管理學(xué)理論與實(shí)務(wù)課件：組織

組織第一節(jié)組織與組織結(jié)構(gòu)一、什么是組織？組織的一般含義：是為了達(dá)到某種特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。人為的系統(tǒng)有目標(biāo)有分工協(xié)作有不同層次的權(quán)利與制度組織結(jié)構(gòu)的——靜態(tài)的理解：指組織結(jié)構(gòu)，即：反映人、職位、職務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動態(tài)的理解：指維持與變革組織結(jié)構(gòu)，以完成組織目標(biāo)的過程。（對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程、人員的合理配置、分配協(xié)調(diào)權(quán)利和責(zé)任）組織的分類

——正式組織與非正式組織正式組織：以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)維系靠理性（誰有能力誰上，誰更能為組織貢獻(xiàn)誰上）股份制企業(yè)非正式組織：以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)維系靠感情（我喜歡誰誰上，我跟誰關(guān)系好誰上）家族企業(yè)，基本上都是親戚們在管理者的位置上非正式組織的存在必然會對正式組織的活動及效率產(chǎn)生影響非正式組織的特點(diǎn)視頻1.制裁和約束力依賴規(guī)范而非法律。

運(yùn)行原則是情感、互惠、人際關(guān)系2.具有很強(qiáng)的群體規(guī)范，群體效率高。

違反規(guī)范的人受到很大的壓力，要求糾正自己的行為3.自然形成領(lǐng)導(dǎo)。

內(nèi)生的、自然的、以個人魅力，知識豐富、技術(shù)水平高、辦事公道、待人熱情

非正式組織的積極作用（1）輔助正式組織完成工作。一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決。招安、徽宗

（2）歸屬感；有利于情感交流渠道；維持人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)。

非正式組織可以滿足職工的某些需要，如“消除孤獨(dú)”、“自我表現(xiàn)”、“歸屬”、“安全”等，從而減少工作中的厭煩情緒，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。非正式組織可能造成的危害（1）從眾行為、集體思維。一致的行動一致的思維。非正式組織與正式組織一旦產(chǎn)生利益沖突，產(chǎn)生極為不利的影響。（2）束縛成員的個人發(fā)展。非正式組織要求成員一致性，不允許標(biāo)新立異，排斥。（3）影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。

成員獲得“歸屬感”、“安全感”，但是正式組織變革時，會危及非正式組織的存在，成員便會抵制變革，阻礙發(fā)展。

組織的分類1.按照組織規(guī)模劃分按照組織規(guī)模的大小，可以把組織劃分為微型組織、小型組織、中型組織和大型組織。2.按照組織的性質(zhì)劃分按照組織的性質(zhì)不同，可以把組織劃分為政治組織、經(jīng)濟(jì)組織、文化組織、群眾組織、宗教組織。3.按照組織目標(biāo)劃分按照組織目標(biāo)的不同，可以把組織劃分為營利性組織、非營利性組織和公共組織。4.按照組織的特征劃分按照組織的特征，可以把組織劃分為機(jī)械式組織和有機(jī)式組織。5.按照組織的形成方式劃分按照組織的形成方式不同，可以劃分為正式組織和非正式組織。6.按照組織的形態(tài)劃分按照組織的形態(tài)，可以把組織劃分為實(shí)體組織和虛擬組織。二、組織設(shè)計(jì)的影響因素1.外部環(huán)境的影響2.組織戰(zhàn)略的影響3.技術(shù)的影響4.組織規(guī)模的影響5.組織發(fā)展階段的影響

組織設(shè)計(jì)的原則1勞動分工原則 2統(tǒng)一指揮3權(quán)責(zé)對稱原則4層幅適當(dāng)原則5柔性經(jīng)濟(jì)原則6部門化原則（一）分工合作原則

傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是建立在勞動分工的基礎(chǔ)之上的。亞當(dāng)斯密：勞動分工能增進(jìn)生產(chǎn)力。1776年《國富論》

生產(chǎn)扣針過程：抽鐵線，拉直，截?cái)?，磨尖一端，擦磨另一端，涂色，包裝…共18個工藝流程，工人們各學(xué)習(xí)一種工藝流程，熟練操作，平均4800/人/天。若工人各自獨(dú)立工作，恐怕一天一枚針也造不出。專門從事單一的操作，提高熟練度，增進(jìn)技能減少工作的轉(zhuǎn)換，節(jié)省轉(zhuǎn)換工作的時間注意力集中在單一對象上，有利于發(fā)現(xiàn)更簡便的工作方法（一）勞動分工原則

物極必反，在某一點(diǎn)上，勞動分工帶來的人員非經(jīng)濟(jì)性（如疲勞、厭倦、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、曠工和高的離職率等表現(xiàn)出來）會超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。20世紀(jì)60年代，出現(xiàn)了在這種情況下，可以通過工作的擴(kuò)大化和豐富化，讓員工獨(dú)立完成一項(xiàng)完整的任務(wù)，或組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作協(xié)作，以提高員工的成就感，激發(fā)員工工作的積極性，而不是通過縮小工作范圍來提高生產(chǎn)率。（一）分工合作原則合作可以產(chǎn)生一加一大于二的倍增效果。例：如何促進(jìn)合作呢？需要管理者統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（二）統(tǒng)一指揮每位下屬由一個上級主管直接負(fù)責(zé)，上下級指揮鏈要清晰。（相聲：美國人雇傭兩個人挖一條隧道，從太平洋底下挖，最后挖成了兩條隧道，美國人按兩條隧道結(jié)的賬。）

否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優(yōu)先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領(lǐng)導(dǎo)。（三）權(quán)責(zé)對稱原則權(quán)：職權(quán)，指管理職位所具有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。

每一個管理職位對應(yīng)其內(nèi)在的權(quán)力；任職者擁有該權(quán)力；該權(quán)力意味著：組織成員要接受該權(quán)力。

注意：職權(quán)只與一定的職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位的人無關(guān)！職權(quán)可以分為兩類：直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)直線職權(quán)：管理者直接指揮其直接下屬的權(quán)力。無須征得他人的同意。這種上級—下級職權(quán)關(guān)系貫穿整個組織，從最高層到最底層，形成指揮鏈。參謀職權(quán)：為直線職權(quán)服務(wù)的顧問性質(zhì)的職權(quán)。

沒有得到授權(quán)時，參謀職權(quán)者不能直接發(fā)布命令。但能左右影響實(shí)權(quán)者的決策。人事處調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，必須上報(bào)總經(jīng)理，由總經(jīng)理授權(quán)后，在發(fā)布命令到一分廠二分廠…

管理活動的日益復(fù)雜，主管人員不可能是完人，也不可能通曉所有的專業(yè)知識，僅僅依靠參謀的建議還很難作出最后的決定，這時，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動，把一部分本屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。職能職權(quán)：很常見，但操作很困難。

層：管理層次，指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。幅：管理幅度，指管理者能夠有效地直接管理下屬的人數(shù)。（橫向）

管理幅度與管理層次成反比關(guān)系：人數(shù)一定時，幅度越大，層次越少；幅度越小，層次越多。組織規(guī)模=幅度×層次（四）層幅適當(dāng)原則依據(jù)管理幅度/層次，形成了兩種組織結(jié)構(gòu)——垂直式優(yōu)點(diǎn)：直接管轄人數(shù)少，管理嚴(yán)密，，上下級易協(xié)調(diào)，便于監(jiān)控，穩(wěn)定性高。缺點(diǎn)：

管理層次多——難協(xié)調(diào)，信息傳遞慢、準(zhǔn)確性、時效性差，管理費(fèi)用高，下屬參與管理機(jī)會少，積極性差。扁平式優(yōu)點(diǎn)：

信息交流快速、準(zhǔn)確；被授權(quán)更多，自主性、創(chuàng)造性強(qiáng)。缺點(diǎn)：

主管人員負(fù)擔(dān)重，有失控的危險(xiǎn)；對下屬的素質(zhì)要求較高。組織規(guī)模越來越大，環(huán)境變化快，需要企業(yè)快速反應(yīng)，適應(yīng)性強(qiáng)，扁平化廣泛使用管理幅度的影響因素

Widthofspanaffectedby：

主管或部署能力強(qiáng)，工作類似，溝通順暢、環(huán)境穩(wěn)定人員的素質(zhì)和能力環(huán)境和自身的變化速度工作復(fù)雜程度幅度組織溝通狀況管理的規(guī)范性授權(quán)程度（五）柔性經(jīng)濟(jì)原則各部門/人員可依據(jù)組織變化（內(nèi)外環(huán)境/戰(zhàn)略）而變。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。

第三節(jié)組織部門化與層級化部門化就是將整個管理系統(tǒng)分解，并再分解成若干個相互依存的基本管理單位。部門化原則：職能部門化產(chǎn)品部門化技術(shù)部門化區(qū)域部門化顧客部門化職能部門化（常見）職能類似的活動劃歸在一個部門同類溝通協(xié)作從自身利益出發(fā)，忽視與他人的配合品種單一，規(guī)模較小工廠經(jīng)理工程部門會計(jì)部門制造部門采購部門產(chǎn)品部門化多元化經(jīng)營大企業(yè)，大力發(fā)揮專業(yè)設(shè)備效率、注意力在產(chǎn)品上，產(chǎn)品改進(jìn)、生產(chǎn)效率提高對分布主管遠(yuǎn)觀管理的要求高；整體觀念弱化，個別部門都需要職能部門和職能人員，機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，管理費(fèi)用增加

制造營銷總裁制造營銷

副總裁：燃料副總裁-化工制品副總裁---潤滑油制造營銷地區(qū)部門化

地域分散企業(yè)、發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨?，降低運(yùn)費(fèi)，交貨時間，機(jī)構(gòu)重復(fù)銷售副總裁西部區(qū)域銷售主任南部區(qū)域銷售主任中西部銷售主任東部銷售主任顧客部門化迎合特定客戶需求、易忽視其他客戶銷售董事零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理技術(shù)/設(shè)備部門化醫(yī)院放射科化驗(yàn)室B超室藥房手術(shù)室工藝流程部門化發(fā)揮設(shè)備專場，強(qiáng)調(diào)局部利益工廠主管澆鑄部經(jīng)理沖壓部經(jīng)理制管部經(jīng)理精軋部經(jīng)理檢驗(yàn)等部經(jīng)理

層：管理層次，指組織內(nèi)部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。幅：管理幅度，指管理者能夠有效地直接管理下屬的人數(shù)。（橫向）

管理幅度與管理層次成反比關(guān)系：人數(shù)一定時，幅度越大，層次越少；幅度越小，層次越多。組織規(guī)模=幅度×層次二、組織層級化依據(jù)管理幅度/層次，形成了兩種組織結(jié)構(gòu)——垂直式優(yōu)點(diǎn)：直接管轄人數(shù)少，管理嚴(yán)密，，上下級易協(xié)調(diào)，便于監(jiān)控，穩(wěn)定性高。缺點(diǎn)：

管理層次多——難協(xié)調(diào)，信息傳遞慢、準(zhǔn)確性、時效性差，管理費(fèi)用高，下屬參與管理機(jī)會少，積極性差。扁平式優(yōu)點(diǎn)：

信息交流快速、準(zhǔn)確；被授權(quán)更多，自主性、創(chuàng)造性強(qiáng)。缺點(diǎn)：

主管人員負(fù)擔(dān)重，有失控的危險(xiǎn)；對下屬的素質(zhì)要求較高。組織規(guī)模越來越大，環(huán)境變化快，需要企業(yè)快速反應(yīng)，適應(yīng)性強(qiáng)，扁平化廣泛使用管理幅度的影響因素

Widthofspanaffectedby：

主管或部署能力強(qiáng)，工作類似，溝通順暢、環(huán)境穩(wěn)定人員的素質(zhì)和能力環(huán)境和自身的變化速度工作復(fù)雜程度幅度組織溝通狀況管理的規(guī)范性授權(quán)程度第四節(jié)基本組織結(jié)構(gòu)類型（一）直線型最早用于軍隊(duì)

它是一種集權(quán)式的結(jié)構(gòu)，組織中每位主管人員執(zhí)行全部的管理職能，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明缺點(diǎn)：沒有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長直線型組織結(jié)構(gòu)（二）直線職能型（U型）

以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮和職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合。優(yōu)點(diǎn)：

1.職能部門分工細(xì)密，任務(wù)明確且專業(yè)化，避免人力和物資資源的重復(fù)配置

2.便于發(fā)揮職能專長

3.可以減少主管人員的決策失誤。缺點(diǎn)：

1.缺乏全局觀念

2.不利于通才的培養(yǎng)適用范圍：組織規(guī)模大，復(fù)雜但穩(wěn)定，集中在一個地區(qū)的組織。院長財(cái)務(wù)處人事處教務(wù)處經(jīng)濟(jì)系直線職能型組織結(jié)構(gòu)：直線職權(quán)：參謀職權(quán)管理系英語系地科系信工系機(jī)電系后勤處（三）事業(yè)部型組織按照產(chǎn)品或地域分別成立若干事業(yè)部，并由這些事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)經(jīng)營和分權(quán)管理的一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)類型。適用范圍：

事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適用于采用多樣化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略的大型組織，該組織的產(chǎn)品或服務(wù)分散在各個市場，且規(guī)模較大。

具體做法：事業(yè)部——利潤中心：按產(chǎn)品、地區(qū)、銷售渠道或顧客劃分；自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧總公司——決策中心：制定方針政策、重要人事任免等重大問題的決策權(quán)。其他權(quán)力尤其是供、產(chǎn)、銷和產(chǎn)品開發(fā)方面的權(quán)力盡量下放。優(yōu)點(diǎn)：1.利于以顧客為中心,促進(jìn)資源的有效整合2.利于調(diào)動經(jīng)營者的積極性，培養(yǎng)“多面手”人才3.利于敏捷的適應(yīng)市場競爭環(huán)境。缺點(diǎn)：視頻1.機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員增多，管理成本增高2.相互間支持與協(xié)調(diào)\監(jiān)管困難。（麥當(dāng)勞視頻）（四）矩陣型組織

由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成-縱向職能管理系統(tǒng)和橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。創(chuàng)造了雙重指揮鏈。

如何運(yùn)作？

員工有兩個上司—職能部門的經(jīng)理和項(xiàng)目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目小組成員行使有關(guān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)力；職能經(jīng)理負(fù)責(zé)晉升、工資、年度評價(jià)等。矩陣型組織工程設(shè)計(jì)制造合同管理采購會計(jì)人力資源項(xiàng)目A設(shè)計(jì)組制造組合同組采購組會計(jì)組HR組

優(yōu)點(diǎn)：協(xié)作生產(chǎn)，集眾家之長，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段；項(xiàng)目組成員臨時觀念。它造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。（五）集團(tuán)控股型

通過企業(yè)之間控股，參股，形成由母公司，子公司和關(guān)聯(lián)公司的企業(yè)集團(tuán)。各個分部具有獨(dú)立的法人資格，是總部下屬的子公司

。以母公司為核心，對各子公司、關(guān)聯(lián)公司、協(xié)作企業(yè)參股控制。兩者并非上下級之間的行政管理關(guān)系。母公司管理控制的手段：

母公司掌握的股權(quán)，向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，使其在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會影響子公司的經(jīng)營決策。

持股比例大于50%為絕對控股；持股比例不足50%但對企業(yè)經(jīng)營決策發(fā)生實(shí)質(zhì)性影響為相對控股；持股比例很低且對另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營沒有實(shí)質(zhì)性影響為一般參股。我們學(xué)校也是股份制，董事長掌握80%的股份。（六）網(wǎng)絡(luò)型組織它通過合作關(guān)系（以合同形式）依靠其他組織執(zhí)行制造、營銷等經(jīng)營功能。它的特色是以項(xiàng)目為中心，將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作，包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)和其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，以合同為基礎(chǔ)依靠其他組織承擔(dān)。小企業(yè)在資金、技術(shù)、規(guī)模上無法與大企業(yè)相抗衡。所以，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)更適合小企業(yè)。

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也適用于一些大型組織：耐克公司。缺點(diǎn)：缺乏實(shí)際控制。具有較高的不確定性