鐵三角工作法（銷售管理法則）

鐵三角工作法銷售管理法則目錄TOC\h\h第1章鐵三角工作法的緣起和發(fā)展\h鐵三角：最具進(jìn)攻性與協(xié)同性的銷售模式\h華為鐵三角模式的演進(jìn)\hLTC流程：保障鐵三角運(yùn)作的關(guān)鍵\h第2章構(gòu)建聚焦客戶需求的鐵三角組織\h客戶經(jīng)理的職責(zé)不僅僅是賣產(chǎn)品\h方案經(jīng)理5P模型打造差異化競爭力\h交付經(jīng)理的HEROS角色認(rèn)知\h團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，共享利益\h第3章基于鐵三角的LTC流程\h銷售線索從哪里來\h如何把線索轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)點(diǎn)\h機(jī)會(huì)點(diǎn)管理，變不確定為確定\h80%的結(jié)果在發(fā)標(biāo)前就已經(jīng)決定了\h高質(zhì)量合同：“贏”“盈”并重，風(fēng)險(xiǎn)可控\h成交并不意味著銷售工作的結(jié)束\h如何提升交付質(zhì)量\h客戶滿意度管理不是形式主義\h第4章鐵三角銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)和管理\h打鐵還需自身硬，找對(duì)人遠(yuǎn)比改變?nèi)酥匾猏h什么樣的銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案才是最有效的\h銷售人員的能力如何跟上公司發(fā)展\h鐵三角的決策和授權(quán)機(jī)制\h第5章可復(fù)制的鐵三角\h鐵三角銷售法，你也能學(xué)會(huì)\h人在一起只是團(tuán)伙，心在一起才是團(tuán)隊(duì)\h沒有高效的業(yè)務(wù)流程，何談銷售效率的提升\h數(shù)字化變革，讓系統(tǒng)為人賦能\h附錄銷售人員工具箱第1章鐵三角工作法的緣起和發(fā)展鐵三角：最具進(jìn)攻性與協(xié)同性的銷售模式大家都知道，在幾何學(xué)中，兩點(diǎn)成線，三點(diǎn)成面，在有了面的基礎(chǔ)上，才能構(gòu)造形狀各異的三維世界。因此，在自然界中，最穩(wěn)固、最基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)就是三角形。一旦三角形的邊長確定后，內(nèi)角也隨之確定，形狀便不會(huì)再發(fā)生變化。角與角之間相互支撐，互為犄角，最為穩(wěn)固。古巴比倫的空中花園和古埃及的金字塔同為古代世界的建筑奇跡，兩相對(duì)比，空中花園早已不見蹤跡，而埃及的金字塔卻能歷經(jīng)幾千年的地質(zhì)變化和戰(zhàn)火硝煙存留至今。在古代兵法中，最具攻擊性的陣法是什么？答案或許多種多樣，每個(gè)將軍都有自己最擅長的攻擊陣法。正所謂兵無常勢，水無常形，運(yùn)用之妙存乎一心。但無論如何，都繞不過一個(gè)基本陣法——鋒矢陣。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢，最精銳的軍隊(duì)呈三角形，被放置于隊(duì)伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動(dòng)中軍及后方大部隊(duì)向前突擊，所向披靡。為什么答案又和三角形有關(guān)？因?yàn)槿切尉哂袠O強(qiáng)的攻擊屬性。有一種木匠工具叫楔子，或許很多人都見過，這是一種非常簡單的工具，由兩個(gè)斜面組成一個(gè)三角形狀，只需要一個(gè)很小的突破口，絕大部分堅(jiān)固的物件都會(huì)被楔子輕易地分為兩半。以上兩個(gè)看似與本書無關(guān)的小問題，實(shí)則十分重要。銷售是需要兼?zhèn)鋫€(gè)體進(jìn)攻性和團(tuán)隊(duì)協(xié)同性的工作，沒有進(jìn)攻性便拿不下訂單，這個(gè)道理顯而易見；而沒有團(tuán)隊(duì)的協(xié)同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復(fù)購和轉(zhuǎn)介紹的可能。讓我們來看看下面這個(gè)案例。甲公司在某地的代理商王總帶隊(duì)去參加某個(gè)項(xiàng)目的招投標(biāo)。對(duì)這家公司而言，這個(gè)項(xiàng)目的難度并不大，王總早在半年前就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)投入該項(xiàng)目。原本有著十足的把握，但因?yàn)橥蹩値⑴c競標(biāo)的銷售人員，在相關(guān)技術(shù)方面的水平和準(zhǔn)備不足，無法有針對(duì)性地為客戶提供技術(shù)解決方案，與競爭對(duì)手相比存在明顯差距，以致客戶十分不滿。煮熟的鴨子眼瞅著就要飛走了，王總團(tuán)隊(duì)的小伙伴們加班加點(diǎn)忙活了大半天，依然無法拿出令人滿意的方案，這讓王總十分著急。為了挽回這個(gè)項(xiàng)目，憑借多年來與客戶積累的良好關(guān)系，王總爭取到了第二天早上9點(diǎn)再進(jìn)行一次項(xiàng)目說明的機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是爭取到了，但直至深夜，小伙伴們對(duì)技術(shù)方案還是一籌莫展，這讓王總寢食難安。無奈之下，他想向甲公司與其對(duì)接的銷售經(jīng)理小李尋求支持，一看時(shí)間已是凌晨1:30，這個(gè)時(shí)間打擾小李休息肯定不妥，但王總實(shí)在是別無他法，只好撥通了小李的電話。讓王總意外的是，小李很快便接聽了電話，態(tài)度十分友好地與他進(jìn)行了簡單溝通。在了解了問題的關(guān)鍵后，小李對(duì)王總說：“您先不要著急，半小時(shí)后我給您答復(fù)?！蓖蹩傒氜D(zhuǎn)反側(cè)了半個(gè)小時(shí)左右，小李的電話如約而至。在電話中，小李說道：“王總，我們公司在北京的分公司有個(gè)技術(shù)方面的專家老黃，他受過專業(yè)的招投標(biāo)訓(xùn)練。我跟他說了您的事情，他會(huì)搭乘今天早上的早班飛機(jī)去您那里，票已經(jīng)買好了，7點(diǎn)左右便能抵達(dá)。還請(qǐng)您和小伙伴們辛苦一下，今天就別睡覺了，簡單做些準(zhǔn)備，去機(jī)場接上老黃直接去參加項(xiàng)目澄清會(huì)。當(dāng)然，您得在路上跟他詳細(xì)介紹一下咱們這次招投標(biāo)的情況，也好讓他有個(gè)準(zhǔn)備，便于進(jìn)行技術(shù)方案澄清?！蓖蹩偮犃诵±畹拇饛?fù)，趕忙稱好，天還沒亮就叫上團(tuán)隊(duì)中的其他小伙伴，一起去機(jī)場接老黃，并在車上向老黃詳細(xì)介紹了招投標(biāo)的相關(guān)情況以及遇到的難題，于9點(diǎn)之前準(zhǔn)時(shí)趕到了招投標(biāo)會(huì)場。老黃在技術(shù)方面有著極深的素養(yǎng)，也受過相關(guān)的招投標(biāo)訓(xùn)練，讓王總團(tuán)隊(duì)十分為難的問題在他眼中只是小菜一碟。果不其然，在技術(shù)方案澄清過程中，老黃對(duì)方案的詳細(xì)講解和技術(shù)細(xì)節(jié)解答徹底消除了客戶的顧慮，王總團(tuán)隊(duì)在后面的技術(shù)評(píng)分中名列前茅，最終順利拿下了這個(gè)項(xiàng)目。事后，王總十分激動(dòng)地給小李打電話，感謝之情溢于言表，并對(duì)小李在這么短的時(shí)間里組織調(diào)動(dòng)到像老黃這樣的資深技術(shù)大拿深表佩服。這是一個(gè)在銷售工作中十分常見的工作場景，相信大家都不會(huì)陌生。銷售人員經(jīng)常像案例中的小李那樣，需要其他領(lǐng)域的同事（如老黃）的協(xié)助與配合，共同完成一些需要攻堅(jiān)的事情（與代理商一起為客戶提供服務(wù)，打消客戶對(duì)技術(shù)方案的疑慮）。大家不妨思考一下，如果你所在的公司遇到類似的情況會(huì)如何處理？能否像案例中那樣，在極短的時(shí)間內(nèi)，讓問題有一個(gè)圓滿的解決方案？在遇到這種情況時(shí)，大多數(shù)公司的銷售經(jīng)理往往會(huì)采取以下流程進(jìn)行處理：第1步，小李要向他的直屬上級(jí)說明情況，并尋求幫助；第2步，小李的直屬上級(jí)經(jīng)過再三思考之后，給老黃的上級(jí)打電話；第3步，老黃的上級(jí)在了解情況后，給老黃打電話，讓他來解決這件事；第4步，老黃通過電話或者網(wǎng)絡(luò)訂到機(jī)票，并給上級(jí)打電話說明情況；第5步，老黃的上級(jí)打電話給小李的上級(jí)，跟他說已經(jīng)將事情安排給了老黃，附帶說明老黃抵達(dá)的時(shí)間；第6步，小李的上級(jí)打電話給小李，轉(zhuǎn)告他事情已經(jīng)安排妥當(dāng)，應(yīng)讓王總方面及時(shí)接機(jī)，并向老黃詳細(xì)介紹項(xiàng)目情況；第7步，小李給心急如焚的王總打電話，將解決方案告知王總。以上步驟，總共需要至少7次溝通，整個(gè)流程即便是在上班時(shí)間，半個(gè)小時(shí)都稍顯不足。要知道這件事情發(fā)生在凌晨1:30，這可是大多數(shù)人的睡眠時(shí)間，半個(gè)小時(shí)內(nèi)能進(jìn)行兩到三個(gè)溝通就已經(jīng)難能可貴了，要想完成全部7次溝通，基本屬于癡人說夢(mèng)，處理不當(dāng)還容易引發(fā)同事之間的矛盾，更別提小李的領(lǐng)導(dǎo)和老黃的領(lǐng)導(dǎo)還有可能需要向更上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示，將整個(gè)溝通步驟和時(shí)間拉得更長。那么甲公司是如何做到在短短的半小時(shí)之內(nèi)，就對(duì)代理商王總的臨時(shí)需求做出響應(yīng)并最終圓滿解決的呢？實(shí)際上，案例中的這種情況是華為銷售人員經(jīng)常面對(duì)的場景，對(duì)華為來說，僅是家常便飯而已，再正常不過。小李和老黃，其實(shí)同屬于一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，在需要彼此支持配合時(shí)，原本就應(yīng)該直接打電話尋求幫助，這在華為被稱為鐵三角銷售法（見圖1-1）。圖1-1鐵三角銷售法示意圖鐵三角由三個(gè)角色組成：第一個(gè)是客戶經(jīng)理，或者叫作銷售經(jīng)理，簡稱為AR（accountresponsible，客戶負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)需求管理、商務(wù)談判、合同與回款，也就是案例中的小李。第二個(gè)是方案經(jīng)理，簡稱為SR（solutionresponsible，產(chǎn)品方案負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品需求管理、產(chǎn)品與方案設(shè)計(jì)、報(bào)價(jià)與投標(biāo)、技術(shù)問題解決，也就是案例中的老黃。第三個(gè)是交付經(jīng)理，簡稱為FR（fulfillresponsible，交付負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)從訂單、制造、物流、安裝到交付驗(yàn)收的項(xiàng)目管理。由于實(shí)際情況限制，這個(gè)角色在上述案例中暫時(shí)沒有上場的機(jī)會(huì)，在后文中會(huì)有詳細(xì)說明?？蛻艚?jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理，三個(gè)角色共同構(gòu)筑了一個(gè)三角形的攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應(yīng)機(jī)制，能夠在最短時(shí)間內(nèi)，端到端及時(shí)響應(yīng)客戶需求，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進(jìn)攻性與協(xié)同性融于一體。華為的鐵三角銷售法開始于2007年，距今已有13個(gè)年頭。2020年，在席卷全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%，鐵三角銷售法功不可沒。關(guān)于鐵三角銷售法，任正非有一個(gè)十分經(jīng)典的點(diǎn)評(píng)：“鐵三角并不是一個(gè)三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它的目的只有一個(gè)：滿足客戶需求，成就客戶的理想。”從表面上看，鐵三角銷售法是一種銷售戰(zhàn)術(shù)，但究其本質(zhì)，是華為在過去十多年里一直提倡的流程型組織在客戶端的具體實(shí)現(xiàn)模式，更是“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價(jià)值”經(jīng)營思想的具體體現(xiàn)，而且這種模式適用于絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)。華為鐵三角模式的演進(jìn)世界上沒有無緣無故的愛恨，也沒有無緣無故的變革。華為每一場變革的原始動(dòng)力，都來源于客戶需求，來源于對(duì)客戶價(jià)值的尊重和創(chuàng)造。這一點(diǎn)從1987年華為創(chuàng)辦伊始至今，從未發(fā)生過改變。毫無疑問，鐵三角銷售法是華為的一次極其成功的變革成果，換句話說，華為鐵三角銷售法的勝利，其實(shí)是“以客戶為中心”理念的勝利。然而風(fēng)起于青萍之末，每一座手可摘云的高樓大廈，都是從挖下地基的第一鏟土開始的。華為鐵三角銷售體系的第一鏟土，還要追溯至一次失敗的項(xiàng)目投標(biāo)。2006年8月，在努力了兩個(gè)月后，華為蘇丹代表處的小伙伴們卻迎來了投標(biāo)失敗的結(jié)果。在總結(jié)會(huì)上，大家提到了一些現(xiàn)象，引起了代表處主管的特別注意。當(dāng)時(shí)，客戶召集網(wǎng)絡(luò)分析會(huì)，代表處派了七八個(gè)人去參加。在客戶提出相關(guān)問題時(shí)，每個(gè)人都忙著解釋自己領(lǐng)域的問題，卻沒有人在意總體解決方案。這讓客戶方的CTO（首席技術(shù)官）大為不滿，扯著嗓門抱怨道：“我們要的不是一張數(shù)通網(wǎng)，不是一張核心網(wǎng)，更不是一張簡單的傳輸網(wǎng)，我們要的是一張可運(yùn)營的電信網(wǎng)！”此外，考慮到客戶處于地廣人稀的沙漠地區(qū)，競爭對(duì)手在他們的標(biāo)書上為客戶設(shè)計(jì)出了太陽能和小油機(jī)發(fā)電的“光油站點(diǎn)”，而華為團(tuán)隊(duì)給出的競標(biāo)方案還在使用傳統(tǒng)的大油機(jī)，明顯沒有充分關(guān)注到客戶運(yùn)營成本的壓力。這是一個(gè)不該發(fā)生的錯(cuò)誤，華為客戶端的負(fù)責(zé)人在前期與客戶交流時(shí)便已獲取了客戶的相關(guān)需求與信息，但沒有及時(shí)有效地將其傳遞給產(chǎn)品端的小伙伴。而產(chǎn)品端的小伙伴受制于各自業(yè)務(wù)部門的屬性，同時(shí)受到傳統(tǒng)報(bào)價(jià)模式的影響，沒有給客戶報(bào)出一個(gè)整網(wǎng)的解決方案，以致最終投標(biāo)失敗。（信息摘自華為人訪談案例）諸如此類的細(xì)節(jié)還有很多，但無一受到重視。從表面上看，這或許是因?yàn)槿A為蘇丹代表處的業(yè)務(wù)量增長過于迅速，很多小伙伴到崗沒多久，以及管理滯后造成的人員疲于奔命。但表象背后暴露出來的是組織架構(gòu)與客戶端的需求不匹配，絕大多數(shù)人還在按照傳統(tǒng)模式運(yùn)作，客戶經(jīng)理不懂產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理不懂交付，交付經(jīng)理不涉及客戶界面，每個(gè)產(chǎn)品部只是簡單地沿用在國內(nèi)的報(bào)價(jià)模式，只關(guān)注自己的一畝三分地，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整網(wǎng)解決方案。對(duì)于異國客戶的特殊需求，當(dāng)時(shí)的華為采取的大多為被動(dòng)響應(yīng)模式，敗北的種子早已埋下。幸運(yùn)的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓(xùn)，他們充分意識(shí)到了問題的嚴(yán)重性——要想在異國市場重新打響名號(hào)，就必須及時(shí)對(duì)自己的銷售組織和模式加以調(diào)整，個(gè)中關(guān)鍵便在于做實(shí)客戶界面。2006年年底，代表處任命小波、小清、小王三人，共同組成了客戶系統(tǒng)部的核心管理團(tuán)隊(duì)。小波統(tǒng)一負(fù)責(zé)客戶關(guān)系，大部分時(shí)間以他為主心骨，負(fù)責(zé)把握客戶關(guān)系的拓展和管理，比如什么時(shí)候該做什么動(dòng)作，如何在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)，等等；小清負(fù)責(zé)產(chǎn)品與解決方案工作，在識(shí)別關(guān)鍵機(jī)會(huì)點(diǎn)后，他負(fù)責(zé)組織資源設(shè)計(jì)出體現(xiàn)客戶價(jià)值的整體解決方案；小王統(tǒng)一負(fù)責(zé)交付，在方案報(bào)價(jià)的前期就及早介入，確保投標(biāo)的方案具有可交付性，并且在后期實(shí)施的交付由他統(tǒng)一協(xié)調(diào)，確保交付成功。（信息摘自華為人訪談案例）三人同心，其利斷金，華為的第一個(gè)鐵三角銷售團(tuán)隊(duì)初現(xiàn)雛形。從那時(shí)開始，三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公，甚至一起生活，曾經(jīng)存在的隔閡與“部門墻”被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終于做到“力出一孔”，在面對(duì)客戶時(shí)，基本可以實(shí)現(xiàn)“接口歸一化”?？蛻魝凅@訝地發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)七嘴八舌、各執(zhí)一詞的華為銷售團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在發(fā)生了巨大的變化，不同問題會(huì)由不同的人進(jìn)行專業(yè)解答，在出現(xiàn)遺漏時(shí)還會(huì)相互補(bǔ)臺(tái)、及時(shí)化解。最初的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)被動(dòng)響應(yīng)客戶，很快轉(zhuǎn)變?yōu)槊鎸?duì)面主動(dòng)對(duì)接客戶，客戶們的臉上出現(xiàn)了久違的笑容，代表處在以后的項(xiàng)目上也逐漸取得了競爭優(yōu)勢。在蘇丹代表處取得成功之后，北非地區(qū)部很快將鐵三角銷售模式在各代表處和關(guān)鍵客戶群中進(jìn)行了推廣，效果十分顯著。華為銷售服務(wù)部在進(jìn)一步總結(jié)一線成功實(shí)踐的基礎(chǔ)上，逐步在全球范圍內(nèi)普及了鐵三角銷售模式，為華為的快速發(fā)展立下了汗馬功勞?，F(xiàn)在回頭來看，其實(shí)早在蘇丹代表處的那次失利之前，鐵三角銷售法便已在華為公司萌芽了。在1992—2000年的國內(nèi)市場大發(fā)展時(shí)期，華為已經(jīng)對(duì)客戶經(jīng)理的角色有了明確的認(rèn)知和要求，支撐客戶經(jīng)理運(yùn)作的產(chǎn)品經(jīng)理也配置到位，負(fù)責(zé)用戶服務(wù)與安裝服務(wù)的交付經(jīng)理定位也很清晰。隨著客戶業(yè)務(wù)的發(fā)展，客戶對(duì)整網(wǎng)解決方案的需求不斷增加，相應(yīng)地，產(chǎn)品經(jīng)理也逐步演化為解決方案經(jīng)理。在這段時(shí)期內(nèi)，客戶經(jīng)理與方案經(jīng)理的角色得到了充分的重視，但是大家相互之間還只是配合與合作關(guān)系，還沒有形成鐵三角這一明確概念，也為此承受著許多銷售流程中的通病，如客戶需求不清晰、不明確，項(xiàng)目線索傳遞有失誤，業(yè)務(wù)流程復(fù)雜（驗(yàn)收環(huán)節(jié)多、計(jì)劃隨意、合同隨意更改），流程責(zé)任不清（FR失責(zé)、售前售后缺乏協(xié)同），評(píng)審環(huán)節(jié)多、效率低，產(chǎn)品配置復(fù)雜（多次進(jìn)站勘測），計(jì)劃未集成（項(xiàng)目信息不可視，交付、供應(yīng)不能及時(shí)響應(yīng)，安裝計(jì)劃準(zhǔn)確率低），數(shù)據(jù)IT系統(tǒng)混亂（系統(tǒng)多，數(shù)據(jù)未集成，產(chǎn)品經(jīng)理需要同時(shí)操作多個(gè)IT系統(tǒng)）。如此種種，不勝枚舉。在華為公司內(nèi)部產(chǎn)生了這樣一種共識(shí)：沒有一線業(yè)務(wù)人員統(tǒng)一的協(xié)同配合，就無法高質(zhì)量地完成一個(gè)銷售項(xiàng)目。2001—2006年，華為公司在項(xiàng)目任命和大客戶系統(tǒng)部的任命中，已經(jīng)逐漸對(duì)AR、FR和SR這三種角色進(jìn)行統(tǒng)一任命，彼此間的協(xié)同也開始出現(xiàn)，到2006年底蘇丹代表處的那次試點(diǎn)，鐵三角銷售法的概念正式浮出水面，華為公司開始正式試點(diǎn)運(yùn)行鐵三角（見圖1-2）。這是傳統(tǒng)銷售模式的終結(jié)，同時(shí)也宣告了一個(gè)全新銷售時(shí)代的開始。一石激起千層浪，在一線試點(diǎn)鐵三角運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)得到推廣后，為加強(qiáng)公司機(jī)關(guān)各部門（產(chǎn)品、研發(fā)、采購、供應(yīng)鏈、交付等）對(duì)客戶界面鐵三角的有效支撐，華為公司從2007年開始進(jìn)行了一場轟轟烈烈的LTC流程變革。關(guān)于LTC流程，將在后文重點(diǎn)介紹，此處不做展開。2009年，任正非發(fā)表了著名的華為內(nèi)部講話《誰來呼喚炮火，如何及時(shí)提供炮火支援》，對(duì)這場變革給予充分肯定，并進(jìn)一步固化了LTC體系對(duì)鐵三角運(yùn)作的支撐。圖1-22006年，華為開始鐵三角銷售法試點(diǎn)運(yùn)行此后，華為便在“以客戶為中心”的思想指導(dǎo)之下，一線堅(jiān)持做厚客戶界面，由客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理組成工作小組，形成面向客戶的鐵三角作戰(zhàn)單元，將客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，將支點(diǎn)建立在離客戶最近的地方。作為基層作戰(zhàn)單元，鐵三角在授權(quán)范圍內(nèi)有權(quán)力直接呼喚炮火。忽如一夜春風(fēng)來，千樹萬樹梨花開。至此，鐵三角、區(qū)域平臺(tái)和總部管理體系逐漸成形，核心業(yè)務(wù)流程逐步建立，按客戶等級(jí)構(gòu)建的一個(gè)又一個(gè)鐵三角團(tuán)隊(duì)日益成熟和完善，主導(dǎo)著LTC流程的順利有序運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮出極為強(qiáng)大的攻堅(jiān)作用和協(xié)同作戰(zhàn)能力。鐵三角的實(shí)質(zhì)是一線銷售從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，在實(shí)際運(yùn)作中，根據(jù)區(qū)域組織形態(tài)（大國與小國、發(fā)達(dá)地區(qū)與不發(fā)達(dá)地區(qū)）和業(yè)務(wù)形態(tài)的不同（運(yùn)營商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)），進(jìn)行靈活配置。鐵三角已經(jīng)成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)的代名詞。圖1-32009年至今，華為鐵三角銷售法從全面運(yùn)行走向成熟華為鐵三角模式的構(gòu)成體系包含兩個(gè)層面，一個(gè)是項(xiàng)目鐵三角，另一個(gè)是大客戶系統(tǒng)部鐵三角。我們上文所說的鐵三角是基于項(xiàng)目的鐵三角，是直接面向客戶的最基本的組織及經(jīng)營作戰(zhàn)單元。而大客戶系統(tǒng)部鐵三角組織角色則相對(duì)固定，同時(shí)也是項(xiàng)目鐵三角各角色資源的來源以及項(xiàng)目鐵三角業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺(tái)。在一些大型的直銷項(xiàng)目中，僅僅建立面向客戶的三個(gè)角色還不行。鐵三角中的每一個(gè)角色在整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中的定位和職責(zé)是什么？他們?nèi)绾螢榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值？支撐他們運(yùn)作的流程是什么？這些問題涉及的是鐵三角銷售體系的內(nèi)部相互關(guān)系和運(yùn)作支撐流程（LTC流程），我將在接下來的章節(jié)逐一展開描述。LTC流程：保障鐵三角運(yùn)作的關(guān)鍵說到鐵三角銷售法，LTC流程便是一個(gè)繞不過去的話題。鐵三角是銷售一線最小的作戰(zhàn)單元，也可以理解為最小的經(jīng)營單元。所有的業(yè)務(wù)都是有流程支撐的，這個(gè)流程打通了從發(fā)現(xiàn)銷售線索到機(jī)會(huì)點(diǎn)，再到完成交付與回款的全過程，也就是所謂的LTC。依托LTC流程，可以高效推進(jìn)銷售業(yè)務(wù)的效率，有效提升項(xiàng)目成功率，而鐵三角則各自帶動(dòng)中臺(tái)和后臺(tái)的資源來服務(wù)客戶，為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值（見圖1-4）。從圖1-4中可以看出，LTC流程就是從管理線索到管理機(jī)會(huì)點(diǎn)，再到管理合同執(zhí)行的主業(yè)務(wù)流程。也就是說，首先要重視市場研究和前期拓展，收集和生成項(xiàng)目線索，然后形成機(jī)會(huì)點(diǎn)，發(fā)展成與客戶的合同，通過合同執(zhí)行把產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值創(chuàng)造，客戶為獲取到的價(jià)值而支付，企業(yè)把款收回來，最后關(guān)閉合同。這是一個(gè)完整的價(jià)值創(chuàng)造的端到端流程，而運(yùn)作這套流程的主角就是鐵三角銷售團(tuán)隊(duì)。圖1-4LTC主流程與鐵三角打個(gè)形象的比喻，如果把LTC流程比作一條高速公路，那么與線索、項(xiàng)目、合同、訂單、產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的信息、數(shù)據(jù)和規(guī)則，就是奔馳在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會(huì)存在相關(guān)的交通規(guī)則以及交通管制措施，而作為鐵三角銷售團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)角色，就好比不同車輛的司機(jī)，自然需要遵守這些規(guī)則，才能從甲地平安到達(dá)乙地，順利完成整個(gè)運(yùn)輸過程。LTC流程管理，目標(biāo)是對(duì)準(zhǔn)客戶的業(yè)務(wù)流程，拉通線索、機(jī)會(huì)點(diǎn)、合同簽訂、合同執(zhí)行、回款到合同關(guān)閉的全流程并集成，構(gòu)建起整套以客戶為中心的LTC流程架構(gòu)及體系。在LTC流程架構(gòu)確定后，只有實(shí)現(xiàn)流程集成，才有可能實(shí)現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的拉通，利用信息技術(shù)構(gòu)建先進(jìn)的信息系統(tǒng)，讓業(yè)務(wù)運(yùn)作和項(xiàng)目經(jīng)營有系統(tǒng)支撐，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享，業(yè)務(wù)才能實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營。只有在業(yè)務(wù)高效運(yùn)營的基礎(chǔ)上，才能創(chuàng)造客戶價(jià)值，幫助客戶實(shí)現(xiàn)收入、利潤和現(xiàn)金流的增長，并最終實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的獲取，實(shí)現(xiàn)收入、利潤和現(xiàn)金流的有效增長（見圖1-5）。華為經(jīng)過7年的LTC變革方案開發(fā)和試點(diǎn)，提升了作戰(zhàn)能力并支撐商業(yè)獲得成功，那么華為是如何構(gòu)建起一套簡單、有序、有效并適應(yīng)大客戶服務(wù)的LTC業(yè)務(wù)管理體系的呢？華為的LTC變革設(shè)計(jì)，聚焦在組織能力的提升和管理體系的改進(jìn)，目的是實(shí)現(xiàn)流程集成、決策高效、供給及時(shí)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確和能力到位，構(gòu)建起一套集成LTC規(guī)則、流程、組織和運(yùn)營的業(yè)務(wù)平臺(tái)、資源平臺(tái)和數(shù)據(jù)平臺(tái)，使用靈活的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、云服務(wù)和智能化技術(shù)，組成全球運(yùn)營的IT數(shù)字化系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值創(chuàng)造，保障客戶更滿意、運(yùn)營更高效。圖1-5LTC變革目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值創(chuàng)造總體而言，LTC流程的價(jià)值主要體現(xiàn)在客戶更滿意、財(cái)務(wù)更健康、運(yùn)營更高效三個(gè)方面。從面向客戶的角度來說，LTC流程的變革價(jià)值在于構(gòu)建了客戶與公司的統(tǒng)一界面，全面地理解和服務(wù)于客戶，充分匹配客戶的業(yè)務(wù)流程，成就了客戶的商業(yè)成功。從面向一線的角度來說，LTC流程的變革價(jià)值在于：提升了一線鐵三角的作戰(zhàn)能力，讓一線把更多的時(shí)間聚焦于客戶；讓決策前移，充分授權(quán)，使一線能夠更快地響應(yīng)客戶的需求；拉通了端到端銷售流程，打破部門墻，提升了機(jī)關(guān)與一線協(xié)同作戰(zhàn)的效果。從面向公司的角度來看，LTC流程變革的價(jià)值在于提高了運(yùn)作效益，提升了客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)了可持續(xù)的盈利增長。LTC業(yè)務(wù)管理體系成為探索客戶價(jià)值創(chuàng)造的重要管理體系。第2章構(gòu)建聚焦客戶需求的鐵三角組織客戶經(jīng)理的職責(zé)不僅僅是賣產(chǎn)品任何企業(yè)生存的基礎(chǔ)都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為客戶帶來收益，從而使客戶心甘情愿地為這些收益付費(fèi)。在產(chǎn)品銷售過程中，客戶經(jīng)理（銷售人員）是離客戶最近的人，需要與客戶保持緊密的聯(lián)系和接觸，想方設(shè)法拉近和客戶的關(guān)系以了解客戶的需求，獲得更多的訂單。但客戶經(jīng)理的職責(zé)僅僅就是賣產(chǎn)品、獲得訂單嗎？我在給很多公司做咨詢的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一些客戶經(jīng)理對(duì)這個(gè)崗位的認(rèn)知有著很大偏差。在這些客戶經(jīng)理眼中，他們的角色更多的是站在公司的立場上，和客戶“斗智斗勇”，想盡辦法為公司創(chuàng)造更大的利益，拿到更多的訂單，甚至?xí)蒙弦恍┎惶系昧伺_(tái)面的小手段、小伎倆，在暗地里損害客戶利益，還美其名曰：“我做的一切，都是為公司著想。”殊不知，看似贏得了眼前的雞毛蒜皮，卻讓公司失去了未來。在華為的銷售體系中，客戶經(jīng)理的職責(zé)不只是賣產(chǎn)品，更不是站在客戶的對(duì)立面，而是作為客戶的代表，其最重要的職責(zé)是理解客戶需求，根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)需求、站在客戶的角度向公司提出要求，而不是相反。一個(gè)真正優(yōu)秀的客戶經(jīng)理，應(yīng)該將80%的時(shí)間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯(lián)系，甚至可以直接在客戶那里上班，時(shí)刻了解客戶的需求，而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務(wù)。在鐵三角銷售體系中，對(duì)客戶經(jīng)理的要求是每天都在客戶身邊出沒，時(shí)刻關(guān)注是否有新的機(jī)會(huì)點(diǎn)產(chǎn)生。看到這里，相信你就會(huì)明白為什么客戶離不開華為了。那是因?yàn)槿A為的客戶經(jīng)理每天都在客戶那里，與客戶在一起，對(duì)客戶業(yè)務(wù)痛點(diǎn)和業(yè)務(wù)需求了如指掌，隨時(shí)準(zhǔn)備為客戶服務(wù)，驅(qū)動(dòng)公司提供解決方案以滿足客戶的需求，讓客戶更滿意，這就是以客戶為中心。人心都是肉長的，要想贏得客戶，首先要贏得他們的心，而最好的做法，莫過于以心換心。一旦客戶有了發(fā)展業(yè)務(wù)的想法和預(yù)算，客戶經(jīng)理就可以在第一時(shí)間獲知客戶需求，并深刻理解客戶訴求，會(huì)同方案經(jīng)理和交付經(jīng)理給出更加貼近客戶需求的解決方案，從而拿下訂單，完全不給競爭對(duì)手可乘之機(jī)。1997年初，我被華為總部調(diào)往廣西辦事處，到任后立即被派往邊遠(yuǎn)的河池地區(qū)。河池對(duì)華為來說是一個(gè)空白市場，在沒有客戶基礎(chǔ)、沒有成熟產(chǎn)品銷售渠道的情況下，如何打開突破口？到達(dá)后第一個(gè)月，我們?cè)诎菰L了河池市電信局后，還到各個(gè)縣、區(qū)電信局去拜訪客戶，去看各個(gè)縣局機(jī)房和設(shè)備現(xiàn)狀，找運(yùn)營維護(hù)人員了解現(xiàn)網(wǎng)產(chǎn)品的運(yùn)行狀況和存在的不足，尋找客戶的需求。越是偏遠(yuǎn)的地方、其他供應(yīng)商不關(guān)注的地方，我們?cè)绞巧钊肓私狻Ｎ覀儗?duì)現(xiàn)網(wǎng)進(jìn)行了一個(gè)多月的系統(tǒng)了解，正巧第二個(gè)月，河池開展網(wǎng)絡(luò)電源設(shè)備招標(biāo)?？蛻粽f華為電源產(chǎn)品剛剛推向市場，質(zhì)量不一定好。針對(duì)客戶的顧慮，我們并沒有急于辯解和爭論，而是抓緊時(shí)間，繼續(xù)深入客戶設(shè)備使用現(xiàn)場，根據(jù)它們業(yè)務(wù)中面臨的實(shí)際問題，如農(nóng)村電力系統(tǒng)電壓波動(dòng)大、經(jīng)常停電，設(shè)備機(jī)房地處偏僻地區(qū)、機(jī)房環(huán)境簡陋、靜電隔離效果差等一系列問題，結(jié)合我們產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)和技術(shù)優(yōu)勢，為客戶提供了安全可靠的解決方案。同時(shí)，針對(duì)客戶對(duì)新產(chǎn)品的顧慮，我們拿出其他用戶的使用數(shù)據(jù)和良好的反饋報(bào)告，徹底消除了客戶的疑慮。此外，我們還進(jìn)一步闡述公司產(chǎn)品的演進(jìn)方向和未來發(fā)展趨勢，讓客戶在著眼于解決目前問題的同時(shí)，為未來發(fā)展做好鋪墊。我們不僅給客戶介紹產(chǎn)品，還給客戶介紹公司整體的發(fā)展方向和公司使命、愿景與核心價(jià)值觀。我們并不滿足于與客戶結(jié)成一單、兩單的生意合作關(guān)系，而是希望與客戶結(jié)成共同成長、共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。記得我當(dāng)時(shí)跟市局的一位主管匯報(bào)，表達(dá)華為未來3~5年的目標(biāo)是進(jìn)入中國通信行業(yè)的前三時(shí)，他輕蔑地一笑，說道：“我們現(xiàn)在使用的設(shè)備都是阿爾卡特、朗訊、富士通、西門子等國際品牌，你們?cè)趺纯赡芘c它們相比？”針對(duì)客戶的質(zhì)疑和蔑視，我們并沒有氣餒，而是堅(jiān)持用勤奮和努力繼續(xù)開展無數(shù)次的技術(shù)交流，邀請(qǐng)河池市局技術(shù)團(tuán)隊(duì)、決策團(tuán)隊(duì)考察公司，了解我們的產(chǎn)品在其他客戶的使用情況，組織他們與我們?cè)缙诘目蛻艚涣?，了解產(chǎn)品的真實(shí)特性。我們堅(jiān)信，只要我們的產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量過硬，客戶就一定會(huì)選擇我們。經(jīng)過半年多堅(jiān)持不懈的努力，最終我們獲得了當(dāng)時(shí)華為莫貝克電源子公司一次性簽單局點(diǎn)最多、金額最大的一筆合同，也得到了客戶業(yè)務(wù)主管和其他領(lǐng)導(dǎo)的高度評(píng)價(jià)。華為打開了廣西電信市場，并以此為突破口從河池逐步拓展至百色、柳州、桂林、南寧等地。對(duì)客戶經(jīng)理而言，在銷售一個(gè)產(chǎn)品前，需要了解客戶的現(xiàn)狀和面臨的問題，從中找到機(jī)會(huì)點(diǎn)，只要你認(rèn)定客戶有需求，而且這個(gè)需求是真實(shí)的，堅(jiān)信能用自己的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，就應(yīng)該從客戶角度出發(fā)，充分為客戶著想，取得客戶的理解和信任。當(dāng)年我們作為一個(gè)市場新進(jìn)入者，面臨新的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)拓展，以及對(duì)新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的遵從，困難很多，但正是由于我們做到了這些，最后贏得了客戶的信賴，取得了開門紅。根據(jù)多年的市場實(shí)踐，華為公司逐步總結(jié)出客戶經(jīng)理最核心的四大價(jià)值，或可稱為客戶經(jīng)理的四大崗位角色認(rèn)知（見圖2-1）。圖2-1客戶經(jīng)理的角色認(rèn)知示意圖從圖2-1中可以看出，一個(gè)合格的客戶經(jīng)理必須同時(shí)扮演四種角色：銷售項(xiàng)目的主導(dǎo)者、客戶關(guān)系平臺(tái)的建立和維護(hù)者、全流程交易質(zhì)量的責(zé)任者，以及客戶群規(guī)劃的制訂和執(zhí)行者，都是LTC業(yè)務(wù)流程的重要角色，與產(chǎn)品方案負(fù)責(zé)人和交付負(fù)責(zé)人形成鐵三角匹配運(yùn)作，而不是簡簡單單地賣產(chǎn)品。這四個(gè)角色的詳細(xì)內(nèi)容和職責(zé)如下：1.S（SPD）：銷售項(xiàng)目的主導(dǎo)者主要職責(zé)：成為銷售項(xiàng)目主導(dǎo)者，負(fù)責(zé)銷售目標(biāo)制定、組建團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目運(yùn)作管理與監(jiān)控、競爭管理等，這是銷售項(xiàng)目完成的基礎(chǔ)。2.A（AR）：客戶關(guān)系平臺(tái)的建立和維護(hù)者主要職責(zé)：進(jìn)行客戶關(guān)系規(guī)劃和拓展，實(shí)施客戶關(guān)系關(guān)鍵行為和結(jié)果達(dá)成。顧名思義，客戶經(jīng)理肯定要努力為公司構(gòu)建良好的客戶關(guān)系平臺(tái)，除了將關(guān)鍵客戶關(guān)系做扎實(shí)，還要提升普遍客戶關(guān)系，最終構(gòu)建良好的組織型客戶關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)從個(gè)人關(guān)系到組織關(guān)系的轉(zhuǎn)變。這可能是華為的客戶經(jīng)理與其他企業(yè)客戶經(jīng)理在職責(zé)與定位上的最大區(qū)別。3.L（LTC）：全流程交易質(zhì)量的責(zé)任者主要職責(zé)：對(duì)機(jī)會(huì)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理，對(duì)合同簽訂進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)，對(duì)合同履行進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控?？蛻艚?jīng)理作為全流程交易質(zhì)量的責(zé)任者，不能局限于前期的銷售工作，而是要對(duì)銷售項(xiàng)目端到端完整業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，包括最終的回款。在一些公司里面，或者說在華為的早期，客戶經(jīng)理只簡單負(fù)責(zé)賣產(chǎn)品，后期產(chǎn)品的交付質(zhì)量和回款任務(wù)完全落在交付經(jīng)理和回款經(jīng)理的身上，而這往往造成業(yè)務(wù)脫節(jié)或相互推諉。在客戶經(jīng)理角色定位中，客戶經(jīng)理身上還背負(fù)著回款的重要職責(zé)。回款有時(shí)候是需要客戶關(guān)系做支撐的，華為有專職的市場財(cái)經(jīng)經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目融資與回款的管理工作，但如果市場財(cái)經(jīng)經(jīng)理遇到實(shí)際問題，需要客戶關(guān)系支撐的時(shí)候，便會(huì)找客戶經(jīng)理幫忙。注意，相應(yīng)的回款指標(biāo)會(huì)分?jǐn)偟娇蛻艚?jīng)理身上，需要市場財(cái)經(jīng)經(jīng)理與客戶經(jīng)理相互配合，否則回款指標(biāo)完不成客戶經(jīng)理也會(huì)受連累。讓客戶經(jīng)理端到端地負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)流程，除了提供客戶關(guān)系保障，更重要的是要在項(xiàng)目投標(biāo)前期就組織方案經(jīng)理、交付經(jīng)理進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，以及協(xié)同市場財(cái)經(jīng)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、投標(biāo)經(jīng)理、法務(wù)經(jīng)理等給予支撐，組織大家提供一整套完整有效的交付方案，確保后期交付工作高效執(zhí)行和及時(shí)回款。過去，我在給B公司做營銷變革調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，其回款效率低下，逾期應(yīng)收賬款問題嚴(yán)重。顧問團(tuán)隊(duì)協(xié)助B公司梳理了回款存在的問題，針對(duì)TOP20（按照金額）延期付款情況，按照把握度30%以下、30%~50%、50%~70%、70%~90%、90%以上，成立了貨款清收小組，分別確定催收策略和工作計(jì)劃，明確責(zé)任人；同時(shí)制定了應(yīng)收賬款管理制度，明確了應(yīng)收賬款管理的原則、目標(biāo)、組織與職責(zé)、催收方案、評(píng)價(jià)與激勵(lì)、隊(duì)伍建設(shè)等。制度中明確客戶經(jīng)理是回款的第一責(zé)任人；對(duì)于納入清收小組的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)收賬款，清收小組收款員是第一責(zé)任人，但客戶經(jīng)理仍需全力配合。相關(guān)措施執(zhí)行后，效果顯著，根據(jù)B公司2019年年報(bào)，其經(jīng)營現(xiàn)金流增長了76%。當(dāng)然，這種回款職責(zé)是有限的，并不意味著回款的每一項(xiàng)工作都需要客戶經(jīng)理去做，而是說他需要對(duì)回款的結(jié)果和質(zhì)量負(fù)責(zé)，從工作價(jià)值的角度進(jìn)行全盤考量，真正需要他的時(shí)候，他必須全身心地投入，推動(dòng)工作進(jìn)展，其他大部分常規(guī)性的回款工作按照回款業(yè)務(wù)流程由市場財(cái)經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)。同時(shí)，貨款清收小組還要總結(jié)清收過程中遇到的問題，對(duì)合同條款進(jìn)行回溯，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，進(jìn)一步提升新簽合同的質(zhì)量。4.ES：客戶群規(guī)劃的制訂和執(zhí)行者主要職責(zé)：理解客戶的戰(zhàn)略，洞察客戶需求，從客戶的角度理解客戶業(yè)務(wù)發(fā)展前景和面臨的痛點(diǎn)；制定客戶群的目標(biāo)和策略，并管控執(zhí)行，如果在執(zhí)行的過程中出現(xiàn)問題，要對(duì)目標(biāo)和策略進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整。我在實(shí)地走訪很多企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，有些公司已經(jīng)很大了，但對(duì)客戶經(jīng)理的定位完全不是基于這個(gè)崗位，而是基于個(gè)人能力。這種情況在很多中小企業(yè)中十分常見是可以理解的，但是當(dāng)公司經(jīng)營規(guī)模達(dá)到幾十億，甚至走向百億級(jí)別時(shí)，從產(chǎn)品到解決方案會(huì)變得越來越復(fù)雜，如果企業(yè)管理者還是喜歡使用所謂的復(fù)合型人才，即既能跟客戶聊天拉關(guān)系，又能跟客戶講方案，在合同簽訂之后還能參與交付，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)矛盾，就是這種“獨(dú)當(dāng)一面”的人才很難復(fù)制，也無法適應(yīng)公司的大規(guī)模增長。很多企業(yè)管理者都欣賞并重用這樣的人才，并提出了一個(gè)十分響亮的口號(hào)：“讓一個(gè)人干三個(gè)人的活，拿兩個(gè)人的工資。”這句話乍聽起來有幾分道理，在一個(gè)企業(yè)的初創(chuàng)時(shí)期，鑒于業(yè)務(wù)規(guī)模、人員數(shù)量、成本等因素，這是不得已而為之的權(quán)宜之計(jì)。隨著公司業(yè)務(wù)量逐步增長，產(chǎn)品與解決方案變得越來越復(fù)雜，此時(shí)應(yīng)該逐步走向?qū)I(yè)化分工的路線，不斷提升組織能力，否則對(duì)公司發(fā)展是一種傷害，會(huì)阻礙公司健康成長。一方面，公司沒有從組織的綜合能力出發(fā)，對(duì)優(yōu)秀的客戶經(jīng)理進(jìn)行專業(yè)性培養(yǎng)，這對(duì)他的長期發(fā)展十分不利；另一方面，這樣的“能人”其實(shí)很難尋找和管理，他參與的事情越多，就越容易出錯(cuò)，畢竟沒有人能夠面面俱到。但是一旦他犯錯(cuò)，公司卻不方便采取相應(yīng)懲罰措施，畢竟他做的很多事情都不是他的本職工作，屬于好心辦了壞事，一旦懲罰，容易讓他心生怨恨；但不處罰或處罰過輕，又會(huì)破壞公司的整體管理規(guī)則，產(chǎn)生更加深遠(yuǎn)的不利影響。很多公司都過于依賴“能人”，越是有能力、有經(jīng)驗(yàn)、有資歷的人，就越能得到公司的重用，也更容易調(diào)動(dòng)公司的各種資源支持自己的項(xiàng)目，長此以往，就很容易演化成擁兵自重的局面。而一些能力相對(duì)比較弱的人，就調(diào)動(dòng)不了公司資源來滿足客戶和項(xiàng)目需求。華為并不強(qiáng)制要求客戶經(jīng)理參與具體的產(chǎn)品解決方案設(shè)計(jì)，也不考核他是否參加后期的實(shí)際交付工作，公司只關(guān)注這名客戶經(jīng)理是否在項(xiàng)目中充分理解了客戶的需求，并帶領(lǐng)鐵三角團(tuán)隊(duì)拿下項(xiàng)目獲得訂單，贏得客戶信賴，這才是一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理的真正職責(zé)所在。同時(shí)，客戶經(jīng)理還必須及時(shí)處理方案經(jīng)理和交付經(jīng)理提出的客戶界面的工作需求，更緊密地聯(lián)系客戶，達(dá)成整個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)同的結(jié)果，這些工作要求是要被考核的。總之，在鐵三角銷售法中，最重要的永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)合作，彼此配合、協(xié)同作戰(zhàn)，而非某個(gè)能人的單打獨(dú)斗。對(duì)于解決方案的責(zé)任和后期交付的責(zé)任，就應(yīng)該由鐵三角中的另外兩個(gè)角色——方案經(jīng)理和交付經(jīng)理來完成。方案經(jīng)理5P模型打造差異化競爭力隨著競爭的加劇，市場上很多企業(yè)都遇到產(chǎn)品同質(zhì)化的情況，最后只能拼價(jià)格。如何擺脫低價(jià)的紅海競爭，真正體現(xiàn)公司的技術(shù)實(shí)力？華為的做法是，從客戶需求和業(yè)務(wù)痛點(diǎn)入手，經(jīng)過調(diào)研分析，真正理解客戶需求，為客戶提供有競爭力的個(gè)性化的解決方案，而不是簡單地比拼價(jià)格。從產(chǎn)品的功能、特性、兼容性和匹配度等方面思考，幫助客戶解決問題，提高產(chǎn)品與解決方案的競爭力，是方案經(jīng)理的主要職責(zé)。簡單地說，就是方案經(jīng)理制訂的解決方案，既能滿足客戶需求、體現(xiàn)客戶價(jià)值，又能形成差異化競爭力。為了更形象地闡釋產(chǎn)品解決方案的重要性，下面以現(xiàn)代家庭生活中離不開的路由器為例加以說明。如果你去科技城購買路由器，你和導(dǎo)購的對(duì)話通常是這樣的：導(dǎo)購：“你家有多大？兩室一廳的話推薦使用兩根‘辮子’的這款，三室一廳的話最好用三根‘辮子’的這款，如果是四室的，還是拿這款四天線的吧。”顧客：“那這個(gè)八天線的要用在哪兒？”導(dǎo)購：“你家是住別墅嗎？如果是別墅，八天線的肯定能滿足你的需求。天線越多，路由器價(jià)格越貴?！薄鳛橐环N普通家庭日常離不開的電子產(chǎn)品，家用路由器在現(xiàn)代都市生活中的作用不言而喻。然而實(shí)際情況卻令人震驚，在華為進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域之前，家用路由器其實(shí)是一個(gè)沒有太高技術(shù)含量的產(chǎn)品。由于市場有成熟的芯片、成熟的路由器電路板設(shè)計(jì)公司，因此絕大部分路由器廠家所做的工作就是買回芯片，買回設(shè)計(jì)好的電路板以及外殼，然后進(jìn)行簡單的組裝即可。芯片越高級(jí)，天線越多，信號(hào)的覆蓋面積就越大。因此在市場上銷售的路由器雖然品種很多，產(chǎn)品性能和技術(shù)差異卻不大，為占領(lǐng)市場，大家就死拼價(jià)格。但這樣的產(chǎn)品方案真的是消費(fèi)者想要的嗎，或者是消費(fèi)者能夠理解的嗎？能夠體現(xiàn)客戶價(jià)值嗎？路由器廠家最后比拼的，不過是端到端的成本能力和渠道扁平化之后的控制能力罷了。當(dāng)華為加入路由器賽道后，情況便發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。華為首先思考的是，客戶需要的到底是什么？什么樣的解決方案能夠最大限度地體現(xiàn)客戶價(jià)值，提升客戶滿意度？將這個(gè)問題帶入家用路由器領(lǐng)域，其實(shí)從用戶的角度來看，普通百姓并不關(guān)心路由器的天線有多少根，他們關(guān)心的是，我需要在家里的每個(gè)地方、每個(gè)角落都可以隨時(shí)隨地上網(wǎng)。在中國，普通家庭以三口之家居多，人均住宅面積是30平方米左右。換句話說，能夠支撐90平方米使用面積的路由器產(chǎn)品，便已足夠一般家庭日常使用。但是由于住宅結(jié)構(gòu)的多樣性，以及建筑材料、裝修材料的不同，同一款路由器在不同家庭的使用效果是不同的，普通用戶更在意的是“隔了墻壁是否還有信號(hào)？每個(gè)臥室是否都有信號(hào)？上廁所時(shí)能否上網(wǎng)？路由器后面的接口那么多，我到底應(yīng)該插哪一個(gè)”之類的問題。一般來說，天線越多，發(fā)射功率越強(qiáng)，信號(hào)覆蓋越廣，但是產(chǎn)品的成本也會(huì)提高。普通客戶需要的是有效信號(hào)覆蓋，他們不會(huì)在意技術(shù)上是如何實(shí)現(xiàn)的。在弄明白客戶真正的需求之后，華為的產(chǎn)品解決方案不是單純地從提高發(fā)射功率入手，而是跳出原有產(chǎn)品的研發(fā)思路，逐步擺脫芯片廠家對(duì)產(chǎn)品方案的控制，接連設(shè)計(jì)出子母路由器、分布式路由器和穿墻寶等產(chǎn)品，研發(fā)出雙頻切換、網(wǎng)口盲插、雙網(wǎng)雙通等一系列全新的路由器，既增加了信號(hào)的覆蓋，也降低了產(chǎn)品的成本，和市面上的同類產(chǎn)品形成了明顯的差異化，獲得了客戶極大認(rèn)可，由此一舉奠定了華為在家用路由器市場上的龍頭地位。時(shí)至今日，華為路由器推出的每一個(gè)新功能都會(huì)迅速成為行業(yè)的通用配置，華為創(chuàng)造的一些新品類引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展的潮流。市場從來都是公平的，只會(huì)給強(qiáng)者名次。要想勝出，只有一種可能，就是你的產(chǎn)品既能體現(xiàn)客戶價(jià)值，又具備差異化競爭力，別無他法可尋。在鐵三角銷售體系中，方案經(jīng)理是一個(gè)十分重要的角色，他絕不是客戶經(jīng)理的簡單輔助，而是作為一個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略分析者和策劃者，負(fù)責(zé)分析市場和客戶的方方面面，拉通各方面的資源，以求最大概率獲得項(xiàng)目成功。為了明確方案經(jīng)理的角色定位，華為的產(chǎn)品營銷管理者共同開發(fā)出了一套方案經(jīng)理的核心職能圖，我們稱之為5P模型（見圖2-2）。通過這個(gè)模型，大家可以更加全面、清晰地認(rèn)識(shí)方案經(jīng)理這一重要角色。圖2-2方案經(jīng)理的5P模型方案經(jīng)理最核心的角色定位，是產(chǎn)品格局的構(gòu)造者、品牌的傳播者以及盈利的守護(hù)者。其中，最關(guān)鍵的三個(gè)核心點(diǎn)是：營、贏、盈。想要扮演好方案經(jīng)理這一角色，就必須把這五環(huán)中的所有環(huán)節(jié)都做到位。1.Plan：市場規(guī)劃與計(jì)劃預(yù)測者作為方案經(jīng)理，當(dāng)你來到一個(gè)新的市場時(shí)，必須進(jìn)行市場洞察和分析，做出產(chǎn)品市場規(guī)劃和中長期的預(yù)測。因此，方案經(jīng)理在做解決方案時(shí)，要做到有個(gè)性、有針對(duì)性，要針對(duì)不同的細(xì)分市場、細(xì)分行業(yè)、細(xì)分客戶做有差異性的解決方案。2.Place：機(jī)會(huì)點(diǎn)與格局管理者這里的place是說，方案經(jīng)理在全面細(xì)致地完成市場調(diào)研和規(guī)劃后，要善于從中找到市場的突破口，也就是機(jī)會(huì)點(diǎn)。在銷售項(xiàng)目進(jìn)入LTC流程之后，方案經(jīng)理還要完全理解客戶的產(chǎn)品和服務(wù)需求，深入調(diào)研客戶的需求現(xiàn)狀，找到需求痛點(diǎn)，進(jìn)行戰(zhàn)略沙盤的推演，這樣才能找到跟公司產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，并進(jìn)行產(chǎn)品布局和準(zhǔn)入管理。3.Product：客戶化產(chǎn)品與解決方案制訂者在充分洞察行業(yè)和調(diào)研客戶需求，找到客戶業(yè)務(wù)發(fā)展痛點(diǎn)后，方案經(jīng)理要具備制訂客戶化的產(chǎn)品和解決方案的能力，對(duì)產(chǎn)品和解決方案進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，提煉產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)的價(jià)值，并開展產(chǎn)品和解決方案營銷策劃和實(shí)施。4.Promotion：品牌營銷與項(xiàng)目拓展責(zé)任者要想打動(dòng)客戶，讓客戶感知產(chǎn)品、解決方案與服務(wù)的價(jià)值，必須制定包含公司、產(chǎn)品和解決方案的品牌推廣策略、競爭優(yōu)勢和價(jià)值呈現(xiàn)策略，并向客戶關(guān)鍵利益相關(guān)人進(jìn)行匯報(bào)和溝通，讓客戶深入理解和認(rèn)可，進(jìn)行項(xiàng)目拓展。5.Profit：產(chǎn)品盈利與現(xiàn)金流守護(hù)者銷售項(xiàng)目最終能否為公司帶來盈利，需要方案經(jīng)理制定和執(zhí)行產(chǎn)品解決方案的定價(jià)策略和競爭策略，參與合同質(zhì)量的控制，對(duì)合同簽訂前后產(chǎn)品和解決方案滿足客戶需求的流程全面負(fù)責(zé)。1999年，廣西移動(dòng)智能網(wǎng)招標(biāo)。當(dāng)時(shí)我已升任廣西移動(dòng)系統(tǒng)部主任，公司對(duì)我提出要求：這個(gè)項(xiàng)目只能成功，不能失敗，失敗了即下課。與產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行充分溝通后，我充分理解了客戶的兩大訴求：一是在6個(gè)月內(nèi)快速向用戶提供預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)，搶占市場的先機(jī)；二是技術(shù)、產(chǎn)品與解決方案必須穩(wěn)定，有實(shí)驗(yàn)局經(jīng)驗(yàn)。為此，我?guī)ьI(lǐng)廣西移動(dòng)系統(tǒng)部的銷售團(tuán)隊(duì)，制訂了如下解決方案：1.技術(shù)認(rèn)可邀請(qǐng)客戶的技術(shù)團(tuán)隊(duì)訪問公司，參觀考察公司研發(fā)中心，與研發(fā)團(tuán)隊(duì)細(xì)致交流，增強(qiáng)對(duì)公司技術(shù)實(shí)力的認(rèn)可和產(chǎn)品遠(yuǎn)景發(fā)展的展望，并根據(jù)前期對(duì)廣西現(xiàn)網(wǎng)的調(diào)研數(shù)據(jù)，提供滿足客戶需求的整網(wǎng)解決方案以及實(shí)驗(yàn)局配置資料，安排專家給客戶詳細(xì)講解如何組網(wǎng)、安裝、測試以及放號(hào)等工作，通過一系列技術(shù)交流和澄清，贏得客戶對(duì)移動(dòng)智能網(wǎng)技術(shù)方案的認(rèn)可。2.業(yè)務(wù)滿足設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)快速放號(hào)、網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定運(yùn)營的客戶市場拓展方案，與客戶的市場部、運(yùn)維部溝通交流，提供保障客戶快速放號(hào)、快速運(yùn)營、獲取用戶和收益的商業(yè)計(jì)劃書。3.投資回報(bào)由于廣西移動(dòng)公司成立不久，對(duì)現(xiàn)金流很看重，我們請(qǐng)公司提供3年設(shè)備投資回報(bào)的綜合投資與運(yùn)營成本分析，向客戶展示預(yù)付費(fèi)是一項(xiàng)快速增長的好業(yè)務(wù)，能夠快速收回投資并產(chǎn)生很好的投資收益，促使客戶快速?zèng)Q策。4.管理改進(jìn)對(duì)于一個(gè)新成立的公司、新組建的團(tuán)隊(duì)，干部們熱情足、干勁大，但是管理經(jīng)驗(yàn)欠缺。移動(dòng)公司總經(jīng)理非常具有前瞻性和眼光，他希望引進(jìn)先進(jìn)的管理理念，提升各級(jí)干部的管理水平。為此，我特地向公司申請(qǐng)，邀請(qǐng)公司資深顧問、中國人民大學(xué)教授黃衛(wèi)偉老師和吳春波老師，專門為移動(dòng)公司管理者設(shè)計(jì)管理課程，給管理者送去先進(jìn)的管理思想，提升他們的管理技能。通過一系列的管理賦能，客戶的領(lǐng)導(dǎo)及各級(jí)管理者感受到華為公司與眾不同的企業(yè)文化，即以客戶為中心，站在客戶的角度思考問題，幫助客戶發(fā)展業(yè)務(wù)，因此一致認(rèn)為華為是一家有前途的公司。有了以上四個(gè)方面的客戶價(jià)值呈現(xiàn)，加上我們前期運(yùn)營良好的電源產(chǎn)品，以及讓客戶滿意的售后服務(wù)，客戶從技術(shù)、商務(wù)、運(yùn)維、投資回報(bào)、管理提升等多維度進(jìn)行評(píng)估后，最終選擇華為作為最有發(fā)展?jié)摿Φ囊苿?dòng)智能業(yè)務(wù)合作伙伴。在這個(gè)項(xiàng)目案例中，產(chǎn)品經(jīng)理（方案經(jīng)理）功不可沒，我們一起制訂出的產(chǎn)品方案能夠充分理解客戶需求，最大限度地為客戶創(chuàng)造價(jià)值，與競爭對(duì)手相比，具備顯著的差異化競爭力。同一時(shí)期，華為在全國其他區(qū)域利用相似的運(yùn)作策略，很快便在國內(nèi)的移動(dòng)智能業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得了絕對(duì)市場份額第一的位置，至今無人能夠撼動(dòng)。在很多公司，方案經(jīng)理這個(gè)角色是缺失的。我提供過咨詢服務(wù)的客戶B公司就是其中之一，其銷售人員在了解到相關(guān)項(xiàng)目信息后，往往是直接找到產(chǎn)品技術(shù)部門人員尋求支持，有時(shí)需要涉及多個(gè)產(chǎn)品技術(shù)部門；銷售人員對(duì)客戶需求的理解也常常不夠準(zhǔn)確，技術(shù)人員又介入較晚，導(dǎo)致項(xiàng)目不能快速跟進(jìn)，職責(zé)不清，效率低下。在后續(xù)的營銷變革方案中，該公司在銷售服務(wù)體系設(shè)立了“解決方案部”，同時(shí)也明確了方案經(jīng)理的職責(zé)：（1）了解客戶需求，參與產(chǎn)品和解決方案設(shè)計(jì)、驗(yàn)證、上市、銷售支持和解決方案合作，構(gòu)建產(chǎn)品和解決方案持續(xù)競爭力。（2）負(fù)責(zé)產(chǎn)品和解決方案規(guī)劃、策略制定及實(shí)施。（3）負(fù)責(zé)解決方案銷售目標(biāo)達(dá)成。（4）負(fù)責(zé)解決方案線索和機(jī)會(huì)點(diǎn)管理，通過線索孵化、機(jī)會(huì)點(diǎn)挖掘和市場拓展，推動(dòng)機(jī)會(huì)點(diǎn)轉(zhuǎn)化為銷售。正是解決方案部的設(shè)立和方案經(jīng)理職責(zé)的明確，極大提升了B公司產(chǎn)品的市場競爭力。方案經(jīng)理以客戶需求為中心，從項(xiàng)目運(yùn)作的維度，拉通各個(gè)產(chǎn)品線，打通部門墻，形成綜合競爭優(yōu)勢（見圖2-3）。圖2-3解決方案部架構(gòu)和運(yùn)作示意圖對(duì)于無法在實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行的測試和驗(yàn)證工作，選擇典型的應(yīng)用場景，在用戶的實(shí)際使用環(huán)境中進(jìn)行的測試活動(dòng)，稱為實(shí)驗(yàn)局?！幷咦⒔桓督?jīng)理的HEROS角色認(rèn)知我相信很多企業(yè)都遇到過這樣的場景：銷售人員歷經(jīng)千辛萬苦好不容易把項(xiàng)目拿下來，但由于交付出問題，客戶不滿意，導(dǎo)致“爛尾”，甚至不能及時(shí)回款。更嚴(yán)重的是，客戶關(guān)系遭到極大的傷害，后期很難再靠銷售人員拉回來，有些客戶甚至再也不回頭。在我走訪過的許多企業(yè)中，往往存在著這樣一種現(xiàn)象：這些企業(yè)的經(jīng)營者會(huì)將合同的簽訂視作銷售流程的最終環(huán)節(jié)。因?yàn)樵诤炗喠撕贤?，企業(yè)確定了訂單，就可以收到相應(yīng)的收益，似乎銷售工作告一段落。但事實(shí)上，客戶在簽訂合同之后，還需要企業(yè)提供相應(yīng)的交付以及售后服務(wù)，只有在交付結(jié)果獲得客戶的認(rèn)可，客戶支付了全部貨款后，整個(gè)銷售流程才算真正結(jié)束。而服務(wù)工作則需要一直持續(xù)到產(chǎn)品的生命周期結(jié)束才徹底結(jié)束。以合同的簽訂作為最終環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)銷售流程的閉環(huán)，對(duì)企業(yè)自身的發(fā)展也會(huì)造成不良影響。忽略產(chǎn)品或服務(wù)的后期交付，會(huì)造成消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的滿意度下降，而在現(xiàn)在這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，任何一個(gè)影響企業(yè)口碑的評(píng)價(jià)，都有可能對(duì)客戶產(chǎn)生負(fù)面影響，導(dǎo)致銷售工作難以為繼。因此，鐵三角銷售體系中的最后一個(gè)角色便是交付經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)的是產(chǎn)品的交付和后期維護(hù)。這原本是件并不復(fù)雜的事情，交付經(jīng)理只需按照合同進(jìn)行契約化交付，然后通過驗(yàn)收和取得回款，并在此過程中不斷提升客戶滿意度就可以了。然而世上之事，大多知易行難，交付也不例外。實(shí)際上，很多公司在交付的時(shí)候，都很難完全按照約定履行合同，因?yàn)闊o論是交付的時(shí)間周期也好，還是一些服務(wù)承諾也罷，合同中規(guī)定的一些事項(xiàng)根本就難以完成。原因何在？因?yàn)楹芏喙驹陧?xiàng)目運(yùn)作的過程中，往往將交付置于最后環(huán)節(jié)，就是客戶經(jīng)理和方案經(jīng)理在千辛萬苦拿下訂單之后，就會(huì)將絕大部分精力投入新項(xiàng)目的開發(fā)與新機(jī)會(huì)點(diǎn)的找尋，而將此前簽下的合同直接甩給后端交付部門，再也懶得過問。而后端交付部門由于對(duì)項(xiàng)目前期的參與度不夠，不完全了解一線客戶經(jīng)理對(duì)客戶做出了怎樣的承諾，而且這些承諾是否能夠完成，并沒有經(jīng)過交付部門的確認(rèn)。無法完成的承諾，就是對(duì)客戶滿意度的傷害。交付中出現(xiàn)不應(yīng)有的錯(cuò)誤，或者干脆是交付部門不可能完成的任務(wù)，也是一種風(fēng)險(xiǎn)。曾經(jīng)有段時(shí)間，交付經(jīng)理在華為公司的地位不算高，他們往往干活最苦而挨罵最多。由于交付經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目中沒有多少話語權(quán)，這便導(dǎo)致了一系列交付問題。2003年前后，華為國際市場逐步開展，海外訂單持續(xù)增加，這時(shí)候出現(xiàn)大量的貨物漏發(fā)和錯(cuò)發(fā)的情況。為此，華為還專門成立了一個(gè)部門，名字非常有意思，叫作“發(fā)正確的貨部”。是的，你沒看錯(cuò)，這就是真實(shí)存在過的部門名稱！華為曾經(jīng)在項(xiàng)目交付上存在的問題，由此可見一斑，也因此在客戶心中大大失分。為了徹底改變?nèi)A為在項(xiàng)目交付上的形象，任正非在《將軍是打出來的》一文中疾呼：“交付一定要提高效率，從本職工作開始改善，提高自身能力。正確理解客戶需求，正確做出合同，正確錄入合同，正確發(fā)貨，正確交付，正確服務(wù)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都很重要?！?005—2006年，作為在巴基斯坦的首秀，Turnkey項(xiàng)目讓華為經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)，付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。原因當(dāng)然是多方面的，單從交付團(tuán)隊(duì)上看，則是因?yàn)榇饲叭A為沒有承接過任何Turnkey項(xiàng)目，不僅沒有成功經(jīng)驗(yàn)，甚至連失敗教訓(xùn)都沒有。因此團(tuán)隊(duì)配備并不完善，就連需要負(fù)責(zé)基礎(chǔ)土建的土建工程經(jīng)理、需要外包合作的分包與合作經(jīng)理和負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)測算的項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員等都沒有配備。交付部門存在嚴(yán)重的先天不足，導(dǎo)致華為對(duì)當(dāng)?shù)卣局返墨@取、土建、取電、挖溝鋪設(shè)光纜、大量物料與勞務(wù)采購和合作管理、網(wǎng)絡(luò)對(duì)接等環(huán)節(jié)“兩眼一抹黑”，連一條最基本的業(yè)務(wù)基線都沒有，完全是從零開始，結(jié)果在經(jīng)濟(jì)上付出了慘痛的代價(jià)。痛定思痛之后，華為開始正式組建Turnkey部門，拉通了一線代表處、地區(qū)部、機(jī)關(guān)之間的合作和協(xié)同，根據(jù)項(xiàng)目級(jí)別匹配資源，確保交付能力能夠滿足項(xiàng)目復(fù)雜度和管理的需求。尤其是項(xiàng)目交付專家的專業(yè)價(jià)值得到了充分的認(rèn)可和體現(xiàn)，避免了傳統(tǒng)企業(yè)過度依賴管理者的感性決策所帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。要想真正實(shí)現(xiàn)正確交付，絕非嘴上說說這么容易，華為也曾為此付出過巨大代價(jià)，當(dāng)然也取得了一系列經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。最重要的一點(diǎn)，便是要求銷售團(tuán)隊(duì)擁有實(shí)現(xiàn)契約管理的能力，確保無法完成交付的事情不在合同中體現(xiàn)?；谶@個(gè)目標(biāo)，在鐵三角銷售體系中，華為要求交付經(jīng)理一改以往的弱勢形象，全程參與項(xiàng)目從立項(xiàng)到合同簽訂的過程，全面了解項(xiàng)目的前因后果，并且發(fā)表自己的專業(yè)意見。那么，交付經(jīng)理應(yīng)該具備怎樣的角色認(rèn)知呢？華為公司在經(jīng)過深入調(diào)研和系統(tǒng)性總結(jié)思考之后，為交付經(jīng)理這個(gè)角色總結(jié)出了一個(gè)HEROS模型（見圖2-4）。圖2-4交付經(jīng)理的角色認(rèn)知在鐵三角銷售體系中，交付經(jīng)理絕不是可有可無的“龍?zhí)住?，而是一個(gè)又一個(gè)真正的英雄（HEROS）。要想成為一個(gè)合格的交付經(jīng)理，必須扮演好以下五種角色：1.H（Head）：項(xiàng)目交付團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)項(xiàng)目組織的發(fā)展和建設(shè)，塑造一支高績效的團(tuán)隊(duì)，踐行公司核心價(jià)值觀，遵守契約精神，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，滿足客戶需求。2.E（Environment）：交付環(huán)境與氛圍的營造者負(fù)責(zé)項(xiàng)目的合規(guī)運(yùn)營，確保項(xiàng)目交付遵從公司的相關(guān)管理制度和規(guī)定，構(gòu)建良好的交付環(huán)境和氛圍。3.R（Responsibility）：項(xiàng)目經(jīng)營、質(zhì)量和客戶滿意的責(zé)任者嚴(yán)格執(zhí)行“按契約交付、按預(yù)算執(zhí)行”的基本原則，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營結(jié)果的達(dá)成負(fù)責(zé)。4.O（Operation）：交付項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控者對(duì)項(xiàng)目重大問題的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行決策和管控，對(duì)超出項(xiàng)目組管控范圍的風(fēng)險(xiǎn)，需及時(shí)升級(jí)，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行閉環(huán)管理。5.S（Strategy&Solution）：項(xiàng)目交付策略/方案制訂者制訂項(xiàng)目交付策略和項(xiàng)目交付方案，并對(duì)執(zhí)行進(jìn)行管理。通過以上五點(diǎn)不難發(fā)現(xiàn)，交付經(jīng)理在鐵三角銷售體系中具有十分重要的作用，其責(zé)任和價(jià)值不再僅僅是“售后”。如果交付經(jīng)理的自我認(rèn)知出現(xiàn)偏差，鐵三角歷經(jīng)千辛萬苦拿到的合同便存在無法交付的風(fēng)險(xiǎn)，輕則簽了又改、改了又簽，將寶貴的時(shí)間消耗在流程反復(fù)之中；重則延誤貨期和工期，被客戶投訴，不僅自己會(huì)受處罰，前期好不容易提高的客戶滿意度也將功虧一簣。Turnkey項(xiàng)目即交鑰匙工程：指從設(shè)計(jì)、外線和土建施工到設(shè)備提供、安裝調(diào)試皆已完備，隨時(shí)可以使用的一條龍服務(wù)。團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，共享利益幾年前，我曾經(jīng)接到過一家公司供應(yīng)鏈優(yōu)化的需求，那幾乎是我做咨詢項(xiàng)目遇到的最劍拔弩張的陣仗。在咨詢現(xiàn)場，這家公司的各部門總監(jiān)先是相互指責(zé)，接著是拍桌子瞪眼睛，差一點(diǎn)上演全武行。我先來還原一下當(dāng)時(shí)的情景。通常我們做咨詢項(xiàng)目時(shí)，第一個(gè)溝通的都是銷售團(tuán)隊(duì)，因?yàn)殇N售永遠(yuǎn)最接近客戶，最先聽見來自一線的炮聲。于是，我就問銷售總監(jiān)：“你認(rèn)為公司供應(yīng)鏈最大的問題是什么？”銷售總監(jiān)思考片刻后告訴我：“我認(rèn)為公司的客戶關(guān)系還不錯(cuò)，很多客戶在下訂單時(shí)都會(huì)提前支付預(yù)付款。訂單交付供應(yīng)不足最大的問題不在于客戶關(guān)系，而在于生產(chǎn)部門經(jīng)常無法如期完成訂單，推遲交付是家常便飯，有的訂單甚至已經(jīng)延遲半年左右了?！蔽疫B忙追問：“那你認(rèn)為無法按時(shí)交付的主要原因是什么？”銷售總監(jiān)給出的答案有二：20%的原因是研發(fā)部門沒有及時(shí)把產(chǎn)品研發(fā)出來，導(dǎo)致遲遲無法進(jìn)入量產(chǎn)；80%的原因則在于生產(chǎn)部門沒有及時(shí)把東西生產(chǎn)出來。于是，我便向研發(fā)總監(jiān)征詢意見。研發(fā)總監(jiān)一聽，火氣騰地就上來了，怒道：“范老師您別聽這幫銷售胡說八道，我們公司的銷售就這個(gè)德行，我們研發(fā)部門辛苦研發(fā)出來的東西他不賣，硬是天天追著我們要還沒開發(fā)出來的東西，幾乎每個(gè)項(xiàng)目都要求在很短時(shí)間內(nèi)就量產(chǎn)。我們拼命完成了他們的需求，好不容易投入量產(chǎn)了，這幫銷售又不賣了，您說可氣不可氣！”在了解了研發(fā)部門的反饋之后，接下來自然還要詢問生產(chǎn)部門。主管生產(chǎn)的車間主任一聽我的問題，便又開始抱怨：“范老師您不太了解我們的生產(chǎn)方式，如果要換一次生產(chǎn)線，需要很長的調(diào)試時(shí)間，我們?yōu)榱私档统杀?，都是批量生產(chǎn)?，F(xiàn)在倉庫里邊堆滿了已經(jīng)量產(chǎn)的產(chǎn)品，但銷售就是不想辦法處理庫存，他們滿腦子總想著賣那些倉庫里沒有的東西?！蔽乙宦牼陀X得邏輯不對(duì)，客戶已經(jīng)下了定金的訂單沒有理由不優(yōu)先生產(chǎn)。對(duì)于我的疑問，車間主任解釋道：“我們就算想安排生產(chǎn)也沒條件呀，原材料已經(jīng)都用于生產(chǎn)庫存產(chǎn)品了，新的原材料卻遲遲未能補(bǔ)充到位?！逼で蛴痔叩搅瞬少彶浚少彶块T總監(jiān)同樣怨聲載道，說巧婦難為無米之炊，將皮球又踢給了財(cái)務(wù)部門，而財(cái)務(wù)部門則天天受困于高企的庫存。最后我發(fā)現(xiàn)，在這家公司的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，正好形成了一個(gè)抱怨的閉環(huán)。重要的是，主要部門的有些負(fù)責(zé)人還是公司的小股東，彼此拉幫結(jié)派互相攻擊，讓公司董事長頭疼不已。在這個(gè)案例中，這家公司首先是信息流出現(xiàn)了問題，也就是信息有效性差，沒有形成及時(shí)的信息傳導(dǎo)節(jié)奏，直接引發(fā)了物流系統(tǒng)的危機(jī)，繼而讓公司的資金流出現(xiàn)嚴(yán)重的問題。乍看起來，似乎每個(gè)部門都有自己的理由，單從某個(gè)具體部門的角度，很難解決這家公司的危機(jī)。實(shí)際上，這家公司最大的問題在于它缺乏一個(gè)行之有效的協(xié)同機(jī)制。當(dāng)企業(yè)從各自部門獨(dú)立的角度，共同轉(zhuǎn)為面向客戶價(jià)值創(chuàng)造時(shí)，其實(shí)就回到了本書的主題——鐵三角銷售法。鐵三角最重要的一點(diǎn)，就是以客戶需求為導(dǎo)向，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。鐵三角中的客戶經(jīng)理，就是企業(yè)的銷售專家，方案經(jīng)理是技術(shù)專家，交付經(jīng)理就是交付專家，包含對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)管理的職責(zé)。三者共同面向客戶價(jià)值創(chuàng)造，高度協(xié)同，打通了困擾無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的部門墻，從而在日益激烈的現(xiàn)代企業(yè)競爭中，為企業(yè)取得先發(fā)優(yōu)勢?；蛟S有人會(huì)問：“既然這三個(gè)角色都很重要，那么叫‘三角銷售法’就好了，為什么要加個(gè)‘鐵’字呢？”這個(gè)問題實(shí)則涉及了鐵三角銷售法的核心——團(tuán)隊(duì)協(xié)同。我曾給一家做電力工程的企業(yè)做內(nèi)訓(xùn)，聽完課沒幾天，老板很興奮地打電話給我，向我報(bào)告成績：“范老師，聽完你的課，我們收獲很大，在內(nèi)部也搭建起了我們的鐵三角團(tuán)隊(duì)，客戶經(jīng)理做銷售，交付經(jīng)理做工程，牌照經(jīng)理拿牌照。”乍聽上去，這個(gè)鐵三角似乎很不錯(cuò)。但是不是把三個(gè)角色湊齊了就是鐵三角呢？他們之間有共同的目標(biāo)和利益嗎？于是，我問了他一個(gè)問題：“你們的鐵三角怎么分錢呢？”他的回答是：“客戶經(jīng)理拿單有提成，交付經(jīng)理做好工程有收入，牌照經(jīng)理拿到牌照也有獎(jiǎng)勵(lì)。”聽了他的話，我直截了當(dāng)?shù)馗f：“這根本算不上鐵三角，你們并沒有學(xué)到鐵三角的精髓。真正的鐵三角只有一個(gè)共同目標(biāo)，今年會(huì)有多少訂單，形成多少收入和回款。在分錢的時(shí)候，也要基于這個(gè)目標(biāo)制定一個(gè)獎(jiǎng)金包，而不是在各自的職能部門拿提成?！睘槭裁匆贫ńy(tǒng)一的獎(jiǎng)金包？這是因?yàn)槿绻唵文貌幌聛?，大家都沒有收入，自然會(huì)很著急，這時(shí)候該補(bǔ)位的角色便會(huì)趕緊補(bǔ)位，而不是互相埋怨和拆臺(tái)。這才是鐵打的三角，是個(gè)利益共同體。如果各有各的利益，必然出現(xiàn)“屁股決定腦袋”的情況，無法真正實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶價(jià)值的創(chuàng)造。鐵三角銷售法，就是由單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)為小團(tuán)隊(duì)共同面對(duì)客戶的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，整個(gè)銷售項(xiàng)目運(yùn)作的核心就是鐵三角（見圖2-5）。圖2-5以鐵三角為核心的項(xiàng)目組織示例我在很多企業(yè)中發(fā)現(xiàn)了這樣一種通?。核麄兘?jīng)常把“以客戶為中心”掛在嘴邊，甚至也把“以客戶為中心”作為公司的核心價(jià)值觀，但是在實(shí)際工作中，卻又各自為戰(zhàn)，以各自部門利益為中心。一旦產(chǎn)品出了問題，便開始推卸責(zé)任，經(jīng)常出現(xiàn)的爭論場景是：“這個(gè)不是我們交付部的事，你們產(chǎn)品部……他們銷售部……”到最后發(fā)現(xiàn)，誰都沒有責(zé)任，要么是客戶自身沒操作好，要么是環(huán)境不匹配。部門的模糊地帶很多，推卸責(zé)任還是很容易的。還記得那個(gè)關(guān)于三聚氰胺的笑話嗎？廠家說牛奶出了問題是因?yàn)槟特溩?，奶販子說問題出在奶牛身上，而奶牛說是草的責(zé)任……在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，就很難調(diào)動(dòng)資源。很多公司的部門主管，一般只提倡自己部門內(nèi)部相互協(xié)作，一旦需要他自己的部門協(xié)作外部門時(shí)，就開始推三阻四。這種自私的假協(xié)同，最終帶來的結(jié)果便是內(nèi)外都不協(xié)同，這對(duì)企業(yè)而言無疑是一場災(zāi)難。請(qǐng)記住，人在一起叫“團(tuán)伙”，心在一起才叫“團(tuán)隊(duì)”。學(xué)習(xí)鐵三角銷售法，首先觀念上要轉(zhuǎn)變，面對(duì)客戶，無論你來自銷售部門、產(chǎn)品部門、交付部門還是研發(fā)部門，都是代表公司，沒有“我們”“你們”“他們”，只有“我們”，客戶也只會(huì)記住你公司的名字。再來看一個(gè)失敗的案例。某海外代表處客戶經(jīng)理通過和客戶采購部門高層的良好關(guān)系以及優(yōu)惠的商務(wù)條件，在激烈的競爭中獲得了一個(gè)覆蓋首都區(qū)域的傳輸設(shè)備項(xiàng)目。設(shè)備到貨后，卻出現(xiàn)了客戶機(jī)房安裝條件不具備、不能安裝調(diào)測的尷尬局面。在多方協(xié)商施壓下，好不容易才協(xié)調(diào)客戶準(zhǔn)備好安裝條件。在安裝調(diào)測完成后，客戶運(yùn)維部門卻拒絕在驗(yàn)收?qǐng)?bào)告上簽字，還把一些很小的問題放大，比如網(wǎng)管不支持命令行操作、現(xiàn)場技術(shù)培訓(xùn)的老師英語不夠流利……他們把這些問題投訴到高層，對(duì)公司的品牌和形象造成了很大的負(fù)面影響。這個(gè)項(xiàng)目失敗的主要原因就是在客戶界面缺乏協(xié)同，該代表處只是搞定了客戶采購部關(guān)鍵決策人，但是與其他部門特別是運(yùn)維部等部門缺乏溝通，導(dǎo)致運(yùn)維部在安裝過程中一直“找碴兒”，影響了安裝進(jìn)度和后續(xù)項(xiàng)目，也傷害了公司品牌。銷售是場跨部門、跨領(lǐng)域的協(xié)同作戰(zhàn)，絕不是某個(gè)關(guān)鍵角色的獨(dú)角戲。這里的協(xié)同作戰(zhàn)，可以理解為面向客戶決策鏈條的多維度立體銷售和服務(wù)。作為LTC業(yè)務(wù)管理體系的一線基本作戰(zhàn)單元，鐵三角銷售團(tuán)隊(duì)可以根據(jù)訂單的不同屬性，派出各種“特種小分隊(duì)”，全面出擊，各個(gè)擊破，最終贏得訂單。銷售服務(wù)體系是一個(gè)端到端的業(yè)務(wù)作戰(zhàn)系統(tǒng)，它最大的特點(diǎn)就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)要為公司獲取價(jià)值，需要在客戶和公司間取得價(jià)值平衡。在業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中，存在很多不確定性和變化的可能，需要鐵三角既要遵守流程和制度，又要有一定的靈活性，以應(yīng)對(duì)客戶需求和市場的千變?nèi)f化。只有真正的協(xié)同，才能打通部門之間厚厚的那堵墻，讓銷售團(tuán)隊(duì)勁往一處使，心往一處想，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，成為攻無不克、戰(zhàn)無不勝的鐵三角。在LTC流程的每一個(gè)階段，AR、SR、FR的工作各有側(cè)重，角色隨項(xiàng)目階段互動(dòng)，既有明確的分工，又有全流程的協(xié)同。在線索階段、機(jī)會(huì)點(diǎn)階段、合同執(zhí)行階段分別發(fā)布項(xiàng)目組相應(yīng)的人員任命，明確各個(gè)階段的主要責(zé)任人；同時(shí)，三個(gè)角色必須端到端全流程協(xié)同起來，成為一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)（見圖2-6）。圖2-6LTC中的鐵三角互動(dòng)要求示例第3章基于鐵三角的LTC流程銷售線索從哪里來所謂線索，就是客戶對(duì)特定的產(chǎn)品或服務(wù)的潛在購買意愿，是項(xiàng)目早期在客戶內(nèi)部的信息表現(xiàn)形式（無論銷售組織是否獲?。罱K將可能為我們帶來商業(yè)機(jī)會(huì)。不管是B2B（企業(yè)對(duì)企業(yè)）公司，還是B2C（企業(yè)對(duì)消費(fèi)者）公司，線索就是那些能夠創(chuàng)造交易機(jī)會(huì)的信息片段，這些相關(guān)的信息片段匯集成信息鏈條，最終指向意向客戶。就好比辦案人員偵破案件，線索就是能夠找到最終作案者的那些蛛絲馬跡。合抱之木，生于毫末；九層之臺(tái)，起于累土；千里之行，始于足下。對(duì)公司來說，線索可能是一個(gè)具體的聯(lián)系人，也可能是某個(gè)電話或網(wǎng)絡(luò)留言，這類信息需要鐵三角進(jìn)行溝通、跟進(jìn)和核實(shí)，進(jìn)行細(xì)致的篩選后才能得到有效利用并轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)點(diǎn)。從這個(gè)角度看，線索是將潛在客戶從陌生人轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際客戶的中間角色，也是公司銷售過程的起始。很多公司的銷售工作面臨的首要問題是發(fā)現(xiàn)不了項(xiàng)目機(jī)會(huì)，沒有足夠多的銷售線索來支撐公司的整體銷售目標(biāo)。歸根結(jié)底，線索都來自客戶，指向的都是客戶的痛點(diǎn)。換句話說，所有的線索都是客戶發(fā)出的，而不是銷售團(tuán)隊(duì)發(fā)明的。舉幾個(gè)十分常見的例子：“我們是不是該考慮升級(jí)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)了？”（痛點(diǎn)：辦公室網(wǎng)速太慢，嚴(yán)重影響客戶的辦公效率。）“上個(gè)月，我們的打印機(jī)已經(jīng)有過20多次服務(wù)故障，能不能和采購部反映反映？”（痛點(diǎn)：打印機(jī)故障對(duì)客戶的辦公效率已經(jīng)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。）“我們的競爭對(duì)手選擇了某數(shù)字化營銷系統(tǒng)，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)？”（痛點(diǎn)：競爭對(duì)手驟然發(fā)力，客戶該何去何從？）“聽說××影院準(zhǔn)備引進(jìn)最先進(jìn)的IMAX技術(shù)，我們要不要跟進(jìn)？”（痛點(diǎn)：客戶如果不跟進(jìn)，就有可能被顧客“用腳投票”。）在傳統(tǒng)的銷售團(tuán)隊(duì)中，要想獲取新的銷售線索，全靠市場部門和銷售人員的自身努力，強(qiáng)調(diào)“以銷售員自身為中心”。這種獲客方式其實(shí)難度很大，運(yùn)氣因素起了很大作用，運(yùn)氣好可能連續(xù)挖掘出新的線索，而運(yùn)氣不好則有可能連續(xù)數(shù)月毫無收獲。強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”的鐵三角銷售法則與此完全不同，可以將其總結(jié)為客戶管理三大法則。1.客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系是第一生產(chǎn)力，只有良好和全面的客戶關(guān)系，才能支撐企業(yè)和客戶之間的生意往來。這里所指的客戶關(guān)系，并不是那種與客戶天天泡在一起吃喝玩樂，你好我好大家好的江湖義氣式的人際關(guān)系，而是指我們需要保持與客戶的密切接觸，站在客戶角度思考其業(yè)務(wù)發(fā)展前景和目前面臨的問題。在傳統(tǒng)的銷售中，原本只有一個(gè)角色負(fù)責(zé)客戶關(guān)系，就是銷售員自己；而在鐵三角銷售體系中，是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在做客戶關(guān)系，而且是從不同角度參與客戶關(guān)系的建設(shè)：有人專門對(duì)口負(fù)責(zé)采購和商務(wù)部門，有人專門對(duì)口技術(shù)和測試部門，還有人負(fù)責(zé)的是運(yùn)營部門和維護(hù)部門。需要強(qiáng)調(diào)的是，鐵三角銷售團(tuán)隊(duì)每天白天在與潛在客戶交流之后，晚上一定要回到辦公室集中碰個(gè)頭，看看當(dāng)天挖掘出哪些新的客戶需求，又有哪些客戶需求需要綜合考慮，甚至有哪些需求需要“呼喚炮火”，將公司相關(guān)專家拉進(jìn)來一起討論。每個(gè)角色明確分工，先找不同的部門醞釀溝通，再集中開會(huì)。這樣就把對(duì)客戶需求的準(zhǔn)確理解能力構(gòu)建在一線，而不是在公司總部。只有這樣，才能說“一線聽得見炮火聲”。2.客戶滿意度管理客戶滿意度管理，指的是管理好潛在客戶的期望，分析潛在客戶的需求，呈現(xiàn)出解決方案的價(jià)值，否則一切都是無用功，即便你將產(chǎn)品或服務(wù)說得天花亂墜，客戶如果不能感知到這些先進(jìn)產(chǎn)品和解決方案能夠給他們帶來的價(jià)值，到頭來也只是竹籃打水一場空。如何了解潛在客戶對(duì)企業(yè)的全面評(píng)價(jià)和期望，是公司賦予鐵三角銷售團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵使命，只有鐵三角銷售團(tuán)隊(duì)最清楚客戶的期望，也只有鐵三角銷售團(tuán)隊(duì)才能真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值。每年華為都要投入很多成本，邀請(qǐng)世界著名第三方咨詢公司對(duì)全球客戶進(jìn)行訪談，了解客戶對(duì)華為最真實(shí)、最客觀的評(píng)價(jià)，包括戰(zhàn)略管理能力、方案解決能力、一線人員能力和交付能力，這相當(dāng)于一次全面的體檢。所以，華為的銷售團(tuán)隊(duì)在每年年底慶祝完成銷售目標(biāo)的同時(shí)，都會(huì)收到一份第三方滿意度調(diào)查報(bào)告，對(duì)比自己的工作，檢查思考客戶滿意和不滿意的地方，并據(jù)此提出改進(jìn)策略。3.客戶需求管理我們經(jīng)常說，客戶的需求是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，那客戶存在哪些需求呢？客戶不僅有采購產(chǎn)品或服務(wù)的需求，還有對(duì)供應(yīng)商的技術(shù)演進(jìn)需求、管理流程對(duì)接的需求和聯(lián)合抵抗風(fēng)險(xiǎn)的需求。業(yè)界有一種說法，叫“選擇華為就是和華為‘結(jié)婚’”。曾有一個(gè)客戶公司的CEO（首席執(zhí)行官），在開完會(huì)后對(duì)他的團(tuán)隊(duì)說：“誰最了解我們？不是我們自己，而是華為的銷售團(tuán)隊(duì)?！痹蚝卧?？這是因?yàn)槿A為構(gòu)建了聯(lián)合作戰(zhàn)的團(tuán)隊(duì)，全方位地從客戶的角度去思考客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，并及時(shí)提出自己的建議和解決方案。華為的鐵三角銷售團(tuán)隊(duì)每天都出現(xiàn)在客戶的辦公室、會(huì)議室和生產(chǎn)一線，既及時(shí)響應(yīng)了客戶需求，又掌握了客戶最完整的信息。這就是以客戶為中心的銷售理念帶來的巨大成功，用任正非的話說，“華為就是把平凡的事情做到極致，就成功了”。正是通過客戶關(guān)系管理、客戶需求管理、客戶滿意度管理這三大管理法則，鐵三角團(tuán)隊(duì)加深了對(duì)客戶的理解。成功的鐵三角，必須比客戶更了解客戶。只有做到這一點(diǎn)，才算得上深入挖掘線索。鐵三角銷售團(tuán)隊(duì)不僅要跟蹤項(xiàng)目，還要以團(tuán)隊(duì)為單位對(duì)潛在客戶進(jìn)行管理，充分引導(dǎo)客戶需求，啟發(fā)客戶的思路，讓其朝著更有利于銷售的方向行進(jìn)，不斷擴(kuò)大線索的“喇叭口”，進(jìn)而提升項(xiàng)目的成功率。如何擴(kuò)大線索的來源和提升線索質(zhì)量，是鐵三角銷售團(tuán)隊(duì)效率提升的關(guān)鍵。1.要從被動(dòng)式尋找線索，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)挖掘生成線索這就是以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價(jià)值帶來的好處（見圖3-1）。圖3-1中左邊的是很多公司都在使用的被動(dòng)式線索尋找方式，右邊的則是華為鐵三角銷售法所運(yùn)用的主動(dòng)式線索尋找方式。圖3-1被動(dòng)與主動(dòng)線索尋找方式示意圖從圖中可以看出，被動(dòng)式獲取線索就是被動(dòng)地等待，被動(dòng)地被告知招標(biāo)項(xiàng)目，什么時(shí)候發(fā)標(biāo)，標(biāo)的有多大，有哪些訴求，需要何時(shí)完成，等等。而主動(dòng)式發(fā)掘線索需要從深入了解客戶的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略規(guī)劃入手，根據(jù)客戶的戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)或引導(dǎo)客戶需要啟動(dòng)什么樣的項(xiàng)目，何時(shí)完成項(xiàng)目，采用什么樣的技術(shù)手段和解決方案，等等。這種方法以客戶為中心，從客戶的角度去思考和引導(dǎo)，一開始就與客戶緊密地聯(lián)系在一起，第一時(shí)間掌握客戶的需求和痛點(diǎn)，甚至參與到客戶業(yè)務(wù)規(guī)劃研討、年度計(jì)劃討論以及項(xiàng)目立項(xiàng)討論中，從而挖掘出對(duì)公司最有價(jià)值的銷售線索，把握客戶項(xiàng)目運(yùn)作的節(jié)奏。這樣做要遠(yuǎn)勝被動(dòng)收集線索、被動(dòng)等待投標(biāo)，既可進(jìn)一步促進(jìn)建立良好的客戶關(guān)系，也可以屏蔽競爭對(duì)手。2.只有自己創(chuàng)造的線索，才可稱為真正的第一手線索銷售線索的來源十分廣泛，可能產(chǎn)生于一個(gè)數(shù)字的提示、一次來自客戶上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門的嚴(yán)厲批評(píng)、一次客戶茶余飯后不經(jīng)意的談話、一份國家突然發(fā)布的進(jìn)出口退稅清單、一次供應(yīng)商的產(chǎn)品演示……因此，獲取線索的場合與渠道自然也就多種多樣：辦公室、走廊、地鐵、老同學(xué)聚會(huì)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、上市公司的年報(bào)，或者來自餐廳的鄰桌，甚至廁所、電梯、燒烤攤……任何場景、場合都有可能成為銷售線索的來源。某日，同事老李告訴你：“濱海新區(qū)準(zhǔn)備建設(shè)一家超五星級(jí)酒店！我們可以去跟蹤一下，看看有沒有合作的機(jī)會(huì)……”你或許十分詫異，畢竟你連一點(diǎn)風(fēng)聲都沒聽到，老李是從哪兒得到的消息呢？于是你問道：“你是怎么知道的？”老李故作神秘地告訴你：“我的鄰居小黃跟我說的，我們的關(guān)系可好了……”你又追問了一句：“小黃？他又是何方神圣，能夠知道這么重要的信息？”老李回答：“他的小舅子在給旅游局副局長當(dāng)秘書……”對(duì)于任何一個(gè)線索，當(dāng)銷售人員嘗試去探尋它的根源時(shí)，都有可能發(fā)現(xiàn)在這個(gè)線索背后有著以上這種出人意料的傳播鏈條。此類線索都可被稱為“二手線索”，存在各種不確定性。一些激進(jìn)的公司喜歡采用全員營銷的手段來擴(kuò)大收集線索的喇叭口，但僅僅收集線索并不夠。很多客戶會(huì)進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)：項(xiàng)目不夠就把所有的線索都當(dāng)作項(xiàng)目來運(yùn)作，但是不僅沒有因此產(chǎn)生實(shí)際的銷售增長，還把整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)都累得人仰馬翻。很明顯，這種做法過于盲目。要知道，二手線索能夠?qū)井a(chǎn)生的實(shí)際作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于第一手線索。那么，什么是第一手線索呢？只有自己創(chuàng)造的線索，才可稱為真正的第一手線索，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)才具有最大的驗(yàn)證價(jià)值。說到這里，便產(chǎn)生了兩個(gè)新的問題：從哪里創(chuàng)造線索？如何才能創(chuàng)造線索？這兩個(gè)問題的答案都與客戶有關(guān)。前一個(gè)問題的答案是“從客戶中來”，而后一個(gè)問題的答案是“到客戶中去”。企業(yè)所有的研發(fā)、市場、產(chǎn)品與服務(wù)等業(yè)務(wù)，都必須由客戶需求來驅(qū)動(dòng)。滿足客戶需求、為客戶服務(wù)，是企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力是客戶需求，企業(yè)生存的基礎(chǔ)是客戶服務(wù)，第一手線索的來源自然也是客戶。如果沒有客戶，就沒有華為的今天，更不會(huì)有華為的未來。如何從客戶中創(chuàng)造線索？華為鐵三角銷售團(tuán)隊(duì)給出的答案是：“到客戶中去?！睆?999年開始，華為本著“亞非拉包圍歐美”的戰(zhàn)略進(jìn)入海外市場，首先在非洲、東南亞和拉丁美洲等發(fā)展中國家和地區(qū)取得突破，然后進(jìn)入歐洲、日本、澳大利亞等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體市場。在海外市場拓展的初期階段，我們經(jīng)常遇到一個(gè)令人啼笑皆非的問題。由于發(fā)音規(guī)則的障礙，很多客戶連華為的名字都拼讀不出來，其間產(chǎn)生的樂趣不少，煩惱也很多。試想，客戶連公司的名字都叫不出來，當(dāng)他有需求的時(shí)候，腦海中第一個(gè)跳出來的名字會(huì)是華為嗎？答案當(dāng)然是否定的。為了讓客戶記住華為，在進(jìn)入海外市場時(shí)，我們創(chuàng)新性地打造了一個(gè)英文短句：“HUAWEI，Whoarewe？”在這個(gè)句子中，后半句連讀時(shí)正好能發(fā)出“華為”的讀音。這樣一來，既消除了客戶的發(fā)音尷尬，又讓客戶一次就能記住我們，并且永遠(yuǎn)都忘不掉。與此同時(shí)，我們也在刻意地引導(dǎo)客戶思考：華為人這么有意思，能夠靈活地詮釋自己的公司，他們提供的產(chǎn)品和解決方案肯定也會(huì)因地因時(shí)制宜，在帶來先進(jìn)理念和優(yōu)秀產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，進(jìn)行定制化和客戶化的適配。如此簡單的一個(gè)發(fā)音轉(zhuǎn)變，促進(jìn)了客戶與華為銷售團(tuán)隊(duì)關(guān)系的轉(zhuǎn)變，讓每一次陌生拜訪的開場白都異常生動(dòng)，迅速拉近了華為與客戶之間的距離，讓客戶感受到了一群有意思的東方人，也讓華為獲得了和客戶進(jìn)一步交流的機(jī)會(huì)，這是創(chuàng)造線索的大前提。接下來，我們又運(yùn)用了客戶交流“一紙禪”（用一張紙清楚明了地闡述華為的先進(jìn)技術(shù)和解決方案）等營銷手段，為公司創(chuàng)造出許多真實(shí)有效的項(xiàng)目線索。（1）公司匯報(bào)這是每次見客戶時(shí)的必備環(huán)節(jié)，給客戶匯報(bào)華為成長的重大進(jìn)展、成功案例，讓客戶感知華為正處于一個(gè)不斷進(jìn)步與發(fā)展的狀態(tài)，不斷與客戶共同成長。（2）技術(shù)交流隨著客戶關(guān)系的進(jìn)展，客戶認(rèn)知了我們，接下來就必須要為客戶提供產(chǎn)品與方案，進(jìn)行能夠切中客戶需求與痛點(diǎn)的技術(shù)交流。這才是華為創(chuàng)造一手線索的關(guān)鍵。沒有客戶對(duì)公司產(chǎn)品和技術(shù)的認(rèn)可，一切免談。（3）公司考察隨著一線活動(dòng)的日益豐富，客戶對(duì)華為的認(rèn)知與了解已經(jīng)得到了充分的鋪墊。為了讓創(chuàng)造出的線索產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值，孵化出重點(diǎn)項(xiàng)目，我們邀請(qǐng)重點(diǎn)客戶來中國，對(duì)公司總部進(jìn)行考察。考察目的包括了解華為的研發(fā)實(shí)力、制造能力、物流能力等，以及與公司高層領(lǐng)導(dǎo)交流企業(yè)管理理念、經(jīng)營思想、發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值主張等。（4）市場活動(dòng)策劃為了增強(qiáng)客戶的決策信心，我們還會(huì)帶著重點(diǎn)客戶參觀華為已經(jīng)交付的樣板點(diǎn)，策劃一系列同類客戶的展會(huì)和研討會(huì)，利用口碑傳播的強(qiáng)大效應(yīng)，進(jìn)一步讓客戶堅(jiān)定自己的選擇。（5）高層互訪在項(xiàng)目運(yùn)作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，作為一線作戰(zhàn)單元，當(dāng)