工廠成本降低改善規(guī)劃

關(guān)于落實(shí)公司成立資源管理小組工作計(jì)劃具體改善方案

動(dòng)員大會(huì)——工廠降低各項(xiàng)經(jīng)/運(yùn)營成本事項(xiàng)工廠全體職員大會(huì)宣布的管制及改善具體方向規(guī)劃

一、從員工生活習(xí)慣做為改善的第一步；建立全廠員工良好的生活習(xí)慣1）員工宿舍的衛(wèi)生及5S的監(jiān)督管理及評(píng)比工作展開；2）員工服裝儀容的改善工作展開（行政單位負(fù)責(zé)）

A、廠服除風(fēng)紀(jì)扣外，其他必須扣到位；

B、所有男性員工不得留長頭發(fā)（大門口保安予以管制），否則不準(zhǔn)進(jìn)廠上班（員工自我改善期限為本月23日前）；

C、禁止車間所有員工上班時(shí)間穿涼鞋、扎褲腳（當(dāng)值班保安予以門禁管制，三天內(nèi)生效）；二、從現(xiàn)場(chǎng)基本紀(jì)律管制做為改善的第二步1、一線現(xiàn)場(chǎng)工作紀(jì)律管制：（行政部負(fù)責(zé)落實(shí)）除了以下車間及工作崗位外，所有車間所有現(xiàn)場(chǎng)均撤掉桌、凳子（每次去車間，一大堆員工坐在那兒）

A、A7三樓物理發(fā)泡車間：各一張桌、凳

B、A7二樓半剛車間除了工作桌面上工作需要外，其他線上全部撤除；

C、A7一樓車間除成圈各成圈線一個(gè)凳子、班長共一臺(tái)桌/

凳、品質(zhì)部一臺(tái)桌/凳外其他全部撤除

D、A5編織車間一臺(tái)桌/凳外其他撤除

E、A3一樓除了品質(zhì)檢測(cè)試外一臺(tái)桌/凳外，其他全部撤除

F、A3二樓組件車間全部保留2、各辦公室桌面上的資料整理（每次發(fā)現(xiàn)扣5塊，主管桌面上的

10塊，職員的扣5塊，主管連帶扣2塊）；下班前（所有主管、經(jīng)理）——由實(shí)習(xí)大學(xué)生完成查核。三、從交接班管制開始做為改善的第四步從各車間設(shè)備日常維護(hù)保養(yǎng)制度（公司所有機(jī)器設(shè)備日常保養(yǎng)簡(jiǎn)直不像話）所有一線員工在下班前必須做好機(jī)器設(shè)備的日?；厩鍧嵐ぷ骱蠓娇山唤又料掳啻危駝t當(dāng)下班次員工交接時(shí)發(fā)現(xiàn)沒有做好基本設(shè)備及工作臺(tái)面的清潔整理工作，拒開機(jī)生產(chǎn)并直接報(bào)班長：1、第一次在下班前未做好機(jī)器設(shè)備的清潔工作扣除當(dāng)班員工10元，獎(jiǎng)勵(lì)交接班次員工10元；2、第二次在下班前未做好機(jī)器設(shè)備的清潔工作扣除當(dāng)班員工20元，獎(jiǎng)勵(lì)交接班次員工20元；3、第三次在下班前未做好機(jī)器設(shè)備的清潔工作扣除當(dāng)班員工50元，獎(jiǎng)勵(lì)交接班次員工50元；4、一個(gè)月累計(jì)超過四次在下班前未做好機(jī)器設(shè)備的清潔工作當(dāng)班員工予以辭退。5、注：下班前的工作清潔保養(yǎng)內(nèi)容：設(shè)備、工作臺(tái)面的物品整理針對(duì)上列，請(qǐng)人事單位做好每月的工作統(tǒng)計(jì)2、一線現(xiàn)場(chǎng)各車間、工序建立全員交接班模式：

A）班長交接班記錄必須于第二天交到總經(jīng)辦處審核；B）組長交接班記錄必須交到生產(chǎn)部桂宏兵廠長處審核；C）上列交接班記錄必須明確幾個(gè)主題：

1、各車間或單位總應(yīng)到人數(shù)和實(shí)出勤人數(shù)；

2、當(dāng)班班次生產(chǎn)異常狀況；

3、下班次要注意的事項(xiàng)（如上級(jí)主管的臨時(shí)通知、產(chǎn)品生產(chǎn)安排、質(zhì)量等方面注意的問題）四、從車間人力資源編制合理性管理問題做為改善的第四步工廠各車間人力資源管制現(xiàn)狀和規(guī)劃（一線現(xiàn)場(chǎng)人員太多了，每次在車間，到處都是晃來晃去的員工）：

1、編織車間人力資源編制規(guī)定（例：合計(jì)108臺(tái)機(jī)器，6月份平均編織車間機(jī)器實(shí)際使用臺(tái)數(shù)81.8臺(tái)(白班81.7/晚81.83，此僅限于開動(dòng)的機(jī)器，尚不包括開動(dòng)機(jī)器中間換規(guī)格及維修的時(shí)間)：

1）目前狀況：86人（并絲20人，其他66人含組長二人，不含品質(zhì)部）；

A、正式16骨干，非正式骨干

B、副手：

C、并絲：2）、推擠蕊線現(xiàn)狀與規(guī)劃：

A、目前現(xiàn)狀：

B、規(guī)劃：

3）、護(hù)套現(xiàn)狀規(guī)劃：目前現(xiàn)狀：規(guī)劃：

1）65型及以上大護(hù)套機(jī)——2人（每臺(tái)）

2）小護(hù)套機(jī)——1人（每臺(tái)）五、挑選每層樓面主管負(fù)責(zé)制做為現(xiàn)場(chǎng)管理改善的第五步改善原則：組織扁平化管理、各作業(yè)一線現(xiàn)場(chǎng)隨時(shí)保持有主管在現(xiàn)場(chǎng)參與生產(chǎn)與技術(shù)督導(dǎo)管理工作；樓面主管的選人（個(gè)別樓面有根本不同的工序，如何管理的檢討？）六、成立（蕊線、護(hù)套、編織待工序）增加輔助員崗位做為改善的第六步

改善原則：明確各工序、各班次的產(chǎn)品生產(chǎn)具體數(shù)據(jù)（合格不合格）、加快公司各半成品物流周轉(zhuǎn)流程時(shí)間（直接提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)調(diào)度的合理性）崗位職責(zé)

A、當(dāng)班次各產(chǎn)品物流間的工序轉(zhuǎn)換；

B、當(dāng)班次各原材料的領(lǐng)用、記錄及退料繳庫；

C、當(dāng)班次生產(chǎn)與質(zhì)量報(bào)表之統(tǒng)計(jì)

D、主機(jī)手不在時(shí)的第一代理人E、樓面主管不在時(shí)的第一代理人七、杜絕——針對(duì)各工序（車間）隨意領(lǐng)料的管制問題由物控部門近幾天內(nèi)出臺(tái)具體的管制規(guī)定方案并提交工廠各部門檢討確定并實(shí)施（需考慮物控部門如何知道每天的生產(chǎn)和領(lǐng)料的交叉）：改善原則基本原則：按照產(chǎn)品物料損耗標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)料，對(duì)超領(lǐng)物料的管制手段和方法、退料繳庫的管制手段和方法、從源頭上制止損耗（需考慮結(jié)合每天八、品質(zhì)部統(tǒng)籌（物控部、財(cái)務(wù)部協(xié)助完成）每月必須統(tǒng)計(jì)所有規(guī)格產(chǎn)品的損失金額（品質(zhì)成本），以提供工廠管理每月針對(duì)上月的重點(diǎn)改善決策方向；同時(shí)品質(zhì)部必須每個(gè)月至少要完成一個(gè)產(chǎn)品專案的品質(zhì)改善項(xiàng)目

九、成立產(chǎn)品成本專案改善項(xiàng)目（技術(shù)工程部門主導(dǎo)）——予以立項(xiàng)/專案管理1、技術(shù)工程部門成立產(chǎn)品專案改善小組：2、如何挑選具體改善的產(chǎn)品（即如何確定專案改善的具體項(xiàng)目）

1）排在公司產(chǎn)品銷售群數(shù)量前10位的；

2）統(tǒng)計(jì)前二個(gè)月的各規(guī)格品質(zhì)報(bào)表，排在倒數(shù)后5位內(nèi)的異常規(guī)格產(chǎn)品（從中挑出主要異常問題）；

3）專案必須明確到是為了降低零頭、報(bào)廢，甚至于明確到如降低“印字不良而造成的返工率”等

4）重點(diǎn)客戶或客戶群均普遍反映的品質(zhì)異常

5）公司所有產(chǎn)品群中異常報(bào)廢數(shù)量排在前5位的十、生產(chǎn)計(jì)劃及調(diào)度的合理性（各工序的生產(chǎn)排程）1、重新改善各工序具體的制造命令單/工令單（日生產(chǎn)計(jì)劃表）2、常用規(guī)格的生產(chǎn)計(jì)劃排程問題3、半成品在各工序周轉(zhuǎn)周期（時(shí)間）的管理問題——降