某公司績(jī)效管理手冊(cè)

丹森4C績(jī)效管理手冊(cè)

——企業(yè)人力資源管理操作手冊(cè)

一、實(shí)施績(jī)效考核一C1明確崗位責(zé)任：公司業(yè)績(jī)與員工報(bào)酬之間，責(zé)任是唯一直

線

1.1公司的人力資源規(guī)劃

一、公司人力規(guī)劃的概念

公司的人力規(guī)劃是公司對(duì)“未來人員的需求和供給之間可能差異的分析，或

是公司對(duì)人力需求與供給做出的估計(jì)。

公司人力規(guī)劃分中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃。一般來說，長(zhǎng)期規(guī)劃是10年以上,

中期規(guī)劃是1—10年，年度計(jì)劃即當(dāng)年計(jì)劃。年度計(jì)劃是執(zhí)行計(jì)劃，是中長(zhǎng)期規(guī)

劃的貫徹和落實(shí)，中長(zhǎng)期規(guī)劃對(duì)企業(yè)人力規(guī)劃具有方向指導(dǎo)作用。

二、公司人力規(guī)劃的內(nèi)容

公司人力規(guī)劃一般包括崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、人力

分配規(guī)劃等等。

崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題。公司要依據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、

勞動(dòng)生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)

行定員定編。人員補(bǔ)充規(guī)劃就是在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上

得到合理的補(bǔ)充。人員補(bǔ)充規(guī)劃要具體指出各級(jí)各類人員所需要的資歷、培訓(xùn)、

年齡等要求。教育培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過各種教育培訓(xùn)途徑，為

公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)各類合格人員。

人力分配規(guī)劃是依據(jù)公旬各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的

人員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動(dòng)等內(nèi)容。

三、公司職工的分類

依據(jù)公司編制人力規(guī)劃的要求，可以把公司職工劃分為以下六類：

(1)管理人員

(2)工程技術(shù)人員

(3)工人，包括基本生產(chǎn)工人和輔助工人

(4)學(xué)徒工

(5)服務(wù)人員

(6)其他人員

管理人員的需要量，可按與生產(chǎn)工人的比例和組織機(jī)構(gòu)的定員來確定。

工程技術(shù)人員需要量，一般按與生產(chǎn)工人的比例和技術(shù)人員的層次結(jié)構(gòu)來確

定c

基本工人的需要量，可根據(jù)產(chǎn)值或?qū)嵨锏膭趧?dòng)生產(chǎn)率確定，也可按設(shè)備定員

確定，或者將兩進(jìn)結(jié)合起來按企業(yè)規(guī)模與定員確定。

輔助工人的需要量，可根據(jù)與基本生產(chǎn)工人的比例或看管定額或工作區(qū)的分

配來確定。

學(xué)徒工的數(shù)量，主要根據(jù)公司生產(chǎn)發(fā)展情況、公司培訓(xùn)能力、培訓(xùn)時(shí)間長(zhǎng)短

來確定。

其他非生產(chǎn)人員需要量，一般根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置或生產(chǎn)工作的比例來

確定。

四、公司職工的需求預(yù)測(cè)

公司職工的需求預(yù)測(cè)是根據(jù)公司發(fā)展的要求，對(duì)將來某個(gè)時(shí)期內(nèi)公司所需職

工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而確定人員補(bǔ)充的計(jì)劃方案實(shí)施教育培訓(xùn)方案。

職工需求預(yù)測(cè)是公司編制人力規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)是公司發(fā)

展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對(duì)職工需求預(yù)測(cè)要持動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)勞動(dòng)

生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進(jìn)及機(jī)械化、自動(dòng)化水平的提高等變化因素。

職工需求預(yù)測(cè)的基本方法有以下二種：

1、經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法

經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司

的特點(diǎn)，對(duì)公司職工需求加以預(yù)測(cè)。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法可以采用“自下而上”和“自上

而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€部門的經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人

要求和建議，得上級(jí)主管的向意；“自上而下”的預(yù)測(cè)方式就是由公司經(jīng)理先擬

定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門自行確定用人計(jì)劃。最好是將

“自下而上”與“自上而下”兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用，先由公司提出職工需求的

指導(dǎo)性建議，再由各部門按公司指導(dǎo)性建議的要求，會(huì)同人事部門、工藝技術(shù)部

門、職丁培訓(xùn)部門確定具體用人需求；同時(shí)，由人事部門匯總確定全公司的用人

需求，最后將形成的職工需求預(yù)測(cè)交由公司經(jīng)理審批。

2、統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法

統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)形式，依據(jù)公司目前和預(yù)測(cè)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及若干

相關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計(jì)算，得出職工需求量。這類方法中采用最普遍的是比例趨勢(shì)

法，回歸分析和經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型比較復(fù)雜，用得也不多。

（1）比例趨勢(shì)分析法。這種方法通過研究歷史統(tǒng)計(jì)資料中的各種比例關(guān)系，

如管理人員間工人之間的比例關(guān)系，考慮未來情況的變動(dòng)，估計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的比例

關(guān)系，從而預(yù)測(cè)未來各類職工的需要量。這種方法簡(jiǎn)單易行，關(guān)鍵就在于歷史資

料的準(zhǔn)確性和對(duì)未來情況變動(dòng)的估計(jì)。

（2）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法。這種方法是先將公司的職工需求量與影響需求量的主

要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)

測(cè)公司的職工需求。這種方法比較復(fù)雜，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里才

采用。

3、工作研究預(yù)測(cè)法一一這種方法就是通過工作研究（包括動(dòng)作研究和時(shí)間研

究），來計(jì)算完成某項(xiàng)工作或某件產(chǎn)品的工時(shí)定額和勞動(dòng)定額，并考慮到預(yù)測(cè)期

內(nèi)的變動(dòng)因素，確定公司的職工需求。

五、公司職工的供給預(yù)測(cè)

公司職工的供給預(yù)測(cè)就是為滿足公司對(duì)職工的需求，而對(duì)將來某個(gè)時(shí)期內(nèi)，

公司從其內(nèi)部和外部所能得到的職工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。

職工供給預(yù)測(cè)一般包括以卜幾方面內(nèi)容：

（1）分析公司目前的職工狀況，如公司職工的部門分布、技術(shù)知識(shí)水平、工

種、年齡構(gòu)成等，了解公司職工的現(xiàn)狀。

（2）分析目前公司職工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測(cè)將來職工流動(dòng)的態(tài)勢(shì)，以

便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動(dòng)，或及時(shí)給予替補(bǔ)。

（3）掌握公司職工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。

（4）分析工作條件1如作息來源于,三七二二中國(guó)最大的資料庫(kù)下載制度、

輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)職工供給的影響。

（5）掌握公司職工的供給來源和渠道。職工可以來源于公司內(nèi)部（如富余職

工的安排，職工潛力的發(fā)揮等），也可來自于公司外部。

對(duì)公司職工供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，還必須把握影響職工供給的主要因素，從而了解

公司職工供給的基本狀況。

影響職工供給的因素可以分為兩大類：

1、地區(qū)性因素，其中具體包括：

（1）公司所在地和附近地區(qū)的人口密度；

（2）其他公司對(duì)勞動(dòng)力的需求狀況；

（3）公司當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)水平、就業(yè)觀念；

（4）公司當(dāng)?shù)氐目萍嘉幕逃剑?/p>

（5）公司所在地對(duì)人們的吸引力；

(6)公司本身對(duì)人們的吸引力；

(7)公司當(dāng)?shù)嘏R時(shí)工人的供給狀況；

(8)公司當(dāng)?shù)氐淖》?、交通、生活條件。

2、全國(guó)件因素，其中具體包括：

(1)全國(guó)勞動(dòng)人口的增長(zhǎng)趨勢(shì)；

(2)全國(guó)對(duì)各類人員的需求程度；

(3)各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；

(4)教育制度變革而產(chǎn)生的影響，如延長(zhǎng)學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等對(duì)職工供給

的影響；

(5)國(guó)家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。

六、公司職工的供求平衡

公司職工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司職工的供求

平衡不僅有職工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有職工素質(zhì)、類別等供

求結(jié)構(gòu)上的平衡。

為做到公司職工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司職工

供求平衡表的形式反映。

此外，為做到職工供求平衡，公司必須針對(duì)職工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)量上消

除人浮于事的人力浪費(fèi)現(xiàn)象，從質(zhì)量上提高職工的素質(zhì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有職工的潛

力。

1.2職務(wù)分析一過程與方法

一、概述

現(xiàn)代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關(guān)系問題，這一命題自

然地集中在人與組織的結(jié)合點(diǎn)一一工作及崗位上。職務(wù)是由工作內(nèi)容基本相同的

一族崗位構(gòu)成，職務(wù)是人與工作結(jié)合的一種方式，側(cè)重點(diǎn)在于人的工作，而非工

作中的人。

職務(wù)分析是現(xiàn)［弋人力資源際.晉升制度一以只有科學(xué)、準(zhǔn)確的職務(wù)分析才

能準(zhǔn)確刻畫出工作J位的內(nèi)容、，嬴岬牙高此基礎(chǔ)上建"起來任職資格制度

和職務(wù)等級(jí)1人事二制度喈葡鬻釐需bw工資報(bào)酬制度轆、工資報(bào)

仕職汝精制饃___________

酬制度、教育僖訓(xùn)［度?^升制度的基‘和核心，見圖IT：八

??教育培訓(xùn)制度

圖i-i

（一）職務(wù)分析的作用

職務(wù)分析作為人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，其結(jié)果可直接用于：

（1）組織設(shè)計(jì)和職務(wù)設(shè)計(jì)；

（2）人員錄用與調(diào)配；

（3）員工教育與培訓(xùn)；

（4）職務(wù)價(jià)值確定，從而決定薪酬；

（5）考核的依據(jù)/標(biāo)準(zhǔn)；

（6）工作業(yè)務(wù)流程重組/改善業(yè)務(wù)/職務(wù)再設(shè)計(jì)。

（二）職務(wù)分析流程

職務(wù)分析的對(duì)象是組織中人的工作，因而就必須從以下幾個(gè)方面來分析：

（1）組織的任務(wù)、職位的目標(biāo)：分析所考察職務(wù)在組織價(jià)值鏈中的位置以及

其所承擔(dān)的目標(biāo)，這是組織所賦予的任務(wù)；

（2）工作所要解決的問題：即工作中所要完成的事件（事情）；

（3）完成工作的人：即職務(wù)的擔(dān)當(dāng)者。職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的能力與資格戾定了組織

目標(biāo)和工作事情的完成程度與質(zhì)量。

通過以上三方面的分析，首先應(yīng)明了組織賦予的任務(wù)、工作所要解決的問題

職務(wù)說明書

業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與重組

以及，人的能力與然后邊、人

目標(biāo)■人-事結(jié)合小嬴一職務(wù)

資格調(diào)查W

定崗定編等

分析IT丁你FTT7T1H^―我們將4-.L說明最后，職務(wù)分析的結(jié)果,

將用于形成職務(wù)說明書、確密任職洛4、評(píng)宗匹務(wù)價(jià)后廣據(jù)㈣鬻上,參見

部門（小組）應(yīng)做的事情

圖1-2：

職務(wù)調(diào)查（普查）

圖1-2

（三）職務(wù)分析

根據(jù)職務(wù)分析的流程，我們以深圳某公司人力資源小組為研究對(duì)象，進(jìn)行示

例分析：

組織的任務(wù)：

（1）公司戰(zhàn)略與目標(biāo)：（略）

（2）組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)圖：（見圖1-3）

圖1-3

（3）部門的性質(zhì)、任務(wù)與部門內(nèi)組織設(shè)計(jì)

人事行政管理部屬于職能（參謀）部門，其主要職責(zé)為：

A、以規(guī)劃、吸引、保留、發(fā)展、激勵(lì)人才，為公司各項(xiàng)工作的有效開展提供

組織保證；負(fù)責(zé)公司人力資源的開發(fā)與使用；建立或重組公司人事管理體制、制

定或調(diào)整公司人事政策；進(jìn)行日常人事管理（包括人員的調(diào)配、考核、任免等）；

開展員工能力開發(fā)與培訓(xùn)工作；

B、以為總部提供完善的后勤保障為目的，進(jìn)行日常行政后勤事務(wù)、辦公管理

和車輛管理。

根據(jù)業(yè)務(wù)歸類并考慮業(yè)務(wù)量，人事行政管理部可分為三個(gè)小組：人力資源管

理小組；員工培訓(xùn)與開發(fā)小組；行政管理小組。

（4）人力資源管理小組的任務(wù)

根據(jù)部門內(nèi)小組分工，人力資源管理小組的職能為建立或重組公司人事管理

體制、制定或調(diào)整公司人事政策、進(jìn)行日常人事管理，具體有：

A、招聘與調(diào)配：職務(wù)分析、人力資源規(guī)劃、甄選與錄用、人員調(diào)配；

B、績(jī)效考核：人事考核制度的制定及組織、實(shí)施與分析：

C、薪酬福利：薪金、福利（含保險(xiǎn)、休假、體檢等）制度的制定、檢討、核

定及發(fā)放；

D、員工關(guān)系：?jiǎn)T工滿意度調(diào)查、溝通及勞動(dòng)糾紛的處理；

E、人事信息：人事檔案、勞動(dòng)合同、電子文檔、有關(guān)證明等。

（四）職務(wù)調(diào)查

（1）職務(wù)調(diào)查的目的

調(diào)查出人事工作所需的各種基礎(chǔ)信息，直接用于工作分析、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與

重組，從而形成職務(wù)說明書以明確崗位職責(zé)和任職資格；同時(shí)還可用于培訓(xùn)、考

核等。

（2）職務(wù)調(diào)查的方法

通常有實(shí)地觀察法、面談法、調(diào)查問卷法等。實(shí)地調(diào)查法適用于簡(jiǎn)單的、容

易觀察和度量的工作，如流水生產(chǎn)線上工人的工作；面談法適用于工作流程較為

復(fù)雜、內(nèi)容責(zé)任難以界定的工作；調(diào)查問卷法適應(yīng)范圍較寬，可廣泛應(yīng)用。在這

里，我們采用調(diào)查問卷的方式進(jìn)行調(diào)查。

（3）職務(wù)調(diào)查表的設(shè)計(jì)

職務(wù)調(diào)查表的內(nèi)容應(yīng)包含：崗位基本信息；工作的目標(biāo)、內(nèi)容、要點(diǎn)、程序、

頻度、審核權(quán)限；責(zé)任與權(quán)利；職務(wù)關(guān)系分析；工作基本特性的調(diào)查；任職資格

調(diào)查等。

（4）職務(wù)調(diào)查的展開

以最小的業(yè)務(wù)單位（如小組）展開，主管或直接上司應(yīng)仔細(xì)核對(duì)調(diào)查表內(nèi)容

是否屬實(shí)，確保工作無(wú)漏項(xiàng)。

（五）工作分析

（1）根據(jù)職務(wù)調(diào)查表反饋的信息，可歸納出部門或小組應(yīng)完成的具體的事情。

如人力資源小組的工作有：

工資政策、工資審計(jì)、工資核算、獎(jiǎng)金核算及相關(guān)說明（含員工關(guān)系）：保險(xiǎn)

研究、福利政策、實(shí)務(wù)操作與宣傳推廣；公司年度與年中考核評(píng)議；業(yè)績(jī)考核及

專項(xiàng)考核；激勵(lì)體系（車房改革、期權(quán)、獎(jiǎng)懲）的方案設(shè)計(jì)、實(shí)施監(jiān)督與相關(guān)說明；

招聘錄用；工作分析；人力資源分析，滿意度誡查；月人力資源信息統(tǒng)計(jì)；外事

工作（包括：辦理集團(tuán)出國(guó)件、辦理臨時(shí)赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港簽證及管理、

每年度外事年審、辦理深港兩地的手續(xù)、與出國(guó)赴港相關(guān)的工作）；戶口調(diào)動(dòng)（包

括接受應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動(dòng)手續(xù)）；

勞動(dòng)合同（總部勞動(dòng)合同簽訂與解除、集團(tuán)勞動(dòng)合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證

的辦理、年度勞動(dòng)年審）；體檢（年度集團(tuán)職員體檢工作、年度集團(tuán)經(jīng)理體檢工

作、幫助并指導(dǎo)集團(tuán)下屬公司的年度體檢計(jì)劃、新職員入職體檢安排、不定期做

網(wǎng)上保?。?；職稱（辦理每年度職稱評(píng)審；安排每年度職稱考試）；人事政策制

定（有關(guān)招聘、薪酬、福利、考核等政策的檢討及修改完善）；人事政策推廣、

制度落實(shí)；職務(wù)任免審批；員工關(guān)系；薪金（包括工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎(jiǎng)金、

雙薪、過節(jié)費(fèi)等制單發(fā)放及申報(bào)工資報(bào)表、統(tǒng)計(jì)表）；檔案、人力資源庫(kù)、人事

部文檔管理（包括員工一、二級(jí)檔案及人事部文件歸檔管理；人事資料庫(kù)的增補(bǔ)

和管理維護(hù)；新職員入職、轉(zhuǎn)正資料審核及資料核對(duì)及歸檔工作；利用人力資源

庫(kù)資料做薪金、人員變動(dòng)情況表、職務(wù)任免等統(tǒng)計(jì)表）；人事部?jī)?nèi)務(wù)及日常事務(wù)

工作；集團(tuán)公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等印章管理；職員的賀禮、

帛金及獨(dú)生子女等制單發(fā)放工作；接待來訪人事審批；人事部網(wǎng)頁(yè)維護(hù)；工資

成本測(cè)算。

（2）根據(jù)小組的任務(wù)，按事件的性質(zhì)進(jìn)行歸類，可歸集為以下幾個(gè)模塊：

進(jìn)出、調(diào)配、任免模決：人員招聘錄用、人員調(diào)配、人事任免；

工作分析、人力規(guī)劃模塊：進(jìn)行工作分析，組織設(shè)計(jì)與職務(wù)系列確定，編制

職務(wù)規(guī)范，職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)；人力資源規(guī)劃（預(yù)測(cè)人力資源需求，對(duì)人員需求與供

給狀況進(jìn)行分析，編制人員招聘計(jì)劃、晉升計(jì)劃，人力成本分析與預(yù)算）；

雜項(xiàng)模塊：滿意度調(diào)查、人力資源市場(chǎng)調(diào)查、網(wǎng)頁(yè)維護(hù)；

考核模塊：建立考核體系并組織實(shí)施，包括年度年中考核以及業(yè)績(jī)考核等專

項(xiàng)考核；

薪酬前操作模塊：工資審計(jì)、工資調(diào)整、工資核算、獎(jiǎng)金核算及相關(guān)說明；

保險(xiǎn)模塊：社會(huì)保險(xiǎn)，商業(yè)保險(xiǎn)的選擇、談判及投保；

福利模塊：完善福利體系，制定福利計(jì)劃并組織實(shí)施（體檢、網(wǎng)上保健、醫(yī)

療、休假）；

薪酬后操作模塊：薪金（包括工資、午餐費(fèi)、飲料費(fèi)、獎(jiǎng)金、雙薪、過節(jié)費(fèi)

等制單發(fā)放及申報(bào)工資報(bào)表、統(tǒng)計(jì)表）；

戶口、合同、印章模塊：集團(tuán)公司的戶口簿、糧油簿、人事部、公司黨委等

印章管理；職員的賀禮、帛金及獨(dú)生子女等制單發(fā)放工作；戶口調(diào)動(dòng)（包括接受

應(yīng)屆畢業(yè)生、招調(diào)工與商調(diào)干手續(xù)、戶口糧油落戶手續(xù)、市內(nèi)調(diào)動(dòng)手續(xù)）；勞動(dòng)

合同（總部勞動(dòng)合同簽訂與解除、集團(tuán)勞動(dòng)合同簽訂的跟蹤與管理、暫住證的辦

理）；

人事信息管理模塊：檔案、人力資源庫(kù)、人事部文檔管理（包括員工一、二

級(jí)檔案及人事部文件歸檔管理；人事資料庫(kù)的增補(bǔ)和管理維護(hù)；新職員入職、轉(zhuǎn)

正資料審核及資料核對(duì)及歸檔工作；利用人力資源庫(kù)資料做薪金、人員變動(dòng)情況

表、職務(wù)任免等統(tǒng)計(jì)表）；人事部?jī)?nèi)務(wù)及日常事務(wù)工作；人事部網(wǎng)頁(yè)維護(hù)；

外事模塊：辦理集團(tuán)出國(guó)件、辦理臨時(shí)赴港澳件、辦理集團(tuán)赴港長(zhǎng)證及管理、

每年度外事年審、辦理深港兩地的手續(xù)、與出國(guó)赴港相關(guān)的工作；年度勞動(dòng)年審；

（4）工作分析的幾點(diǎn)說明

①工作分析中將職務(wù)調(diào)查中得到的工作事件打亂羅列十分重要，這有助于管

理者對(duì)部門工作進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)，有助于業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新；

②工作模塊的設(shè)定與關(guān)系分析、職務(wù)設(shè)定實(shí)質(zhì)上是同一過程、按同一思路進(jìn)

行的；

③在附件3中可看出，各工作模塊與人事信息平臺(tái)之間的關(guān)系十分緊密，這

對(duì)于信息平臺(tái)的要求很高，如人員素質(zhì)達(dá)不到，有可能形成瓶頸現(xiàn)象；另外一種

方案，將人事信息平臺(tái)的功能分解到各個(gè)模塊，由各個(gè)職位管理相應(yīng)的信息，就

象企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況一樣，這樣一來關(guān)系圖可大大簡(jiǎn)略，但由于不能信息共享而會(huì)造

成資源浪費(fèi)，亦不利于小組（部門）的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與規(guī)范化建設(shè)，故在此不對(duì)這一

方案進(jìn)行討論。

（六）職務(wù)設(shè)計(jì)

在上述工作關(guān)系分析的基礎(chǔ)上，再考慮任職者的能力與資格，就可以設(shè)計(jì)出

職務(wù)，或?qū)ΜF(xiàn)有業(yè)務(wù)流程重組，進(jìn)行職務(wù)再設(shè)計(jì)。

（1）職務(wù)設(shè)計(jì)的原則

①“因事設(shè)職”是總的原則，但在實(shí)踐中應(yīng)考慮人的因素；

②系統(tǒng)性原則：職務(wù)設(shè)計(jì)一定要與公司組織設(shè)計(jì)的思路相適應(yīng)，不同的職務(wù)

既要區(qū)別、又要相互依存，應(yīng)形成一個(gè)有機(jī)的整體，發(fā)揮組織的最大效能；

③實(shí)用性原則：在將工作事件與工作目標(biāo)結(jié)合過程中應(yīng)充分考慮工作現(xiàn)狀與

人員的能力等方面，既不能要求過高，以免造成“寡婦的丈夫”這樣的職位；但

也不能過于遷就于任職者的能力，應(yīng)在一定程度上讓員工通過學(xué)習(xí)、努力來適應(yīng)

工作；

④簡(jiǎn)單化原則：在進(jìn)行職務(wù)設(shè)定時(shí)，應(yīng)盡可能地將復(fù)雜的關(guān)系包含在一個(gè)職

位中，這樣可減少人力成本并提高效率；

⑤匹配原則：職務(wù)設(shè)計(jì)中應(yīng)考慮每個(gè)人的工作量是否飽滿，時(shí)間是否均衡等；

（2）根據(jù)上述原則并結(jié)合小組情況,經(jīng)討論后認(rèn)為可設(shè)定以下職位：

①人力資源主管：負(fù)責(zé)政策制定與員工關(guān)系模塊，對(duì)小組工作全面負(fù)責(zé)；

②招聘與錄用專員：負(fù)責(zé)進(jìn)出調(diào)配任免模塊、工作分析人力資源規(guī)劃模塊以

及雜項(xiàng)；

③績(jī)效與報(bào)酬管理專員：負(fù)責(zé)考核、薪酬前操作、保險(xiǎn)、福利等；

④人事信息管理專員：負(fù)責(zé)人事信息管理模塊、薪酬后操作模塊以及戶口、

合同、印章模塊；

⑤外事專員：負(fù)責(zé)外事模塊。

（七）職務(wù)說明書的形成

（1）職務(wù)說明書用于明確職務(wù)的職責(zé)權(quán)限，崗位工作的基本特性，任職資格

要求等，便于新任職者盡快了解熟悉工作，也便于對(duì)崗位工作進(jìn)行考核與監(jiān)督;

（2）職務(wù)說明書的要素應(yīng)包含職位基本信息、工作內(nèi)容、工作基本特性、任

職資格等；

（3）根據(jù)上面完成的職務(wù)分析與設(shè)計(jì)，可形成五個(gè)職務(wù)的職務(wù)說明書；

（4）注意事項(xiàng)

①對(duì)于工作內(nèi)容的描述，包括工作目標(biāo)、要點(diǎn)、內(nèi)容、時(shí)間頻度、程序、審

批權(quán)限以及失誤等，應(yīng)當(dāng)盡可能地具體、量化（參見附件4）；

②區(qū)分職務(wù)與職位（崗位）的區(qū)別，工作目的、范圍、方法、職責(zé)等完全相

同的職位（崗位）族構(gòu)成職務(wù)，在形成職務(wù)說明書時(shí)應(yīng)注意，以免引起誤解。如

人事部定崗定編材料中對(duì)行政后勤崗位的描述，該崗位定員4人，工作內(nèi)容為固

定資產(chǎn)綜合管理、前臺(tái)接待、辦公事務(wù)管理、宿舍房屋管理、食堂管理，顯然崗

位熾責(zé)不清，亦不可能形成同一職務(wù)，職務(wù)說明書未起到應(yīng)有的作用；

③對(duì)工作基本特性與任職資格的描述應(yīng)按同一標(biāo)準(zhǔn)確定，以免發(fā)生偏差。

（八）關(guān)于職務(wù)價(jià)值的確定

（1）職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)的基本任務(wù)是對(duì)崗位進(jìn)行價(jià)值排序，即評(píng)估崗位重要性、

確定崗位的職等職級(jí)。以此為基礎(chǔ)，確定薪酬、考核、晉升等才變得有根據(jù)，但

是班務(wù)價(jià)值的確定較為復(fù)雜；

（2）職務(wù)價(jià)值的評(píng)定是以工作為中心的，是對(duì)比的、判斷性的；

（3）職務(wù)價(jià)值評(píng)定應(yīng)考慮的因素：工作復(fù)雜性；所受的監(jiān)督與給予的監(jiān)督;

言行的效力和影響范圍（責(zé)任與權(quán)力）；與他人接觸的性質(zhì)、范圍和程度，處理

人際關(guān)系的方法和能力；承擔(dān)本職位所需的資格條件；勞動(dòng)強(qiáng)度與工作環(huán)境等。

（4）職務(wù)評(píng)價(jià)的方法：一般來講，有排列法、因素計(jì)總法、因素比較法等。

①排列法：有關(guān)人員組成合格的專門機(jī)構(gòu)，如職務(wù)評(píng)定委員會(huì)；根據(jù)職務(wù)調(diào)

查資料或職務(wù)說明書做出簡(jiǎn)潔的、易于對(duì)比的職務(wù)描述；確定評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各個(gè)

職位打分；評(píng)定結(jié)果匯總，計(jì)算平均得分，進(jìn)而得出個(gè)職位的綜合相對(duì)次序。這

種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過培訓(xùn)提高評(píng)價(jià)人員的價(jià)值判斷力，或可通過重復(fù)

評(píng)價(jià)三次取平均值來消除主觀誤差。

②因素計(jì)總法：組建評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)后，首先選擇關(guān)鍵性的評(píng)價(jià)要素并對(duì)要素進(jìn)行

定義；確定要素的等級(jí)數(shù)目，確定要素權(quán)重；按照等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)點(diǎn)數(shù)打分；匯

總得分并計(jì)算總平均點(diǎn)數(shù)；確定職務(wù)等級(jí)，制定職務(wù)等級(jí)與平均點(diǎn)數(shù)范圍之間的

對(duì)應(yīng)表。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。

③因素比較法：首先選擇一些有代表性的關(guān)鍵職位；按關(guān)鍵職位，選定評(píng)價(jià)

因素，并確定因素分值；按照每個(gè)評(píng)價(jià)因素分別對(duì)關(guān)鍵職位排序，并配給適當(dāng)?shù)?/p>

分?jǐn)?shù)；將全部職位的各個(gè)因素與已評(píng)定完的關(guān)鍵職位對(duì)比，其職位的某因素與哪

一關(guān)鍵職位的某因素相近，就參照它得分；將各職位的各因素得分加總，得出各

職位的總分；對(duì)各職位的總得分相比較，就可訂出各職位的等級(jí)排序。這一方法

較簡(jiǎn)便、客觀，有一定的準(zhǔn)確性和彈性。5.由于時(shí)間的關(guān)系，在深圳實(shí)習(xí)期間

未能完成職務(wù)價(jià)值的評(píng)定工作。

（九）職務(wù)分析結(jié)果的運(yùn)用

職務(wù)分析過程對(duì)于組織設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程重組等的作用，在上述分析過程已經(jīng)

說明，其他方面的運(yùn)用如下：

（1）人員錄用與調(diào)配：根據(jù)任職資格要求，可指導(dǎo)錄取到適合工作的和對(duì)工

作滿意的人員，并可使新職員盡快地熟悉工作；

（2）員工教育與培訓(xùn)對(duì)于公司老職員，為使其更好地適應(yīng)本工作或新崗位，

可比照職務(wù)說明書尋找差距（可結(jié)合考核結(jié)果），由人事部和員工本身共同努力

通過再教育和培訓(xùn)等提高員工能力；

（3）工資確定：通過公司職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)，可得出公司各崗位之間的價(jià)值排序，

如確定為1?9個(gè)職等；根據(jù)各個(gè)職位的任職資格要求和任職者的資歷、能力、

貢獻(xiàn)等確定出職級(jí)（如可設(shè)計(jì)為1?20級(jí)）；與每一職等、職級(jí)相對(duì)應(yīng)，可確

定出任職者在這一職位上的工資。可用函數(shù)表述為：

職等=f（職務(wù)價(jià)值排序）

職級(jí)=g（任職資格，能力，貢獻(xiàn)等）

薪金等級(jí)N=N（職等，職級(jí)）

（4）考核與晉升：職務(wù)分析界定了崗位的職責(zé)與任職資格，這可直接作為員

工考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；職務(wù)分析同時(shí)也給出了職務(wù)的價(jià)值排序和對(duì)任職者的要求,

這對(duì)員工崗位的調(diào)配、晉升以及隨之而來的薪酬調(diào)整提供了有力的根據(jù)。

二、幾個(gè)需注意的問題

（一）在職務(wù)分析過程中，尤其在職務(wù)調(diào)查和職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)過程中，由于會(huì)

關(guān)系到被調(diào)查者和評(píng)價(jià)者的利益，可能出現(xiàn)各崗位、各部門擴(kuò)大其工作重要性的

本位主義傾向，從而影響結(jié)果的可靠性；同時(shí)還可能受調(diào)查者和評(píng)價(jià)者的素質(zhì)、

能力所限，比較容易出現(xiàn)信息失真。這就要求慎重選擇評(píng)價(jià)者、并給予適當(dāng)?shù)呐?/p>

訓(xùn)；另一方面，亦可采用交叉評(píng)判的方法，以降低主觀誤差。

在職務(wù)說明書中，對(duì)工作的描述容易出現(xiàn)兩種傾向：第一種傾向就是把各種

工作的內(nèi)容、職責(zé)等盡可能地詳細(xì)描述出來；第二種傾向就是過于簡(jiǎn)略。第一種

情況下，職務(wù)工作界定得太清楚則可能使員工有“各掃門前雪”的心理，不利于

協(xié)作；第二種情況下，過于簡(jiǎn)略則易流于形式，起不到職務(wù)說明的作用。對(duì)于非

常具體、獨(dú)立的工作，如生產(chǎn)線的操作工，可以非常詳細(xì)地描述其工作內(nèi)容與職

責(zé)；而對(duì)于公司職員，在明確主要職責(zé)的同時(shí)，應(yīng)留出一定的模糊空間，容許交

叉，以保證組織任務(wù)的完成。

（二）動(dòng)態(tài)組織的情況

通常職務(wù)分析體系基本上是建立在近似靜態(tài)的基礎(chǔ)上的，即職務(wù)相對(duì)穩(wěn)定。

但在經(jīng)濟(jì)全球化的宏觀大背景下，要求企業(yè)對(duì)外界要有迅速的反應(yīng)，公司處于動(dòng)

態(tài)的變化之中，這就意味著公司的組織結(jié)構(gòu)、部門的任務(wù)以及職務(wù)等會(huì)頻繁地被

調(diào)整，這給職務(wù)分析帶來了新的挑戰(zhàn)。這就要求我們?cè)谶M(jìn)行職務(wù)分析時(shí)要充分考

慮到組織未來的變化和職務(wù)的適應(yīng)性，例如在職務(wù)說明書上對(duì)工作描述可以模塊

化，即以獨(dú)立的工作單元為單位，以便調(diào)整。這一課題還有待于進(jìn)一步的研究。

（二）關(guān)于職務(wù)價(jià)值評(píng)定

在研修期間，有人提出職務(wù)分析的新思路，就是找出幾個(gè)相互獨(dú)立的客觀指

標(biāo)（如A、B、C、D、E等）；再用這些指標(biāo)對(duì)各崗位進(jìn)行評(píng)估，得出兒個(gè)參數(shù)（a、

b、C、d、e）；對(duì)于各個(gè)指標(biāo)，可根據(jù)企業(yè)理念規(guī)定出各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重（ql,q2,

q3,q4,q5）,最后可得出崗位重要性指標(biāo)為：x=aXqlXq2Xq3Xq4Xq5o

但是從根本上講，職務(wù)價(jià)值評(píng)定反映了企業(yè)的文化價(jià)值觀與戰(zhàn)略思想，如高

科技企業(yè)認(rèn)為很重要，而消費(fèi)品制造商則認(rèn)為營(yíng)銷很重要。對(duì)于人們頭腦中主觀

的價(jià)值觀用較為客觀的指標(biāo)來刻畫，這是一件較困難的事；如果存在這樣的指標(biāo)

的話，用他們來評(píng)估崗位重要性也是一個(gè)主觀的過程，他受評(píng)估者影響較大，很

難做到真正客觀。所以說，用這種方法得出客觀的關(guān)于崗位重要性的量化指標(biāo)基

本上是不現(xiàn)實(shí)的；即便能得出，其成本亦太高。與其這樣，不如直接在主觀層面

上進(jìn)行，自上而下展開，可以用上述介紹的方法。

1.3崗位說明書的誤區(qū)

管理的現(xiàn)代化必須有科學(xué)、規(guī)范的內(nèi)部管理做保障。由于崗位說明書具有明

確工作職責(zé)與權(quán)限、工作目標(biāo)、工作特點(diǎn)、任職人員資格等作用，并能為工作評(píng)

價(jià)、人員招聘、績(jī)效管理、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理等提供依據(jù)，它已受到企業(yè)重

視，并成為現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)工作之一。但是，目前有很多企業(yè)在完善了崗位說明

書的工作后，并沒有讓它在企業(yè)管理工作中發(fā)揮應(yīng)有的作用。筆者認(rèn)為，這并不

是崗位說明書本身的局限，更多是企業(yè)走進(jìn)了崗位說明書編寫的誤區(qū)，降低了其

在管理中的應(yīng)用性。

（一）崗位說明書編寫的誤區(qū)

（1）功能錯(cuò)位

在談及崗位描述時(shí)，很多企業(yè)都能捧出厚厚一疊的文案，但細(xì)讀后，就會(huì)發(fā)

現(xiàn)，他們并不是崗位說明書，而僅僅是崗位職責(zé)制。企業(yè)的崗位職責(zé)制并不是崗

位說明書。崗位職責(zé)制側(cè)重于崗位任職人應(yīng)該完成的職責(zé)，并不能全面反映崗位

的信息，并沒有其行為或工作活動(dòng)的結(jié)果。但是崗位說明書則全面反映了崗位和

崗位任職人的全面信息。

(2)職責(zé)交叉

為適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，許多企業(yè)以團(tuán)隊(duì)來設(shè)計(jì)工作任務(wù)，即同一項(xiàng)工作任務(wù)

需要幾個(gè)部門或幾個(gè)崗位共同完成，這就出現(xiàn)了職責(zé)交叉。正確地處理職責(zé)交叉

有助于發(fā)揮協(xié)作效應(yīng)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，提高工作效率。但很多企業(yè)在撰寫崗位說明書

時(shí)對(duì)這些職責(zé)交叉的工作沒有明確各崗位的職責(zé)權(quán)限，以及對(duì)工作結(jié)果應(yīng)承擔(dān)的

責(zé)任，反而導(dǎo)致工作中崗位職責(zé)不清、多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作中出現(xiàn)問題各部門間又互

相推諉，降低了工作的效率。例如某企業(yè)，其員工福利工作在人力資源部由薪酬

及福利主管負(fù)責(zé)，在后勤部由福利管理員負(fù)責(zé)，那么，當(dāng)新員工對(duì)公司福利制度

不了解時(shí)，他究竟應(yīng)該找人力資源部還是應(yīng)該找后勤部的福利管理員咨詢呢？

(3)職責(zé)重疊

在企業(yè)的實(shí)際中，對(duì)于工作任務(wù)性質(zhì)相同、工作任務(wù)量較大的工作，有的崗

位不可避免會(huì)出現(xiàn)了一崗多人的現(xiàn)象。在崗位描述時(shí)是否只需編制一份崗位說明

書呢？很多企業(yè)在描述此類崗位時(shí)，采取了簡(jiǎn)單的一刀切的方法，歸納出該崗位

的共同特征，定義了崗位的共同要求，卻忽視了該崗位的不同任職者之間工作任

務(wù)的差別，以及由此導(dǎo)致的對(duì)任職人資格的差異，這顯然是一種不可取的方法。

如果是對(duì)崗位進(jìn)行描述，應(yīng)該采取“一崗一份”描述書的方式，每個(gè)任職人持有

一份。目前不少企業(yè)在開展工作分析工作時(shí)，卻混淆了“工作”和“崗位”這兩

個(gè)概念。

(4)閉門造車

目前，不少企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到崗位說明書的作用，紛紛在企業(yè)開展工作分析的

工作。但編寫出來的崗位說明書卻未真正起作用。有的企業(yè)在追求管理科學(xué)化、

現(xiàn)代化，對(duì)工作分析缺乏正確認(rèn)識(shí)的情況下，就盲目隨大流，要各個(gè)崗位上的任

職人自己編寫崗位說明書；有的企業(yè)，由人力資源部自己閉門造車，使描述脫離

本企業(yè)的實(shí)際，尤其是對(duì)任職人資格的界定缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果使崗位說明書

無(wú)法在實(shí)際工作中使用，成為案頭擺設(shè)，只好被束之高閣。

（5）不成體系

崗位說明書編寫的過程，其實(shí)是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新認(rèn)識(shí)的過程。一套科學(xué)、

規(guī)范的崗位說明書能對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)工作及人力資源管理的其他工作提供依據(jù)。但

是，不少企業(yè)的崗位描述都有不完整、夸大職責(zé)或縮小職責(zé)、任職資格主觀性強(qiáng)

等問題管理職責(zé)業(yè)務(wù)職責(zé)

的鹵位決策層主持、制定、籌劃、指導(dǎo)、督審核、審批、批準(zhǔn)、簽署、核轉(zhuǎn)二作也無(wú)

管、協(xié)調(diào)、委派、考核、交辦

從談起編制、開展、考察、分析、綜合、研究、

管理層組織、擬定、提交、制定、安

處理、解決、推廣

排、督促、布置、提出

編制、收集、整理、調(diào)行、統(tǒng)計(jì)、記錄、

執(zhí)行層策劃、設(shè)計(jì)、提出、參與、協(xié)

維護(hù)、遵守、維修、辦理、呈報(bào)、接待、

助、代理

保管、核算、登記、送達(dá)

（二）崗位說明書編寫誤區(qū)的原因分析

在崗位說明書編寫工作中，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的誤區(qū)？我們認(rèn)為出

現(xiàn)誤區(qū)的原因主要有以下幾點(diǎn)：

（1）為編寫而編寫

目前，在一些企業(yè)中，由于管理流程的不規(guī)范，或管理者本身的行為不規(guī)

范等問題，使得企業(yè)存在職責(zé)不清、工作任務(wù)隨意性較大、出現(xiàn)問題互相推諉等

管理問題，不少企業(yè)只關(guān)注崗位說明書的結(jié)果或形式，使得崗位說明書成為現(xiàn)實(shí)

工作流程的“再現(xiàn)”。從某種意義上講，我們認(rèn)為企業(yè)崗位說明書編寫工作的開

展，應(yīng)該側(cè)重于工作分析的過程，把崗位說明書的編寫工作作為企業(yè)現(xiàn)有崗位的

一次大盤點(diǎn)，或者說是一次業(yè)務(wù)流程的重組，從而明確各崗位的職責(zé)與權(quán)限，規(guī)

范工作流程，以實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的目的,

(2)缺乏專業(yè)的技術(shù)或培訓(xùn)

崗位說明書的編寫是人力資源管理工作的一項(xiàng)專門技術(shù)。不少企業(yè)由于缺

乏崗位說明書編寫的專業(yè)技能或培訓(xùn)，所以也存在描述不規(guī)范，用語(yǔ)不準(zhǔn)確的現(xiàn)

象。尤其是在崗位職責(zé)的描述上，它應(yīng)該是關(guān)于一項(xiàng)工作最終要取得的結(jié)果的陳

述，因此，應(yīng)準(zhǔn)確、清晰地界定崗位任職入應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，所具有的權(quán)限和工作

必須達(dá)到的目標(biāo)、規(guī)范權(quán)責(zé)利的關(guān)系。但不少企業(yè)的崗位說明書在描述用語(yǔ)的選

擇上，籠統(tǒng)地使用“負(fù)責(zé)、管理”等詞語(yǔ)，導(dǎo)致崗位職責(zé)的描述“千崗一面”，

使囪位職責(zé)描述過小或者過大。

(3)宣傳不到位

崗位說明書的編寫應(yīng)是一個(gè)由上而下的過程，涉及到企業(yè)各個(gè)層面。編寫

崗位說明書的目的就是要使員工明確自己的工作責(zé)任、作用及基本要求等，所以，

在編制過程中應(yīng)得到全體員工的支持和參與。但是不少企業(yè)或各級(jí)管理者把該項(xiàng)

工作作為“作業(yè)”來應(yīng)付，并沒有與員工充分交流，甚至在崗位說明書形成之后，

忽視了任職人的“反饋”或“確認(rèn)”環(huán)節(jié)，所以作用不大；有的由于宣傳不到位，

員工不知道崗位說明書的作用，有些員工誤認(rèn)為崗位說明書編寫就是要“定員、

定編”，這對(duì)員工顯然是一種威脅，由此出現(xiàn)員工不理解、不利用、不執(zhí)行的情

況，使崗位說明書變成可有可無(wú)的擺設(shè)。例如，在對(duì)任職人資格進(jìn)行界定時(shí)，有

些員工感到恐慌。若按照行業(yè)通行的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗位任職人資格進(jìn)行界定，很多老員

工的學(xué)歷或者技能達(dá)不到企業(yè)要求，因此他們就會(huì)認(rèn)為崗位說明書是企業(yè)給他們

設(shè)置的障礙，由此產(chǎn)生敵對(duì)思想。

(4)編寫工作定位不明晰

不少企業(yè)把編寫崗位說明書的工作定位于優(yōu)化企'業(yè)的工作流程，解決多頭

領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，改善現(xiàn)有的職責(zé)劃分等。但是在實(shí)際工作中常常會(huì)面臨兩難的選擇：

是對(duì)企業(yè)各個(gè)崗位工作的現(xiàn)狀的描述還是對(duì)目標(biāo)狀態(tài)的描述，即“是什么”和“應(yīng)

是什么”的問題。若選擇后者“應(yīng)是什么”，則在界定各個(gè)崗位職責(zé)時(shí)必須對(duì)現(xiàn)

存的職責(zé)交叉、職權(quán)不明的現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)整，這將導(dǎo)致一部分員工的工作職責(zé)和權(quán)

限的變動(dòng)，可能招致抵制的阻力，因此，編寫工作必須得到管理者高層的認(rèn)同或

支持。

與此同時(shí)，我國(guó)的一些企業(yè)，特別是一些民營(yíng)企業(yè)管理極不規(guī)范，工作任

務(wù)的分配通常取決于員工個(gè)人的工作能力和領(lǐng)導(dǎo)的意志，使得基層員工疲于應(yīng)付

上級(jí)的命令，“忙的忙死、閑的閑死”，造成“工作無(wú)計(jì)劃、管理打亂仗”的現(xiàn)

象。

(5)崗位說明書的管理不及時(shí)

隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)中工作業(yè)務(wù)流程也在不斷變

化，由此部門職責(zé)及崗位工作內(nèi)容與要求也會(huì)不斷地發(fā)生變化，尤其是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代

的新興行業(yè)更是如此。一般而言，崗位說明書應(yīng)不斷修改，修改的頻率應(yīng)根據(jù)行

業(yè)的發(fā)展和職責(zé)的變化情況靈活進(jìn)行選擇。因此當(dāng)企業(yè)發(fā)生重大組織變革和戰(zhàn)略

調(diào)整時(shí)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)修訂崗位說明書。然而，一些企業(yè)的崗位說明書并沒有隨著

企業(yè)的發(fā)展而變化，使得原有崗位說明書在新形式下已失去價(jià)值，崗位說明書的

規(guī)范和指導(dǎo)作用也難以發(fā)揮。

(三)如何科學(xué)、規(guī)范地編寫崗位說明書

(1)高層的支持和認(rèn)可

在開展崗位說明書編寫工作之前，人力資源經(jīng)理一定要和相關(guān)的高層領(lǐng)導(dǎo)

進(jìn)行討論，明確規(guī)范崗位職責(zé)的意義、正確定位崗位說明書的編寫工作，取得領(lǐng)

導(dǎo)對(duì)崗位職責(zé)“變革”的理解和支持，并保證在崗位說明書的實(shí)施過程中，高層

領(lǐng)導(dǎo)能率先樹立崗位責(zé)任意識(shí)，對(duì)各項(xiàng)工作實(shí)行歸口管理，改變?cè)瓉碜杂呻S意的

管理風(fēng)格。

(2)員工的參與和配合

企業(yè)在編寫崗位說明書時(shí)、各部門的主管以及員工應(yīng)該參與人力資源部,

要為其各個(gè)部門提供編寫技術(shù)的培訓(xùn)、指導(dǎo)和審核。尤其是做好充分的準(zhǔn)備工作，

給員工宣講制定崗位說明書的意義和說明書中各項(xiàng)內(nèi)容的含義。對(duì)現(xiàn)行人員配置

達(dá)不到或者遠(yuǎn)超出企業(yè)要求的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)向員工解釋其原因，打消他們的各種

思想疑慮，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（3）逐步分層實(shí)施

在編制崗位說明書之前，必須進(jìn)行認(rèn)真的工作分析和調(diào)查，了解每一個(gè)崗

位的工作任務(wù)、工作目標(biāo)、工作條件、上下級(jí)的關(guān)系、對(duì)內(nèi)對(duì)外的聯(lián)系、任職資

格等因素。在實(shí)際操作中，可靈活選用問卷調(diào)查法、面談法、工作日志法、實(shí)地

觀察法等方法取得具體的資料。

崗位的職責(zé)應(yīng)為部門職責(zé)的分解，部門的各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)在崗位的職責(zé)中得以

體現(xiàn)，即“人人有事做，事事有人做”。部門職責(zé)是界定崗位職責(zé)的基礎(chǔ)，因此

界定崗位職責(zé)的第一步是界定部門的職責(zé)。

其次，將部門職責(zé)分解到部門的各個(gè)崗位，明確各崗位之間的分工關(guān)系。

這一過程也可作為企業(yè)定員定編的依據(jù)。根據(jù)任務(wù)量和工作的要求，應(yīng)將部門的

工作任務(wù)合理地分解到具體的崗位，確定部門的崗位設(shè)置和人員安排，并明確部

門內(nèi)各崗位的崗位職責(zé)。特別是對(duì)“一崗多人”的情況，運(yùn)用規(guī)范的語(yǔ)言明晰地

確定各崗位在此項(xiàng)工作中要承擔(dān)的責(zé)任。如某公司的財(cái)務(wù)部門的職責(zé)包括以下要

項(xiàng)：會(huì)土邵門職責(zé)分配

會(huì)計(jì)幀■宣金管JS財(cái)務(wù)分圻成孝青］tt倬■青度

庭慶

財(cái)外鄰笈長(zhǎng)

表2-2）我市

*青財(cái)外國(guó)縮長(zhǎng)

會(huì)計(jì)上曾資金主膂成本?由復(fù)士曾

財(cái)界分折扇

機(jī)關(guān)會(huì)計(jì)

■作出納

部門職另工L會(huì)計(jì)

（4）使用規(guī)范用語(yǔ)

規(guī)范崗位說明書的描述方式和用語(yǔ)關(guān)系到崗位說明書的質(zhì)量，因此這一工

作不容小覷。標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)描述格式應(yīng)是“動(dòng)詞+賓語(yǔ)+結(jié)果”。動(dòng)詞的選擇可

參照崗位職責(zé)動(dòng)詞使用規(guī)范表；賓語(yǔ)表示該項(xiàng)任務(wù)的對(duì)象，即工作任務(wù)的內(nèi)容，

結(jié)果表示通過此項(xiàng)工作的完成要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，可用“確保、保證、爭(zhēng)取、推動(dòng)、

促進(jìn)”等詞語(yǔ)連接。例如人力資源部部長(zhǎng)負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略工作可描述為“負(fù)責(zé)

組織制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，保證為公司的發(fā)展戰(zhàn)略提供有效的人力

資源支持”。

（5）建立動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

崗位說明書管理工作相當(dāng)重要，行業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的變革會(huì)給崗位提出不

同的要求。因此企業(yè)編寫出規(guī)范的崗位說明書后，人力資源部應(yīng)建立崗位說明書

的動(dòng)態(tài)管理制度，由專人負(fù)責(zé)管理更新。

1.4.薪酬設(shè)計(jì)按步走

薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于'對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

?建立一套'對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力’的薪酬體系，是目前我國(guó)很

多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。

?不同的人對(duì)'薪酬'有不同的理解。有的人將‘薪酬'理解為員工所獲得的一

切有形的（財(cái)物形式）和無(wú)形的（非財(cái)物形式）勞動(dòng)報(bào)酬，它既包括工資、

獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談

工資體系的設(shè)計(jì)問題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問題在此將不做具體介紹。

?設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：

第一步：職位分析

＞職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)

結(jié)合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部

門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

第二步：職位評(píng)價(jià)

＞職位評(píng)價(jià)（職位評(píng)估）重在解決薪酬對(duì)內(nèi)部的公平性問題

它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序

列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名

稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度

差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分

析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。

＞職位評(píng)價(jià)的方法有許多種

比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要

素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上，比較流行的如模式和模式，

都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職

位進(jìn)行全面評(píng)估。不同的咨詢公司對(duì)評(píng)價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。

＞科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別，而不是簡(jiǎn)

單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決‘當(dāng)官‘與‘當(dāng)專家’的等級(jí)差異問題。

比如，高級(jí)研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級(jí)低。前者注重于技

術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(zhǎng)。

＞大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用1廣一五級(jí)

國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距（）,即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工

資級(jí)差變得更大。

第三步：薪酬調(diào)查

＞薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題

企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比

較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集

中在美國(guó)商會(huì)、（偉世顧問）、（華信惠悅）、（翰威特）、德勤事務(wù)所等幾

家身上。一些民營(yíng)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還

不夠完善。

＞薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公

司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。

薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職

位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走

勢(shì)分析等。

＞只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保

證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。

在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到‘XX職位薪酬大解密’之類的文章，其數(shù)據(jù)多

含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也

不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。

＞由于行業(yè)人員流動(dòng)比較頻繁，可以利用招聘面試、人員跳槽的機(jī)會(huì)，了解

競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

第四步：薪酬定位

＞在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水

平。

＞影響公司薪酬水平的因素有多種

從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供

應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。

在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。

企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要

影響因素。

＞同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略

＞薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C

合優(yōu)勢(shì)，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣

粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投

資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的

差距。

在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語(yǔ)叫25C、50C、75C,意思是說，假如有100家公司

（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第

25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。一個(gè)

采用75C策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)?/p>

薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人

措施變得困難。

第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

＞報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。

不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了‘人才基本法’，把報(bào)酬觀列入‘

公司憲法’中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。企業(yè)應(yīng)特別注

重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。

＞許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)、往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是

其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其

相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。也有的將前兩者合并

考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。

＞職位工資由職位等級(jí)決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。

職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)

作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級(jí)的上限和下限。例如，

在某一職位等級(jí)中，上限可以高于中點(diǎn)20樂下限可以低于中點(diǎn)20機(jī)

＞相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史

貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存

在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。

所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等

級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工

資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著

技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。

＞績(jī)效工資是對(duì)員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)

所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系。

績(jī)效工資可以是短期性的，如銷售獎(jiǎng)金、項(xiàng)目浮動(dòng)獎(jiǎng)金、年度獎(jiǎng)勵(lì)，也可以

是長(zhǎng)期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。

綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定技能工資，需要對(duì)人

員資歷做評(píng)估；確定績(jī)效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估；確定公司的整體薪酬水

平，需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。

所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于

最高限。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)

后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。

第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正

＞在確定薪酬調(diào)整比例時(shí).，要對(duì)總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。

目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測(cè)算。我們的建議是，為準(zhǔn)確起見，最

好同時(shí)由人力資源部做此測(cè)算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工

資數(shù)據(jù)和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)

算方法。

＞在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪

酬改革成功的因素之一。

從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡

的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制

度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊

物甚至論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。

＞為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對(duì)薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。

依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到

良好的效果。員工對(duì)薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，

但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。

1.5建立員工的工資系統(tǒng)和工資結(jié)構(gòu)的實(shí)施步驟

（一）工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和單一職位的工資結(jié)構(gòu)

（1）工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

企業(yè)工資系統(tǒng)以職位系統(tǒng)為依據(jù)建立結(jié)構(gòu)化框架，對(duì)企業(yè)管理十分重要。如

果工資系統(tǒng)能使業(yè)務(wù)組織、員工資源開發(fā)、組織士氣激勵(lì)相應(yīng)有序、規(guī)范化，會(huì)

直接提升企業(yè)效益。

建立工資系統(tǒng)要抓住兩個(gè)結(jié)構(gòu)，一個(gè)就是系統(tǒng)本身的結(jié)構(gòu)，一個(gè)是每一個(gè)職

位應(yīng)該有的結(jié)構(gòu)。工資系統(tǒng)是根據(jù)職位體系建立起來的，有職位體系，就有相應(yīng)

的工資系統(tǒng)，就會(huì)有工資的類型，每一個(gè)工資類型都會(huì)有幾個(gè)級(jí)別，這些就是工

資系統(tǒng)的一個(gè)基本結(jié)構(gòu)。

工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)可以比較簡(jiǎn)單，可以根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、

發(fā)展戰(zhàn)略來制定，有或沒有會(huì)給企業(yè)帶來巨大的不同效果。

（2）單一職位的工資結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)化的工資管理包括工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和職位工資的結(jié)構(gòu)。單一職位的工資

結(jié)構(gòu)就是基本工資、浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金。

（二）工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

（1）工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的三種類型

最簡(jiǎn)單的做法一整個(gè)企業(yè)只有一個(gè)工資類型。這種工資類型只有一個(gè)級(jí)別或

一個(gè)寬帶，也就是說，所有的員工不管是哪個(gè)職能部門，屬于同一個(gè)工資類型，

都是一個(gè)工資的級(jí)別體系。這是一個(gè)比較簡(jiǎn)單的較初級(jí)的做法。

優(yōu)點(diǎn)：這種做法最大的好處，就是所有的員工都可以往這個(gè)類型里套，工資

管理比較簡(jiǎn)單，不需要針對(duì)不同的部門設(shè)立不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。

缺點(diǎn)：各業(yè)務(wù)部門之間會(huì)相互比較，因?yàn)樵谄髽I(yè)里，各業(yè)務(wù)部門的地位是有

區(qū)別的，給公司的業(yè)務(wù)帶來的影響是不一樣的。比如，兩個(gè)同時(shí)進(jìn)公司的員工，

一個(gè)在財(cái)務(wù)部，一個(gè)在銷售部，而且基本資歷和各方面的情況都差不多，兩年以

后，通常銷售部的員工工資拿得多。因?yàn)殇N售在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中處于龍頭地位，

企業(yè)需要給予更多的更強(qiáng)的激勵(lì)才能推動(dòng)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。所以如果按級(jí)別

本身來講，兩年以后兩人都可能從五級(jí)提升到六級(jí)，但是從個(gè)人工資方面來講，

銷售人員肯定會(huì)超過財(cái)務(wù)人員。這種同一工資類型和級(jí)別的不同員工就要攀比，

形成一種心理的不平衡，從而阻礙企業(yè)發(fā)展。

(2)不同的職能部門制定

不同的工資類型同類型的部門制定同一個(gè)工資類型，最通常的做法是：

?市場(chǎng)、銷售等業(yè)務(wù)前線的部門采用一個(gè)工資類型，因?yàn)樗麄兊墓ぷ餍再|(zhì)

差不多，彼此間也可以相比；

?技術(shù)部門，比如研發(fā)、工程部，可能生產(chǎn)部的一部分也在其中，是技術(shù)

主導(dǎo)型的，這些同類型的部門組成一個(gè)工資類型；

?行政、財(cái)務(wù)、人事行政部門，就是行政部門的一些工資類型。

優(yōu)點(diǎn)：把同類性質(zhì)的業(yè)務(wù)部門歸在一起。比單一的工資體系要稍微有所區(qū)別，

做工資標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，可能要有三張表。

缺點(diǎn)：幾年以后，逐漸地也會(huì)出現(xiàn)類似第一種工資類型碰到的問題。比如說，

財(cái)務(wù)部門的人可能會(huì)與人力資源部門比，或者是銷售部門的人跟市場(chǎng)部門比。因

為畢竟他們的職能性質(zhì)還是有區(qū)別，不能說一樣的學(xué)歷情況，一樣的工作年限，

或一樣的資歷就拿一樣的工資。因?yàn)楣べY很多情況下會(huì)受業(yè)績(jī)的影響，就會(huì)出現(xiàn)

區(qū)別。

(3)職能化的工資體系

要克服以上兩種工資類型存在的問題，比較前衛(wèi)的一種做法就是設(shè)計(jì)職能化

的工資體系。職能化的工資體系的一個(gè)基本的思路就是，有幾個(gè)職能部門就有幾

個(gè)工資類型，甚至每一個(gè)工資類型里設(shè)幾個(gè)級(jí)別，級(jí)別之間的幅度等關(guān)鍵的工資

管理的一些設(shè)計(jì)要求或設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，完全根據(jù)本部門的特點(diǎn)來定。

（三）工資級(jí)別與工資幅度

下面以職能化的工資類別為例，講解工資系統(tǒng)設(shè)計(jì)。另外兩種管理更容易，

可以類推。

（1）工資類型中的工資級(jí)

別同一工資類型中某一職位級(jí)別可以設(shè)置若干工資級(jí)別，用的較多是3到6

級(jí)。一般職位級(jí)別與工資級(jí)別相一致，部分企業(yè)也有一個(gè)職位級(jí)別包含2到3個(gè)

工資級(jí)別，視企、業(yè)的規(guī)模和.業(yè)務(wù)復(fù)雜程度而異。原則是體現(xiàn)區(qū)別又容易操作。

定級(jí)別應(yīng)和職位相對(duì)應(yīng)，而且要考慮到最低職位和最高的職位，尤其是最高

職位。職位和任職人員是有區(qū)別的，有一些職位體系里有，但是有可能沒有人任

職。因?yàn)楫?dāng)有人來任職的時(shí)候，一定要有一個(gè)工資系統(tǒng)來支持，否則是不合適的。

（2）工資級(jí)別中的幅度

同一職務(wù)級(jí)別中的最低工資與最高工資之間的范圍，這一指標(biāo)最能體現(xiàn)企業(yè)

對(duì)個(gè)人績(jī)效激勵(lì)的力度。繁"we』』.卜本級(jí)別最低工資的30%到100%,比

例越大激勵(lì)力度越大。2000，^------n-—

■工旅級(jí)別中的

公式：1密

三七資級(jí)別中的幅度

震次一層次三

上圖是某公司會(huì)計(jì)級(jí)別中的工資變動(dòng)以及級(jí)別內(nèi)四個(gè)層次的比例關(guān)系。其工

資幅度是62.5%o

（3）工資級(jí)別間的遞增幅

度反映連續(xù)兩個(gè)級(jí)別之間各自最低工資的遞增幅度，就是級(jí)別之間的級(jí)差。

通常在30%到60壇級(jí)別2最低工資-級(jí)別1最低工資

公式：=工資級(jí)別中的幅度

級(jí)別1最低工資

如果用上面的方式把會(huì)計(jì)和高級(jí)會(huì)計(jì)兩個(gè)圖畫出來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，兩個(gè)坐標(biāo)系

會(huì)有一些是交叉的，而不是遞增的。就是說，資歷比較老的會(huì)計(jì)的工資，比如做

了四年的會(huì)計(jì)?，比剛剛做高級(jí)會(huì)計(jì)的工資可能還會(huì)多一點(diǎn)。這就是為什么工資級(jí)

別的幅度是30%到100%,而工資級(jí)別間的遞增幅度卻是30%到60%o

為什么會(huì)這樣設(shè)計(jì)呢？其中一個(gè)最基本的指導(dǎo)思想，因?yàn)榭杖辈豢偸怯械模?/p>

但如果員工做得還可以，也應(yīng)該給他一個(gè)漲工資的幅度，他沒有機(jī)會(huì)晉升，那在

本崗位上還應(yīng)該有一些空間可以往上走，所以一般的工資系統(tǒng)都會(huì)有交叉，這是

一個(gè)特點(diǎn)。

另外一個(gè)特點(diǎn)是，遞增幅度和級(jí)別幅度一樣，百分比越大，說明公司的激勵(lì)

力度越大。比例越大，表明一個(gè)企業(yè)所有職位中，高職位的工資跟低職位的工資

差別越大，一個(gè)效果就是激勵(lì)員工的績(jī)效，績(jī)效好的，就可以往高的職位晉升，

高的職位就意味著高回報(bào)，這是一個(gè)最基本的道理。

【總結(jié)】

?工資類型的選擇，包括單一工資類型，職能化工資類型，中間類型。

?不同的職位級(jí)別有不同的工資級(jí)別和工資幅度；同一職位的不同級(jí)別工

資中應(yīng)保持一定的遞增幅度，遞增幅度越大，企業(yè)激勵(lì)力度越大。

?職位工資由固定工資、浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成。不同的單一職位工資其固

定工資、浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金之間的比例是不同的。

作為薪資管理經(jīng)理要?jiǎng)?chuàng)建企業(yè)自己的薪資體系，而不能只是沿襲。很重要的

一個(gè)方面就是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)和自身的特點(diǎn)，參考市場(chǎng)上的一些標(biāo)準(zhǔn)來建立

有自身特色的工資系統(tǒng)。

1.6薪酬分配內(nèi)部公平的四個(gè)誤區(qū)

“不患寡而患不均”，從影響企業(yè)的績(jī)效因素角度來看，內(nèi)部的公平性比外

部的競(jìng)爭(zhēng)性更為重要。所以，只有在制定薪酬時(shí)將這種差別體現(xiàn)出來，才能對(duì)員

工形成有效的激勵(lì)。正因如此，許多企業(yè)都試醫(yī)尋求一種科學(xué)的方法對(duì)個(gè)人績(jī)效

進(jìn)行衡量并與薪酬掛鉤，而在實(shí)際操作中，對(duì)內(nèi)部公平的追求卻往往使企業(yè)陷入

誤區(qū)C

誤區(qū)一：體現(xiàn)公平性，就要增加變動(dòng)性收入在個(gè)人總薪酬中的比重。

員工個(gè)人薪酬基本由四個(gè)部分構(gòu)成：基本現(xiàn)金、補(bǔ)貼、變動(dòng)收入和福利。其

中，彈性最大的是變動(dòng)性收入。因此，其比例的提高更能增加薪酬的激勵(lì)性。但

你不能忽略以下兩點(diǎn)：

一是薪酬的保障性功能。如果本企業(yè)員工的整體收入水平較低，那么薪酬保

障性功能就更為重要，只有收入相對(duì)穩(wěn)定，才能使員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定。

二是不同層級(jí)員工間，變動(dòng)性收入比重的差異方向應(yīng)正確。我們經(jīng)?？吹降?/p>

情況是，不斷提高普通員工的變動(dòng)性薪酬比例，同時(shí)卻降低高層管理人員變動(dòng)性

薪酬比例。這種做法很不科學(xué)。按現(xiàn)代績(jī)效管理的理念，由于企業(yè)資源結(jié)構(gòu)的變

化，不可分割性資源對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響越來越大，而管理層對(duì)不可分割資源效率

的影響是更主要的，因此他們的收入應(yīng)與這部分資源的效率相聯(lián)系而表現(xiàn)出更強(qiáng)

的變動(dòng)性。

誤區(qū)二：要體現(xiàn)公平，就必須用一種科學(xué)的方法將員工的工作進(jìn)行量化，然

后依據(jù)這種量化的考核結(jié)果來確定薪酬。

許多企業(yè)試圖把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通過層層分解的方式量化到每一個(gè)人身上，

然后根據(jù)每個(gè)人的指標(biāo)完成情況來確定薪酬。但事實(shí)上這種方法存在問題。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)未必都是可以量化的。盡管一些質(zhì)量性指標(biāo)可以通過一定的

邏輯關(guān)系變成量化指標(biāo)，但這一系列的轉(zhuǎn)化過程就可能使其失真。即使一些可以

直接量化的指標(biāo)，譬如財(cái)務(wù)指標(biāo)也不可能簡(jiǎn)單地分解到所有的崗位中去，因?yàn)椴?/p>

同崗位的職能是不同的。

科學(xué)的方法是通過崗位評(píng)價(jià)確定崗位薪酬，對(duì)低層級(jí)崗位應(yīng)以定性考核為主，

定量考核為輔。對(duì)一定層級(jí)以上的管理者，適宜采用量化成分較多、約束力較強(qiáng)、

獨(dú)立性較高、以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔。

誤區(qū)三：經(jīng)常性的薪酬調(diào)整能夠提高公平性。

員工薪酬的背后其實(shí)包含著員工與企業(yè)間諸多方面的約定和承諾，而這些約

定和承諾是需要一定的周期來履行的。如果企業(yè)不斷進(jìn)行薪酬調(diào)整就意味著單方

面修改約定和承諾，這樣會(huì)使員工無(wú)所適從，企業(yè)也難以形成一個(gè)公平的標(biāo)準(zhǔn)。

有專家認(rèn)為，正常的企業(yè)調(diào)薪每年應(yīng)在1—2次，調(diào)整頻率過高會(huì)導(dǎo)致員工隊(duì)伍的

不穩(wěn)定。

誤區(qū)四：內(nèi)部收入差距較大是不公平的體現(xiàn)。

在許多管理者特別是國(guó)企管理者對(duì)于拉開企業(yè)內(nèi)部的收入差距仍然心存疑慮,

認(rèn)為差距較大會(huì)增加員工的不公平感。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)管理層的薪酬不能超過

一般員工的3?5倍。其實(shí)，內(nèi)部收入差距未必是導(dǎo)致員工不公平感的主要因素。

更容易給人造成不公平感的是企業(yè)薪酬制度的不明確、不穩(wěn)定、隨機(jī)性以及

在許多企業(yè)中大量存在的隱形收入。事實(shí)上，越是內(nèi)部收入差距較大的行業(yè)，往

往越是具有競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展較為迅速的行業(yè)。

企業(yè)薪酬是否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度的明確、合理。

1.7薪酬設(shè)計(jì)方案對(duì)比分析—以某科技企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)為例

一、某科技企業(yè)原有薪酬模式簡(jiǎn)要分析

某科技企業(yè)以前的薪酬標(biāo)準(zhǔn)并非依據(jù)崗位價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行確定，而是以職務(wù)

級(jí)別進(jìn)行，具體分析如下：

某科技企業(yè)（全單位）原薪酬組合模式為：基本工資+獎(jiǎng)金+福利與津貼

狀態(tài)：固定+浮動(dòng)+固定

比例：30%+55%+一五%

支付：月季月

從某科技企業(yè)薪酬組合模式的表現(xiàn)來看，其具有一定的合理性。但是，通過

我們對(duì)某科技企業(yè)的的深入調(diào)查以及相關(guān)信息資料的分析，其存在以下特點(diǎn)：

（1）行政管理崗位與科技人員崗位未納入統(tǒng)一的薪酬模式，這表現(xiàn)為科技人

員崗位與行政管理崗位的基本工資沒有采用統(tǒng)一的薪酬要素進(jìn)行確定；

（2）基本工資的確定主要是以行政職務(wù)或技術(shù)職稱等為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，而不是以

員工具體承擔(dān)的崗位進(jìn)行；這表現(xiàn)為崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值未得到體現(xiàn)，以至各崗位

的薪酬差距拉不開。

（3）薪酬的增加主要還是以工齡、職稱等為主要手段，而不是以崗位貢獻(xiàn)與

員工能力提升，使得員工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動(dòng)力。

（4）薪酬的獲取主要以工作時(shí)間，而不是以工作業(yè)績(jī)與對(duì)公司的工作態(tài)度與

忠誠(chéng)，使得薪酬組合模式中的浮動(dòng)薪酬（獎(jiǎng)金）部分逐漸趨于定期發(fā)放（就目前

來講95%的員工100%獲取，其余員工也能得到浮動(dòng)薪酬的90%）,以至失去了對(duì)員

工業(yè)績(jī)與效率的激勵(lì)作用。

（5）新進(jìn)員工從薪酬競(jìng)爭(zhēng)性的角度講，未從市場(chǎng)薪酬行情考慮，缺乏吸引力。

員工試用期滿后，由于走上以工齡、職稱定薪的老路（不是從崗位出發(fā)），以至

難于留住公司需要的人才（就目前離職的員工來講，有一半以上是由于試用期滿

的定薪造成），這也反映出薪酬體系缺乏靈活性。

（6）薪酬的一大特點(diǎn)還表現(xiàn)在只能上、不能下，對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)與差在薪酬激勵(lì)的

表現(xiàn)上反映不明顯。

（7）薪酬與業(yè)績(jī)考核的脫節(jié)，以至使得業(yè)績(jī)考核流于形式（這里主要從薪酬

角度進(jìn)行業(yè)績(jī)考核說明，業(yè)績(jī)考核及管理有許多作用與用途，在此不做描述）。

（8）作為中層和高層只有一崗一薪，在薪酬實(shí)際運(yùn)行中缺乏靈活性，難于使

薪酬隨著員工的業(yè)績(jī)和能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)變化（如：業(yè)績(jī)或能力提升薪酬缺乏彈性，

即沒有上升空間）。

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