項目總核心能力提升之運營管控

運營管理是什么？體系設計績效考核項目管控怎么干好項目總？項目總都干些啥?項目拓展、項目定位及保證項目收益、營銷及財務管理、項目品質管控、團隊建設管理、各項管理制度把控、服務管理馬千里目標達成-實現經營指標、全程管控-開發(fā)過程受控、戰(zhàn)略落地-發(fā)展、產品、品牌戰(zhàn)略落地薛書良質量控制，進度控制，安全控制，投資控制，合同管理，信息管理，組織和協(xié)調李偉項目管控模式直管項目單項目公司強平臺、弱矩陣弱平臺、強矩陣管控類別組織設置說明城市公集團負責前端（定位、營銷策劃、方案設計等）把控，保證項目順利開盤銷售；之后的現場管理工作交由項目公司負責，集團協(xié)助集團負責定位、方案設計等重要價值鏈前端工作，城市公司各條線提供專業(yè)支持，項目總主抓工程

等現場管理工作項目總角色項目總項目公司1項目公司2城市公項目公司1項目公司2項目總集團負責定位、方案設計等重要價值鏈前端工作，項目總除現場的工程管理外，有一定程度的權利

對其他配合專業(yè)進行調配及考核項目管控模式直管項目集團負責項目開發(fā)前端的定位、營銷策劃、方案設計等工作，開盤后期的工程建設交由項目部負責現場管理開發(fā)設計工程營銷集團項目公司項目管控模式項目組織架構單一，項目總主要負責工程施工、質量、安全文明等現場管理工作，項目成員多為兼職，下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門，項目總對其

分管專業(yè)外人員的考核權很少或者沒有設計工程成本招采開發(fā)強平臺、弱矩陣項目部集團城市公司項目管控模式設計工程成本招采開發(fā)弱平臺、強矩陣項目部集團城市公司城市公司對項目開發(fā)提供資源及專業(yè)支持，項目總除工程專業(yè)外，對其他幾個配合專業(yè)有一定程度的考核權和工作調配權項目總七度模型運營管理都管些啥?高婕投資管理、產品研發(fā)管理、計劃管理、運營會議管理、成果管理、工程技術質量管理、成本管理、營銷管理、動態(tài)收益管理曹天龍資金籌劃、項目定位、盈利目標、開發(fā)周期、合理推盤節(jié)點、項目管理(進度、質量、成本、安全文明)、總結評估、積累制定標準化復制及快速迭代甄恒集團：定方向、建體系、建平臺、做標準、控風險、檢查監(jiān)督、培訓考核、人才建設；企業(yè)：定事情、項目操盤、制度及標準落地，專業(yè)人才培養(yǎng)；

項目：以執(zhí)行為主，抓落實，確保項目完美開盤、按期保質順利交付，提升客戶滿意度。

運營初印象：數據、PPT、會議開不完，理還亂的豐富會議多種多樣，永遠緊急的ppt（56）無窮無盡，各種樣式的表格（287）運營再印象一：通過協(xié)調運轉，幫助公司完成既定經營目標、實現有質量增長、持續(xù)健康發(fā)展經營環(huán)境復雜多變，需要運營適時調整經營思路及計劃并貫徹落實。項目多、專業(yè)交圈多、偶發(fā)事件多、本位主義嚴重需要運營協(xié)調解決經營難點。運營再印象二：運營工作需介入對業(yè)務全流程的管控，形成工作安排的閉環(huán)，并對經營結果負責經營信息片段化、本位化，需要運營還原真實經營情況，輔助公司決策。PDCA工作法：P（計劃）、D（實施）、C（檢查）、A（提高）循環(huán)。有計劃、有節(jié)點、有責任人、有標準、有檢查、有監(jiān)督。全方面均衡運籌均好營謀提效合理調配統(tǒng)籌管理合理安排可調用的資源和能力為企業(yè)長期發(fā)展提供規(guī)劃與部署，保證企業(yè)目標實現運營再印象三：為了達到企業(yè)經營目標所進行的全方面的平衡運營就是做生意，賺大錢也賺小錢；賺快錢也賺慢錢；賺短錢也賺長錢。一句話，在企業(yè)管理框架下，持續(xù)賺錢！運營的高大上解釋：對公司資源進行調度，使每個資源模塊都能為股東創(chuàng)造持續(xù)增長的回報而做出的積極行為。運營環(huán)節(jié)是一個投入、轉換、產出再投入的過程，是一個價值增值的過程。運營必須考慮如何對其進行計劃、組織、控制。收集公司運營信息反映公司運營情況編排公司運營計劃預警公司運營風險運營是收集者、反映者、計劃者、預警者！是大容量移動硬盤！是公司的發(fā)動機！VK城市公司理解的運營：何為“大運營”房地產企業(yè)的管理體系是戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力運營的核心在于誰來做（組織）、如何做（流程）、做到怎樣（標準）關鍵和核心是如何提高企業(yè)的運營績效（效率、成本和質量）做什么？如何做？14戰(zhàn)略規(guī)劃組織績效流程績效部門績效員工績效人力資源……支持企業(yè)運營

指管控 組織 權責模式 架構 體系

項目運營

導計劃 項目運營 收益績效考核運行管理體系發(fā)展有道2

組織有責誰去做？3

流程有序激勵有效做得如何？目錄CONTENTS運營管理之體系設計運營管理之項目管控運營管理之績效考核01運營管理之體系設計集團管控模式投資管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）運營管控型（管頭尾和中間）總部與下屬分公司的關系以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務部門管理。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門。通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經營運作進行管理。管理目標投資回報；通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化來追求公司價值最大化。公司業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展；投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調；戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育。各子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理?？偛康暮诵穆毮茇攧湛刂疲环?；企業(yè)并購。財務控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；項目策劃；設計開發(fā)/工程管理；人力資源。適用范圍多種不相關產業(yè)的投資運作。相關型或單一產業(yè)領域內的發(fā)展。單一產業(yè)領域內的運作，但有地域局限性。分權集權模式轉型運營管控型戰(zhàn)略管控型財務管控型業(yè)務管控體系：“前端強控制、中端主監(jiān)控、后端多支持”市場研究項目論證土地獲取項目策劃建筑設計招標管理工程管理產品實現過程銷售管理售后服務物業(yè)管理價值鏈前端中端后端組織架構前期拓展階段單項目公司組織架構多項目公司PMO(Project

Management

Office)項目運營決策機構PMO主持人集團分管副總裁/城市公司總裁PMO召集人集團運營負責人/城市公司運營職能負責人PMO的運作形式主要由各種PMO會議組成PMO組織權責體系資源集團所屬企業(yè)項目拓展立項可研300-1000萬基建投資計劃運營設計工程類營銷類區(qū)域研究300萬以下基建投資主項計劃審核一二級節(jié)點調整三級節(jié)點調整規(guī)劃方案精裝交付方案園林景觀方案施工圖工程管理策劃方案月度檢查報告驗收計劃總包集團管控的設計招標售樓部樣板房精裝及軟裝壟斷性直接議標營銷類招標非集團管控的設計類招標北大資源權責體系涵蓋戰(zhàn)略管理及投資拓展、計劃、營銷、設計、工程、成本、招采、招商等業(yè)務條線審批權限根據集團管控重點，結合所屬企業(yè)業(yè)務成熟度進行不同授權管理權責體系1.

所屬企業(yè)參照集團《權責手冊》制定本企業(yè)管理規(guī)則02運營管理之項目管控1.計劃運營管理2.目標收益管理1.計劃運營管理2.目標收益管理運營決策會議體系計劃及成果管理體系項目風險管理體系信息系統(tǒng)管理體系分類分級的基礎完成標志合理授權與風險控制知識管理信息流轉流程優(yōu)化1.1-計劃運營管理體系1.1.1-計劃分解流程重資產開發(fā)：年度運營計劃銷售計劃招商計劃設計報建計劃招標采購計劃推廣計劃施工計劃年度資金預算籌融資計劃年度簽約額年度回款額主力店簽約面積其他簽約面積簽約租金營銷推廣費用預算招商推廣費用預算設計\前期合約規(guī)劃工程合約規(guī)劃設計\前期合同材料設備供貨合同推廣類合約規(guī)劃管理費用預算成本支出預算年度收入預算盈余盈虧還款借款輕資產運營：年度經營計劃年度KPI指標年度利潤預算1.1.2-如何做好計劃管理計劃如何管理？明確計劃類別：關鍵節(jié)點計劃、主項計劃、部門計劃、專項計劃統(tǒng)一計劃模板：固化計劃之間的關系、標準和互動原則定期跟進預警：暴露問題，延期事項必須定期警示1.1.3-主項計劃六大階段土地獲取階段定位及

示范區(qū)

當期施

施工及

方案設

工程建工圖設銷售階計階段計階段設階段段驗收、交房、后評估階段六大階段，一、二、三級節(jié)點設置1.1.4-計劃分層管理里程碑節(jié)點（5個）工程規(guī)劃許可證開工首次開盤地上住宅銷售面積去化95%、地上非住宅銷售面積去化70%、地下銷售面積去化

40%竣工交付一級節(jié)點（15個，含里程碑）《項目定位報告》(住宅、配套商業(yè))通過總部評審總包單位確定主體結構全部封頂《規(guī)劃及建筑設計方案（首期/后續(xù)期）》通過總部評審首次開工地上住宅銷售面積去化95%，地上非住宅銷售面積去化70%，地下銷售面積去化

40%取得《方案審批意見》/《修建性詳規(guī)批復》售樓處、示范區(qū)開放完成室內精裝（如有）《項目全生命周期滾動預算》通過總部審批取得《預售許可證》竣工驗收備案取得《建筑工程規(guī)劃許可證》項目首次開盤交付（開業(yè)）二級節(jié)點76個三級節(jié)點112個203個主項計劃節(jié)點1.1.5-計劃編制計劃編制的基本流程確定一級計劃依據項目一級節(jié)點，合理編制項目各專業(yè)計劃各專業(yè)條線獨立審核計劃排布的合理性內部聯(lián)合審核、專業(yè)交圈，確定主項計劃，1.1.5-計劃編制啟動版計劃編制項目啟動會（土地版）召開后3日內所屬企業(yè)完成一級節(jié)點計劃及一、二、三階段項目主項計劃上報集團3天內完成審批線下審批通過后3天內上線實施版計劃編制當期《規(guī)劃及建筑設計方案》通過后5日內所屬企業(yè)上報項目完整版主項計劃集團5日內完成審批線下審批通過后3天內上線1.1.6-計劃調整一級節(jié)點二級節(jié)點一級節(jié)點原則上不允許調整每季度初上報節(jié)點調整說明，經集團工程運營部同意后，于計劃系統(tǒng)內發(fā)起調整審批三級節(jié)點所屬企業(yè)自行調整，前提是不影響一、二級節(jié)點的情況下1.1.7-標準工期各城市公司、項目在編制計劃時將以標準工期為主要參考，初步排定一版計劃；根據項目實際進展及后續(xù)各項條件的落實，在此基礎上可作調整。標準工期同樣是用于衡量計劃排期合理性的重要參考依據。標準工期保證所有項目在一個水平線上，是各部門編制基礎！1.2-運營會議體系年度工作總結會項目運營會議體系里程碑會議日常運營會議投資決策會階段性成果評審會開盤方案評審會項目交房準備會項目后評估會議項目周例會所屬企業(yè)月度運營分析會聚焦項目進程（流程觸發(fā)的會議）聚焦業(yè)績跟蹤分析（時間觸發(fā)的會議）項目啟動會︵方案版︶集團經營業(yè)績分析會項目啟動會︵土地版︶所屬企業(yè)主責集團主責所屬企業(yè)/集團主責圖例集團季度運營分析會1.2.1-會議體系里程碑會議時間軸及主責部門1.2.2-會議體系階段性成果評審會★項目定位評審會《規(guī)劃及首期建筑設計方案》評審會《項目全案營銷策略方案》評審會目標成本評審啟動會《項目全生命周期預算》成果評審會1.2.3-里程碑會議投資決策會目的評審項目投資方案合理性、可行性；研究項目競確定拿地策略爭力和風險水平，議題準備《項目可行性研究報告》、《項目投資立項分析總表》會議內容1.所屬企業(yè)匯報擬投資項目可研報告；2.集團相關業(yè)務部門從各自專業(yè)條線發(fā)表專業(yè)評審意見；3.集團投資決策委員會進行投票表決會議時間繳納土地競買保證金截止日前5個工作日會議成果確定項目是否通過立項；確定招拍掛項目的土地競拍授權金額成果應用流程成果整理：集團項目發(fā)展部成果審批：集團總裁送達范圍：集團投資決策委員會、所屬企業(yè)總裁成果運用：指導項目投資成果提交時間：會議召開后2個工作日內參會人員會議召集人會議主持人發(fā)起投資立項的所

屬企業(yè)集團投資決策委員

會及相關業(yè)務部門項目發(fā)展部負責人集團項目發(fā)展部負責人1.2.4-里程碑會議項目啟動會（土地版）項目土地信息交底，解答參會各相關條線對項目的疑問確定項目開發(fā)節(jié)奏，明確項目組織架構由召集人收集地塊基礎信息/用地規(guī)劃指標/可研版定位資料/強排方案/可研測算/項目關鍵節(jié)點及階段性成果時間/項目開盤前工作計劃/項目成員提名名單（討論稿）土地基礎信息交底（含規(guī)劃指標/周邊市政條件）項目可研報告關鍵指標回顧排定項目關鍵節(jié)點及階段性成果排定項目開盤前工作計劃明確項目組織架構及條線對接人會議時間土地獲取后7個工作日內會議成果確定項目關鍵節(jié)點及集團關注的階段性成果時間成果應用流程成果整理：集團工程運營部成果審批：集團分管助理總裁送達范圍：參會人員成果運用：指導項目啟動會（方案版）之前的各項工作，并納入考核指標進行監(jiān)控成果提交時間：會議召開后2個工作日內參會人員會議召集人會議主持人所屬企業(yè)PMO成員/項目部人員集團PMO成員集團工程運營部集團工程運營部1.2.5-里程碑會議項目啟動會（方案版）確認前期各項工作成果，輸出《項目運營目標責任書》，明確項統(tǒng)一后續(xù)運作思路目經營成功標尺，由召集人收集項目開發(fā)計劃、設計方案、工程要點、成本管控、營銷策略等資料、《項目運營目標責任書》（討論稿）目的對前期各項工作成果進行再次確認和回顧。將項目定位、方案、開發(fā)節(jié)奏、工程管控、成本控制等業(yè)務重難點固化下來，指導項目開發(fā)。制定《項目運營目標責任書》，確定項目成功標尺會議時間《項目全生命周期預算》OA審批通過后1周內會議成果《項目啟動會（方案版）會議紀要》《項目運營目標責任書》（確定稿）成果應用流程成果整理：集團工程運營部成果審批：集團分管副總裁/集團總裁送達范圍：參會人員、集團PMO成員成果運用：指導項目整體開發(fā)，項目《運營目標責任書》作為整體考核及年度考核的數據來源成果提交時間：會議召開后2個工作日內參會人員會議召集人會議主持人所屬企業(yè)PMO成員/項目部人員集團PMO成員集團工程運營部集團工程運營部，1.2.6-里程碑會議項目后評估會議總結項目開發(fā)經驗和教訓，完成知識轉化，防止錯誤重復發(fā)生由召集人收集項目定位/設計/工程/成本/營銷/招采等相關總結資料或者后評估報告會議內容對照項目《可研報告》、《運營目標責任書》確定的項目開發(fā)策略及成功標尺，從營銷、設計、工程、成本、招采、計劃等角度對項目開發(fā)進行全面復盤，總結經驗，沉淀成果會議時間首期竣工備案后1.5個月內全案清算后2個月內會議成果《項目后評估報告》成果應用流程成果整理：所屬企業(yè)計劃運營部成果審批：所屬企業(yè)總經理送達范圍：參會人員、集團PMO成員成果運用：各專業(yè)部門根據項目總結成果，進行知識經驗轉化，強化專業(yè)職能建設，固化相關標準和流程成果提交時間：會議召開后2個工作日內參會人員會議召集人會議主持人所屬企業(yè)PMO成員/項目部人員所屬企業(yè)計劃運營部所屬企業(yè)總裁1.2.7-日常類會議項目周例會目的解決本周工作中重難點問題對下一步工作做出合理安排議題準備由召集人收集各部門匯報資料會議內容總結本周項目進程并安排下一步工作落實各部門提出的需解決的問題會議時間每周會議成果《項目周例會會議紀要》成果應用流程成果整理：項目部指定專人成果審批：項目部負責人送達范圍：參會人員成果運用：調整項目進度，提高工作效率成果提交時間：會議召開后1個工作日參會人員會議召集人會議主持人項目部成員及所屬

企業(yè)與該項目有關人

員項目部負責人指定

專人召集項目部負責人，1.2.8-日常類會議城市公司月度運營分析會對所屬企業(yè)年度

績效任務完成情

況進行回顧，對

各項目運營情況、年度銷售指標完

成情況進行分析

討論所屬企業(yè)年度任務完成情況，各項目運營情況目的計劃運營部匯

報所屬企業(yè)年度任務完成情況營銷管理部匯報各項目銷售情況及下月銷售目標及策略項目部負責人匯報各項目開發(fā)情況所屬企業(yè)總裁組織討論，分析各項目運營情況及后續(xù)調整策略會議時間每月10日前會議成果《所屬企業(yè)月度運營會會議紀要》成果應用流程成果整理：所屬企業(yè)計劃運營部成果審批：所屬企業(yè)總裁送達范圍：參會人員、集團工程運營部成果運用：指導所屬企業(yè)下月經營工作成果提交時間：會議召開后1個工作日參會人員會議召集人會議主持人所屬企業(yè)總辦會成員、各部門負責人所屬企業(yè)計劃運營部所屬企業(yè)計劃運營部1.3-項目風險管理建立機制

預控風險排查隱患沉淀經驗開放前風險檢查開盤前風險檢查中期停止點組團后評估示范區(qū)開放前1周保證施工質量進度，確保開放效果開盤前兩周顯化銷售風險、提前預控解決第一棟單體砌筑完成一月后初次審視交付風險竣備前3個月交房啟動會交房組織；保竣備、保結利首期交房后2個月復盤、總結、提升開盤后評估開盤后1個月內對定位及產品進行復盤1.3.1-停止點檢查開放前風險檢查1.目的：適應客戶對工程質量不斷提高的需求聚焦客戶的關注點，確保示范區(qū)“完美開放”1.時間：示范區(qū)開放前一個月3.管理工具：《示范區(qū)品質驗收評分表》（2017年試行版）、《示范區(qū)品質聯(lián)合驗收確認表》關鍵停止點風險檢查開盤前風險檢查交付前風險檢查1.目的：梳理交付風險、排查風險隱患，提高交付質量，保證順利交付2.時間：交付前三個月3.管理工具：《入伙銷項清單》、《項目交付風險評估表》（2017年試行版）1.3.2-運營高壓線1.4-項目運營數據動態(tài)跟蹤計劃

管理系統(tǒng)供銷存監(jiān)控系統(tǒng)視頻監(jiān)控數據

監(jiān)控中心動態(tài)成本系統(tǒng)1.4.1-計劃系統(tǒng)展示項目執(zhí)行情計劃編計劃查制看況項目節(jié)點統(tǒng)計1.4.2-三月份一、二級節(jié)點達成情況—城市公司1.4.3-三月份一、二級節(jié)點達成情況—城市公司1.4.4-三月份一、二級節(jié)點達成情況—專業(yè)線1.4.5-三月份一、二級節(jié)點達成情況—專業(yè)線1.4.6-計劃系統(tǒng)報表統(tǒng)計功能—App小源家出差其他地方平臺1.計劃運營管理2.目標收益管理2.1-運營目標年度投資計劃增量存量年度投資拓展預算年度開發(fā)預算年度全面預算公司

運營目標項目投資立項通知書項目全生命周期預算項目開發(fā)計劃滾動項目

運營目標《年度經營目標責任書》《項目運營目標責任書》拿地階段啟動階段開發(fā)階段后評估階段項目可研測算項目全生命周期預算項目年度預算項目全周期預算(滾動)年度考核指標項目投資立項通知書項目運營目標責任書初步定位及強排方案項目啟動會（方案版）結合市場形勢及前期運營情況依據收益分析考核數據庫竣工交付加強拿地階段的項目研究，確保可研階段的項目推演及測算可在開發(fā)階段實現；方案確定后，形成項目全生命周期預算，需優(yōu)于《投資立項通知書》核心指標；每年及后續(xù)期方案確定后，刷新年度預算及全案預算，形成《年度考核指標》;《項目投資立項通知書》是制定團隊考核指標的源頭及最重要依據項目決算項目后評估報告2.2-運營評價——存量項目2.3-全周期測算全周期測算定點方案批復取得后30天完成初版目標成本編制完成后14天審定終版全周期預算定時每年固定時間由財務牽頭進行更新03運營管理之績效考核3.1-考核關系職能崗位資源集團所屬條線所屬總部企所業(yè)屬企部業(yè)門實行分級考核達到目標分解確保責任到人四級考核激勵層次3.2-總部部門考核考核周期指標設置考核流程考核結果季度/年度考核關鍵指標（百分制）1、每年年初統(tǒng)一簽訂《年度/季度績效目標責任書2、每季度第一個月5日前啟動上季度考評合規(guī)扣分項（-5分封頂）每年年底啟動評定項目

主項計劃其他

重大工作方正督辦臺賬分解事宜方正審計整改督辦3.3-所屬企業(yè)考核考核周期指標設置考核流程考核結果年度考核財務指標考核指標制定流程：1、每年11月啟動次年經營目標編制2、次年1月下旬，工程運營部組織資源集團所屬企業(yè)完成《經營管理責任書》編制；1月底之前完成資源集團所屬企業(yè)的簽訂工作3、次年12月下旬啟動各所屬企業(yè)績效考核工作1、按照項目進行考核，按照各項目重要性賦予權重2、項目得分=財務指標得分+重點業(yè)務指標得分3、所屬企業(yè)得分=∑（項目績效考核得分×對應權重）+調整項得分+其他指標得分4、所屬企業(yè)系數=所屬企業(yè)得分/100重點業(yè)務指標調整項資源集團責任書其他

重大工作方正督辦臺賬分解事宜項目主項計劃3.4-激勵方式總覽適用范圍B工資其他激勵總部部門1、按照“20%-20%-20%-40%“進行季度發(fā)放2、前三季度個人每季度績效工資總額=20%B工資×個人系數×部門系數×1（企業(yè)系數默認為1）；3、第四季度個人績效工資總額=B工資×個人系數×部門系數×企業(yè)系數-前三季度已發(fā)放額度。年度利潤獎/減虧獎重大貢獻獎節(jié)點津貼所屬企業(yè)各所屬企業(yè)可參考資源集團組織績效考核規(guī)則制定相應制度條線賽馬激勵3.5-年度利潤獎/減虧獎適用范圍年度利潤獎減虧獎計算公式年度利潤獎=（凈利潤目標值×提獎比例+超額利潤×提獎比例）減虧獎=凈利潤減虧額*減虧獎提獎比例地產企業(yè)1）2016年1月1日起獲取的項目減虧額=全生命周期全案凈利潤實際值-全生命周期全案凈利潤目標值①未交房確認收入前項目年度獎金計提額=全案項目利潤×提獎比例×（當年全款回款額/全案項目收入）×折算比例（不超過95%）。②分期交房后項目年度獎金計提額=項目年度利潤獎—未交房確認收入前提獎額×分期比例2）2016年1月1日前獲取的項目項目年度獎金計提額=項目年度財務報表剔除以前年度管理報表已確認損益后的凈利潤×提獎比例。非地產企業(yè)以財務部審定的企業(yè)財報口徑凈利潤為準減虧額=財報口徑凈利潤實際值-財報口徑凈