業(yè)務(wù)流程再造與管理課件

效能取決于你如何做事畢新華吉林大學(xué)管理學(xué)院業(yè)務(wù)流程再造與管理（Business

ProcessRe-engineering/Management）關(guān)注流程，建立規(guī)范管理流程，優(yōu)化運(yùn)作再造流程，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)流程再造——學(xué)習(xí)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程再造離我們有多遠(yuǎn)？

——《流程管理在中國(guó)2009白皮書》29個(gè)行業(yè)，113家企業(yè)，80%大型企業(yè)，主要結(jié)論：流程管理實(shí)踐初獲成效由關(guān)注個(gè)別流程的優(yōu)化向關(guān)注體系優(yōu)化轉(zhuǎn)變流程推進(jìn)重策略，流程意識(shí)占首位流程應(yīng)用重實(shí)踐，業(yè)務(wù)人員挑大梁流程管理，知易行難關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造的中英文用詞1990年美國(guó)的MichaelHammer在《ReengineeringWork：Don‘tAutomateButObliterate》一文中提出：

Business

ProcessRe-engineering業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)流程再造，企業(yè)流程重建，企業(yè)流程重構(gòu)，企業(yè)流程重組，企業(yè)過程再工程業(yè)務(wù)流程再造（Businessprocessreengineering），流程改進(jìn)（Processimprovement），業(yè)務(wù)改革（Businesstransformation），流程創(chuàng)新（Processinnovation）和業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)（Businessprocessredesign），業(yè)務(wù)流程管理（BusinessProcessManagement）(ReengineeringtheCorporation:AManifestoforBusinessRevolution)理解業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程再造方法實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造課程綱要基本背景流程&職能什么是業(yè)務(wù)流程再造為什么要業(yè)務(wù)流程再造要點(diǎn)一理解業(yè)務(wù)流程再造基本背景與現(xiàn)實(shí)意義環(huán)境和顧客需求的變化，認(rèn)識(shí)當(dāng)前的三種巨變組織及其活動(dòng)的相對(duì)穩(wěn)定性和歷史沿續(xù)性組織個(gè)性與特殊規(guī)則，文化形成緩慢，改變困難在創(chuàng)新方面組織面臨新挑戰(zhàn)一理解業(yè)務(wù)流程再造1、顧客：為顧客提供完美服務(wù)2、個(gè)性化、多品種、小批量、柔性制造3、時(shí)間、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)4、知識(shí)生產(chǎn)力、創(chuàng)新5、專注于核心能力6、廣泛的外部協(xié)作當(dāng)代生產(chǎn)方式的新需求——顧客的力量顧客（Customer）競(jìng)爭(zhēng)（Competition）變化（Change）3C革命、全球化、信息化顧客導(dǎo)向應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)適應(yīng)變化

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何打敗你？步驟（買車票的價(jià)值流）時(shí)間（分鐘）價(jià)值1出門至最近的車站（等車到）152乘車去車站203從車站至售票處104排隊(duì)305付錢得票16從售票處到車站（等車到）107乘車回家20+15

用戶價(jià)值：付錢得票

企業(yè)在哪里獲得生存之路？購(gòu)買去北京的車票價(jià)值理解差異一個(gè)引例企業(yè)價(jià)值：付票得錢匯總1211*交易最高效的可樂供應(yīng)鏈流程來自IBM公司的案例IBM信貸公司（IBMCreditCorporation）是為IBM公司的計(jì)算機(jī)、軟件銷售及服務(wù)提供金融支持的企業(yè)，其運(yùn)作是徹頭徹尾的冗長(zhǎng)繁瑣。銷售人員電話請(qǐng)求資金支持，接電話的人把電話記錄下來。隨后，記錄轉(zhuǎn)給信用部門檢查資信情況，再轉(zhuǎn)給營(yíng)業(yè)部修改標(biāo)準(zhǔn)貸款協(xié)議，然后轉(zhuǎn)給信貸員確定利率，最后轉(zhuǎn)給一個(gè)工作組制定報(bào)價(jià)單，再交給銷售人員。整個(gè)過程要花整整七天。太長(zhǎng)了！這七天中，顧客很可能被另一家計(jì)算機(jī)推銷商給拉走了。兩位高級(jí)經(jīng)理突發(fā)奇想。他們拿了一份請(qǐng)款單，挨個(gè)辦理上述五個(gè)步驟，全部手續(xù)只用了九十分鐘。由此可見其余時(shí)間全耗在部門之間傳送表格上了。問題不在工作本身，也不在做工作的人，而在整個(gè)流程結(jié)構(gòu)。后來，IBM信貸公司用通職辦事員取代了資信調(diào)查員、信貸員等專職辦事員?，F(xiàn)在，請(qǐng)款單不再?gòu)囊粋€(gè)辦公室轉(zhuǎn)到另一個(gè)辦公室，一位稱為業(yè)務(wù)主辦的人自始至終處理全過程，中間無(wú)需傳遞。這樣，IBM信貸公司把請(qǐng)款時(shí)間由七天減為四小時(shí)。人手沒有增加，業(yè)務(wù)量卻增加了一百倍。來自金國(guó)華的案例某公司的人力資源部門接二連三地接到員工的投訴：獎(jiǎng)金的發(fā)放不及時(shí)。但人力資源部門的主管感到非常委屈，他覺得獎(jiǎng)金發(fā)放流程本身沒有問題，而且平時(shí)也是嚴(yán)格按照獎(jiǎng)金發(fā)放流程來執(zhí)行，他們不應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任而且也無(wú)法獨(dú)立解決這個(gè)問題。但問題又出現(xiàn)在哪里呢？經(jīng)分析，獎(jiǎng)金發(fā)放不及時(shí)的原因主要有兩個(gè)：一是每月獎(jiǎng)金核算數(shù)據(jù)給到人力資源部門的日期不確定，經(jīng)常有延誤現(xiàn)象；二是獎(jiǎng)金發(fā)放后因?yàn)闃I(yè)績(jī)核算規(guī)則的頻繁變化調(diào)整導(dǎo)致個(gè)人數(shù)據(jù)不正確時(shí)，來回反復(fù)確認(rèn)工作非常耗時(shí)。而負(fù)責(zé)獎(jiǎng)金核算流程的核算部門也很委屈，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人力資源部并沒有對(duì)核算的時(shí)效做出一個(gè)明確的規(guī)定，而且數(shù)據(jù)發(fā)給人力資源部后，如果數(shù)據(jù)存在問題往往不能及時(shí)反饋到核算部。/k/BPM/2008-12/614932.html

品種（P）＋質(zhì)量（Q）＋服務(wù)（S）成本（C）＋周期（T）×柔性(F)競(jìng)爭(zhēng)力=TQCS顧客需求當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的幾個(gè)關(guān)鍵成功因素顧客導(dǎo)向顧客價(jià)值組織與顧客組織關(guān)注流程流程是有確定的任務(wù)、目的及結(jié)果，一組邏輯密切相關(guān)的有秩序或規(guī)律的活動(dòng)。通俗地說，流程是一個(gè)為完成一定的任務(wù)，由開始到結(jié)束的前后相繼的活動(dòng)過程。標(biāo)準(zhǔn)工作程序。除了任務(wù)目標(biāo)和邏輯順序，流程還涉及資源投入、方法技術(shù)、規(guī)則關(guān)系等。（六要素：輸入、活動(dòng)、結(jié)構(gòu)、輸出、價(jià)值、客戶）一、什么是BPR？為什么要BPR？124533客戶輸入輸入組織通常是按照勞動(dòng)分工理論劃分的職能分工結(jié)構(gòu)。組織的指揮鏈?zhǔn)强v向的。組織的機(jī)制通常是一種上級(jí)滿意原則。流程體現(xiàn)的是多職能有序協(xié)作。流程通常是橫向的。流程要求服務(wù)對(duì)象（通常是顧客）滿意原則。職能是靜態(tài)的流程是動(dòng)態(tài)的流程與職能M.Hammer與J.Champy指出：BPR就是要針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和顧客需要的變化，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的（Fundamental）重新思考和徹底的（Radical）再設(shè)計(jì)，再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項(xiàng)當(dāng)代績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得戲劇性（Dramatic）的躍進(jìn)。

（顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化）經(jīng)典論述精益思想五原則1．精確地定義價(jià)值，而價(jià)值只能由最終用戶來確定價(jià)值是生產(chǎn)者創(chuàng)造的，從用戶角度來看，這是生產(chǎn)者之所以存在的理由。然而，由于多種原因，生產(chǎn)者很難確切地定義價(jià)值。不了解價(jià)值只有最終用戶才能定義的原理，常常導(dǎo)致企業(yè)從錯(cuò)誤的地方開始，在錯(cuò)誤的地方結(jié)束。2．依據(jù)用戶價(jià)值識(shí)別企業(yè)的價(jià)值流價(jià)值流是創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值的一系列企業(yè)基本活動(dòng)。識(shí)別價(jià)值流是判斷企業(yè)活動(dòng)是否對(duì)價(jià)值增值有貢獻(xiàn)的基本前提。企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該為價(jià)值增值而存在，使價(jià)值增值最大化，其它方面的內(nèi)容最小化。3．讓企業(yè)的價(jià)值流動(dòng)起來“流動(dòng)”的含義是說“不間斷的價(jià)值增值”?！俺膳?、“排隊(duì)”、“庫(kù)存”被作為改進(jìn)的對(duì)象，企業(yè)內(nèi)部的準(zhǔn)時(shí)制（JIT）和配套企業(yè)間的準(zhǔn)時(shí)制（供應(yīng)鏈思想）、組織的團(tuán)隊(duì)化和扁平化、現(xiàn)場(chǎng)管理等方法被提了出來。4．讓用戶的需求來拉動(dòng)價(jià)值傳統(tǒng)的生產(chǎn)理論是所謂的“推動(dòng)”式生產(chǎn)方式。各種計(jì)劃下達(dá)，各生產(chǎn)單位便“推動(dòng)”生產(chǎn)工序向前發(fā)展。從最終用戶起點(diǎn)的、基于“看板”（生產(chǎn)制造令）的后序向前序取物料的策略，才可以在整個(gè)供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)真正的“以銷定產(chǎn)”。5．永遠(yuǎn)追求盡善盡美基于精益思想原則構(gòu)造的標(biāo)準(zhǔn)工作程序和激勵(lì)體制，自主地推動(dòng)企業(yè)永不停頓地向理想的極限挑戰(zhàn)。正是這種永不自滿，使得豐田汽車公司今天仍然保持著世界上最優(yōu)秀的汽車制造企業(yè)的記錄。BPR的精髓流程是組織做事的規(guī)范，走流程就是守規(guī)范；好的流程中的每個(gè)活動(dòng)都為價(jià)值增值做貢獻(xiàn)；優(yōu)秀的流程價(jià)值增值最大化，其他方面最小化BPR是一種改進(jìn)的哲理，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效的躍進(jìn)。BPR的實(shí)質(zhì)是一種組織再造。賦予職能化組織一種流程化機(jī)制；基于顧客價(jià)值導(dǎo)向，重新設(shè)計(jì)流程；根本目的是為了提高組織績(jī)效。顧客導(dǎo)向，協(xié)同整合，增值活動(dòng)，管理創(chuàng)新傳統(tǒng)組織分析一、傳統(tǒng)組織的基本特征二、傳統(tǒng)組織的優(yōu)點(diǎn)三、傳統(tǒng)組織的缺點(diǎn)傳統(tǒng)組織的基本特征基于亞當(dāng)·斯密的“勞動(dòng)分工理論”、弗爾德雷特·泰勒的“科學(xué)管理理論”和亨利·法約爾的“一般管理理論”：1強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，對(duì)類似或相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行專業(yè)化封閉

“成批與排隊(duì)的世界”2強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)的職能分工，形成各種職能部門和自上而下、遞階控制的金字塔狀的科層式組織形式

“自掃門前雪的世界”傳統(tǒng)組織的優(yōu)點(diǎn)1能集中專家力量，是取得勞動(dòng)分工效益的關(guān)鍵，少量專家向較多領(lǐng)域的需求提供服務(wù)。2是將特定專門領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段。3是專業(yè)化發(fā)展、促進(jìn)各專門領(lǐng)域如市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、信息技術(shù)、人力資源管理等最佳運(yùn)作的途徑。

傳統(tǒng)組織在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，在大量制造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方面表現(xiàn)的非常有效和高效率。直到今天，它仍然是社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織有效的基本形式。效率優(yōu)先原則傳統(tǒng)組織的缺點(diǎn)1等級(jí)制與過細(xì)的分工，“條塊分割”，“橫向”流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，組織關(guān)注的中心可能被導(dǎo)向本職能的“領(lǐng)導(dǎo)”，而不是顧客，“上級(jí)滿意而不是顧客滿意準(zhǔn)則”。2跨職能與部門的流程時(shí)間長(zhǎng)，效率低，成本高，無(wú)效勞動(dòng)增加。3組織對(duì)外的接觸點(diǎn)不止一處，導(dǎo)致顧客服務(wù)效率下降，甚至出現(xiàn)混亂。組織關(guān)注的新焦點(diǎn)由于實(shí)體資源同質(zhì)性的增強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)由從產(chǎn)品服務(wù)的生產(chǎn)、制造、營(yíng)銷的具體環(huán)節(jié)與技術(shù)問題上，轉(zhuǎn)移到組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制等流程性因素上。企業(yè)的核心能力、可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都將來自于企業(yè)所獨(dú)有的面向顧客滿意度提高和不斷刷新、變革的流程技術(shù)IBM找出問題的所在“出了什么問題？”IBM制造廠的經(jīng)理不斷詢問這一問題。每個(gè)人都有不同的看法——設(shè)備維護(hù)差勁、原材料質(zhì)量差、與生產(chǎn)計(jì)劃部門溝通不夠、工廠車間空間不夠大等等。為了找出確切的問題及其根源的所在，IBM生產(chǎn)車間的管理人員決定召開會(huì)議。他們與一組會(huì)議組織者一起，制定了一個(gè)議事日程，將工廠各個(gè)部門的關(guān)鍵人物召集到GDSS決策室，進(jìn)行了一場(chǎng)嚴(yán)肅的集體討論。會(huì)議過程如下：（1）會(huì)議用了35分鐘提出了635個(gè)意見和建議（2）會(huì)議用了30分鐘將意見和建議歸納成一個(gè)關(guān)鍵問題清單（3）會(huì)議的最后45分鐘，與會(huì)者對(duì)關(guān)鍵問題排隊(duì)并對(duì)其重要性表決僅兩個(gè)小時(shí)，IBM生產(chǎn)車間經(jīng)理就得到了與會(huì)人員的綜合性和列出重點(diǎn)建議的全面的報(bào)告。徹底改變會(huì)議流程全面考察組織的流程戰(zhàn)略流程（strategicprocesses)：通過這些流程組織規(guī)劃和開拓它的未來，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)/服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。運(yùn)作流程(operationalprocesses)：通過這些流程組織實(shí)現(xiàn)其日常功能，力圖“贏得”顧客、滿足顧客，顧客支持、現(xiàn)金收支管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等。保障流程(enablingprocesses)：為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程的順利實(shí)施提供保障的流程，例如人力資源管理、管理會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)管理等。核心流程（Keyprocesses):關(guān)系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與生存的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如研發(fā)、市場(chǎng)響應(yīng)、規(guī)劃、采購(gòu)、預(yù)算、項(xiàng)目管理全面考察組織的流程凱羅林斯卡醫(yī)院：圍繞患者流進(jìn)行重組想像一下一輛汽車開下生產(chǎn)線的情形，再想像一下患者走出醫(yī)院的情形，二者有可比之處嗎？由于瑞典國(guó)家醫(yī)療保健體制全面改革，凱羅林斯卡面臨著大幅度削減預(yù)算的困境。這家醫(yī)院成為世界上第一家嘗試系統(tǒng)地應(yīng)用制造業(yè)技術(shù)（BPR）的醫(yī)療衛(wèi)生組織。一個(gè)綜合案例凱羅林斯卡醫(yī)院院長(zhǎng)：“我們所做的就是按照方便患者通過醫(yī)院的方式重新組織我們自己”

發(fā)現(xiàn)的第一個(gè)問題是低效的檢查程序浪費(fèi)了大量患者和院方時(shí)間，有時(shí)患者需要來院5次才能作完各種檢查。第二個(gè)效率方面的問題是手術(shù)室的使用，在兩個(gè)手術(shù)之間平均有59分鐘的浪費(fèi)，經(jīng)過重組，這一時(shí)間縮短了一半以上。一個(gè)綜合案例BPR的基本內(nèi)涵是以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價(jià)值增值流程（使顧客滿意的任務(wù)）的再設(shè)計(jì)為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動(dòng)態(tài)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動(dòng)。1面向顧客2關(guān)注流程3重視IT4重整組織BPR是一種改進(jìn)（improvement)哲理。它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改善的躍進(jìn)(stepimprovement)。這種做法既適用于單獨(dú)一個(gè)流程，也適用于整個(gè)組織。

第一部分的總結(jié)二業(yè)務(wù)流程再造基礎(chǔ)工業(yè)工程基礎(chǔ)組織與戰(zhàn)略基礎(chǔ)信息技術(shù)基礎(chǔ)在BPR中發(fā)揮怎樣的作用要點(diǎn)：工業(yè)工程領(lǐng)域工業(yè)工程（IE）是對(duì)由人、物料、設(shè)備、能源和信息等所組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善、優(yōu)化和實(shí)施的學(xué)問。目標(biāo)是把各種生產(chǎn)要素組成一個(gè)統(tǒng)一體，不斷提高生產(chǎn)效率和整體效益。它要綜合運(yùn)用現(xiàn)代自然科學(xué)與社會(huì)科學(xué)知識(shí)和現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段。從大處著眼，從小處出發(fā)，細(xì)節(jié)關(guān)乎成敗精益思想、精益生產(chǎn)、精益企業(yè)大野語(yǔ)錄：主人翁是現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)是直接創(chuàng)造價(jià)值的各種資源的復(fù)雜綜合場(chǎng)所企業(yè)運(yùn)作要樹立為現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的意識(shí)物流管理輔助管理質(zhì)量管理設(shè)備管理班組管理定置管理規(guī)程管理作業(yè)管理工作研究?jī)r(jià)值工程現(xiàn)場(chǎng)管理人機(jī)工程工作研究(Workresearch)工作研究是指運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法把工作中不合理、不經(jīng)濟(jì)、混亂的因素排除掉，尋求更好、更經(jīng)濟(jì)、更容易的工作方法，以提高系統(tǒng)的生產(chǎn)率。其基本目標(biāo)是避免浪費(fèi)，包括時(shí)間、人力、物料、資金等多種形式的浪費(fèi)。工作研究用一句非常簡(jiǎn)潔的話來描述：worksmart，nothard。遵循以內(nèi)涵方式提高效率的原則，只通過重新組合生產(chǎn)要素、優(yōu)化作業(yè)過程、改進(jìn)操作方法、整頓現(xiàn)場(chǎng)秩序等方法，消除各種浪費(fèi)，節(jié)約時(shí)間和資源，從而提高產(chǎn)出效率、增加效益、提高生產(chǎn)率。作業(yè)規(guī)范化，工作標(biāo)準(zhǔn)化。主要技法：方法研究與時(shí)間研究豐田生產(chǎn)方式的體系概要它運(yùn)用多種現(xiàn)代管理方法和手段，以社會(huì)需求為依據(jù)，以充分發(fā)揮人的作用為根本，基于杜絕浪費(fèi)、降低成本而產(chǎn)生效益的思想，堅(jiān)持追求合理的制造方法而創(chuàng)造出來的一種生產(chǎn)方式。

最終目的是：通過降低成本產(chǎn)生效益

基本途徑是：通過消除制造過剩的浪費(fèi)降低成本

基本保障是：數(shù)量管理、質(zhì)量保證和尊重人格

兩大支柱是：準(zhǔn)時(shí)制（JIT）和自働化

技術(shù)方法是：看板方式、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時(shí)間、設(shè)備布局、少人化、多能工、改善合理化

基礎(chǔ)保障是：均衡生產(chǎn)

基礎(chǔ)條件是：永無(wú)止境的改善把全部想法變成一個(gè)統(tǒng)一的整體——系統(tǒng)化不同點(diǎn)原生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式管理體制1.生產(chǎn)工人地位不同生產(chǎn)工人四處找人處理問題以生產(chǎn)工人為主體，各類人員主動(dòng)服務(wù)到現(xiàn)場(chǎng)2.車間主任地位不同車間圍繞科室轉(zhuǎn)，科室服務(wù)不主動(dòng)以車間主任為首，科室圍繞車間現(xiàn)場(chǎng)提供準(zhǔn)時(shí)優(yōu)質(zhì)服務(wù)3.車間現(xiàn)場(chǎng)地位不同沒有形成以現(xiàn)場(chǎng)為中心的體制以現(xiàn)場(chǎng)為中心，要求全體人員把工作中心和精力放在現(xiàn)場(chǎng)：1.設(shè)備維修人員實(shí)行現(xiàn)場(chǎng)駐屯2.工具實(shí)行直送工位集配管理4.考核方法不同各科室都考核車間，所有責(zé)任都落實(shí)到車間，車間沒有考核權(quán)1.車間對(duì)提供生產(chǎn)必備條件和服務(wù)方面有權(quán)考核專業(yè)科室2.以車間的工作成果作為評(píng)價(jià)專業(yè)科室的主要依據(jù)，形成一車間為何新的經(jīng)濟(jì)利益共同體。質(zhì)量管理1.管理的范圍只注重主體工序把主體工序拓展到環(huán)節(jié)工序和輔助工序、實(shí)行全過程管理2.管理的重點(diǎn)不同以檢察員專檢為主貫徹以生產(chǎn)工人自控為主，以預(yù)防為主的方針3.管理的地位不同質(zhì)量管理的地位不明確是企業(yè)管理的重點(diǎn)生產(chǎn)工人工藝搬運(yùn)機(jī)工具動(dòng)生產(chǎn)工人搬運(yùn)工具動(dòng)工藝機(jī)第一層次的浪費(fèi)（過剩的生產(chǎn)能力的存在）①過多的人員②過剩的設(shè)備③過剩的庫(kù)存多余的勞務(wù)費(fèi)多余的折舊費(fèi)多余的利息支出

用能銷售的速度制造（豐田生產(chǎn)方式的中心課題）第二層次的浪費(fèi)（最大的浪費(fèi)）制造過剩的浪費(fèi)（工作進(jìn)展過度）等待時(shí)間顯在化消除制造過剩的浪費(fèi)第三層次的浪費(fèi)過剩庫(kù)存的浪費(fèi)利息支出（機(jī)會(huì)成本）的增加以作業(yè)的再分配減少人員

消除第三層次第四層次的浪費(fèi)第四層次的浪費(fèi)①多余的倉(cāng)庫(kù)②多余的搬運(yùn)工③多余的搬運(yùn)設(shè)備④多余的庫(kù)存管理、質(zhì)量維護(hù)人員⑤使用多余的計(jì)算機(jī)勞務(wù)費(fèi)降低間接制造費(fèi)降低產(chǎn)品成本降低產(chǎn)品成本增加設(shè)備折舊費(fèi)和間接勞務(wù)費(fèi)等的增加組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域公司/企業(yè)戰(zhàn)略的概念是BPR的支柱之一。事實(shí)上，很多BPR項(xiàng)目都是為在迅速變化的環(huán)境下，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)現(xiàn)組織變革這類戰(zhàn)略性問題而展開的。內(nèi)容程序

組織使命愿景與組織的價(jià)值觀描述顧客群和顧客需要主要產(chǎn)品與服務(wù)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅分析核心競(jìng)爭(zhēng)力組織發(fā)展階段假設(shè)組織的階段性目標(biāo)關(guān)鍵技術(shù)人力資源開發(fā)開發(fā)愿景、使命、價(jià)值觀和企業(yè)理念識(shí)別顧客群（內(nèi)外部顧客、重點(diǎn)）實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)進(jìn)行SWOT分析確定核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展階段確定企業(yè)階段性目標(biāo)及細(xì)分目標(biāo)選擇突破性目標(biāo)并進(jìn)行試運(yùn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，確定戰(zhàn)略計(jì)劃，討論與通過組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域一、流程再造中的八個(gè)組織因素

二、組織——團(tuán)隊(duì)三、組織——職能四、組織——賦權(quán)

應(yīng)該扶植什么樣的文化？

流程需要多少人？應(yīng)該怎樣組織這些人？

賦權(quán)（empower)到什么程度？

需要具有什么樣行為特點(diǎn)的人員?

需要擁有那些技能的人員？

如何招聘所需人員？

提供什么樣的聘用條件？

員工應(yīng)該怎樣發(fā)展？流程再造的實(shí)質(zhì)是組織再造成功團(tuán)隊(duì)

失敗團(tuán)隊(duì)

有明確的目標(biāo)

人們聚到一起的原因是他們互相喜歡

同外界保持聯(lián)系

專注于團(tuán)體本身而不是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出

鼓勵(lì)差異

鼓勵(lì)相近思維方式和阿諛奉承

看重投入而不是身份地位

只接受相同或較高身份地位者的意見

有信心管好和克服內(nèi)部分歧

壓制分歧

鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，但不許詆毀他人

競(jìng)爭(zhēng)管理不當(dāng)

支持團(tuán)隊(duì)成員取得自己都不曾想到的成就

缺乏挑戰(zhàn)，造成個(gè)人對(duì)自己能力喪失信心

既慶賀團(tuán)隊(duì)成就，也慶賀成

員個(gè)人成績(jī)

忽視成員對(duì)自我價(jià)值的需求建立團(tuán)隊(duì)雖然為尋求績(jī)效的突破性改善，許多組織將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向流程，但是職能仍然還是非常重要的。同許多管理哲理的應(yīng)用一樣，BPR對(duì)流程的強(qiáng)調(diào)也不能推至極端。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來設(shè)計(jì)人員的工作。讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。流程再造的限制

賦權(quán)（empowerment)指的是交給員工做好自己工作的自由和權(quán)力。不過這并不意味著一切可以由他們自己決定。賦權(quán)的有效實(shí)施包括招聘合適的人員、對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)以及給予適當(dāng)?shù)呢?zé)任與權(quán)限范圍。分權(quán)以不失控為原則充分分權(quán)組織與戰(zhàn)略領(lǐng)域供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈上跨組織的流程整合供應(yīng)鏈：是圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將多級(jí)供應(yīng)商、制造商、分銷商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。網(wǎng)絡(luò)下流通著物流、資金流與信息流。供應(yīng)鏈上的實(shí)體包括一些子公司、制造廠、倉(cāng)庫(kù)、外部供應(yīng)商、運(yùn)輸公司、配送中心、零售商和用戶。一個(gè)完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)加谠牧虾凸?yīng)商，止于最終用戶。沿豐田價(jià)值流發(fā)生的制造成本為：豐田自身：22%第一層供應(yīng)商：22%第二層供應(yīng)商：10%

第三、四層供應(yīng)商：3%原材料供應(yīng)商：43%一旦定義了價(jià)值，就需要追尋價(jià)值創(chuàng)造過程——供應(yīng)鏈對(duì)整條供應(yīng)鏈進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各類活動(dòng)，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品、在正確的時(shí)間、以正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點(diǎn)（6R），并使這些活動(dòng)的總成本最小。最終用戶供應(yīng)源零售商分銷商銷售制造采購(gòu)分包方供應(yīng)商企業(yè)只有在整條供應(yīng)鏈上，快速高效地組織符合顧客需要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，履行計(jì)劃、事務(wù)處理、控制與決策等內(nèi)部職能，最大限度地發(fā)揮每位員工在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過程的工作潛能與責(zé)任心，才能有效提高運(yùn)作效率并在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們的目的是努力讓價(jià)值流不間斷地流動(dòng)起來！縱向一體化————橫向一體化供應(yīng)鏈管理根除傳統(tǒng)的——依賴三個(gè)間斷性的庫(kù)存緩沖環(huán)節(jié)來促使生產(chǎn)過程的貨流通暢和對(duì)消費(fèi)需求變化進(jìn)行響應(yīng)的——供應(yīng)體系的三大弊病?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。沒有一個(gè)企業(yè)能夠僅僅靠企業(yè)自身內(nèi)部的實(shí)體資源來謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)原材料庫(kù)存生產(chǎn)1在制品庫(kù)存生產(chǎn)N成品庫(kù)存銷售在企業(yè)的整個(gè)價(jià)值流程中，一個(gè)企業(yè)的能力極為有限！消滅供應(yīng)鏈緩沖環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈管理策略：供應(yīng)鏈管理的方法有三種策略：一是在時(shí)間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，如采用個(gè)性化部件推遲制造技術(shù)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)與重構(gòu)，從而使產(chǎn)品的差異點(diǎn)盡量在靠近終端用戶的時(shí)點(diǎn)上完成；二是在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以降低運(yùn)營(yíng)成本；三是在生產(chǎn)上對(duì)所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和整體運(yùn)作，以提高企業(yè)運(yùn)作效率。隨著全球化與供應(yīng)鏈的延長(zhǎng)，對(duì)于任何想保持競(jìng)爭(zhēng)力的公司而言，縮短交貨提前期以及降低由供應(yīng)鏈過于分散和冗長(zhǎng)導(dǎo)致的交易成本的增加，都是非常重要的。信息技術(shù)/系統(tǒng)領(lǐng)域BUSINESS@THESPEEDOFTHOUGHTUSINGADIGITALNERVOUSSYSTEM您怎樣搜集、管理和使用信息將決定您的輸贏流程和IT正變得難解難分，流程和IT的結(jié)合，如虎添翼邁克爾.哈默指出：“不要在土路上鋪設(shè)IT”。組織應(yīng)從充分利用新的信息技術(shù)提供的機(jī)會(huì)的角度重新認(rèn)識(shí)自己的業(yè)務(wù)。在組織引入IT之前，首先應(yīng)保證流程正確無(wú)誤。未對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)之前，自動(dòng)化往往會(huì)把無(wú)效任務(wù)堅(jiān)固地鎖定在流程里。流程建設(shè)和信息化建設(shè)需要協(xié)同進(jìn)行沒有IT的支撐，BPR很難有大的建樹，沒有BPR，也很難發(fā)揮IT的威力各類專業(yè)化或輔助性質(zhì)的BPR/BPM軟件“不要把坦克編在步兵師內(nèi)”——海因茨.威廉.古德里安信息系統(tǒng)組織信息技術(shù)/系統(tǒng)用于流程再造的機(jī)理就在于：作為一種新技術(shù)（勞動(dòng)工具或手段）與新方法（如何和怎樣），改變生產(chǎn)方式。通過解放束縛、更新手段、創(chuàng)新方法，信息技術(shù)/系統(tǒng)成為流程再造的強(qiáng)大使能器。社會(huì)和技術(shù)綜合的系統(tǒng)——社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)信息技術(shù)/系統(tǒng)領(lǐng)域批準(zhǔn)具結(jié)申請(qǐng)申請(qǐng)用戶輸入申請(qǐng)撥號(hào)入網(wǎng)各部門并行審批多部門并行服務(wù)BOM銀行“貨款業(yè)務(wù)流程”資源·

狀態(tài)·

過程的數(shù)字化規(guī)范管理活動(dòng)，堵塞管理漏洞管理方法定量，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理協(xié)調(diào)分散群體，提高組織效率優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高管理效率降低運(yùn)營(yíng)成本，減少管理費(fèi)用強(qiáng)化關(guān)系管理，擴(kuò)大市場(chǎng)份額深度數(shù)據(jù)透視，決策更加科學(xué)提升企業(yè)文化，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力信息化：戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)遇信息技術(shù)/系統(tǒng)領(lǐng)域局部應(yīng)用內(nèi)部集成業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)范圍重新設(shè)計(jì)革命性漸進(jìn)性IT轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)的程度潛在收益核心是運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，把先進(jìn)的管理理念和方法引入到管理流程中，提高管理效率和水平，促進(jìn)管理創(chuàng)新。LeviStrauss：再造客戶服務(wù)流程

利維公司（LeviStrauss）的個(gè)人褲型服務(wù)系統(tǒng)（PersonalPair）各零售店利維加工廠企業(yè)資源計(jì)劃ERP與業(yè)務(wù)流程再造BPRERP：EnterpriseResourcesPlanning下一代ERPC-Commerce協(xié)同商務(wù)，2004企業(yè)資源計(jì)劃ERP1991制造資源計(jì)劃MRPⅡ1980物料需求計(jì)劃MRP1965在MRP階段：找到了解決生產(chǎn)與庫(kù)存之間矛盾的方法。解答了：“何時(shí)？需要什么？需要多少？”這一制造業(yè)方程式。在MRPⅡ階段：在MRP的基礎(chǔ)上將采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售與財(cái)務(wù)集成起來。實(shí)現(xiàn)了物流、資金流與信息流三流的同步與統(tǒng)一。在ERP階段：在MRPⅡ的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)面向供應(yīng)鏈管理的新飛躍。進(jìn)一步將：人力、設(shè)備、固定資產(chǎn)、質(zhì)量、技術(shù)工藝、戰(zhàn)略、辦公等資源集成進(jìn)來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)完整的信息系統(tǒng)化。ERP還在不斷發(fā)展：吸納新思想、采用新技術(shù)、擴(kuò)展管理鏈。協(xié)同商務(wù)。經(jīng)營(yíng)規(guī)律+適應(yīng)市場(chǎng)企業(yè)資源計(jì)劃ERP與業(yè)務(wù)流程再造BPRERP與BPR的機(jī)理：ERP在建立一套以“反映規(guī)律、優(yōu)化集成、與時(shí)俱進(jìn)”為特點(diǎn)的科學(xué)的企業(yè)管理模式的同時(shí)，確立了一套標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程。推行ERP的過程，也是業(yè)務(wù)流程再造的過程，不是先搞BPR再搞ERP，兩者是同步的關(guān)系。搞好業(yè)務(wù)流程的梳理和分析診斷，不僅是推行ERP的基礎(chǔ)，也是任何一次管理變革或創(chuàng)新的基礎(chǔ)。工作流管理與工作流管理系統(tǒng)Workflow:工作流是針對(duì)工作中具有固定程序的常規(guī)活動(dòng)而提出的一個(gè)概念。通過將工作活動(dòng)分解成定義良好的任務(wù)、角色、規(guī)則和過程來進(jìn)行執(zhí)行和監(jiān)控，達(dá)到提高生產(chǎn)組織水平和工作效率的目的。工作流是指整個(gè)或部分經(jīng)營(yíng)過程在計(jì)算機(jī)支持下的全自動(dòng)或半自動(dòng)化。一個(gè)工作流包括一組活動(dòng)及它們的相互順序關(guān)系，還包括過程及活動(dòng)的啟動(dòng)和終止條件，以及對(duì)每個(gè)活動(dòng)的描述。ValueLink電子聯(lián)接風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)協(xié)議Baxter國(guó)際醫(yī)療保健公司利用IT再造供應(yīng)流程MEGAFACTORIES——(UPSExpress)的全球競(jìng)爭(zhēng)UnitedParcelService的背景

UPS面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境——美國(guó)郵政/聯(lián)邦快遞主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措什么是當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

UPS的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略—APST系統(tǒng)

UPS的全球戰(zhàn)略與信息系統(tǒng)

UPS成為增值網(wǎng)（VAN）提供者樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。12月-2412月-24Thursday,December5,2024人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。10:13:5710:13:5710:1312/5/202410:13:57AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2410:13:5710:13Dec-2405-Dec-24加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。10:13:5710:13:5710:13Thursday,December