管理學(xué)知識點

第一章管理導(dǎo)論

一、管理的內(nèi)涵與本質(zhì)

1、組織：組織是指一群人為了實現(xiàn)某個共同的FI標而結(jié)合起來協(xié)同行動的集合體。

2、組織的特征：（1）由兩個或兩個以上成員構(gòu)成

P20（2）有明確的目標

（3）有特殊的活動

（4）任何組織在一定程度上都是獨立存在的（也就是與外部社會有明顯的界限）

3、企業(yè)P21

（1）定義：企業(yè)是指那些根據(jù)市場反映的社會需要來組織和安排某種商品（包括物質(zhì)產(chǎn)品或非物質(zhì)服務(wù)）的

生產(chǎn)和交換的社會經(jīng)濟單位。

（2）企業(yè)的經(jīng)濟活動：資源籌措、資源轉(zhuǎn)換、產(chǎn)品銷售或成果處理

（3）企業(yè)活動背景：①資源是稀缺的。

②企業(yè)外部活動成果需要到外部去實現(xiàn)。

③企業(yè)產(chǎn)品的制造過程是生產(chǎn)者的聯(lián)合勞動過程。

4、管理P22

（1）管理的定義：管理就是為了有效的實現(xiàn)組織目標，由管理者利用相關(guān)知識、技術(shù)、方法、對組織活動

進行決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制并不斷創(chuàng)新的過程。

（2）管理的基本特征：①管理的目的：有效的實現(xiàn)組織的預(yù)定目標。

P22②管理的主體：具有專門知識、利用專門技術(shù)和方法來進行管理活動的管理者。

③管理的客體：組織活動及其參與要素。

④管理是一個包括多階段，多項工作的綜合過程

（3）管理的內(nèi)容：①決策（計劃）：是在未來眾多行動可能中選擇一個比較合理的方案

P23②組織：保證決策活動的有效實施，管理者根據(jù)目標活動的要求設(shè)計合理的組織（職務(wù)

設(shè)計、機構(gòu)設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、人崗匹配等等）

③領(lǐng)導(dǎo)：利用組織賦予的權(quán)力和自身的能力去指揮和影響下屬為實現(xiàn)組織目標而努力工

作的管理活動。

④控制：把好方向盤，判斷工作結(jié)果與目標是否相符，如存在偏差分析偏差產(chǎn)生的原因

及對目標結(jié)果的影響程度，及時糾正偏差。

⑤創(chuàng)新：其本身沒有某種特有的表現(xiàn)形式，總是在與其他管理職能結(jié)合中表現(xiàn)自身的存

在與價值。

（4）管理的本質(zhì)：①管理是對人或人的行為的管理

P25②管理的本質(zhì)是對人的行為進行協(xié)調(diào)

③管理具有科學(xué)性和藝術(shù)性P27（管理理論和工具是科學(xué)的，而管理實踐具有藝術(shù)性）

④管理局有自然屬性和社會屬性

二、管理的基本原理與方法

1、管理的基本原理P28

（1）人本原理：①人是組織的中心，也是管理的中心，人本原理應(yīng)該是管理的首要原。

②以人為中心的人本原理要求對組織活動的管理既是“依靠人的管理”，也是“為了人的管

理”。

（2）系統(tǒng)原理：系統(tǒng)的特征：整體性、相關(guān)性、有序性、與外部環(huán)境互動

P29①管理活動要處理的每一個問題都是系統(tǒng)中的問題

②管理必須有層次觀

③管理工作必須有開發(fā)觀點（創(chuàng)新，隨環(huán)境變化而變化）

（3）效益原理：盡量以較少的資源消耗去實現(xiàn)組織既定目標。

（4）適度原理（比如集權(quán)和分權(quán)，要找到平衡點）

2、管理的基本方法：理性分析、直覺判斷

3、管理的基本工具P33

（1）權(quán)力：命令一服從/影響關(guān)系

(2)組織文化：其核心就是組織成員普遍認同、共同接受的價值觀念以及有這種觀念所決定的行為準則。組

織文化一旦形成,，對組織成員影響會是持續(xù)的，普遍的，而且是低成本的。

三、管理活動的額時代背景

1、全球化

2、信息化(1)客戶關(guān)系管理CRM(customerrelationshipmanagement)

(2)供應(yīng)鏈管理SCM(supplychainmanagement)

(3)辦公自動化系統(tǒng)0AS(officeautomationsystem)

3、市場化：我國現(xiàn)代企業(yè)制度的五個基本特征：

P39、42(1)產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰

(2)企業(yè)以其全部法人財產(chǎn)，依法自主經(jīng)營，自負盈虧

(3)出資者按投入企業(yè)的資本額享有所有者權(quán)益，企業(yè)破產(chǎn)時，出資者以投入企業(yè)的資本額對

企業(yè)債務(wù)負有限責(zé)任。

(4)企業(yè)按市場需求組織生產(chǎn)，政府不直接干預(yù)，優(yōu)勝劣汰。

(5)建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機制和組織管理制度

exp：R赫伯特?西蒙：管理就是決策

2、霍夫斯泰德文化維度：中國大陸是一個低不確定性規(guī)避的社會。

第二章管理理論的歷史演變

一、古典管理理論

1、管理理論形成標志：泰勒《科學(xué)管理原理》、法約爾《工業(yè)管理與一般管理》

2、古典管理理論主要包含：科學(xué)管理/泰勒、一般管理/法約爾、科層組織/韋伯

P44-471、科學(xué)管理：（1）改進工作方法，并根據(jù)工作的要求來挑選和培訓(xùn)工人

（泰勒主要針對基層）①改進操作方法，以提高工效

其著重研究提高單個工人的生產(chǎn)率②作業(yè)環(huán)境與作業(yè)條件的標準化

瓦/J一》③根據(jù)工作的要求，挑選和培訓(xùn)工人

（2）改進分配方法，實行差別計件工資制

（3）改這生產(chǎn)組織，加強企業(yè)管理

①在企業(yè)中設(shè)置計劃部門，把計劃職能和執(zhí)行職能分開

②實行職能工長制（將工作細分）

③進行例外管理:企業(yè)的上級主管把企業(yè)的一般的口常事務(wù)授權(quán)給下級管理人員

去處理，而自己保留對例外事項或例外問題的決策和監(jiān)督權(quán)。

P47-512、一般管理：（1）經(jīng)營和管理：經(jīng)營和管理是不同的概念，管理是經(jīng)營的一部分，除了經(jīng)營外還

包

（法約爾主要針對高層/管理過程學(xué)派）括技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計等職能。管理是由計劃、組織、

指揮、協(xié)調(diào)、控制等工作構(gòu)成

（2）管理原則：①詼動分工②權(quán)力和責(zé)任③紀律④統(tǒng)一指揮⑤統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

⑥個人利益服從整體利益⑦人員的報酬⑧集中⑨等級制度

⑩秩序?公平?人員穩(wěn)定?首創(chuàng)精神?人員的團結(jié)

（3）管理要素：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制

P523、科層組織：（1）理想的科層組織體系：是一種通過公職或職位而不是世襲或個人魅力來進行管

理（韋伯）的理想的組織制度。

（2）權(quán)力的類型：①傳統(tǒng)型：建立在對?于,習(xí)慣和古老傳統(tǒng)的神圣不可侵犯性要求之上,

這是一種由族長或部落首領(lǐng)來行使的權(quán)力

②個人魅力型：建立在對某個英雄人物崇拜之上，不穩(wěn)固

③法理型：由法律確定的職位或地位的權(quán)力的服從（能成為科層組

織的基礎(chǔ)：為管理的連續(xù)性奠定了基礎(chǔ)、合理性、領(lǐng)導(dǎo)人

可以借助法律來行使權(quán)力、所有力利有明確規(guī)定。）

二、現(xiàn)代管理流派

1、系統(tǒng)管理P54巴納德《經(jīng)理人員的職能》

（1）組織是一個協(xié)作系統(tǒng)

（2）協(xié)作系統(tǒng)的三個要素:①協(xié)作的意愿②共同的目標③信息的溝通

（3）經(jīng)理人員的職能:①建立和維持一個信息系統(tǒng)

②從不同的組織成員那里獲得必要的服務(wù)

③規(guī)定共同的組織目標

2、權(quán)變管理：組織的管理要根據(jù)內(nèi)外條件隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變的、普遍適應(yīng)的、最好的技術(shù)和方法。

3、管理本質(zhì)的決策研究P57西蒙

決策理論的主要觀點：（1）管理就是決策,決策貫穿于整個管理過程

（2）決策過程:①情報活動

P58②設(shè)計活動

③抉擇活動

④審查活動：對已做出的抉擇進行評估

（3）決策的準則:人沒有求得“最優(yōu)解”的條件，只能滿足于“令人滿意的”這一準則。

（4）程序化決策與非程序化決策:

程序化決策：對例行的、重復(fù)出現(xiàn)的工作簡歷決策程序

非程序化決策：旨在處理那些不常發(fā)生的或例外的非結(jié)構(gòu)化問題。

第三章管理理論的歷史演變

一、決策的概念和要素

1、決策的概念：狹義：是一種行為，在幾種行動方案中做出選擇。

P71廣義：是一種過程，包括在做出最后選擇之前必須進行的一且活動。

2、決策的要素（1）決策主體:單個決策者、多個決策者組成的群體

P72（2）決策制度:包括決策過程中人員的而安排，如職務(wù)和職位

（3）決策方案:可供決策主體選擇的行動方案

（4）組織目標:組織在一定時期內(nèi)所要達到的預(yù)期效果，為決策提供方向。

（5）不確定性情景：雖然對最終結(jié)果產(chǎn)生影響，但卻不能直接由決策主體控制的部分。

3、決策與計劃：計劃與決策互相滲透，緊密聯(lián)系，決策為計劃安排提供了依據(jù)，計劃為決策選擇的活動和活動

P72方案的落實提供了實施保障。

計劃體系：籌劃、分析、綜合與交流、行動

4、決策的功能：4）組織層面:決策為組織確立了明確的方向，

P73（2）個體層面:激發(fā)組織成員的積極性。

5、決策的任務(wù)：5）從外部環(huán)境看:決策的任務(wù)是讓組織靈活適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

（2）從組織內(nèi)部看:決策的任務(wù)還包括調(diào)整和優(yōu)化組織管理體系。

二、決策的類型與特征

1、決策的分類

（1）壞境可控程度分:①確定型決策：決策者掌握準確、可靠、可衡量的信息，能確切知道備選方案的結(jié)果。

②風(fēng)險型決策：決策者不能準確地預(yù)測每種備選方案的結(jié)果，但擁有較為充分的信息、，能

預(yù)知個備選方案及其結(jié)果的可能性，此時的決策問題就是如何對備選方案

發(fā)生的概率做出合理的估計，選出最佳方案，但每種方案的風(fēng)險不可避免。

③不確定型決策：面對不可預(yù)測的外部條件或缺少所需信息而對備選方案或其他可能結(jié)果

難以確切估計。

不確定性：（1）決策者無法獲得關(guān)鍵信息（2）無法對行動方案或其結(jié)果做出科學(xué)判斷

（2）決策問題分:①程序化決策：問題重復(fù)發(fā)生，決策者按照書面的或不成文的政策、程序或規(guī)則進行的決策

②非程序化決策：旨在處理那些不常發(fā)生的或例外的非結(jié)構(gòu)化問題。

（3）根據(jù)決策主體分:①個體決策②群體決策：群體決策是指決策通過像團隊、任務(wù)小組、委員會等群體形式完

成的決策。

2、決策的特征

（1）目標性:目標體現(xiàn)的是組織期望獲得的結(jié)果。

（2）可行性

（3）匆態(tài)性:組織內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化，決策也應(yīng)隨之變化。

（4）整體性:①決策涉及組織全體成員。

②決策內(nèi)容要兼顧組織各個方面。

（5）創(chuàng)造性:①無意識審視②直覺③洞察力④驗證

3、決策的過程

（1）以別問題:找出現(xiàn)狀與預(yù)期結(jié)果的偏離。管理者所面臨的問題是多方面的，

有危機型問題、非危機型問題、機會型問題。

（2）診斷原因:識別問題不是目的，關(guān)鍵還要根據(jù)各種現(xiàn)象診斷出問題產(chǎn)生的原

因，這樣才能考慮采取什么措施，選擇哪種行動方案。

（3）確定目標:找到問題及其原因之后，應(yīng)該分析問題的各個構(gòu)成要素，明確各

構(gòu)成要素的相互關(guān)系并確定重點，以找到本次決策所要達到的目的。

（4）制定備選方案:對相關(guān)的組織自外部環(huán)境進行調(diào)查、信息進行分析、與創(chuàng)新方法的適度結(jié)合

（5）評價、選擇方案

（6）實施和監(jiān)督

4、決策影響因素

（1）處境：環(huán)境變化往往是導(dǎo)致企業(yè)進行變革決策的一個最直接的原因。

（2）組織的歷史:決策不是在一張白紙上描繪組織的未來藍圖，而是在一定程度上對組織先前的活動進行調(diào)整。

（3）決策者的特點:決策者的個人特點對組織未來行動方案的選擇有著至關(guān)重要的影響。

（4）組織文化:人們對待組織變化或變革的態(tài)度，在根本上取決于組織文化的特點，取決于組織文化所創(chuàng)造的價

值觀念和行為準則。

5、決策準則

（1）提高決策效率和效果的準則:①重要性原則（優(yōu)先解決最重要的）②準確性原則③靈活性原則

（2）不確定性情境卜.決策方案選擇準則:①樂觀準則：估計每個方案的最好結(jié)果，選擇結(jié)果最好

的行動方案。

②悲觀準則：估計每個方案的最壞結(jié)果，在最壞結(jié)果中選最優(yōu)。

③等概率準則：認為方案的可能結(jié)果發(fā)生的概率相同，選擇期望值最大的

方案。

④最小后悔準則：先構(gòu)造出一個機會損失矩陣，從機會損失矩陣的每一行

中選出最大的機會損失，再從選出的機會損失中選擇最

小的機會損失。

Exp：1、決策的通俗說法：既出主意乂拿主意。

2、指導(dǎo)業(yè)務(wù)決策的目標是：短期目標。

3、進行正確決策的前提：了解組織的內(nèi)部環(huán)境

4、受決策者個性影響最大的決策類型是：不確定型決策

5、一般情況下，根據(jù)決策的特征，決策選擇的目標是一種（最佳）目標

5、被稱為決策硬技術(shù)的決策方法指：計量決策法。

第四章環(huán)境分析與理性決策

一、組織的內(nèi)外部環(huán)境要素

?較或宏程環(huán)境閃常

1、環(huán)境的分類：一般或宏觀-----------------------------------------

P84（1）一般或宏觀環(huán)境：r上向時期對M后組織均月康性影響的外部環(huán)境典體或H硬環(huán)境因K

①經(jīng)濟環(huán)境、處雪外?社玄環(huán)二內(nèi)就壞電內(nèi)卡

物/文化Rss

資源便應(yīng)商

（2）具體或微觀環(huán)境廣麗贏響更直接更整的外部環(huán)贏素,是ft**

社會

與某一具媽法策活赤直理轉(zhuǎn)換過程直接相政利法律

顧客②供應(yīng)商③競爭者④管制機構(gòu)⑤戰(zhàn)略同盟伙伴

（3）組織內(nèi)部環(huán)境rW?質(zhì)織影響最頻繁、最直接的環(huán)境因素，也可以認為就是組織的一部分。

①物質(zhì)環(huán)境：人力資源環(huán)境、物理資源環(huán)境、財力資源環(huán)境

②文化環(huán)境：信仰價值觀、成員行為方式、準則

環(huán)境各層系之間的關(guān)系：①一般環(huán)境的改變對組織的影響往往是通過具體環(huán)境對組織產(chǎn)生作用力表現(xiàn)出來的。

P87②在組織管理中，一般環(huán)境和具體環(huán)境是相對的。

③?般環(huán)境和具體環(huán)境還可以相互轉(zhuǎn)化。

2、環(huán)境分析的常用方法：P87

（1）一般環(huán)境分析方法方EST）：政治與法律環(huán)境（P）、經(jīng)濟環(huán)境（E）、社會文化環(huán)境（S）、技術(shù)環(huán)境（T）

（2）具體環(huán)境分析方法:波特五力模型潛在進入者

潛在進入者、替代產(chǎn)品、買方和賣方議價實力、行業(yè)競爭者

來自而在覓爭柳威的

①分析潛在進入者：是指從進入障礙的角度來進行潛在競爭

者分析。供應(yīng)方的行業(yè)克爭者買方的

討價還價能力討價還價能力

進入障礙：行業(yè)外部的企業(yè)進入這一領(lǐng)域時必須付出的，賣方買方

而行業(yè)內(nèi)企業(yè)無須再付出的一筆損失?，F(xiàn)在企業(yè)間的比垂

②分析替代產(chǎn)品：替代產(chǎn)品，印識別替代威脅。短期看，一

來自潛在覓爭者的威脅

種產(chǎn)品的價格和性能都受到替代產(chǎn)品的限

定；長期看，一種產(chǎn)品或行業(yè)的興起有可件代產(chǎn)品

能導(dǎo)致另一種產(chǎn)品或行業(yè)的消失。

③分析買方和賣方議價實力：買方和賣方議價實力，即分析買方和賣方掌控交易價格的能力。交易雙方在交

易過程中總希望爭得對自己有利的價格，而價格的變化使?方獲得超額收益的

同時，直接導(dǎo)致另一方的損失。

④分析行業(yè)競爭者：行業(yè)競爭者，即對現(xiàn)有競爭對手的分析，對行業(yè)內(nèi)部要分析主要競爭者的基本情況、對

本企業(yè)構(gòu)成威脅的原因以及分析競爭對手的發(fā)展動向。

（3）內(nèi)外部環(huán)境綜合分析方法:SWOT分析法哈佛大學(xué)安德魯斯等人提出

P89把環(huán)境分析結(jié)果歸納為優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機會（0）、威脅（T）四部分，形成環(huán)境分析矩陣。

（4）針對環(huán)境變化的分析方法:情景分析法（可分為定量腳本法、定性腳本法）

情景分析法：在環(huán)境分析中，一種或一組情況也可被稱為一個腳本；在組織各項決策中，一個腳本就是一個

決策方案。顯然，方案腳本以環(huán)境腳本為基礎(chǔ)，即先形成環(huán)境腳本，再根據(jù)環(huán)境腳本形成決策

的方案腳本。

①定量腳本：選擇和調(diào)整不同的參數(shù)從而產(chǎn)生不同的腳本,借助計算機進行模擬運算分析人員對每一個腳

本的合理性和發(fā)生概率做出評估。

②定性腳本：通過人的思維、判斷，識別重要的環(huán)境因素，分析它們之間的關(guān)系?；谌说乃伎?，可以關(guān)

注和識別因素的范圍十分寬廣。

二、理性決策與非理性決策（理性決策、行為決策、非理性決策）

1、理性決策P91

定義:理性決策通常也被稱為科學(xué)決策，它假設(shè)管理者在決策時運用理性和邏輯，決策的目標是組織利益最大化。

理論假設(shè):（1）明確的組織目標（2）信息完全確定性決策（3）方案的結(jié)果可預(yù)估（4）明確的方案評估標準

（5）理性的決策者

理論基礎(chǔ)：西蒙提出以“令人滿意的”準則代替“最優(yōu)化”準則作為決策的準則

理性決策的過程:（1）明確和界定問題.（2）分析目標及其輕重次序。（3）尋找所有可能的行動方案。

（4）預(yù)測每個方案的所有可能結(jié)果。（5）比較每個方案實現(xiàn)目標的程度。

（6）選擇能夠最大限度地實現(xiàn)目標的方案。

2、行為決策P92

（1）決策中的行為基礎(chǔ)：從是否參與決策出發(fā)，西蒙和馬奇兩位學(xué)者按照人的假設(shè)對管理理論作了分類：

①機械人（即經(jīng)紀人）模式：把組織成員看作進行一定作業(yè)的生產(chǎn)工具一一機械，他們只能被動地接

受命令、進行作業(yè)，在解決問題時并不發(fā)揮什么作用。

②動機人模式:組織成員不是機械而是人，是為了滿足個人的要求、動機和目的而勞動的。成員為實

現(xiàn)組織目的而進行合作的動機是勞動生產(chǎn)率最重要的決定因素。

⑶決策人模式:決策理論學(xué)派把決策人作為獨立的管理模式。這種模式認為，組織成員（管理者和員

工）都是為實現(xiàn)一定目的而合理地選擇手段的決策者。

決策者把學(xué)習(xí)、記憶、習(xí)慣等心理學(xué)因素作為決策的行為基礎(chǔ)。

（2）行為決策的代表性模型：P94

①DHS模型：由丹尼爾、赫什利弗爾和蘇布拉馬尼亞姆等學(xué)者于19租年提出的模型,分析決策者對信息的反

應(yīng)程度時，更強調(diào)過度自信和有偏差的自我歸因。

②HS模型：HS模型一一由宏和斯坦于1998年提出的模型,研究重點在不同作用者的作用機宏上,而不是作

用者的認知偏差方面。

③BHS模型：由學(xué)者巴伯瑞斯、黃和桑托斯于1999年提出的模型,將決策者所出現(xiàn)的偏差歸納為一類，即亙

覺偏差。

3、非理性決策P94

（1）漸進決策模型美國林德布洛姆

漸進決策，是說在以往的政策、慣例的基礎(chǔ)上制定新政策，新政策是對過去政策的延伸和發(fā)展，只對過去的政

策做局部的調(diào)整與修改。

特點：穩(wěn)妥可靠漸進發(fā)展。

①決策者必須保留對以往政策的承諾。

②不必過多地分析與評估新的備選方案。

③著意于政策H標和備選方案之間的相互調(diào)適。

④不關(guān)心政策制定基礎(chǔ)的變化。

⑤是一種保守的補救措施。

（2）政治協(xié)調(diào)決策模型:把公共政策看成利益集團斗爭的產(chǎn)物。它是決策者制定政策時，廣泛地通過對話、協(xié)商、

討論，協(xié)調(diào)利益關(guān)系，在達成妥協(xié)、諒解的基礎(chǔ)上進行決策。

缺點：過分夸大了利益集團的重要性，認為政府甚至立法和司法機關(guān)在政策制定過程中都完全處于被動的地位。

（3）領(lǐng)導(dǎo)集體決策模型:認為政策選擇是建立.在領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)秀的素質(zhì)和管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，由領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)集體依

據(jù)自己的應(yīng)變能力和判斷力進行決策。

優(yōu)點：決策迅速。缺點：決策的質(zhì)量同領(lǐng)導(dǎo)者個人的素質(zhì)、經(jīng)驗密切相關(guān)，是決策是否成功的決定性因素。

（5）精英決策模型:忽略公眾對社會發(fā)展的影響，而把公共政策看成反映精英們的價值和偏好，認為是他們決定

了政策。

二、決策方法

1、決策背景研究方法P96

（1）決策背景的性質(zhì)分析:決策背景具有不穩(wěn)定性，并對決策工作產(chǎn)生復(fù)雜的影響，給決策者認知、適應(yīng)和改變環(huán)

境帶來困難。

決策背景不穩(wěn)定性：①決策背景具有整體性和綜合性②決策背景具有復(fù)雜性③決策背景具有動蕩性

（2）決策背景的不確定性模型：在決策背景的各種性質(zhì)和特點中，核心是環(huán)境中蘊含的高度不確定性。

（3）決策背景的分析步驟：明確決策主題、提出假設(shè)、收集資料、整理資料、趨勢預(yù)測和評估

2、活動方案生成方法P98

（1）5W2H法:為什么改革（why）＞目的是什么（what）、從何入手（where）＞何時完成（when）＞誰來承擔(dān)（who為

怎么去做（how）＞預(yù)算/成本/利潤是多少（howmuch）

（2）頭腦風(fēng)暴法：請一定數(shù)量的專家，對預(yù)測對象的未來發(fā)展趨勢狀況做出判斷，通過專家面對面的信息交流，

引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，進行創(chuàng)造性思維，在較短時間內(nèi)取得較為明顯的成果。

（3）德爾菲法：依靠專家背對背非發(fā)表意見，各抒己見，管理小組對專家們的意見進行統(tǒng)計處理和信息反饋，經(jīng)

過幾輪循環(huán)，是分散的意見逐步統(tǒng)一，最后達到較高的預(yù)測精度。

（4）強迫練聯(lián)系法：將無關(guān)的觀點和目標之間建立關(guān)系是這種方法的基礎(chǔ)。一個目標是固定的，其他的目標則可

完全隨機地或從名單上進行選擇，參加者要找出盡可能多的方法將固定目標和隨機選擇的目標

聯(lián)系起來。聯(lián)系的強迫性會導(dǎo)致許多新的方法產(chǎn)生。

3、活動方案評價方法P99

（1）定量評價與定性評價方法。

（2）財務(wù)評價方法與非財務(wù)評價方法。

（3）均態(tài)評價方法與靜態(tài)評價方法。

4、選則活動方案的評價方法P100

對于確定型決策：微分法、線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、排隊論對備選方案進行優(yōu)化選擇。

（1）決策樹法:直接例題說明

例題：某公司為滿足市場對某種新產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。預(yù)計市場對這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但

也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴大生產(chǎn)規(guī)模方案：一是新建一個大廠，預(yù)計需投資30萬元，銷路好

時可獲利100萬元，銷路不好時虧損2（）萬元；二是新建一個小廠，需投資20萬元，銷路好時可獲利40萬元，銷

路不好仍可獲利30萬元。假設(shè)市場預(yù)測結(jié)果顯示，此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7,銷路不好的概率為0.3。根據(jù)

這些情況，下面用決策樹法說明如何選擇最佳的方案

①根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形：

②計算各個方案的期望收益值：

第一方案的期望收益=100義0.7+（-20）XO.3=64（萬元）

第二方案的期望收益=40X0.7+30X0.3=37（萬元）

③笫一方案預(yù)期的凈收益=64-30=34（萬元）；第二方案預(yù)期

的凈收益=37-20=17（萬元）。比較兩者,可看出應(yīng)選擇第一

方案（在決策樹圖中，未被選中的方案以被“剪斷”的符號來表

示）。

（2）機會評價框架：蒂蒙斯機會評價體系的評價對象是具有創(chuàng)新性的機會，主要從從八個方面評價創(chuàng)業(yè)機會的價

值潛力：收獲條件、行業(yè)和市場、經(jīng)濟因素、個人標準、競爭優(yōu)勢、管理團隊、致命缺陷問題、

理想與現(xiàn)實的戰(zhàn)略差異

Exp：k替代性產(chǎn)品在波特的行業(yè)競爭分析中對行業(yè)的影響體現(xiàn)在（確定了行業(yè)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品的最高

價格）。

第五章決策的實施與調(diào)整

一、實施決策的計劃制定

1、計劃的本質(zhì)與特征P104

計劃是關(guān)于組織未來的的藍圖，是對組織未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。

動詞意義：對各種組織目標的分析、制定和調(diào)整以及對組織實現(xiàn)這些目標的各種可行方案的設(shè)計等一系列活動。

名詞意義：對商數(shù)計劃行動的結(jié)果。

2、計劃的類型P104根據(jù)不同標準，可以將計劃分成不同類型

（1）根據(jù)計劃對經(jīng)營范圍的影響程度和影響時間長短:戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃、作業(yè)計劃

P105戰(zhàn)略計劃：關(guān)于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃。

戰(zhàn)術(shù)計劃：有關(guān)組織活動具體如何運作的計劃。

作業(yè)計劃：給定部門或個人的具體行動計劃，一般是必須執(zhí)行的命令性計劃。

（2）根據(jù)計劃跨越時間間隔長短:短期計劃（一年以內(nèi)）、中期計劃（1-5年）、長期計劃（5年以上）

（3）根據(jù)設(shè)涉及活動的內(nèi)容:綜合計劃、專業(yè)計劃、項目計劃

綜合計劃：一般設(shè)計組織內(nèi)部的多個部門或多方面的活動，是一種總體性的計劃。

專業(yè)計劃：涉及組織內(nèi)部某個方面或某些方面的活動計劃。例：企業(yè)生產(chǎn)計劃、銷售計劃

項目計劃：組織針對某個特定課題所指定的計劃。例：某種新產(chǎn)品的開發(fā)

3、計劃的作用P106

（1）計劃是管理者進行指睜抓王。

（2）計劃是管理者卷施控制的標準。

<3）計劃是降低未來不確定性的手段。

（4）計劃是提高效率與效益的工具。

（5）計劃是激勵人員士氣的依據(jù)。

4、計劃的編制過程P107

（1）制定計劃目標:目標是組織期望達到的最終結(jié)果。目標的基本特征：①明確的主題②期望達到的數(shù)量或水

③可用于測量計劃實施情況的指標④明確的期限

（2）估量現(xiàn)狀與目標之間的差距:縮小現(xiàn)狀與目標差距措施①在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上力求改進，推移不斷接近目標

②對組織進行根本性的調(diào)整。

（3）預(yù)測未來情況:運用各種方法，對影響組織工作活動的未來環(huán)境做出正確的估計和判斷.

預(yù)測分兩種：①對未來經(jīng)營條件、銷售量和環(huán)境變化所進行的預(yù)測，這是制定計劃的依據(jù)或先決條件。

②從既定的現(xiàn)行計劃發(fā)展而來的對將來的期望，這是對計劃工作結(jié)果的預(yù)測.

（4）制定計劃方案:提出方案、比較方案、選則方案等，同時還要指定應(yīng)急計劃（權(quán)變計劃）。

（5）實施和總結(jié)計劃

5、計劃的編制方法P108

（1）滾動計劃法:長期、中期、短期計劃有機銜接起來，“近具體、遠概略”

（2）項目計劃技術(shù):項目有具體的起止時間，具有特殊性而且只發(fā)生一次。

過程：①項目的界定：圍繞項目的最終成果界定項目的總體目標。

②行動分解：對項目的行動進行細化。

③行動統(tǒng)籌：分析識別眾多具體行動之間的內(nèi)在聯(lián)系，合理的規(guī)劃，進而將眾多行動整合起來。

（3）L劃評審技術(shù):20世紀50年代末杜邦公司發(fā)明了關(guān)鍵路線法（CPM）o計劃評審技術(shù)的核心工具是網(wǎng)絡(luò)圖，

即用圖形的形式顯示項目中各項工作之間的關(guān)系。

（4）甘特圖:甘特圖上與每項工作對應(yīng)的橫道表示該工作所需要的時工作

間，橫道上實體部分表示工作的實際完成情況，空白的任務(wù)3-_______________1

部分表示沒有進行的工作。將項目工作層層分解，最終任務(wù)2,_________1

落實到甘特圖匕項目的計劃便具有了很強的可操作任務(wù)1-

性。

O每旬

二、推進計劃的流程和方法

1、目標管理P110-1141954年德魯克《管理的實踐》

（】）目標管理的基本觀點:目標管理是一種鼓勵組織成員積極參加工作目標的制定,并在工作中實行自我控制、

自覺完成工作任務(wù)的管理方法。該理論假設(shè)所有下屬能夠積極參加目標的制定。

（2）目標管理的特點:①實行參與管理：各級組織動員下屬積極參與目標制定，這是一個上下級充分溝通的過程,

而非是下屬被動服從上級命令。

②重視工作成果而非工作行為本身。

③強調(diào)組織成員的自我控制。

④建立系統(tǒng)的目標體系。

②目標實施：目標確定之后，組織的各部門要各自圍繞自第一階段第二階段第三階段

己的FI標因地制宜、因時制宜采取措施，以保證FI標順利實現(xiàn)。

在這一階段應(yīng)做好以下工作：咨詢指導(dǎo)、跟蹤調(diào)查、協(xié)調(diào)平衡

③成果評價：根據(jù)FI標評價完成的成果，并進行獎懲。主要有以下三項工作：評價工作、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗

（5）對目標管理的評價:

優(yōu)點：①使員工知道他們所期望的結(jié)果。

②通過使管理人員制定目標及其完成目標的時間幫助計劃工作的開展。

③改善了上下級的溝通。

④使員工更加清楚地明白組織的目標。

⑤通過注意對具體業(yè)績的評價，使評價過程更為公正合理。

⑥使員工了解到他們的工作完成狀況，直接關(guān)系到組織目標的實現(xiàn)。

缺點：①在實施過程中，具體環(huán)節(jié)的操作比較困難。

②容易導(dǎo)致管理者強調(diào)短期目標，不利于長期目標的完成。

③需要注意目標停滯的危險。

2、PDCA循環(huán)P115-116

計劃（plan）、實施（do）、檢查（check）、改進（action）

實施步驟：分析現(xiàn)狀，找出問題—分析問題的愿因和影響因素—找出問題所在—針對問題制定措施

—實施行動計劃—評估結(jié)果—標準化和進一步推廣—提出這一循環(huán)尚未解決的問題

3、預(yù)算管理P116-118

（1）預(yù)算管理的內(nèi)涵:①預(yù)算管理是一種計劃思想的體現(xiàn)。

②預(yù)算管理是預(yù)測方法的運用

③預(yù)算管理是一種控制手段

（2）預(yù)算管理的類型:

①按預(yù)算內(nèi)容：經(jīng)營預(yù)算管理、投資預(yù)算管理、財務(wù)預(yù)算管理。

經(jīng)營預(yù)算管理：企業(yè)對口常發(fā)生的各項基本活動預(yù)算的管理。

投資預(yù)算管理：對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上，進行預(yù)算編制和管理。

財務(wù)預(yù)算管理：企業(yè)對計劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算的管理。

⑵按預(yù)算控制的力度:剛性預(yù)算管理、彈性預(yù)算管理

剛性預(yù)算管理：沒有變動余地的預(yù)算，執(zhí)行人在執(zhí)行中無活動余地。

不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性和不適應(yīng)環(huán)境變化。

剛性預(yù)算只能在重點項目上采用。

彈性預(yù)算管理：預(yù)算指標有一定的調(diào)整余地，執(zhí)行人可靈活地執(zhí)行的預(yù)算。

控制力度稍弱，但有較強的環(huán)境適應(yīng)性，能較好地適應(yīng)控制的要求。

在預(yù)算控制中彈性預(yù)算比較常見。

（3）預(yù)算的方法一零基預(yù)算法:在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都看作從零開始的，預(yù)算也

（本質(zhì)是控制思想）就以零為基礎(chǔ)，由預(yù)算人員在從頭開始的思想指導(dǎo)下，重新安排各項活動及各個

部門的資源分配和收支。

優(yōu)點：預(yù)算比較科學(xué)，有利于資金分配和控制支出。

缺點：預(yù)算編制的工作量大，費用高。

程序：建立預(yù)算目標體系—逐項審杳預(yù)算—排定個項目與各部門的優(yōu)先順序—編制預(yù)算

三、決策追蹤與調(diào)整

1、決策追蹤與調(diào)整的內(nèi)涵PU8

定義：決策追蹤與調(diào)整，是決策者在初始決策的基礎(chǔ)上對已從事活動的方向、目標、方針及方案的追蹤和重新調(diào)整

的過程。在決策研究中，確定選擇與判斷的底層過程有兩種研究范式可供使用，即結(jié)構(gòu)化建模和過程追蹤。

結(jié)構(gòu)化建模：將所呈現(xiàn)信息與決策者最終的選擇擇或判斷聯(lián)系起來，以形成具有特定結(jié)構(gòu)和參數(shù)的邏輯模型，

從而推斷所選取的方案。

過程追蹤：決策是在初始決策的基礎(chǔ)上，對已從事活動的方向、目標、方針及方案，進行追蹤并不斷重新調(diào)整,

對預(yù)期目標能否最終得以實現(xiàn)影響重大。

決策的補充和修正與決策追蹤與調(diào)整IK別:決策的補充和修正是指在決策執(zhí)行過程中，由于決策本身的特點和決策

環(huán)境的變化，決策者必須對決策執(zhí)行情況不斷檢查，并根據(jù)反饋信息，找出偏差，實施相應(yīng)的

控制，不斷修正、完善決策；而決策追蹤與調(diào)整是對原來面臨的問題重新進行一次決策，對原

決策過程的在分析，糾正原決策中的錯誤，是原決策的棄揚。

2、決策追蹤與調(diào)整的原則P119

（1）科學(xué)性與全面性相結(jié)合的原則。

決策方向的正確性?標準指標的完備性?處理方法邏輯的嚴密性?分析的準確性=科學(xué)性

（2）相對性與系統(tǒng)性相結(jié)合的原則。

（3）指揮與授權(quán)相結(jié)合的原則。

（4）可比性與可操作性相結(jié)合的原則。

（5）任務(wù)與關(guān)系相結(jié)合的原則

3、決策追蹤與調(diào)整程序

①決策追蹤與調(diào)整的程序...........

4、決策追蹤與調(diào)整的方法P121

（1）基于組織決策的追蹤與調(diào)整方法

①魚刺圖:又名因果圖，是一種發(fā)現(xiàn)問題根本原因的分析方

法，還可以劃分為問題型、原因型及對策型魚刺

圖等幾類。

特點：簡捷實用，深入直觀。

②雷達圖:,又稱蛛網(wǎng)圖。雷達圖主要應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營狀況

如收益性、生產(chǎn)性、流動性、安全性和成長性的評價。

⑶趨勢圖:也稱統(tǒng)計圖或統(tǒng)計圖表，是以柱形圖、橫柱形圖、曲

線圖、餅圖、點圖、面積圖等統(tǒng)計圖形來呈現(xiàn)某事物

或某信息數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢。它用來顯示一定的時間間

隔內(nèi)所得到的測最結(jié)果。以測得的數(shù)據(jù)為縱軸，以時

間為橫軸繪成圖形。趨勢圖的主要用處是確定各種類

型問題是否存在重要的時間模式，這樣就可以調(diào)查其

中的原因，從而找到?jīng)Q策追蹤與調(diào)整的方向。

（2）基于個體決策的追蹤與調(diào)整方法

①鼠標實驗室

②動眼技術(shù)

③決策移窗技術(shù)

Exp:制定計劃不包括修改方案

第六章組織設(shè)計

一、組織設(shè)計的任務(wù)及影響因素

1、組織設(shè)計的任務(wù)P127

組織設(shè)計的任務(wù)是設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃各部門的職能和權(quán)限，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職

權(quán)的活動范圍，最終編制職務(wù)說明書。

其包括兩項內(nèi)容：

（1）結(jié)構(gòu)設(shè)計（靜態(tài)）：①職能設(shè)計②部門設(shè)計③層級設(shè)計

（2）運行制度設(shè)計（動態(tài)）：①溝通系統(tǒng)設(shè)計②管理規(guī)范設(shè)計③激勵設(shè)計

2、組織設(shè)計的影響因素P128環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、發(fā)展階段

（1）處境：分為一般環(huán)境（對組織環(huán)境間接影響）和任務(wù)環(huán)境（對組織活動直接相關(guān)）

環(huán)境復(fù)雜性影響組織部門和崗位設(shè)計,環(huán)境不確定性影響組織結(jié)構(gòu)。

（2）越略：（美國錢德勒）戰(zhàn)略發(fā)展有四個階段，每個階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)

①數(shù)量擴大階段:組織建立之初，結(jié)構(gòu)簡單，只需要少量職能部門就能解決問題。

②地區(qū)開拓階段:組織不斷擴大，需建立職能部門對分布在不同地區(qū)的業(yè)務(wù)進行有鞏整合。

③縱向聯(lián)合開拓階段:向其他領(lǐng)域擴展，需建立與縱向聯(lián)合開拓階段相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。

⑷產(chǎn)品多樣化階段:原有主要市場衰退，重新考慮資源分配、部門劃分、新老業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)等問題。

（3）旌：伍德沃德根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程度分類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)，大批量生產(chǎn)技術(shù)，沆程生產(chǎn)技術(shù)。

（4）現(xiàn)模：大型組織和小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下四個方面：

①規(guī)范程度不同：組織規(guī)章條例越多，組織規(guī)范性越高。

②集權(quán)程度不同：大小組織都可能高度集權(quán)，但大型組織往往通過授權(quán)的形式將決策權(quán)分散下去。

③復(fù)雜程度不同：層級越多，管理幅度越大，組織復(fù)雜性越高。

④人員結(jié)構(gòu)不同：“帕金森定律”：工作總在增長以占滿分配給他的時間。

（5）發(fā)展階段:1950年，鮑爾丁提出“組織生命周期”概發(fā)展速度

較快：

規(guī)模

念。組織存在生命周期，每個發(fā)展階段具有較八:有機的組

力

權(quán)

集中

在織鰭構(gòu)

創(chuàng)

以

始人

為

表

從

代

不同特征，同時面臨著不同風(fēng)險，需要調(diào)整的行

理

中

管

戰(zhàn)略以適應(yīng)發(fā)展的需要，并適時調(diào)整組織結(jié)并小

領(lǐng)導(dǎo)力川織的規(guī)

構(gòu)。人才枯竭

風(fēng)險范性提高

分為：生成階段、成長階段、成熟階段、衰退階段、

再生階段

3、組織設(shè)計的原則P133

（1）目標?致原則:①組織中的各部門、成員目標要?致。②統(tǒng)?指揮，確保信息的準確傳遞。

（2）分工與協(xié)作原則

（3）有效管理幅度原則:管理者直接管轄下屬的人數(shù)應(yīng)控制在適當?shù)姆秶?/p>

（4）權(quán)責(zé)對等原則:開展工作需要相對應(yīng)的權(quán)力，同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

（5）柔性經(jīng)濟原則：①穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合，維護組織穩(wěn)定的同時保持一定的彈性。

②組織結(jié)構(gòu)要合理，避免產(chǎn)生內(nèi)耗，造成管理成本上升。

二、組織結(jié)構(gòu)

1、組織結(jié)構(gòu)的概念

（1）含義:組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的，使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。

（2）內(nèi)容：①工作任務(wù)的分解。②任務(wù)組合。③組織協(xié)調(diào)。

2、機械式組織與有機式組織

機械式組織和有機式組織是一系列組織類型中的兩個極端，而大多數(shù)組織介于二者之間。

機械式組織：有機式組織：

一種穩(wěn)定的、僵硬一種松散、靈活的具有

的結(jié)構(gòu)形式追求穩(wěn)高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式

定運行中的效率追求動態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新

機械式與有機式特點:二者的適用條件比較:

機械式組織有機式組織機械式組織有機式組織

基于職能的高度專門化基于知識與經(jīng)驗的專門化環(huán)境相對穩(wěn)定環(huán)境不確定性強

僵化的職務(wù)與權(quán)限柔性的職務(wù)與權(quán)限任務(wù)明確持久決策程序化任務(wù)多樣多變無法程序化

基于職位的權(quán)力基于專業(yè)知識的權(quán)力技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定技術(shù)復(fù)雜多變

信息向高層集中信息的分散與共享按常規(guī)活動效率為主目標多非常規(guī)活動需創(chuàng)新能力

垂直的指揮與信息傳遞水平的溝通與信息傳遞企業(yè)規(guī)模較大企業(yè)規(guī)模較小

對組織的忠誠和對上級的服從對工作和技術(shù)的忠誠

強調(diào)企業(yè)固有知識強調(diào)吸收外部智慧

(1)直線式結(jié)構(gòu)干

特點;垂直領(lǐng)導(dǎo)

優(yōu)點、:設(shè)置簡單；權(quán)責(zé)關(guān)系明確：有利于組織的有序運行。

缺點:專業(yè)化水平低；缺乏橫向溝通；對管理人員的要求高。

適!IJ范圍：規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單、初創(chuàng)期的組織。

(2)職能制組織:

特點：以專業(yè)職能作為劃分部門的基礎(chǔ)，根據(jù)

業(yè)務(wù)需要設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助其從事職能管理工作。

|職能M甯|

優(yōu)點；專業(yè)化程度高；減輕管理人員壓力；有利于降低管理成本。

缺點：缺乏協(xié)調(diào)；職責(zé)不清；不利于通才型管理人員的培養(yǎng)。|4；旬先任|

⑶直線職能組織一：->?~~j-------------j=]_

特點:以直線制結(jié)構(gòu)為贏〕應(yīng)的職能部門。____________?嚀1111

優(yōu)點：統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結(jié)合；能扇談版輕管理益塑JIIIIIiI

缺點：協(xié)調(diào)難度加大；損害下屬的自主性；降低對環(huán)境的適贏以r^~i

降低決策效率；增加管理成本。

適用范圍：適用于規(guī)模不大、產(chǎn)品種類不多、內(nèi)外部環(huán)境比較穩(wěn)定

的中小企業(yè)。

(4)事業(yè)部制組織1

組織面對不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)Hr或類別、市場用戶、地域以及流

桂等小同的業(yè)務(wù)單位分別成3.若干個事業(yè)部,此行獨行經(jīng)

營和分權(quán)管理的一種分權(quán)