管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)課件：組織

管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)組織管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)、權(quán)變因素和步驟掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的形式和原則掌握不同類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)。1233組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)決策方法導(dǎo)入案例組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)H股份公司發(fā)展的瓶頸H股份公司是一家有20多年歷史的國(guó)有傳媒企業(yè)。20世紀(jì)90年代，該公司改制成股份制公司。公司領(lǐng)導(dǎo)憑借超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并借助資本市場(chǎng)使公司獲得了高速發(fā)展。目前，該公司已經(jīng)發(fā)展成為以廣告、網(wǎng)絡(luò)和節(jié)目三大主業(yè)為核心，涉足旅游、房地產(chǎn)、酒店等產(chǎn)業(yè)的綜合體傳媒集團(tuán)。但是，在公司高速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，卻出現(xiàn)了資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率逐年下降的現(xiàn)象。經(jīng)過(guò)反復(fù)對(duì)比和深入研究就，公司高層發(fā)現(xiàn)，與當(dāng)時(shí)的國(guó)有企業(yè)一樣，公司的股份制改造并沒(méi)有從根本上改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理方式。研究人員經(jīng)過(guò)員工訪談和問(wèn)卷調(diào)查分析后，發(fā)現(xiàn)H公司的主要問(wèn)題在于：第一，公司戰(zhàn)略定位基本正確，但在戰(zhàn)略目標(biāo)分解成部門(mén)或子公司、分公司的子目導(dǎo)入案例組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上存在嚴(yán)重缺陷，戰(zhàn)略無(wú)法落實(shí)；第二，公司總部治理結(jié)構(gòu)相對(duì)規(guī)范，但子公司的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題突出，多元化公司總部與各個(gè)子公司、分公司的關(guān)系和管理模式不合理，崗位職責(zé)不清，存在責(zé)任交叉和空缺現(xiàn)象，出現(xiàn)問(wèn)題后相互推諉和找不到責(zé)任人的情況時(shí)常發(fā)生；第三，公司組織結(jié)構(gòu)中存在著部門(mén)職責(zé)和權(quán)力不匹配以及因人設(shè)職的情況，組織層級(jí)過(guò)多，指揮鏈條混亂及多頭指揮等現(xiàn)象；第四，由于公司組織結(jié)構(gòu)的紊亂造成了公司資源的流失，如因?yàn)殇N(xiāo)售決策的制訂權(quán)分配和執(zhí)行流程混亂造成客戶和市場(chǎng)的丟失，又如有的人利用公司的資源為私人牟利的現(xiàn)象也是層出不窮。H公司高層決定是時(shí)候進(jìn)行組織的變革了。這將是一場(chǎng)深刻的變革，涉及重新構(gòu)建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的重組、權(quán)力的重新分配、人員的重新組合等導(dǎo)入案例組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)的各方面，否則公司講難以突破這個(gè)發(fā)展的瓶頸，甚至?xí)呦蛳觥Ｋ伎迹篐公司的發(fā)展為什么會(huì)遇到瓶頸？如何才能突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)公司的持續(xù)發(fā)展？資料來(lái)源：陳嘉莉.管理學(xué)原理與實(shí)務(wù)[M].北京：北京大學(xué)出版社，2008(09):148引言組織是為了達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，對(duì)各種資源的配置過(guò)程和由此而產(chǎn)生的權(quán)力機(jī)構(gòu)。組織的內(nèi)涵包括兩方面：一是指組織結(jié)構(gòu)；二是指組織過(guò)程。實(shí)際上，組織就是設(shè)計(jì)一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過(guò)程。一個(gè)組織能否順利地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，能否促使組織成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中做出貢獻(xiàn)，在很大程度上取決于組織結(jié)構(gòu)的完善程度。因此，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就成為組織工作中的關(guān)鍵一環(huán)。它是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)性工作。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)四項(xiàng)任務(wù)職務(wù)分析與設(shè)計(jì)部門(mén)劃分和層次設(shè)計(jì)管理規(guī)范與設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)形成與設(shè)計(jì)它是組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)工作，是在對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解的基礎(chǔ)上，具體確定出組織內(nèi)各項(xiàng)作業(yè)和管理活動(dòng)開(kāi)展所需設(shè)置的職務(wù)的類(lèi)別與數(shù)量，以及每個(gè)職務(wù)所擁有的職責(zé)權(quán)限和任職人員所應(yīng)具備的素質(zhì)。

根據(jù)各個(gè)職務(wù)所從事工作的性質(zhì)、內(nèi)容及職務(wù)間的相互聯(lián)系,采取一定的部門(mén)化方式，依照一定的原則，將各個(gè)職務(wù)組合成被稱為“部門(mén)”的作業(yè)或管理單位。

通過(guò)職責(zé)權(quán)限的分配和各種聯(lián)系手段的設(shè)置，使組織中的各構(gòu)成部分（各職務(wù)、各部門(mén)、各層次）聯(lián)結(jié)成一個(gè)有機(jī)的整體，使各方面的行動(dòng)協(xié)調(diào)配合起來(lái)。管理規(guī)范是組織管理中各種管理?xiàng)l例、章程、制度、標(biāo)準(zhǔn)、辦法等的總稱。它是用文字形式規(guī)定的管理活動(dòng)的內(nèi)容、程序和方法，是管理人員的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的形式組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖它一般是以樹(shù)形圖的形式簡(jiǎn)潔明了地展示組織內(nèi)的機(jī)構(gòu)構(gòu)成及主要職權(quán)關(guān)系。01職務(wù)說(shuō)明書(shū)規(guī)定某一職位的工作內(nèi)容、職責(zé)和職權(quán)、其他職務(wù)或部門(mén)的關(guān)系、該職務(wù)擔(dān)當(dāng)者所必須具備的任職條件。02第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則首席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁執(zhí)行副總裁副總裁副總裁副總裁大區(qū)1大區(qū)2大區(qū)3地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3某公司組織結(jié)構(gòu)圖第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則職位名稱市場(chǎng)部經(jīng)理職位代碼

所屬部門(mén)市場(chǎng)部職系

職等職級(jí)

直屬上級(jí)市場(chǎng)總監(jiān)薪金標(biāo)準(zhǔn)

填寫(xiě)日期

核準(zhǔn)人

職位概要:組織部門(mén)人員完成銷(xiāo)售計(jì)劃，管理銷(xiāo)售工作，完成公司各種市場(chǎng)目標(biāo)。工作內(nèi)容:

%組織編制公司年、季、月度銷(xiāo)售計(jì)劃及銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算，并監(jiān)督實(shí)施；

%組織公司產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷(xiāo)售情況的調(diào)查，綜合客戶的反饋意見(jiàn)，組織市場(chǎng)調(diào)查分析，市場(chǎng)機(jī)會(huì)開(kāi)拓和合作伙伴開(kāi)發(fā)；撰寫(xiě)市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，提交公司管理層；

%編制與銷(xiāo)售直接相關(guān)的廣告宣傳計(jì)劃，提交總經(jīng)理辦公室；

%組織下屬人員做好銷(xiāo)售合同的簽訂、履行與管理工作，監(jiān)督銷(xiāo)售人員做好應(yīng)收賬款的催收工作；

%制定本部門(mén)相關(guān)的管理制度并監(jiān)督檢查下屬人員的執(zhí)行情況；

%組織對(duì)公司客戶的售后服務(wù)，與技術(shù)部門(mén)聯(lián)絡(luò)以取得必要的技術(shù)支持；

%對(duì)下屬人員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和工作考核；

%組織建立銷(xiāo)售情況統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬，定期報(bào)送財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部。任職資格:教育背景:◆市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)管理或相關(guān)專(zhuān)業(yè)本科以上學(xué)歷。培訓(xùn)經(jīng)歷:◆受過(guò)管理技能開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、合同法、財(cái)務(wù)基本知識(shí)等方面的培訓(xùn)。經(jīng)驗(yàn):8年以上市場(chǎng)管理工作經(jīng)驗(yàn)，3年以上市場(chǎng)經(jīng)理工作經(jīng)驗(yàn)。技能技巧:◆對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作有較深刻認(rèn)知；◆有較強(qiáng)的市場(chǎng)感知能力，敏銳地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、市場(chǎng)方向的能力；◆有密切的媒體合作關(guān)系，具備大型活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)管理能力；◆熟練操作辦公軟件；◆優(yōu)秀的英語(yǔ)聽(tīng)、說(shuō)、讀、寫(xiě)能力。態(tài)度:◆工作努力，積極進(jìn)取，良好的溝通、協(xié)調(diào)、組織能力；◆高度的工作熱情，良好的團(tuán)隊(duì)合作精神；◆較強(qiáng)的觀察力和應(yīng)變能力。工作條件:工作場(chǎng)所:辦公室。環(huán)境狀況:基本舒適。危險(xiǎn)性:基本無(wú)危險(xiǎn),無(wú)職業(yè)病危險(xiǎn)。某市場(chǎng)部經(jīng)理職務(wù)說(shuō)明書(shū)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則管理跨度原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則目標(biāo)職能原則12345第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程一、管理跨度與管理層次傳統(tǒng)認(rèn)為，管理者無(wú)法也不應(yīng)該直接管理五個(gè)或六個(gè)以上的下屬。確定管理跨度非常重要，因?yàn)樗诤艽蟪潭壬蠜Q定了一個(gè)組織內(nèi)的層級(jí)數(shù)量和管理者數(shù)量，這是了解該組織效率的一個(gè)重要指標(biāo)。許多因素會(huì)影響到管理者能夠有效率有效果地管理多少員工。這些因素包括管理者和員工的能力及所從事工作的特征。如員工是否訓(xùn)練有素；下屬?gòu)氖鹿ぷ鞯南嗨菩院蛷?fù)雜程度；下屬工作地點(diǎn)的距離；標(biāo)準(zhǔn)化程序的使用程度；組織信息的先進(jìn)程度；組織文化的強(qiáng)度；管理者偏好的管理風(fēng)格等。管理跨度第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程一、管理跨度與管理層次管理層次描述這種的縱向結(jié)構(gòu)，即從企業(yè)最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的所有組織等級(jí)，每個(gè)組織等級(jí)就是一個(gè)管理層次。管理層次受到組織規(guī)模和管理跨度的影響通常，組織規(guī)模越大，管理層次越多，而在組織規(guī)模既定條件下，管理層次和管理跨度成反比。任何組織在進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)都必須考慮每個(gè)主管人員直接指揮與監(jiān)控的下屬人數(shù)以多少為宜這一管理幅度問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，即使在同樣獲得成功的組織中，每位主管直接管轄的下屬數(shù)量也不一定相同。每個(gè)組織及組織中的每一個(gè)管理者都必須根據(jù)自身的情況來(lái)確定適當(dāng)?shù)墓芾矸龋诖嘶A(chǔ)上再確定組織的管理層次。管理層次第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程一、管理跨度與管理層次管理跨度不同的組織結(jié)構(gòu)示意圖第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素1、機(jī)械式與有機(jī)式結(jié)構(gòu)

機(jī)械式組織是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物，具有高復(fù)雜性、高正規(guī)化和集權(quán)化的特點(diǎn)。有機(jī)式組織具有低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的特點(diǎn)，是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的形式，能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素2、環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)

在所有其他條件相同的情況下，機(jī)械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境更為匹配；而有機(jī)式的組織則與動(dòng)態(tài)的、不確定的環(huán)境更加適應(yīng)?，F(xiàn)在許多管理人員將他們的組織改組為精干、快速和靈活的、全球的競(jìng)爭(zhēng)，由所有競(jìng)爭(zhēng)者推動(dòng)的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對(duì)高品質(zhì)和快速交貨的愈來(lái)愈高的要求，這些都是環(huán)境因素動(dòng)態(tài)性的表現(xiàn)。機(jī)械式組織并不適于對(duì)迅速變化的環(huán)境做出反應(yīng)。因此，我們看到了管理者們改組他們的組織，以便使它們變得更具有機(jī)性。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素3、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略只要求一種簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式來(lái)執(zhí)行這一戰(zhàn)略。這時(shí)，決策可以集中在一個(gè)高層管理人員手中，組織的復(fù)雜性和正規(guī)化程度都很低。當(dāng)組織成長(zhǎng)以后，他們的戰(zhàn)略變得更有雄心，也更加復(fù)雜了。隨著公司戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多樣化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，管理當(dāng)局會(huì)將組織從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素4、規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)大型組織（通常是雇員在2000名以上的組織）往往比小型組織擁有更高水平的專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化、集權(quán)化和更多的規(guī)章制度。大型組織比小型組織具有更高程度的專(zhuān)業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但是，這種關(guān)系并不是線形的，而是規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響強(qiáng)度在逐漸減弱。也即隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響愈益不重要。例如，一個(gè)擁有2000名左右員工的組織，已經(jīng)是相當(dāng)機(jī)械式的了，在增加500名員工不會(huì)對(duì)它產(chǎn)生多大的影響。相比之下，只有300個(gè)成員的組織，如果增加500名員工，就很可能使它轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N更機(jī)械式的結(jié)構(gòu)。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素5、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)

在所有其他條件相同的情況下，技術(shù)愈是常規(guī)化的，組織也應(yīng)當(dāng)愈是機(jī)械式的；相反，技術(shù)愈是非常規(guī)化的，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)愈是有機(jī)式的。

單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式瓊·伍德沃德對(duì)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和效能的研究第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素5、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)常規(guī)技術(shù)只有少量的例外，問(wèn)題易于分析。如生產(chǎn)鋼鐵和汽車(chē)或者提煉石油的生產(chǎn)技術(shù)。工程技術(shù)有大量的例外，但可以一種理性的、系統(tǒng)的分析進(jìn)行處理，橋梁建造屬于這一類(lèi)。手藝技術(shù)處理的是相對(duì)復(fù)雜，但少量例外的問(wèn)題。制鞋和家具修補(bǔ)屬于這一類(lèi)。最后，非常規(guī)技術(shù)以諸多例外和問(wèn)題難以分析為特征，這類(lèi)技術(shù)的代表許多航天業(yè)務(wù)。查爾斯·佩羅的技術(shù)分類(lèi)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素5、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)

控制和協(xié)調(diào)方法必須因技術(shù)類(lèi)型而異。越是常規(guī)的技術(shù)，越需要高度結(jié)構(gòu)化的組織。反之，非常規(guī)的技術(shù)，要求更大的結(jié)構(gòu)靈活性。這樣，最常規(guī)的技術(shù)可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)和控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。非常規(guī)的技術(shù)要求具有靈活性。選擇組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程三、橫向與縱向的組織設(shè)計(jì)（一）縱向的組織設(shè)計(jì)——組織中的權(quán)力分配所謂“職權(quán)”,就是指組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與占據(jù)這個(gè)職位的人無(wú)關(guān)，所以它通常亦被稱做制度權(quán)或法定權(quán)力。職權(quán)在整個(gè)組織中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。所謂“分權(quán)”，即職權(quán)的分散化，就是決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。所謂“集權(quán)”，即職權(quán)的集中化，是指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過(guò)程。組織中的職權(quán)及其分布第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程三、橫向與縱向的組織設(shè)計(jì)（一）縱向的組織設(shè)計(jì)——組織中的權(quán)力分配影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素12345經(jīng)營(yíng)環(huán)境和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)組織的規(guī)模和空間分布廣度決策的重要性和管理者的素質(zhì)方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的影響第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程三、橫向與縱向的組織設(shè)計(jì)（一）縱向的組織設(shè)計(jì)——組織中的權(quán)力分配01020304降低決策的質(zhì)量和速度降低組織的適應(yīng)能力致使高層管理者難以集中精力處理企業(yè)發(fā)展中的重大問(wèn)題降低組織成員的工作熱情，妨礙對(duì)后備管理隊(duì)伍的培養(yǎng)過(guò)分集權(quán)的弊端第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程三、橫向與縱向的組織設(shè)計(jì)（一）縱向的組織設(shè)計(jì)——組織中的權(quán)力分配下屬?zèng)Q策受控制的程度所涉及決策的數(shù)目和類(lèi)型整個(gè)決策過(guò)程的集中程度分權(quán)的標(biāo)志第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程三、橫向與縱向的組織設(shè)計(jì)（二）橫向組織設(shè)計(jì)——部門(mén)化部門(mén)劃分的要求123確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)具有彈性力求維持最少部門(mén)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程三、橫向與縱向的組織設(shè)計(jì)（二）橫向組織設(shè)計(jì)——部門(mén)化按人數(shù)劃分按時(shí)間劃分按職能劃分按地區(qū)劃分按產(chǎn)品劃分按服務(wù)對(duì)象劃分按設(shè)備劃分第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型引言企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織的“骨骼系統(tǒng)”，健全的組織結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)的人、財(cái)、物和信息等生產(chǎn)要素之間達(dá)到有機(jī)結(jié)合，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系，充分發(fā)揮各級(jí)人員的積極性，提高企業(yè)市場(chǎng)應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，有極其重要的意義。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型一、直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制組織結(jié)構(gòu)的突出特點(diǎn)是：企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均由企業(yè)的各級(jí)主管人員直接進(jìn)行指揮和管理，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的參謀機(jī)構(gòu)和人員，至多只有幾名助理協(xié)助廠長(zhǎng)(或經(jīng)理)的工作。企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的分配與運(yùn)作，都是在廠長(zhǎng)（或經(jīng)理）的直接指揮下完成的。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型一、直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制組織結(jié)構(gòu)的突出特點(diǎn)是：企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均由企業(yè)的各級(jí)主管人員直接進(jìn)行指揮和管理，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的參謀機(jī)構(gòu)和人員，至多只有幾名助理協(xié)助廠長(zhǎng)(或經(jīng)理)的工作。企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的分配與運(yùn)作，都是在廠長(zhǎng)（或經(jīng)理）的直接指揮下完成的。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織的優(yōu)點(diǎn)是：管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。但是，這種組織結(jié)構(gòu)由于沒(méi)有對(duì)管理工作進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，因此要求企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者精明能干，具有多種管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)和生產(chǎn)技能知識(shí)。但現(xiàn)實(shí)中，每個(gè)管理人員的精力都畢竟有限，依靠主管個(gè)人的力量很難對(duì)問(wèn)題做出深入、細(xì)致、周到的思考。因此，管理工作就往往顯得比較簡(jiǎn)單和粗放。同時(shí)，組織中的成員只注意上情下達(dá)和下情上達(dá)，成員之間和組織單位之間的橫向聯(lián)系比較差。另外，原管理者一旦退休，他的經(jīng)驗(yàn)、能力無(wú)法立即傳給繼任者，再找到一個(gè)全能型又熟悉該單位情況的管理者立即著手工作也面臨困難。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型二、直線職能制組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)的最大特點(diǎn)是在各級(jí)直線指揮機(jī)構(gòu)之下設(shè)置了相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)或人員從事專(zhuān)業(yè)管理。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型二、直線職能制組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)最大的優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度的穩(wěn)定性。每個(gè)人都有一個(gè)“據(jù)點(diǎn)”，都了解自己的工作，分工很具體，是一種以工作為中心的組織形式。但是，隨著環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這種組織結(jié)構(gòu)的許多問(wèn)題也逐漸暴露出來(lái)。企業(yè)中的每個(gè)部門(mén)或人員只關(guān)心自己“份內(nèi)”的事情，很難理解企業(yè)整體的任務(wù)并把它同自己的工作聯(lián)系起來(lái)，容易形成“事不關(guān)己，高高掛起”的情況；只有在總經(jīng)理一級(jí)才能將研究與發(fā)展、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等工作協(xié)調(diào)起來(lái)；當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不景氣時(shí)，各部門(mén)特別是同級(jí)部門(mén)為維護(hù)自身利益而容易相互推卸責(zé)任，相互指責(zé)，進(jìn)而產(chǎn)生摩擦、誤會(huì)、派系甚至獨(dú)立王國(guó)。更為嚴(yán)重的是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到很大規(guī)模時(shí)，企業(yè)的組織層次會(huì)變得很多，內(nèi)部溝通很困難，加上相互之間缺少有效的協(xié)作機(jī)制，而使企業(yè)變得僵化無(wú)法適應(yīng)環(huán)境變化。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部在最高決策層的授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限，是具有較大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的利潤(rùn)中心，其下級(jí)單位則是成本中心。事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問(wèn)題決策權(quán)，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中解放出來(lái)。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的模式。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)在于：⑴組織最高管理部門(mén)可以擺脫繁雜的日常行政管理事務(wù)，成為真正強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)；⑵各事業(yè)部自成體系，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、核算，可以發(fā)揮其靈活性和主動(dòng)性，并進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)整體的靈活性和適應(yīng)能力；⑶可促進(jìn)各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展；⑷通過(guò)權(quán)力下放，使各事業(yè)部接近市場(chǎng)和顧客，按市場(chǎng)需要組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有助于經(jīng)濟(jì)效益的改進(jìn)和提高；⑸有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。其不足是組織機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用大，局部利益和整體利益難以協(xié)調(diào)。

事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型四、矩陣式組織結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)交錯(cuò)而成的組織結(jié)構(gòu)。它開(kāi)始是企業(yè)內(nèi)部為完成某項(xiàng)特定任務(wù)而組建的。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型四、矩陣式組織結(jié)構(gòu)這種組織形式的優(yōu)點(diǎn)是：具有較大的靈活性、適應(yīng)性；能夠把橫向職能部門(mén)的聯(lián)系、縱向項(xiàng)目小組的協(xié)調(diào)、集權(quán)與分權(quán)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)；有利于發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的潛力；有利于各種人才的培養(yǎng)。其不足：雙重領(lǐng)導(dǎo)容易產(chǎn)生矛盾和扯皮現(xiàn)象；對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的要求較高；大家都有臨時(shí)工作的感覺(jué)而導(dǎo)致人心不穩(wěn)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型五、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同方式為基礎(chǔ)，從事制造、營(yíng)銷(xiāo)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)。作為一種新形式的組織結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)有助于組織自身規(guī)模的精簡(jiǎn)，使組織具有更大的靈活性和應(yīng)變能力，進(jìn)而成為當(dāng)今社會(huì)的一種流行模式。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型五、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)

動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項(xiàng)目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來(lái)整合各種資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)價(jià)值連部分也隨時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)需求的變動(dòng)情況增加、調(diào)整或撤并。

動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：可控性太差。這種組織的有效動(dòng)作是通過(guò)與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來(lái)實(shí)現(xiàn)的，由于存在著道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問(wèn)題，如：質(zhì)量問(wèn)題、提價(jià)問(wèn)題、及時(shí)交貨問(wèn)題等，組織將陷入非常被動(dòng)的境地。另外，外部合作組織都是臨時(shí)的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險(xiǎn)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型六、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)組建企業(yè)集團(tuán)，加大我國(guó)企業(yè)參與全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，是面向21世紀(jì)我國(guó)企業(yè)改革的重大舉措。近年來(lái)，我國(guó)組建的各種類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)越來(lái)越多。顧名思義，企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)企業(yè)的聯(lián)合體，不同于單一企業(yè)。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的類(lèi)型六、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)也不同于建立在合同基礎(chǔ)上的網(wǎng)絡(luò)組織，主要表現(xiàn)在：(1)企業(yè)集團(tuán)有核心企業(yè)，這個(gè)核心可以有一個(gè)或若干個(gè)大中型骨干企業(yè)、科研單位或其他有投資能力的企業(yè)組成。(2)企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合是多層次的，往往有處于核心層、緊密層、半緊密層、協(xié)作層的眾多企業(yè)所組成，處于不同層次上的企業(yè)之間往往因產(chǎn)權(quán)關(guān)系等因素而具有很強(qiáng)的制約甚至控制關(guān)系；網(wǎng)絡(luò)組織往往只有松散的聯(lián)合層，成員企業(yè)之間沒(méi)有制約，或制約不強(qiáng)。產(chǎn)權(quán)關(guān)系是把眾多的企業(yè)聯(lián)合在一起形成企業(yè)集團(tuán)的最重要的紐帶。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系可以把集團(tuán)中的企業(yè)劃分為全資子公司、控股公司和參股公司，然后結(jié)合集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要，確定企業(yè)在集團(tuán)中所處的層次。感謝觀看管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)人力資源管理人力資源管理學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)了解人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序和方法掌握工作分析的方法，能夠進(jìn)行崗位描述和制訂崗位規(guī)范能夠進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)了解人員招聘的程序和途徑能夠運(yùn)用多種方法進(jìn)行員工的甄選了解員工培訓(xùn)的方法掌握職業(yè)生涯的各階段及主要任務(wù)了解績(jī)效管理和績(jī)效考核的內(nèi)容1233人力資源的規(guī)劃與設(shè)計(jì)人員招聘與培訓(xùn)績(jī)效管理人力資源管理導(dǎo)入案例人力資源管理王琺鑒才在一次宴會(huì)上，唐太宗對(duì)王琺說(shuō)：“你善于鑒別人才，尤其善于評(píng)論。你不妨從房玄齡等人開(kāi)始，都一一做些評(píng)論，評(píng)一下他們的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀？”王琺回答說(shuō)：“孜孜不倦地辦公，一心為國(guó)操勞，凡所知道的事沒(méi)有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡。常常留心于向皇上直言建議，認(rèn)為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進(jìn)入朝廷搞管理?yè)?dān)任宰相，在這方面，我比不上李靖。向皇上報(bào)告國(guó)家公務(wù)，詳細(xì)明了，宣布皇上的命令或者轉(zhuǎn)達(dá)下屬官員的匯報(bào)，能堅(jiān)持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博。處理繁重的事務(wù)，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄。至于批評(píng)貪官污吏，表?yè)P(yáng)清正廉署，疾惡如仇，導(dǎo)入案例人力資源管理好善喜樂(lè)，這方面比起其他幾位能人來(lái)說(shuō)，我也有一日之長(zhǎng)。”唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認(rèn)為王琺完全道出了他們的心聲，都說(shuō)這些評(píng)論是正確的。從王琺的評(píng)論可以看出唐太宗的團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人各有所長(zhǎng)；但更重要的是唐太宗能將這些人依其專(zhuān)長(zhǎng)運(yùn)用到最適當(dāng)?shù)穆毼?，使其能夠發(fā)揮自己所長(zhǎng)，進(jìn)而讓整個(gè)國(guó)家繁榮強(qiáng)盛。未來(lái)企業(yè)的發(fā)展是不可能只依靠一種固定組織的型態(tài)而運(yùn)作，必須視企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要而有不同的團(tuán)隊(duì)。所以，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)如何組織團(tuán)隊(duì)，如何掌握及管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以每個(gè)員工的專(zhuān)長(zhǎng)為思考點(diǎn)，安排適當(dāng)?shù)奈恢?，并依照員工的優(yōu)缺點(diǎn)，做機(jī)動(dòng)性調(diào)整，讓團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大的效能。管理人員的任務(wù)在于知人善任，提供企業(yè)一個(gè)平衡、密合的工作組織。引言目前，經(jīng)驗(yàn)管理仍然是我國(guó)企業(yè)的主流管理方式，而西方國(guó)家早在20世紀(jì)初就已逐步進(jìn)入了科學(xué)管理的階段。管理落后是我國(guó)企業(yè)在世界上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)主要原因。由經(jīng)驗(yàn)管理模式進(jìn)入到科學(xué)管理模式，是我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)改革的基本方向?？茖W(xué)合理的人力資源規(guī)劃與設(shè)計(jì)，是進(jìn)行有效的人力資源管理的基礎(chǔ)。第一節(jié)人力資源的規(guī)劃與設(shè)計(jì)第一節(jié)人力資源的規(guī)劃與設(shè)計(jì)一、人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指根據(jù)組織發(fā)展的需要和目標(biāo)，預(yù)測(cè)、估計(jì)、評(píng)價(jià)企業(yè)對(duì)人力資源的需求。這種需求包括現(xiàn)期、近期和中期需求，包括需求的種類(lèi)、層次、人數(shù)等。有些企業(yè)人力資源規(guī)劃還包括對(duì)獲取人才所需的預(yù)算、人員投入和培訓(xùn)需要及招聘人才的時(shí)間、地點(diǎn)、方法、范圍、形式等方面。第一節(jié)人力資源的規(guī)劃與設(shè)計(jì)（一）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃必須包含對(duì)現(xiàn)有人才檔案的調(diào)查和分析、對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)的研究、現(xiàn)期人才的需求和中長(zhǎng)期人才的儲(chǔ)備了解，規(guī)劃還包含行為的計(jì)劃、對(duì)結(jié)果的控制與評(píng)價(jià)。人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃。

總體規(guī)劃是指在計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。

業(yè)務(wù)計(jì)劃則是總體規(guī)劃的展開(kāi)和具體化，包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、分配計(jì)劃、提升計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、工資計(jì)劃、保險(xiǎn)福利計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃、退休計(jì)劃等。這些業(yè)務(wù)計(jì)劃圍繞總體規(guī)劃展開(kāi)，其最終結(jié)果是保證人力資源總體規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，是總體計(jì)劃的具體化。第一節(jié)人力資源的規(guī)劃與設(shè)計(jì)（二）人力資源規(guī)劃的程序12345明確企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營(yíng)環(huán)境了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況對(duì)企業(yè)人力資源需求與供給進(jìn)行預(yù)測(cè)制定人力資源管理的總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)人力資源計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)第一節(jié)人力資源的規(guī)劃與設(shè)計(jì)（三）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法

人力資源需求預(yù)測(cè)是一項(xiàng)難度很高的工作。在管理基礎(chǔ)較薄弱、管理信息不完備的情況下，這項(xiàng)工作根本無(wú)法進(jìn)行。即使掌握了許多統(tǒng)計(jì)方法，也可能由于某些外在不可控因素的影響，而使預(yù)測(cè)結(jié)果可信度下降。雖然在現(xiàn)實(shí)中，人們往往更信賴個(gè)人主觀的經(jīng)驗(yàn)判斷，或以經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)為基礎(chǔ)的計(jì)算機(jī)處理結(jié)果，但傳統(tǒng)預(yù)測(cè)技術(shù)仍是人類(lèi)智慧與現(xiàn)實(shí)應(yīng)用的橋梁。1.經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法2.趨勢(shì)分析法3.德?tīng)栰撤ǖ谝还?jié)人力資源的規(guī)劃與設(shè)計(jì)二、工作分析工作分析是對(duì)企業(yè)各類(lèi)崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂工作規(guī)范、工作說(shuō)明書(shū)等人力資源管理文件的過(guò)程。工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，其分析質(zhì)量對(duì)其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。第一節(jié)人力資源的規(guī)劃與設(shè)計(jì)（一）工作分析的作用01該項(xiàng)工作包括哪些體力和腦力勞動(dòng)？工作將在什么時(shí)間、什么節(jié)奏下完成？03工作將在哪里完成，工作環(huán)境怎么樣？04人們?nèi)绾瓮瓿蛇@項(xiàng)工作？05為什么要完成這項(xiàng)工作？06完成這項(xiàng)工作需要具備哪些條件？02工作分析主要解決的6個(gè)重要問(wèn)題第一節(jié)人力資源的規(guī)劃與設(shè)計(jì)（二）工作信息的收集工作分析方向具體內(nèi)容工作職責(zé)范圍和工作職責(zé)內(nèi)容工作中所含的各項(xiàng)任務(wù)；每項(xiàng)任務(wù)的工作流程；工作流程中與其他工作的接觸；工作各個(gè)階段成果的表現(xiàn)形式和保存形式。人的活動(dòng)與工作相關(guān)的基本動(dòng)作和行為；工作方式；溝通方式工作特征工作的時(shí)間特征；工作條件；工作的空間環(huán)境特征；工作的人際環(huán)境特征；工作的技術(shù)性、創(chuàng)新性和復(fù)雜性。工作的任職要求個(gè)性特點(diǎn)；所需要的學(xué)歷和培訓(xùn)程度；工作經(jīng)驗(yàn)；基本能力要求；基本知識(shí)要求、對(duì)身體條件的要求。工作業(yè)績(jī)工作目標(biāo)；記錄工作業(yè)績(jī)的方式；業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容分析表

工作分析是一個(gè)描述和記錄工作各個(gè)方面的過(guò)程，它需要收集和工作本身相關(guān)的各項(xiàng)信息。一個(gè)有效的工作分析應(yīng)該包括以下六個(gè)方面。第一節(jié)人力資源的規(guī)劃與設(shè)計(jì)（三）工作分析的方法1.問(wèn)卷調(diào)查法即由員工通過(guò)填寫(xiě)問(wèn)卷來(lái)描述其工作中所包括的任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境特征等方面的信息的方法。訪談法是崗位分析最常用的方法之一，由分析人員分別訪問(wèn)工作人員本人或其主管人員，以了解崗位說(shuō)明中原來(lái)填寫(xiě)各項(xiàng)內(nèi)容的準(zhǔn)確性，并按實(shí)際情況進(jìn)行糾正和澄清的方法。即分析人員直接到現(xiàn)場(chǎng)觀察員工的實(shí)際工作情況，予以記錄、分析、歸納，并整理為適用的文字資料的方法。2.訪談法3.觀察法第一節(jié)人力資源的規(guī)劃與設(shè)計(jì)（四）崗位描述與崗位規(guī)范1.崗位描述。是指用書(shū)面形式對(duì)組織中各類(lèi)崗位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一要求。其主要功能是：讓員工了解工作概要，建立工作程序與工作標(biāo)準(zhǔn)，闡明工作任務(wù)、責(zé)任與權(quán)力，并為員工聘用、考核、培訓(xùn)提供依據(jù)。第一節(jié)人力資源的規(guī)劃與設(shè)計(jì)（四）崗位描述與崗位規(guī)范2.崗位規(guī)范。是指任職者要?jiǎng)偃卧擁?xiàng)工作必須具備的資格與條件。其內(nèi)容包括：一般性的人員任職條件：身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)品德。管理崗位工作規(guī)范內(nèi)容：知識(shí)要求、專(zhuān)業(yè)要求、經(jīng)歷要求、職業(yè)道德要求。員工崗位工作規(guī)范要求：應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、工作實(shí)例。第一節(jié)人力資源的規(guī)劃與設(shè)計(jì)三、崗位評(píng)價(jià)

崗位評(píng)價(jià)，也稱職務(wù)評(píng)價(jià)，是指采用一定的方法對(duì)企業(yè)中各種崗位的相對(duì)價(jià)值作出評(píng)定依據(jù)，并以此作為薪酬分配的重要依據(jù)，是在工作分析的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)所設(shè)崗位需承擔(dān)的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、難易程度，所需資格條件等進(jìn)行評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)的實(shí)質(zhì)是將工作崗位的勞動(dòng)價(jià)值、崗位承擔(dān)者的貢獻(xiàn)與工資報(bào)酬有機(jī)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)對(duì)崗位勞動(dòng)價(jià)值的量化比較，確定企業(yè)工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的過(guò)程。第二節(jié)人員招聘與培訓(xùn)引言員工招聘是組織獲取人力資源的活動(dòng)，他是按照組織的戰(zhàn)略要求和人力資源規(guī)劃將核實(shí)的人選招聘到組織，并安置在適當(dāng)?shù)奈恢?。員工招聘需要讓潛在的符合空缺崗位條件的人員對(duì)本組織的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來(lái)謀求這些職位。員工招聘是人力資源管理的重要內(nèi)容，直接關(guān)系組織的生存與發(fā)展。第二節(jié)人員招聘與培訓(xùn)一、員工招聘員工招聘是組織獲取人力資源的活動(dòng)，他是按照組織的戰(zhàn)略要求和人力資源規(guī)劃將核實(shí)的人選招聘到組織，并安置在適當(dāng)?shù)奈恢?。員工招聘需要讓潛在的符合空缺崗位條件的人員對(duì)本組織的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并且前來(lái)謀求這些職位。員工招聘是人力資源管理的重要內(nèi)容，直接關(guān)系組織的生存與發(fā)展。第二節(jié)人員招聘與培訓(xùn)（一）招聘的程序第二節(jié)人員招聘與培訓(xùn)（二）招聘的途徑內(nèi)部招聘與外部招聘的利弊第二節(jié)人員招聘與培訓(xùn)（二）招聘的途徑內(nèi)部招聘的來(lái)源和方法外部招聘的來(lái)源和方法

企業(yè)內(nèi)部候選人的來(lái)源主要有五個(gè)：公開(kāi)招募、內(nèi)部提拔、橫向調(diào)動(dòng)、崗位輪換、重新雇傭和召回以前的雇員等。

內(nèi)部招募的方法有：查閱檔案資料，發(fā)布招募廣告和管理層指定三種正式形式。此外，員工也常常通過(guò)非正式系統(tǒng)成為空缺職位的候選人，例如上司、同事簡(jiǎn)單的口頭要求等。

外部招募的人員來(lái)源較多，例如熟人介紹來(lái)的、自己找上門(mén)來(lái)的、職業(yè)介紹等中介機(jī)構(gòu)介紹來(lái)的、合同機(jī)構(gòu)和學(xué)校推薦來(lái)的等等，他們可能是學(xué)校的畢業(yè)生、其他企業(yè)的員工，也可能是失業(yè)人員。

通過(guò)企業(yè)的員工、客戶、合作伙伴等數(shù)人推薦人選，也是企業(yè)招募人員的重要來(lái)源。這種方式的長(zhǎng)處是對(duì)候選人的了解比較準(zhǔn)確；候選人一旦被錄用，顧及介紹人的關(guān)系，工作也會(huì)更加努力；招募成本也很低。問(wèn)題在于可能在企業(yè)內(nèi)形成小團(tuán)體。情景模擬申請(qǐng)表筆試面試心理測(cè)試背景調(diào)查第二節(jié)人員招聘與培訓(xùn)二、員工的甄選人員甄選的方法

第二節(jié)人員招聘與培訓(xùn)二、員工的甄選多級(jí)障礙式即每種測(cè)試方法都是淘汰性的，求職者必須在每種測(cè)試中都達(dá)到一定的水平，方能合格。補(bǔ)償式即不同測(cè)試的成績(jī)可以互為補(bǔ)充，最后根據(jù)求職者在所有測(cè)試中的總成績(jī)作出錄用決策。結(jié)合式在這種情況下，有些測(cè)試時(shí)淘汰性的，有些是可以互為補(bǔ)償?shù)摹?yīng)聘者通過(guò)淘汰性的測(cè)試后，才能參加其他測(cè)試。選拔方法的使用第二節(jié)人員招聘與培訓(xùn)三、員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

員工培訓(xùn)就是給新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成目前或未來(lái)工作所必須的知識(shí)、技能以及態(tài)度。組織通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高員工的工作技能與工作熱情，以達(dá)成組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

從組織方面看，員工培訓(xùn)就是要把員工知識(shí)、能力不足或態(tài)度不積極而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)成本的浪費(fèi)控制在最小限度；從員工個(gè)人方面看，通過(guò)培訓(xùn)可以提高自身的知識(shí)水平和工作能力，達(dá)到員工自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。培訓(xùn)的具體方法（一）員工培訓(xùn)第二節(jié)人員招聘與培訓(xùn)三、員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)（二）員工的職業(yè)生涯管理從狹義的角度來(lái)看，職業(yè)生涯是個(gè)體在他的整個(gè)工作生涯中選擇從事工作的一個(gè)總的行為過(guò)程；從廣義的角度來(lái)看，職業(yè)生涯是從出生開(kāi)始，貫穿個(gè)體一生的一系列活動(dòng)與經(jīng)歷。職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)制定職業(yè)目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段的不斷發(fā)展的過(guò)程。職業(yè)生涯管理是指組織和員工個(gè)人共同對(duì)員工職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃、執(zhí)行、評(píng)估和反饋的一個(gè)綜合性過(guò)程。職業(yè)生涯管理的內(nèi)涵第二節(jié)人員招聘與培訓(xùn)三、員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)（二）員工的職業(yè)生涯管理影響職業(yè)生涯的個(gè)人因素主要是個(gè)人的職業(yè)傾向。美國(guó)職業(yè)心理學(xué)家霍蘭德（JohnHolland）認(rèn)為，人格（包括價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)和需要等）是決定一個(gè)人選擇何種職業(yè)的一個(gè)重要因素。霍蘭德的研究將大多數(shù)人的職業(yè)性向分為：現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、企業(yè)型和常規(guī)型等六種，而職業(yè)環(huán)境也恰好可被劃分為這六類(lèi)?；籼m德認(rèn)為個(gè)體的職業(yè)生涯選擇是其職業(yè)傾向與職業(yè)環(huán)境相互作用的結(jié)果。個(gè)體的職業(yè)生涯滿意度、職業(yè)生涯穩(wěn)定性與職業(yè)生涯成功都取決于個(gè)人的職業(yè)興趣和環(huán)境特性間是否匹配以及匹配程度。職業(yè)生涯管理的影響因素第二節(jié)人員招聘與培訓(xùn)三、員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)（二）員工的職業(yè)生涯管理現(xiàn)實(shí)型研究型藝術(shù)型社會(huì)型企業(yè)型常規(guī)型有運(yùn)動(dòng)或機(jī)械操作能力，喜歡機(jī)械、工具、動(dòng)植物，偏好戶外活動(dòng)喜歡觀察、學(xué)習(xí)、研究、分析、評(píng)估和解決問(wèn)題有藝術(shù)、直覺(jué)、創(chuàng)造的能力，喜歡運(yùn)用想象力和創(chuàng)造力，喜歡在自由的環(huán)境中工作善于和人相處，喜歡教導(dǎo)，幫助、啟發(fā)或訓(xùn)練別人喜歡喝人互動(dòng)，自信、有支配能力，追求權(quán)力和地位喜歡從事資料工作，有寫(xiě)作或數(shù)理分析能力，能聽(tīng)從指示完成瑣碎工作職業(yè)環(huán)境分類(lèi)第二節(jié)人員招聘與培訓(xùn)三、員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)（二）員工的職業(yè)生涯管理

探索期建立期維持期衰退期發(fā)展任務(wù)確定興趣、能力，讓自我與工作匹配晉升、成長(zhǎng)、安全感；生涯類(lèi)型的發(fā)展維持成就感；更新技能退休計(jì)劃：改變工作與非工作之間的平衡活動(dòng)協(xié)助、學(xué)習(xí)、遵循方向獨(dú)自做出貢獻(xiàn)訓(xùn)練、幫助、政策制定退出工作身份學(xué)徒同事導(dǎo)師顧問(wèn)年齡30歲以下30～45歲45～60歲60歲以上專(zhuān)業(yè)資歷2年以下2～10年多于10年多于10年職業(yè)生涯階段及主要任務(wù)第三節(jié)績(jī)效管理引言任何企業(yè)的組織目標(biāo)，都是由一個(gè)個(gè)員工用其辛勞與智慧實(shí)現(xiàn)的。從管理者的角度來(lái)說(shuō)，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，必須有效地管理好每一個(gè)員工的工作成果，也就是績(jī)效；對(duì)于員工，只有充分了解自己的工作績(jī)效，才能對(duì)自己有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，逐步在工作中提高，并成功設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯。第三節(jié)績(jī)效管理一、績(jī)效管理績(jī)效管理，是在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上人力資源管理實(shí)踐的最新發(fā)展，是指管理者與員工通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通，就組織目標(biāo)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，也是促進(jìn)員工做出有利于組織的行為、達(dá)成組織目標(biāo)、取得卓越績(jī)效的管理實(shí)踐。與績(jī)效考核相比，績(jī)效管理更加強(qiáng)調(diào)與員工交流考核結(jié)果、制定出績(jī)效改進(jìn)的目標(biāo)和措施。第三節(jié)績(jī)效管理二、績(jī)效管理的內(nèi)容123制定工作標(biāo)準(zhǔn)。工作標(biāo)準(zhǔn)可能規(guī)定工作中的行為，也可能確定工作應(yīng)該產(chǎn)出的結(jié)果。有效的工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到：具有較高的可靠性、與個(gè)人職位和組織目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，同時(shí)還應(yīng)具有較高的辨別性與可操作性。根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)每一個(gè)員工的工作表現(xiàn)。這也是傳統(tǒng)上所說(shuō)的績(jī)效考核。組織需要制定一整套制度，來(lái)確定用什么樣的方法搜集與員工績(jī)效有關(guān)的信息，由什么人來(lái)進(jìn)行相應(yīng)的工作，搜集到的數(shù)據(jù)應(yīng)該如何匯總等。反饋與改進(jìn)績(jī)效?？?jī)效管理要求管理者將考核結(jié)果與員工進(jìn)行溝通，并且與員工一起制定出保持及改進(jìn)績(jī)效的步驟和措施。第三節(jié)績(jī)效管理三、績(jī)效考核的執(zhí)行與反饋績(jī)效考核中易出現(xiàn)的問(wèn)題績(jī)效考核中常見(jiàn)的問(wèn)題包括：標(biāo)準(zhǔn)不清、暈輪效應(yīng)、偏松或偏緊傾向、驅(qū)中傾向、近因效應(yīng)、評(píng)價(jià)者個(gè)人的成見(jiàn)，以及文化上的“水土不服”等。1績(jī)效考核的執(zhí)行者績(jī)效考核的執(zhí)行者，最常見(jiàn)的就是每一個(gè)員工的直接上級(jí)。2進(jìn)行績(jī)效反饋績(jī)效考核后的面談與結(jié)果反饋對(duì)員工的發(fā)展十分關(guān)鍵。面談的主要目的是要讓員工了解自己的考核結(jié)果背后的原因；改善員工的績(jī)效以及為員工的發(fā)展提供建議。3感謝觀看管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)組織文化與組織變革組織文化與組織變革學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)了解組織文化的概念和內(nèi)容了解強(qiáng)文化和弱文化掌握組織文化建設(shè)途徑了解多元組織文化的管理了解組織變革的動(dòng)因、類(lèi)型、內(nèi)容及過(guò)程掌握組織變革的阻力及其消除對(duì)策1233組織文化的內(nèi)涵組織文化建設(shè)的途徑多元文化組織的管理組織文化與組織變革組織變革導(dǎo)入案例組織文化與組織變革IBM的改革撼動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)文化IBM，人稱“藍(lán)色巨人”，一直雄踞世界IT業(yè)的霸主地位。但是由于競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和內(nèi)部管理趨于僵化，至1993連續(xù)虧損3年的IBM累計(jì)虧損160億美元，正面臨著破產(chǎn)的危險(xiǎn)。連比爾?蓋茨都預(yù)言“IBM將在幾年內(nèi)倒閉”。這時(shí)任納貝斯克CEO的郭士納接掌帥印。郭士納于1965年獲得哈佛商學(xué)院MBA學(xué)位，隨即加入麥肯錫，33歲成為麥肯錫最年輕的總監(jiān)。1978年進(jìn)入美國(guó)運(yùn)通公司擔(dān)任執(zhí)行副總裁，1989年被獵到了納貝斯克公司擔(dān)任CEO。雖然郭士納沒(méi)有相應(yīng)的技術(shù)背景，但豐富的跨行業(yè)經(jīng)歷以及所展示出的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)才能，使IBM在1993年至2002年間成為世界上最賺錢(qián)的公司之一，名列2002年全球最有價(jià)值品牌排行榜第3名。導(dǎo)入案例組織文化與組織變革郭士納憑什么創(chuàng)造了奇跡？根本原因是在整頓改革中撼動(dòng)了傳統(tǒng)的企業(yè)文化。郭士納上任伊始經(jīng)過(guò)調(diào)查后指出：IBM的致命傷不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是IBM自身傳統(tǒng)的文化——目空一切、妄自尊大、自我封閉與因循守舊的企業(yè)文化和機(jī)構(gòu)臃腫、組織老化的管理。IBM始建于1911年，托馬斯?沃森父子先后任總經(jīng)理，主政近半個(gè)世紀(jì)。其間形成了很好的企業(yè)文化，如尊重人，信任人，堅(jiān)持“為職工利益，為顧客利益，為股東利益”三信條。不過(guò)傳統(tǒng)企業(yè)文化中也積累了亟待剔除的東西。針對(duì)管理體制上的弊病，郭士納提出文化重塑的變革方案。一是大刀闊斧地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、合并工廠、裁減人員，以求組織結(jié)構(gòu)扁平化，提高效率。結(jié)果是員工由40萬(wàn)人減到24萬(wàn)人，工廠由40家減為30家，公司競(jìng)爭(zhēng)力迅速增強(qiáng)。二是加強(qiáng)公司內(nèi)部資源共享、建立高度集權(quán)和分權(quán)相互平衡的管理模式。導(dǎo)入案例組織文化與組織變革三是轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，由過(guò)去的“技術(shù)至上”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻糁辽稀?，要求公司圍繞客戶轉(zhuǎn)。四是調(diào)整企業(yè)價(jià)值取向，以計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)作為帶動(dòng)全盤(pán)的龍頭，堅(jiān)持“服務(wù)至上”。實(shí)踐結(jié)果，服務(wù)成為IBM的“靈魂”。五是招賢納士，重用人才，惟才是舉，大量起用新人，尤其是外來(lái)者，大膽聘用外界經(jīng)理，以消除IBM的企業(yè)封閉性，注意挑選年富力強(qiáng)的精英擔(dān)任重要部門(mén)經(jīng)理。六是建立開(kāi)放、參與的企業(yè)文化，加強(qiáng)與員工的非正式溝通。他認(rèn)為IBM之所以陷入困境，其中一個(gè)重要原因是上下級(jí)之間缺乏基本的信任，缺乏合作精神，一些擁有高權(quán)威的主管武斷專(zhuān)橫。他指出，只有把各人的目標(biāo)自愿地統(tǒng)一到群導(dǎo)入案例組織文化與組織變革體目標(biāo)中，企業(yè)才能擺脫困境，乃至戰(zhàn)無(wú)不勝、攻無(wú)不克。他打破了過(guò)去IBM等級(jí)森嚴(yán)的做法，直接用電子郵件和員工通信。他每去一個(gè)地方都要專(zhuān)門(mén)安排1小時(shí)與所有員工見(jiàn)面，講一下公司的方向，然后留下45分鐘，讓員工舉手隨意向他提問(wèn)。在郭士納的駕馭下，“藍(lán)色巨人”僅2年就摘去了虧損的帽子，又煥發(fā)出無(wú)窮的生機(jī)和活力。1997年，IBM公司的營(yíng)業(yè)額達(dá)785億美元，稅后凈利潤(rùn)68億美元，比最低谷的1993年翻了幾番。郭士納被稱為“藍(lán)色巨人救世主”。思考：IBM虧損的主要原因是什么？為什么郭士納選擇企業(yè)文化作為突破口？引言

組織文化理論是由美國(guó)學(xué)者通過(guò)比較研究日本企業(yè)與美國(guó)企業(yè)管理方式的差異而首先提出來(lái)的。20世紀(jì)70年代，日本經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度超過(guò)了美國(guó)，經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到世界第二位，這引起了大批美國(guó)學(xué)者的注意。他們通過(guò)比較研究發(fā)現(xiàn)，日本經(jīng)濟(jì)的成功在于他們出色地將現(xiàn)代技術(shù)和管理方法與本國(guó)的傳統(tǒng)文化結(jié)合起來(lái)，有效地激勵(lì)員工，提高員工的士氣，發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，同時(shí)又發(fā)揮集體的力量。這種管理方式向美國(guó)過(guò)分注重“理性”的管理方式提出了挑戰(zhàn)，使美國(guó)學(xué)者認(rèn)識(shí)到，一個(gè)成功的組織不能只注重組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等管理“硬件”，更要注重人員的價(jià)值觀、行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、工作作風(fēng)等管理“軟件”，即組織文化的建設(shè)。第一節(jié)組織文化的內(nèi)涵第一節(jié)組織文化的內(nèi)涵一、組織文化的概念

組織文化是形成于組織內(nèi)部的一種群體文化，它是社會(huì)文化的一個(gè)有機(jī)組成部分，是社會(huì)整體文化與個(gè)體文化之間聯(lián)系的紐帶。

我們可以將組織文化概括為：在長(zhǎng)期的社會(huì)實(shí)踐中，組織內(nèi)部所形成的全體成員共同認(rèn)可和遵守的文化形態(tài)的總和。它包括價(jià)值觀、道德標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、規(guī)章制度、員工服飾、廠容廠貌等，其核心是價(jià)值觀。第一節(jié)組織文化的內(nèi)涵二、組織文化的內(nèi)容第一節(jié)組織文化的內(nèi)涵三、強(qiáng)文化和弱文化所有的組織都擁有文化，但不是所以文化都相同程度地影響組織成員的行為和行動(dòng)。根據(jù)對(duì)成員的影響程度文化可分為強(qiáng)文化和弱文化。組織成員對(duì)本組織核心價(jià)值觀的接受程度越高，對(duì)這些價(jià)值觀的認(rèn)可程度越高，這種文化就越強(qiáng)烈。絕大多數(shù)組織都擁有中等到強(qiáng)烈的文化。一種文化越強(qiáng)烈，他對(duì)管理者進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的方式就影響越大。第一節(jié)組織文化的內(nèi)涵三、強(qiáng)文化和弱文化強(qiáng)文化弱文化價(jià)值觀被廣泛接受和共享價(jià)值觀局限于一部分人，通常是高層管理者對(duì)于什么是重要事項(xiàng)，文化能夠傳遞一致性信息對(duì)于什么是重要事項(xiàng)，文化會(huì)傳遞相互矛盾的信息絕大多數(shù)員工能講述公司歷史或英雄人物的故事員工不怎么了解公司的歷史或英雄人物員工對(duì)我好誠(chéng)實(shí)強(qiáng)烈認(rèn)同員工對(duì)文化的認(rèn)同度低行為與共享的價(jià)值觀之間存在緊密聯(lián)系行為與共享的價(jià)值觀之間不存在什么聯(lián)系強(qiáng)文化與弱文化的對(duì)比第二節(jié)組織文化建設(shè)的途徑0102030405培育組織精神:1.確立激勵(lì)性的組織目標(biāo)；2.榜樣示范；3.重視輿論宣傳。加強(qiáng)制度建設(shè):1.樹(shù)立科學(xué)的制度意識(shí)；2.科學(xué)地制訂制度。提高組織成員的素質(zhì):1.提高管理者素質(zhì)；2.提高普通員工的素質(zhì)。建立融洽的人際關(guān)系:1.開(kāi)展各種集體活動(dòng)；2.建立、健全民主管理。塑造良好的組織形象:1.提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量與工作質(zhì)量；2.設(shè)計(jì)自己的形象標(biāo)志；3.積極參與社會(huì)公益事業(yè)；4.加強(qiáng)廣告宣傳活動(dòng)；5.加強(qiáng)和新聞界的溝通第三節(jié)多元文化組織的管理引言隨著全球化、信息化時(shí)代的到來(lái)，大型的企業(yè)集團(tuán)、跨國(guó)公司越來(lái)越多。這些企業(yè)集團(tuán)和跨國(guó)公司，有來(lái)自不同地域、種族、民族的人，他們身上或多或少地存在著自己母國(guó)的文化，所以在這樣的一些組織中，會(huì)出現(xiàn)多元文化，而它們之間的沖突不可避免。如何減少或引導(dǎo)多元文化的沖突，將是這些多元文化組織面臨的生死攸關(guān)的問(wèn)題。第三節(jié)多元文化組織的管理一、多元文化組織的文化管理的步驟第一步第二步第三步識(shí)別文化差異進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練建立共同經(jīng)營(yíng)觀和公司文化1432四種方案跨國(guó)公司若以當(dāng)?shù)匚幕鳛橹鲗?dǎo)型，注重人際關(guān)系，關(guān)注員工的社會(huì)福利，按員工的資歷決定其升遷。管理者必須盡快適應(yīng)這種文化。當(dāng)?shù)匚幕鲗?dǎo)型第三節(jié)多元文化組織的管理二、多元文化管理問(wèn)題的幾種解決方案外方管理人員首先保持高度一致，整個(gè)公司以崇尚效率為最高原則。但這種文化在多大程度上被認(rèn)同，以及由誰(shuí)來(lái)與母國(guó)員工有效溝通，將成為管理中面臨的問(wèn)題。母國(guó)文化主導(dǎo)型對(duì)文化差異較大的國(guó)家，母國(guó)管理者的主要任務(wù)就是與當(dāng)?shù)毓芾碚呒訌?qiáng)合作，其主要的手段就是溝通，否則就會(huì)造成管理上的混亂。文化合作型在這種文化模式下，企業(yè)文化的創(chuàng)新和貫徹就顯得尤為重要。文化融合創(chuàng)新型第四節(jié)組織變革一、組織變革的動(dòng)因?qū)е陆M織變革的因素主要有外部因素內(nèi)部環(huán)境不斷變化的消費(fèi)者需求和欲望新的法律法規(guī)不斷變化的技術(shù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化新的組織戰(zhàn)略員工隊(duì)伍構(gòu)成的變化新的設(shè)備不斷變化的員工態(tài)度第四節(jié)組織變革二、組織變革的類(lèi)型戰(zhàn)略性變革流程主導(dǎo)性變革結(jié)構(gòu)性變革以人為中心的變革1243第四節(jié)組織變革三、組織變革的內(nèi)容對(duì)組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配。要想順利實(shí)現(xiàn)這種分配，組織必須注重員工的參與，注重改善人際關(guān)系并提高實(shí)際溝通的質(zhì)量。對(duì)人員的變革結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。對(duì)結(jié)構(gòu)的變革管理者應(yīng)注重在流程再造中利用最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行一系列的技術(shù)改造，對(duì)組織中各個(gè)部門(mén)的工作任務(wù)進(jìn)行重新組合。對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革ONETWOTHREE第四節(jié)組織變革四、組織變革的過(guò)程與程序01解凍階段02變革階段03再凍結(jié)階段（一）組織變革的過(guò)程第四節(jié)組織變革四、組織變革的過(guò)程與程序（二）組織變革的程序第四節(jié)組織變革五、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力個(gè)人阻力團(tuán)體阻力(1)利益上的影響。變革從結(jié)果上看可能會(huì)威脅到某些人的利益，如機(jī)構(gòu)的撤并、管理層級(jí)的扁平化等都會(huì)給組織成員造成壓力和緊張感。(2)心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。(1)組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響。組織結(jié)構(gòu)變革可能會(huì)打破過(guò)去固有的管理層級(jí)和職能機(jī)構(gòu)，并采取新的措施對(duì)責(zé)權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團(tuán)體的利益和權(quán)力。(2)人際關(guān)系調(diào)整的影響。組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成員之間的關(guān)系也隨之需男調(diào)整。第四節(jié)組織變革五、組織變革的阻力及其管理（二）消除組織變革阻力的對(duì)策1客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱2創(chuàng)新組織文化3創(chuàng)新策略方法和手段感謝觀看管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)了解團(tuán)隊(duì)的概念及其與群體的區(qū)別了解團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型和發(fā)展階段了解采用團(tuán)隊(duì)模式的原因掌握如何提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效了解全球范圍內(nèi)的典型的團(tuán)隊(duì)管理模式1233團(tuán)隊(duì)概述團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效全球團(tuán)隊(duì)管理的差異團(tuán)隊(duì)管理組織變革刪掉導(dǎo)入案例團(tuán)隊(duì)管理三則故事有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸邊一看，油缸里的油只剩一點(diǎn)點(diǎn)在缸底，并且缸身太高，誰(shuí)也喝不到。于是它們想出辦法：一個(gè)咬著另一個(gè)的尾巴，吊下去喝，第一只喝飽了，上來(lái)，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有這么一點(diǎn)點(diǎn)，今天總算我幸運(yùn)，可以喝個(gè)飽?！钡诙焕鲜笤谥虚g想：“下面的油是有限的，假如讓它喝完了，我還有什么可喝的呢？還是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它倆喝飽，還有我的份嗎？不如早點(diǎn)放了它們，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己搶先跳下去。結(jié)果它們都落在油缸里，由于永遠(yuǎn)逃不出來(lái)而餓死了。導(dǎo)入案例團(tuán)隊(duì)管理自然界中有一種昆蟲(chóng)很喜歡吃三葉草(也叫雞公葉)，這種昆蟲(chóng)在吃食物的時(shí)候都是成群結(jié)隊(duì)的，第一個(gè)趴在第二個(gè)的身上，第二個(gè)趴在第三個(gè)的身上，由一只昆蟲(chóng)帶隊(duì)去尋找食物，這些昆蟲(chóng)連接起來(lái)就像一節(jié)一節(jié)的火車(chē)車(chē)箱。管理學(xué)家做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)，把這些像火車(chē)車(chē)箱一樣的昆蟲(chóng)連在一起，組成一個(gè)圓圈，然后在圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結(jié)果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。假設(shè)豬圈里有一頭大豬、一頭小豬。豬圈的一頭有豬食槽，另一頭安裝著控制豬食供應(yīng)的按鈕，按一下按鈕會(huì)有一定單位的豬食進(jìn)槽。如果是小豬按動(dòng)按鈕，則大豬會(huì)在小豬到達(dá)食槽前把食物全部吃光，如果是大豬按動(dòng)按鈕，則大豬到達(dá)食槽時(shí)只能和小豬搶食剩下的一些殘羹冷炙。既然小豬勞動(dòng)不得食，則小豬不會(huì)主動(dòng)按鈕，而大豬為了生存，盡管只能吃到一部分，還是會(huì)選擇勞動(dòng)（按鈕）。那么，在兩頭豬都有智慧的前提下，最終結(jié)果是小豬選擇等待。引言隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，各種知識(shí)、技術(shù)不斷推陳出新，競(jìng)爭(zhēng)日趨緊張激烈，市場(chǎng)需求越來(lái)越多樣化，使企業(yè)管理層所面臨的情況和環(huán)境極其復(fù)雜，在很多情況下，單靠個(gè)人能力已很難完全處理各種錯(cuò)綜復(fù)雜的信息并采取切實(shí)高效的行動(dòng)，所有這些都要求組織成員之間進(jìn)一步相互依賴、相互關(guān)聯(lián)、共同合作。而合作團(tuán)隊(duì)的建立正是旨在解決錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題，并進(jìn)行必要的行動(dòng)協(xié)調(diào)，保持組織應(yīng)變能力和持續(xù)的創(chuàng)新能力。第一節(jié)團(tuán)隊(duì)概述第一節(jié)團(tuán)隊(duì)概述一、團(tuán)隊(duì)的含義團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)不僅強(qiáng)調(diào)個(gè)人的工作成果，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)。團(tuán)隊(duì)所依賴的不僅是集體討論和決策以及信息共享和標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化，它強(qiáng)調(diào)通過(guò)成員的共同貢獻(xiàn)，能夠得到實(shí)實(shí)在在的集體成果，這個(gè)集體成果超過(guò)成員個(gè)人業(yè)績(jī)的總和，即團(tuán)隊(duì)大于各部分之和。團(tuán)隊(duì)的核心是共同奉獻(xiàn)。這種共同奉獻(xiàn)需要一個(gè)成員能夠?yàn)橹欧哪繕?biāo)。只有切實(shí)可行而又具有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)，才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)力和奉獻(xiàn)精神，為工作注入無(wú)窮無(wú)盡的能量。團(tuán)隊(duì)的精髓是共同承諾。共同承諾就是共同承擔(dān)集體責(zé)任。第一節(jié)團(tuán)隊(duì)概述二、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段四大階段1234第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團(tuán)隊(duì)。在這一階段，群體成員相互間的接觸會(huì)增加，在接觸的過(guò)程中彼此在試探相互的相處模式，會(huì)有少量摩擦和沖突。第二階段，由偽團(tuán)隊(duì)發(fā)展到潛在的團(tuán)隊(duì)，這時(shí)已經(jīng)具備了團(tuán)隊(duì)的雛形。這一階段，團(tuán)隊(duì)內(nèi)會(huì)出現(xiàn)相對(duì)清晰的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)和對(duì)該團(tuán)隊(duì)前進(jìn)方向的共識(shí)。

第三階段，由潛在的團(tuán)隊(duì)發(fā)展為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有強(qiáng)烈的認(rèn)同感和志同道合感。第四階段：由真正的團(tuán)隊(duì)發(fā)展為高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。在此階段，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)行之有效，且被其成員所接受。成員把主要精力從彼此認(rèn)識(shí)和了解轉(zhuǎn)移到從公司團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)上來(lái)。第一節(jié)團(tuán)隊(duì)概述三、團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型第二節(jié)團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效客戶的期望值更高市場(chǎng)和產(chǎn)品更加復(fù)雜商業(yè)不確定性更大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇外部因素內(nèi)部因素允許高級(jí)管理層從戰(zhàn)略角度考慮問(wèn)題加快決策速度培養(yǎng)集體主義精神追求創(chuàng)新一、采用團(tuán)隊(duì)模式的動(dòng)因第二節(jié)團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效二、團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效如何提高團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效第二節(jié)團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效（一）建立共同的、具體的目標(biāo)第一，對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行摸底第二，對(duì)獲取的信息進(jìn)行深入加工第三，與團(tuán)隊(duì)成員討論目標(biāo)表述第四，確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)管理第五，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)確立后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行階段性的分解第二節(jié)團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效（二）設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)決定了團(tuán)隊(duì)最終要達(dá)成的結(jié)果，但高績(jī)效團(tuán)隊(duì)還需要保證領(lǐng)導(dǎo)和組織結(jié)構(gòu)能夠提供導(dǎo)向和工作重點(diǎn)。在團(tuán)隊(duì)中，如何安排工作日程、需要開(kāi)發(fā)什么技能、如何解決沖突、如何做出和修改決策、決定團(tuán)隊(duì)成員具體的工作任務(wù)，并使工作任務(wù)與團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的技能水平相匹配等問(wèn)題，都需要團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。第二節(jié)團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效（三）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的相互信任高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的一個(gè)特點(diǎn)是，團(tuán)隊(duì)成員之間高度信任。但是，從個(gè)人關(guān)系中不難知道，信任是脆弱的，它需要很長(zhǎng)時(shí)間才能建立起來(lái)，卻又容易毀于一旦，破壞之后要想修復(fù)更是難上加難。如何培育信任感？管理人員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)之間首先要建立起信任關(guān)系，然后才能在團(tuán)隊(duì)成員之間建立相互信任關(guān)系。第二節(jié)團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效（四）塑造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)選手高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)需要優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，要成為一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，個(gè)體必須學(xué)會(huì)與別人進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公的溝通；學(xué)會(huì)面對(duì)個(gè)體間的差異并解決沖突；學(xué)會(huì)個(gè)人的目標(biāo)升華為團(tuán)隊(duì)的利益。這對(duì)于許多員工來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)極其艱巨，甚至是無(wú)法完成的任務(wù)。在這樣的情況下，為了塑造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，管理人員應(yīng)該努力選拔那些人際關(guān)系技能較強(qiáng)、有可能成為有效團(tuán)隊(duì)選手的個(gè)人，應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，開(kāi)發(fā)其團(tuán)隊(duì)工作技能，并對(duì)個(gè)人的合作努力給予獎(jiǎng)勵(lì)。第二節(jié)團(tuán)隊(duì)管理的績(jī)效（五）具有完善的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與獎(jiǎng)酬體系010203團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員互相評(píng)議用戶滿意程度管理層評(píng)估第三節(jié)全球團(tuán)隊(duì)管理的差異引言團(tuán)隊(duì)在組織中的出現(xiàn)，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境的結(jié)果，“團(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必須簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)層次和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層次中提供同一服務(wù)的人員或服務(wù)于同一顧客的不同部門(mén)、不同工序人員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各種跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的大量涌現(xiàn)，不僅提高了組織的局部效率，而且在根本上改變了組織的構(gòu)造和運(yùn)作方式，提高了組織的整體運(yùn)作效率。目前，世界各國(guó)企業(yè)在團(tuán)隊(duì)管理的實(shí)踐和管理模式上都有所差異。第三節(jié)全球團(tuán)隊(duì)管理的差異一、美國(guó)團(tuán)隊(duì)管理20世紀(jì)80年代以來(lái)團(tuán)隊(duì)在美國(guó)企業(yè)中大量出現(xiàn)，美國(guó)70%以上的企業(yè)都擁有一個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)，其中31-45%擁有高度自我管理的團(tuán)隊(duì)。美國(guó)企業(yè)中，有數(shù)據(jù)表明40%以上的團(tuán)隊(duì)擁有以下功能：制定工作進(jìn)度，直接與客戶、供應(yīng)商打交道，制定