（業(yè)務(wù)管理）阿里巴巴CHO輪崗做業(yè)務(wù)

無(wú)論是對(duì)鄧康明仍是馬云，這均是壹次大膽的冒慣性地點(diǎn)起壹支煙，悠長(zhǎng)地吐了壹口氣。見到他仍笑問(wèn)：“嗨，你怎么仍沒(méi)當(dāng)上總經(jīng)理?。俊笨汤斫夤镜膽?zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)模式，缺乏靈活敏銳的商業(yè)思維。經(jīng)理。那個(gè)時(shí)候，他就職于西安楊森。力資源總監(jiān)壹職。想轉(zhuǎn)型做業(yè)務(wù)，可是由于各種因素，最終未能如愿。有夢(mèng)想，就允許他到陌生的領(lǐng)域冒險(xiǎn)。么樣子。你生活于壹個(gè)完全沒(méi)有想像力的職業(yè)圈中，你為你的未來(lái)感到窒息……壹顆不安分的心，屬于比較另類的人。友們均認(rèn)定他瘋了。為他于前倆家公司所持股票且沒(méi)有給他帶來(lái)多少可觀的收益。著劍于那兒比劃。馬云強(qiáng)大的使命感所“盎惑”了：建立壹個(gè)中國(guó)人創(chuàng)辦的最偉大的公司！至少，于阿里巴巴，鄧康明無(wú)法想象三年后的自己。工擁抱變化能力的措施之壹。本本淘汰掉；只有“獵犬”才是阿里巴巴需要的。崗所帶來(lái)的巨大成本。大的激勵(lì)，讓組織充滿活力，留住企業(yè)關(guān)鍵、核心人才。因?yàn)槿说乃季S方式、思考角度出了問(wèn)題。鄧壹個(gè)機(jī)會(huì)。鄧康明認(rèn)為：通過(guò)崗位的互換，消除崗位之間的壁壘，人們才學(xué)會(huì)從不同角度、用不同方法去思考、分析問(wèn)題，才能真正地培養(yǎng)出系統(tǒng)思維的能經(jīng)不壹樣了。如果鄧康明轉(zhuǎn)型成功了，沿著業(yè)務(wù)那條線上升，會(huì)前途無(wú)量。這壹點(diǎn)嗎？業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為不太可能。于這種角色轉(zhuǎn)變中真的希望有所作為的話，沒(méi)有點(diǎn)料是不行的。是理論說(shuō)教，或簡(jiǎn)單移植其它企業(yè)的所謂經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)者是難以接受的。鄧康明輪崗帶兵倆個(gè)月……織結(jié)構(gòu)上，多少有些保證。上沒(méi)有違背，就不會(huì)因?yàn)槲矣谇熬€打了敗仗，就“殺”了我。鄧康明：如果太糟糕，我是不是該對(duì)自己有個(gè)……了斷？嗯……我是這種人?？墒?，于阿里巴巴這個(gè)文化和平臺(tái)上，壓力沒(méi)那么大。去主管渠道和大客戶部，他又回來(lái)主管人力資源。馬云隨時(shí)能夠根據(jù)公司的需要調(diào)度這些副總裁。比如：原當(dāng)下負(fù)責(zé)網(wǎng)站。馬云壹直強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)通才型的領(lǐng)導(dǎo)，輪崗是壹個(gè)常態(tài)。和馬云均會(huì)坐于壹起談壹談不同層面上的人才發(fā)展問(wèn)題，平時(shí)就會(huì)關(guān)注、評(píng)價(jià)。的認(rèn)識(shí)。我自己也主張：公司于成長(zhǎng)階段不需要循規(guī)蹈矩的科學(xué)手段。鄧康明：那要見最高層對(duì)自己隊(duì)伍的培養(yǎng)有多大信心。任何手段均有風(fēng)險(xiǎn)存于，企業(yè)里，實(shí)際是靠人。人的成長(zhǎng)是最重要的事情。當(dāng)下，我們的業(yè)務(wù)越做越大，容易管理。鄧康明：第壹階段，雖然覺得壓力很大，但基本處于無(wú)知者無(wú)畏的狀態(tài)。法有理想就能夠解決的。溝通、協(xié)調(diào)、商談的復(fù)雜程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我的想像。鄧康明：應(yīng)該說(shuō)是……這個(gè)……有困擾的地方，可是，不礙大局。舞臺(tái)，同時(shí)也是為了給自己創(chuàng)造更大的價(jià)值。于是，壹種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略性人才，且培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。周期是三年，但如果干得不好，壹年就能夠回到原來(lái)的崗位上。利的。因此，于有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為升職做好準(zhǔn)備。企業(yè)，社會(huì)各種組織中均進(jìn)行輪崗，也是出于此目的。對(duì)于那些能力不足，可是和企業(yè)文化比較融合的人，不如給他壹次輪崗的機(jī)會(huì)。成章地將其清除。的是非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機(jī)性。仍有壹種輪崗是主動(dòng)輪崗，也就是由干部自己主動(dòng)提出申請(qǐng)的。作地域發(fā)生變化，比如大區(qū)經(jīng)理之間的對(duì)調(diào)。部，給他壹個(gè)能夠選擇的成長(zhǎng)空間。慮，可是同時(shí)也難免會(huì)以犧牲短期的利益為代價(jià)。輪崗，除了心理承受力，仍要考慮自身的優(yōu)劣勢(shì)、應(yīng)變能力。企業(yè)花時(shí)間去通過(guò)輪崗來(lái)培養(yǎng)人才？或者說(shuō)企業(yè)干脆說(shuō)：我寧愿使用空降兵，拿來(lái)就用，這樣更節(jié)省成本。且且完全能夠約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業(yè)績(jī)不好， 非常大的成功。企，員工的歸宿感比較強(qiáng)的企業(yè)，就適合輪崗。因?yàn)?，這不僅有利于培訓(xùn)人才，不佳的企業(yè)，不宜推行輪崗，那只會(huì)加劇企業(yè)的動(dòng)蕩。壹個(gè)很好的培訓(xùn)人才、選拔人才、篩選人才的方式。大批高水平人才時(shí)，企業(yè)就不得不通過(guò)輪崗來(lái)內(nèi)部培養(yǎng)人才。作。而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其行輪崗時(shí)，如果企業(yè)能提前把每個(gè)部門的副職均培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，也能保證這個(gè)部門的正常運(yùn)營(yíng)。切忌為了輪崗而強(qiáng)行輪崗，這樣無(wú)論是對(duì)企業(yè)仍是對(duì)個(gè)人，均不會(huì)有任何好處。是需