見度找個(gè)導(dǎo)師保持流動(dòng)性變革：一種人員、結(jié)構(gòu)成技術(shù)的改變；變革是組織的現(xiàn)實(shí)，對(duì)付變革是每個(gè)管理者工作不可分割的部技術(shù)的發(fā)展任何管理者和可能成為變革推動(dòng)者，但變革推動(dòng)者也可以是非管理者（內(nèi)部的職能專家或外部的咨詢①風(fēng)平浪靜觀：變革是對(duì)組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的，可預(yù)見的，只是偶然的危機(jī)才促進(jìn)與支持）－時(shí)間緊迫和競爭激烈為標(biāo)志的行為；B型行為文化因素接受模梭兩可、容忍不切實(shí)際、外部控制、接受風(fēng)險(xiǎn)、容易沖突、注重結(jié)果甚人力資源因素富有創(chuàng)造性、受過良好的教育、擁有最新的專業(yè)――組織行為學(xué)研究個(gè)體的行為――組織行為學(xué)關(guān)心群體行為,包括規(guī)范、角色、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突等.――組織行為強(qiáng)調(diào)個(gè)體水平的概念,以它們?yōu)榛A(chǔ)探求對(duì)行為的解釋和預(yù)測,管理者通過其他人而工作,如果他們能夠了解行為,則會(huì)成為更有效的領(lǐng)導(dǎo).2、工作投入：庸護(hù)認(rèn)同他的工作,積極參與,將工作績效看作有價(jià)值③態(tài)度的一致性.找一種合理化的滿意度與生產(chǎn)率之間的相關(guān)性傾向于很低，有力的證據(jù)表明是生產(chǎn)率導(dǎo)致了滿意度⑦對(duì)管理者意義：1、當(dāng)要求員工從事的活動(dòng)與他們的態(tài)度矛盾時(shí)，如果讓員工感知到這種不協(xié)調(diào)來自干外部并且員工對(duì)工作的滿意度和離職的傾向性，取決于個(gè)體的個(gè)性與3、當(dāng)工作環(huán)境與個(gè)性類型協(xié)調(diào)一致時(shí)，會(huì)產(chǎn)生更高的滿意度六個(gè)基本個(gè)性類型：現(xiàn)實(shí)型、研究型、社會(huì)型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、管理者理解個(gè)性差異的主要價(jià)值可能在于選擇過程，如果管理者能在個(gè)性類型與職業(yè)的匹4.知覺--------個(gè)體為了對(duì)他們所在的環(huán)②歸因理論--------一種對(duì)人們判斷上的④對(duì)管理者的意義：管理者需認(rèn)識(shí)到，員工根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)象反應(yīng)，這開放了知覺失真存在潛力的可能性，管理者要密2、社會(huì)學(xué)習(xí)理論----認(rèn)為人們可以觀察和直接體驗(yàn)學(xué)習(xí)的理論是操作①群體：兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某也存在沖突.3、范階段：體開始出現(xiàn)內(nèi)聚力，員有了一種強(qiáng)烈的5、體階段：水平的績效是群體的首要關(guān)注問題，于的是如何做好善群體是一個(gè)動(dòng)態(tài)性的實(shí)體.群體從發(fā)展模式1、角色–指對(duì)占據(jù)某一社會(huì)組織中特定位置的個(gè)人所期望的一套行為模式2、規(guī)范–群體成員所共同接受的標(biāo)準(zhǔn)順從:群體規(guī)范迫使我們遵從于它.我們希望成為群體的一員并力4、群體規(guī)范：在完成任務(wù)方面,小群體比大群體更快;在解決問題方面,大群體與小群體做得好;隨著群體成員數(shù)目的增加,成中個(gè)人的貢獻(xiàn)隨之下降.5、群體內(nèi)聚力：群體成員相互吸引及共同參與群體目標(biāo)的程度內(nèi)聚力與效率之間的關(guān)系與群體的態(tài)度與群體形式目標(biāo),或群體所屬的組織的形式目標(biāo)之間相一致的程度有關(guān).(1)群體行為模型:用于群體外部環(huán)境群體成員資源群體動(dòng)行過程績效與滿意2、一個(gè)群體的潛在績效水平取決于各個(gè)成員帶給群體的資源.4、群體內(nèi)部的動(dòng)作過程可以俱進(jìn)或妨礙群體成員的相互作用關(guān)系及群體完成任務(wù)的能力(績效獲得或績5、群體動(dòng)作過程群體績效和工作滿意度的影響取決于群體的任務(wù)工作團(tuán)隊(duì)與群體關(guān)系:所有的工作團(tuán)隊(duì)都是群體,但是有形式群體才能成①采用團(tuán)隊(duì)形式的原因:各種資源).管理者構(gòu)建信任方法：溝通、支持下屬、尊重下屬、公正無偏、易于預(yù)3、團(tuán)隊(duì)與全面質(zhì)量管理，㈠采用團(tuán)隊(duì)形式是全面質(zhì)量管理（TQM）的一個(gè)主要特征，其原因在于：TQM要求管理層鼓勵(lì)員工提出：（人被滿足的需要→產(chǎn)生了心理緊張→驅(qū)動(dòng)上人去尋找特定的目標(biāo)→目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，需要得以滿足→除2、早期激勵(lì)理論：需要層次理論，至今仍使用原因：1、是當(dāng)今理論的成長基礎(chǔ)，㈠內(nèi)容：人類有5個(gè)層次的需要：生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。以高級(jí)需要是從內(nèi)部使人得到滿足，低級(jí)需要從外部使人得以滿足為前提，將生理需要，安全需要稱為較低級(jí)的㈠內(nèi)容：X理論以基本上消極的觀點(diǎn)看待人性，它認(rèn)為員工不喜歡工作，逃避責(zé)任且懶惰，所以必須強(qiáng)制內(nèi)容：不是所有的工作要素都對(duì)臨員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。保健因素只能安撫員工，沒有激勵(lì)作用，它們不能使員工和生工作滿意感，激勵(lì)因素使人們感受到內(nèi)部的回報(bào)，對(duì)員工具有激勵(lì)作用，使員工產(chǎn)生工作滿意⑴個(gè)體在工作情境中三種主要的動(dòng)機(jī)或需要：⑵高成就需要者喜歡能夠獨(dú)立負(fù)責(zé)，可以獲得住處反饋和中等風(fēng)險(xiǎn)水平的⑶需要與工作債效的關(guān)系：⑶目標(biāo)設(shè)定理論與成就動(dòng)機(jī)之間的矛盾解釋：⑷意義：當(dāng)管理者預(yù)期到員工在接受困難的挑戰(zhàn)性工作今遇到阻力時(shí)，讓員工參與目標(biāo)的設(shè)定是最適③強(qiáng)化理論：⑴內(nèi)容：強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)管理模式，人為只有使用積極強(qiáng)化而非消極強(qiáng)化才能獎(jiǎng)勵(lì)理想行為：⑵強(qiáng)化理論與目標(biāo)設(shè)定理論的區(qū)別：⑴內(nèi)容：認(rèn)為個(gè)人總是將自己的付出—所得比與相關(guān)他人進(jìn)行比較，如果他們感自己的收入低于應(yīng)得報(bào)酬，創(chuàng)工作的積極性將降代低，如果他們認(rèn)為自己的收放高于應(yīng)得報(bào)酬，創(chuàng)造會(huì)激勵(lì)他們努力工作以使自⑷公平理論對(duì)報(bào)酬分配的建議：⑴內(nèi)容：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)其具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采⑵包含三頂變量或聯(lián)系：⑶期望理論中包含的四個(gè)步驟：⑸期望理論存在的問題：4、當(dāng)代激勵(lì)理論的綜合：5、多樣化工人隊(duì)伍的激勵(lì)問題：6、從理論到實(shí)踐：關(guān)于激勵(lì)員工建議：管理者是被任命的，他們擁有合法權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來自于他們所在的職位賦予的正式權(quán)2、領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論：③缺點(diǎn)：擁有這此特質(zhì)并不能保證成為領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槠渲泻雎粤饲榫骋蛩亍?、領(lǐng)導(dǎo)的行為理論：②兩類研究：⑴俄亥俄州上大學(xué)的研究：領(lǐng)導(dǎo)者行為的獨(dú)立程度：定規(guī)維度—領(lǐng)導(dǎo)者定義和構(gòu)造自己和下屬的角色以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。關(guān)研究表明：高一高型領(lǐng)導(dǎo)者能使下屬達(dá)到高債效和⑵密歇根大家的研究：領(lǐng)導(dǎo)行為維度：員工導(dǎo)向重視人際關(guān)系，考慮下屬的需要，承認(rèn)人與人之間的不同。生產(chǎn)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)工作研究結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度成已相關(guān)，生產(chǎn)導(dǎo)向與低群體生產(chǎn)率和低工⑶管理方格論：五個(gè)最具代表性的類型：③行為理論總結(jié)：4、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論：①菲德勒權(quán)變模型：⑴定義：一種領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為有效的群體取決于領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)打交道的風(fēng)格以及情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響和控職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有權(quán)力變量的影響程度。三種權(quán)變因素可得到八種不同的情境或類型：⑷結(jié)論：在十分有6利和十分不利的情境中，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者工作得理更好，在中度有利或不利的情境⑸提高領(lǐng)導(dǎo)者有效性兩條途徑：1、你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以⑴定義：一種集中于追隨者的成熟程度的權(quán)就領(lǐng)導(dǎo)理包括要素：工作成熟度：包括一個(gè)人的知識(shí)心理成熟度：一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)⑷成熟度的四個(gè)階段：環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體下屬權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)獨(dú)裁Ⅱ（AⅡ)突，下屬的信息，領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論定義：一種觀點(diǎn)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是人們控制其他人的一種屬性領(lǐng)導(dǎo)主要是人們對(duì)其他個(gè)體進(jìn)行⑴定義：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者奉行某種行為準(zhǔn)則時(shí)，表現(xiàn)出的非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力或使追隨者做出崇高貢獻(xiàn)的⑶有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的高績效和高滿意度之間有著顯著的相⑴事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)才—這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，他們通過闡明角色和任務(wù)要⑶變革型領(lǐng)導(dǎo)是以事物型領(lǐng)導(dǎo)為基礎(chǔ)，優(yōu)干事務(wù)型男性與女性的領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)別：3、管理者管理跨度的增加2溝通過程信息在信息源（發(fā)送者）與接受者之間傳遞。信息首先被轉(zhuǎn)化為信號(hào)形式（編碼然后通過應(yīng)向發(fā)送者提供反饋以檢查自己是否理解了所接受的（2）選擇性知覺：在溝通過程中，接受者會(huì)根據(jù)自己的需要、二、人際交往技能的開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)才能、溝通技巧以及其他交往技能是有效管理的前提條件：（不應(yīng)避免提供消極反饋，應(yīng)認(rèn)識(shí)到這種潛在的抵觸，并學(xué)會(huì)在最易于接受的情境下使用消極反饋。當(dāng)消極反饋來自于可靠的信息源或其形式客觀時(shí)，最容易被接受，而只有當(dāng)消極反饋來自于地位很高或很值得信強(qiáng)調(diào)具體行為使反饋不對(duì)人而指向目標(biāo)把握反饋的良機(jī)確保解釋使消極反饋指向接為首先，必須預(yù)測到并接受下屬所犯的一些錯(cuò)誤；其次為了確保錯(cuò)誤的代價(jià)不超過學(xué)習(xí)的價(jià)值，需要進(jìn)行充組織規(guī)模（組織越大，授權(quán)越多）責(zé)任或決策的重要性（越重要越不太可能授權(quán)）任務(wù)的復(fù)雜性（越復(fù)雜，越有可能授權(quán)處理）組織文化（對(duì)下屬的信任與授權(quán)活動(dòng)有關(guān)）下屬的才干（授權(quán)要求下屬具備一分工明確具體指明下屬的權(quán)限范圍允許下屬參與通知其他人其反應(yīng)及時(shí)有充分的警告性對(duì)規(guī)則的強(qiáng)化是一直如果管理者所在的組織冷漠、遲滯、缺乏新思想或?qū)ψ兓磻?yīng)遲鈍，則可能需要談判：雙方或多方互換商品或服務(wù)并試圖對(duì)他們的對(duì)換比率達(dá)成協(xié)議控制是監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的之所以重要是因?yàn)樗O(jiān)督目標(biāo)是否按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)和上級(jí)的權(quán)力是否（2）衡量什么：能夠分解成能夠用目標(biāo)去衡量的目標(biāo)，需要標(biāo)不能用定量的方式表達(dá)時(shí)，管理者應(yīng)尋求有種主觀衡量的方法2比較通過比較可以確定實(shí)際工作績效與標(biāo)準(zhǔn)之間的4總結(jié)：在控制過程中，管理當(dāng)局必須首先根據(jù)計(jì)劃階段形成的目標(biāo)制定行為的標(biāo)準(zhǔn)，然后用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量實(shí)際的工作績效。如果標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際之間有偏差產(chǎn)生，那么管理當(dāng)局必須根據(jù)情況選擇調(diào)整實(shí)際工作，（2）系統(tǒng)方法：對(duì)手段和結(jié)果都作出評(píng)價(jià)，與目標(biāo)法相比，（3）戰(zhàn)略伙伴：要求組織滿足一定環(huán)境下戰(zhàn)略伙伴的要求，的支持，管理層必須識(shí)別出戰(zhàn)略伙伴，確定他們的效果標(biāo)準(zhǔn)，并且六、有效控制系統(tǒng)的特性七、控制的機(jī)能障礙問題當(dāng)控制使人們的行為偏離組織的方向時(shí)會(huì)產(chǎn)生機(jī)能障礙。這種結(jié)果會(huì)在標(biāo)準(zhǔn)缺乏靈活性或不現(xiàn)實(shí)的情況下發(fā)生。此外，當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的希望變得渺茫時(shí)，某些個(gè)人更可能會(huì)篡改數(shù)據(jù)使他的工作績效看起數(shù)據(jù)是未加工的和未經(jīng)分析的事實(shí)，而信息是組織成可用形式（2）評(píng)價(jià)網(wǎng)絡(luò)的效果：Y型和全通道型便于快速地采取行動(dòng)；鏈型和輪盤型準(zhǔn)確性其標(biāo)志是批處理：數(shù)據(jù)都存貯起來然后一次不正確的理由：越新是否越好取決于用戶的需求和改進(jìn)技五、計(jì)管理信息系統(tǒng)2信息需求分析：決策問題被分離出來后，應(yīng)該知道作出這些決策究竟需要3決策集成：對(duì)每位管理者的需求和職能范圍進(jìn)行識(shí)別后，對(duì)于那些在很大程度上需求相互重疊的信息必4信息處理設(shè)計(jì)：開發(fā)一個(gè)收集、存貯、傳送、和查詢信息的建立定期評(píng)審制七、利用信息系統(tǒng)獲取競爭優(yōu)勢管理信息系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系在于它是一種能獲得競爭優(yōu)勢的手段。這種剩過對(duì)手的優(yōu)勢很難獲得，一旦獲得后想保持住更難。創(chuàng)造性地運(yùn)用組織的信息系統(tǒng)，可以為管理者提供一種將其產(chǎn)品和服務(wù)有別于競八、管理信息系統(tǒng)如何改變管理者的工作4權(quán)力：組織中的權(quán)利集中在那些掌握稀少和重要信息的人手里。管理信息系統(tǒng)改變了權(quán)力關(guān)系，因?yàn)樗拧F(xiàn)代化的組織交流3使面對(duì)面的交流只具有象征性的意義，它不再是有效作業(yè)管理：從勞動(dòng)力、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程中的設(shè)計(jì)、作業(yè)和控制生產(chǎn)率：產(chǎn)出的所有產(chǎn)品或服務(wù)除以得到這些產(chǎn)出所需的全管理者越來越關(guān)心提高生產(chǎn)率的問題。如何將人與整個(gè)作業(yè)系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)整體決定了組織生產(chǎn)效率的高低。生產(chǎn)設(shè)施規(guī)模與分布、能力的利用程度、庫存使用方法、維護(hù)控制等都是對(duì)整個(gè)組織生產(chǎn)率起三、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中的作業(yè)管理后工業(yè)化：制造業(yè)中的藍(lán)領(lǐng)工作被服務(wù)領(lǐng)域制造業(yè)對(duì)戰(zhàn)略重點(diǎn)的考慮促使最高層管理對(duì)重要的生產(chǎn)問題進(jìn)行決策。它表明組織的全面戰(zhàn)略應(yīng)直接反映它們?yōu)樽鳂I(yè)計(jì)劃提供了長期戰(zhàn)略性的方向。決定組織系統(tǒng)的合理規(guī)模、生產(chǎn)設(shè)施的選址、輸入到輸出的最佳轉(zhuǎn)換方法，以及設(shè)備和工作地的最有效布局2設(shè)施布局計(jì)劃：決定需要額外的能力時(shí)，就須設(shè)計(jì)和選擇一種設(shè)施。選擇布局的地點(diǎn)取決于對(duì)總的生產(chǎn)3過程計(jì)劃：決定產(chǎn)品或服務(wù)如何產(chǎn)生，包括評(píng)價(jià)可利用的生產(chǎn)方法和選擇一套能實(shí)現(xiàn)作業(yè)目標(biāo)的最優(yōu)化4設(shè)備布置計(jì)劃：對(duì)各種設(shè)備和工作站布置可行方式的區(qū)別：成本中心的經(jīng)理對(duì)其單位的所有直接成本負(fù)有責(zé)任，而間接成本不必由他們控制。由于組織中的所有成本在某種程度上都是可以控制的，高層管理者應(yīng)決定在什么方面可以控制，并使基層管理者對(duì)其控制（2）經(jīng)濟(jì)定貨批量模型：使定貨費(fèi)用和保管費(fèi)用達(dá)到了平衡特定階段某一物品的預(yù)測需求量、每次定貨成本、物品的單價(jià)或買價(jià)、保管這些貨物的總保管次統(tǒng)計(jì)，每次定貨的數(shù)量為現(xiàn)有庫存量補(bǔ)充到期望水平庫存4質(zhì)量控制：以監(jiān)控質(zhì)量來確保質(zhì)量滿足預(yù)先指定的標(biāo)準(zhǔn)。其強(qiáng)調(diào)識(shí)別也許（4）變量抽樣：采用一種度量方法去判斷物品偏離標(biāo)準(zhǔn)的程度應(yīng)強(qiáng)調(diào)分組創(chuàng)建，不要設(shè)置基準(zhǔn)也不要授權(quán)；對(duì)表現(xiàn)好的企業(yè)，應(yīng)鼓勵(lì)設(shè)置基準(zhǔn)和授權(quán)，不再強(qiáng)調(diào)部門分組更好的作業(yè)流、較短的制造時(shí)間、較小的空間占有和提高質(zhì)量的目標(biāo)。然后這要求非常精確的協(xié)調(diào)，如果缺乏這一點(diǎn)，就威脅到生產(chǎn)系統(tǒng)的平穩(wěn)和連續(xù)柔性制造系統(tǒng)：將計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、工程和制造集成為一個(gè)整體，能生產(chǎn)小批量的定制產(chǎn)品，其成本可以其給組織帶來一種競爭優(yōu)勢，使組織能以比競爭對(duì)手更低價(jià)格、更短的時(shí)間生產(chǎn)出品種更5速度競爭優(yōu)勢：通過快速開發(fā)、制造、分銷產(chǎn)品和將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的?組織工作是一個(gè)過程：⑴確定目標(biāo)；⑵確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；⑶部門化；⑷確定層次結(jié)構(gòu)；⑸確定職權(quán)關(guān)系；4.1.古典組織理論：以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素：c.技術(shù)：）：影響力的基礎(chǔ)建立在職權(quán)基礎(chǔ)上建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問題：將相同性質(zhì)的工作合并在一起。---傳統(tǒng)、最普遍有利于維護(hù)組織統(tǒng)一原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難------4、按顧客劃分：AB?影響管理幅度的因素：5）計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手……：（?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行自7、其它：技能標(biāo)準(zhǔn)化?益處：使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情；培養(yǎng)下級(jí)才能；?授權(quán)的過程：①任務(wù)的指派；②權(quán)力的授予；④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)不等于授責(zé)！：（：（?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：—下級(jí)管理人員的素質(zhì)：3、正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：?委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)：***作業(yè)思考題：和監(jiān)督；聯(lián)絡(luò)；絡(luò)檔案；5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報(bào)告；6）根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動(dòng)或品牌推廣而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公案例：制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機(jī)會(huì)。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。員工們越來越難得到對(duì)日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在擴(kuò)展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按案例：要成功地精簡一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（JohnA?Young卻贏得了在1990年初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M(jìn)楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)習(xí)題：某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致依據(jù)：職務(wù)說明書確定規(guī)劃方案：…：（職務(wù)的相對(duì)重要性：能力方面：技術(shù)能力；人事能力；(H?Koontz)認(rèn)識(shí)、分析、解決問題的關(guān)于文憑與水平：關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）：優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖優(yōu)點(diǎn)：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作）；：（？）成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職●人事考評(píng)的用途：）：●考評(píng)的內(nèi)容：3)能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)等4)工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)●考評(píng)的方式3600考核）同事考評(píng)（相關(guān)部門考評(píng)）：協(xié)作精神●考評(píng)方法：業(yè)績記錄法、評(píng)分表、對(duì)比排序法等?！窨荚u(píng)的要求：?考評(píng)結(jié)果反饋：反饋給被考評(píng)者，并允許●培訓(xùn)的意義：更新知識(shí)、發(fā)展能力；為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部●培訓(xùn)方法：理論培訓(xùn)：技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn)實(shí)際決定權(quán)作業(yè)思考題：?領(lǐng)導(dǎo)與管理：來源：4、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291完整的溝通過程包括七個(gè)環(huán)節(jié)：作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任，Jenny負(fù)責(zé)管Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢Jenny犯了一個(gè)錯(cuò)誤，或者應(yīng)該說二個(gè)。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。有時(shí)以書面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流的效果更好。當(dāng)Jenny回過頭來反思這一舉動(dòng)時(shí)，她得出結(jié)通，因?yàn)樗龑?duì)這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。她知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。最好的方法是口頭傳達(dá)，而把這種未曾料到的壞消息以美國曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)?。?、正式溝通：------權(quán)威但刻板！優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快信息不確切易失真）；1993年3月