HR2級(jí)第一章人力資源規(guī)劃

國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)人力資源管理師（二級(jí)）2024/12/92勞動(dòng)關(guān)系薪酬福利績(jī)效管理培訓(xùn)開發(fā)招聘配置人力規(guī)劃崗位（職務(wù)）——人（專項(xiàng)業(yè)務(wù)）經(jīng)理、部長或總監(jiān)人力資源部人力規(guī)劃2024/12/93人力規(guī)劃要完成什么?要如何完成，怎么做?需要多少人力?于何時(shí)何處完成?即事先決定：2024/12/94本章原理及邏輯結(jié)構(gòu)企業(yè)人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)人力供求分析人力需求預(yù)測(cè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革人力資源需求預(yù)測(cè)的程序人力資源規(guī)劃的程序人力資源需求預(yù)測(cè)的方法企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源的供給需求平衡企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃2024/12/952024/12/96掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原理掌握新型組織結(jié)構(gòu)模式；掌握人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)涵、內(nèi)容、作用和局限性；掌握人力資源需求預(yù)測(cè)的影響因素和預(yù)測(cè)程序；掌握人力資源需求預(yù)測(cè)的原理、技術(shù)路線及各種方法；掌握供求預(yù)測(cè)的基本概念、類型及方法；了解人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用、環(huán)境及制定原則；了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系；一、基本要求（一）理論知識(shí)比重15%2024/12/97能夠根據(jù)企業(yè)情況設(shè)置組織結(jié)構(gòu)；能夠?qū)M織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整與整合；能夠制定企業(yè)人力資源規(guī)劃；能夠?qū)ζ髽I(yè)人力需求做出預(yù)測(cè)并制定計(jì)劃；能夠進(jìn)行企業(yè)人員供給進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)；一、基本要求（二）能力要求比重20%2024/12/98是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。（一）企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序簡(jiǎn)言之就是將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成特定的人力資源數(shù)量與素質(zhì)的計(jì)劃。包含人力資源需求預(yù)測(cè)和可用人力資源預(yù)測(cè)兩部分。1.企業(yè)人力資源規(guī)劃的意義二、相關(guān)知識(shí)要點(diǎn)2024/12/99狹義的人力資源規(guī)劃，是指企業(yè)人員規(guī)劃。廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有各類各種人力資源計(jì)劃的總稱。

長期規(guī)劃（五年以上的計(jì)劃）；短期計(jì)劃（一年及以內(nèi)的計(jì)劃）；中期計(jì)劃（介于兩者之間）從規(guī)劃的期限上看，可區(qū)分為：2024/12/9102.企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

(1)狹義的人力資源規(guī)劃①人員配備計(jì)劃②人員補(bǔ)充計(jì)劃③人員晉升計(jì)劃(2)廣義的人力資源規(guī)劃①人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃②員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃③員工職業(yè)生涯規(guī)劃*

④其他計(jì)劃——?jiǎng)趧?dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃等2024/12/911(1)滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求3.企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用(2)促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展(3)協(xié)凋人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃(4)提高企業(yè)人力資源的利用效率(5)使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致2024/12/9124.企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境1）經(jīng)濟(jì)環(huán)境(1)外部環(huán)境2）人口環(huán)境3）科技環(huán)境4）文化法律等社會(huì)因素

①經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。②勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系。5）自然環(huán)境*社會(huì)或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動(dòng)力隊(duì)伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等科學(xué)技術(shù)對(duì)企業(yè)人員規(guī)劃的影響是全方位的，它使企業(yè)對(duì)人力資源的需要和供給處于結(jié)構(gòu)性的變化狀態(tài)(或處于動(dòng)態(tài)的不平衡狀態(tài))。社會(huì)文化反映社會(huì)民眾的基本信念、價(jià)值觀，對(duì)人力資源管理有間接的影響。影響人力資源活動(dòng)的法律因素有：政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、工時(shí)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動(dòng)保護(hù)、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會(huì)保障制度等2024/12/9131）企業(yè)的行業(yè)特征(2)內(nèi)部環(huán)境2）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略3）企業(yè)文化4）企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)2024/12/9145.制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則(1)確保人力資源需求的原則(2)與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則(3)與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則(4)保持適度流動(dòng)性的原則2024/12/9156.制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（2）根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。（4）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。（5）人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。2024/12/916企業(yè)戰(zhàn)略決策產(chǎn)品組合生產(chǎn)組合戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng)區(qū)域范圍企業(yè)經(jīng)營環(huán)境人員、交通文化、教育、法律人力競(jìng)爭(zhēng)就業(yè)意識(shí)擇業(yè)期望企業(yè)現(xiàn)有人力資源各類人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)人力流動(dòng)率能力、潛力利用率需求分析供給分析內(nèi)部供給預(yù)測(cè)外部供給組織外部因素組織內(nèi)部因素人力資源因素人力資源信息庫分析人力資源流動(dòng)分析晉升平調(diào)降職解聘辭職退休離休休假脫產(chǎn)進(jìn)修病假事假人口政策和狀況勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度各級(jí)培訓(xùn)就業(yè)機(jī)構(gòu)狀況社會(huì)保障體系健全程度勞動(dòng)法律法規(guī)政策制度就業(yè)意識(shí)與擇業(yè)偏好戶籍制度需求預(yù)測(cè)外部供給預(yù)測(cè)內(nèi)部供給需求數(shù)量、質(zhì)量、層次、結(jié)構(gòu)供給數(shù)量、質(zhì)量、層次、結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施人力資源規(guī)劃的程序2024/12/917戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預(yù)測(cè)比較需求與可用之差距可用人力資源預(yù)測(cè)供需平衡人力過剩人力不足Noaction停止進(jìn)用減低工時(shí)提早退休解雇,解聘招聘甄選內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境人力資源規(guī)劃流程2024/12/9187.企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制(1)人員配置計(jì)劃人員配置計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括，企業(yè)每個(gè)崗位的人員數(shù)量、人員的職務(wù)變動(dòng)情況、職務(wù)空缺數(shù)量以及相應(yīng)的填補(bǔ)辦法等。(2)人員需求計(jì)劃人員需求計(jì)劃中應(yīng)闡明企業(yè)所需的崗位(職位)名稱、所需人員數(shù)量，以及所需人員的素質(zhì)等內(nèi)容，最好形成一個(gè)含有工作類別、員工數(shù)量、招聘成本、技能要求，以及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的計(jì)劃清單。2024/12/919(3)人員供給計(jì)劃主要包括人員招聘計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃和人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)計(jì)劃等。(4)人員培訓(xùn)計(jì)劃包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。(5)人力資源費(fèi)用計(jì)劃常見的有招聘費(fèi)用、調(diào)配費(fèi)用、獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用，以及其他非員工直接待遇但是與人力資源開發(fā)利用有關(guān)的費(fèi)用。2024/12/920(6)人力資源政策調(diào)整計(jì)劃

包括招聘政策、績(jī)效考評(píng)政策、薪酬福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策等。(7)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，比如招聘計(jì)劃實(shí)施的不順利、新策略引起的員工的不滿等，這些都可能影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的正常運(yùn)行。風(fēng)險(xiǎn)分析與策略的制定就是通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、估計(jì)、監(jiān)控等一系列的活動(dòng)來防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。2024/12/921企業(yè)各類人員計(jì)劃的相互關(guān)系工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計(jì)劃人員需求預(yù)測(cè)人員供給計(jì)劃人員培訓(xùn)計(jì)劃人員費(fèi)用預(yù)算人員政策調(diào)整做出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估2024/12/922人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃資金財(cái)務(wù)規(guī)劃技術(shù)設(shè)備規(guī)劃市場(chǎng)營銷規(guī)劃2024/12/923(二)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革希臘文原意——和諧、協(xié)調(diào)的意思；中文解釋——按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的集體。社會(huì)組織——人的組織，包括正式組織和非正式組織；技術(shù)組織——對(duì)物和財(cái)?shù)慕M織，物質(zhì)和價(jià)值形態(tài)的組織；企業(yè)組織——建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的功能型實(shí)體，是企業(yè)管理的基本職能之一，是企業(yè)活力與經(jīng)濟(jì)效益的決定性因素之一。1.組織的概念2.組織的分類2024/12/924企業(yè)組織的有形部分：企業(yè)——車間（科室）——班組——崗位企業(yè)組織的無形部分：不同層次、不同管理單元分別規(guī)定其任務(wù)、責(zé)任、權(quán)利及溝通、協(xié)作方式，并形成的制度2024/12/9253.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論(1)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是指以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。它是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。

組織設(shè)計(jì)雖然是一項(xiàng)操作性較強(qiáng)的工作，但它是在企業(yè)組織理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的。(2)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2024/12/926組織設(shè)計(jì)理論的分類組織設(shè)計(jì)理論又被分為靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論，（3）組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵1）組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運(yùn)行的全部問題。古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個(gè)階段2）組織設(shè)計(jì)理論又被稱作為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來加以研究。2024/12/927（4）組織設(shè)計(jì)的基本原則1)目標(biāo)與任務(wù)原則2)分工、協(xié)作原則;3)有效管理幅度（管理跨度）原則4)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理的原則5)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則

2024/12/928(1)

多維立體組織結(jié)構(gòu)4.新型組織結(jié)構(gòu)模式*事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4技術(shù)生產(chǎn)調(diào)研市場(chǎng)管理歐洲美洲亞洲……成本利潤中心——專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)成本利潤中心產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)2024/12/929(2)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)2024/12/930分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)小，合并后各分公司保持了較大的獨(dú)立性。分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)；分公司沒有自己的獨(dú)立名稱，沒有獨(dú)立的章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。(3)分公司與總公司2024/12/931子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)是，子公司不是母公司本身的—個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。(4)子公司與母公司2024/12/932企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。1）企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖(5)企業(yè)集團(tuán)單個(gè)企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖兩個(gè)以上企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)圖2024/12/9332）企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖①依托型組織職能機(jī)構(gòu)又稱依附型組織職能機(jī)構(gòu)②獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)的車間集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)的成員企業(yè)兼任兼任是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)的專門職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。2024/12/934③智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心④非常設(shè)機(jī)構(gòu)智囊機(jī)構(gòu)又稱決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務(wù)有：搜集、整理、儲(chǔ)存相關(guān)信息資料，提供給集團(tuán)協(xié)商議事的理事會(huì)參考；參與制定集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計(jì)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃；根據(jù)理事會(huì)的指示，為集團(tuán)高層對(duì)重大問題的決策提供備選方案，參與集團(tuán)的決策活動(dòng)，為集州制定和實(shí)施正確的經(jīng)營決策出謀劃策。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展的法人實(shí)體，他們?yōu)榧瘓F(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)所提供的服務(wù)，要計(jì)價(jià)結(jié)算、收取報(bào)酬。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心主要有信息中心、人才培訓(xùn)小心、計(jì)量檢測(cè)中心、科研開發(fā)中心等；設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)，直接歸集團(tuán)的負(fù)責(zé)人指揮，開展工作，完成任務(wù)后工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。2024/12/935事業(yè)部制

事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則。補(bǔ)充2024/12/936

是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。直線制補(bǔ)充2024/12/937

是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長(經(jīng)理)統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制補(bǔ)充2024/12/938

矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成特點(diǎn)：具有雙道命令系統(tǒng)

總經(jīng)理項(xiàng)目A職能部門3職能部門1職能部門2項(xiàng)目B項(xiàng)目C矩陣制補(bǔ)充2024/12/9395.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序(1)分析影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。1）企業(yè)環(huán)境2）企業(yè)規(guī)模3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)4）信息溝通(5)根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。(2)根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。(3)為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。(4)將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。2024/12/940(1)以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)

其設(shè)計(jì)的結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組)等組織結(jié)構(gòu)模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。6.部門結(jié)構(gòu)的不同模式的選擇部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等（2）以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)

通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模式。（3）以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)從本質(zhì)上說，只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，它通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國公司。2024/12/941某汽車公司集團(tuán)是一個(gè)擁有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室，審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此互相獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）例題：2024/12/942總裝廠車身廠投資室變速器廠企劃信息部生產(chǎn)管理部財(cái)務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略研究室審計(jì)室集團(tuán)總經(jīng)理發(fā)動(dòng)機(jī)廠總經(jīng)理辦公室轎車輕型汽車轎車發(fā)動(dòng)機(jī)輕型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤中心因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。1.該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。參考答案：2024/12/943（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。計(jì)劃科銷售中心生產(chǎn)中心廠長辦公室廠長研發(fā)中心質(zhì)量管理科總工程師室轎車研發(fā)組設(shè)備動(dòng)力科輕型轎車研發(fā)組零部件生產(chǎn)車間售后服務(wù)組發(fā)動(dòng)機(jī)組裝車間銷售業(yè)務(wù)組市場(chǎng)調(diào)研部層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。2024/12/9447.組織結(jié)構(gòu)變革（1）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1)組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略2)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化，這時(shí)，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：——增大數(shù)量戰(zhàn)略：只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)或形式?！獢U(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略：企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)?！v向整合戰(zhàn)略：組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)?！喾N經(jīng)營戰(zhàn)略：分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。2024/12/945（2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織診斷實(shí)施變革組織評(píng)價(jià)確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標(biāo)組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷分析提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇確定實(shí)施計(jì)劃：明確方法步驟具體措施和工作重點(diǎn)評(píng)價(jià)效果：檢查分析評(píng)價(jià)組織變革效果和存在問題信息反饋：及時(shí)掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案2024/12/946組織結(jié)構(gòu)調(diào)查組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析組織關(guān)系分析組織結(jié)構(gòu)診斷程序圖影響的時(shí)間各職能的影響面決策者須具備的能力性質(zhì)工作崗位說明組織體系圖管理業(yè)務(wù)流程圖內(nèi)外環(huán)境變化關(guān)鍵性職能職能的性質(zhì)及類某個(gè)單位同那些單位個(gè)人和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？何種配合服務(wù)？對(duì)別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？2024/12/947組織變革實(shí)施業(yè)績(jī)下降；組織結(jié)構(gòu)本身的病癥；員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少曠工率、病假率、離職率增加改良式——如局部改變某個(gè)科室職能，新設(shè)一個(gè)職位等；爆破式——如企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等；計(jì)劃式——如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合。讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃大力推行與組織織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃大膽起剛年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才2024/12/948原因：

由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊的思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。變革的阻力表現(xiàn)：

生產(chǎn)經(jīng)營情況惡化，工作效率下降，要求調(diào)職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭(zhēng)吵與敵對(duì)行為，提出各種似是而非的反對(duì)變革的理由等。2024/12/949（3）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合1)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。第一步工作：分清在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能。第二步工作：整合2024/12/950

2)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除那些相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。

這一工作可以通過結(jié)構(gòu)分析圖表來進(jìn)行。2024/12/951——各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突?！嬖谶^多的委員會(huì)——高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者?！M織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。3）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上；非常嚴(yán)重，則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。2024/12/952

4)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程擬定目標(biāo)階段——整分合中“整”的階段。規(guī)劃階段——整分合中“分”的階段互動(dòng)階段——整分合中“合”的階段控制階段——以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)2024/12/953企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)用實(shí)例：某鋼鐵集團(tuán)公司在由傳統(tǒng)體制向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變中，首先面臨著一項(xiàng)極為重要而艱巨的任務(wù)，這就是推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革，除了應(yīng)依據(jù)公司的法規(guī)，遵守組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革的一般原理外，還必須使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)真正滿足“先進(jìn)合理、科學(xué)適用、精簡(jiǎn)效率”的原則要求。對(duì)現(xiàn)有28個(gè)職能部門進(jìn)行調(diào)整。提出三套整合建議方案。P15542024/12/92024/12/9551)組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。2)盡可能地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐步推廣，避免“限期完成’’的運(yùn)動(dòng)方式。3)為了切實(shí)保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好各種準(zhǔn)備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作。（4）組織結(jié)構(gòu)改革注意事項(xiàng)2024/12/956（四）人力資源需求預(yù)測(cè)1.人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵(1)預(yù)測(cè)——評(píng)估未來狀況(2)人力資源需求預(yù)測(cè)——估算未來人員數(shù)量及能力組合*(3)人力資源供給預(yù)測(cè)——補(bǔ)充人員的來源的評(píng)估(4)人力資源預(yù)測(cè)與人力資源規(guī)劃的關(guān)系——從組織目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)條件；——實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也要滿足個(gè)人的利益；——保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。2024/12/9572.人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容(1)企業(yè)人力資源需求的預(yù)測(cè)(2)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)(3)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)(4)企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)2024/12/9583.人力資源預(yù)測(cè)的作用(1)對(duì)組織方面的貢獻(xiàn)(2)對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)1）滿足組織在生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求;2）提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力;3）是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)1）人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù);2）有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。2024/12/9594.人力資源預(yù)測(cè)的局限性(1)環(huán)境的不確定性(2)企業(yè)內(nèi)部的抵制(3)預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂(4)知識(shí)水平的限制2024/12/9605.影響人力資源預(yù)測(cè)的一般因素(1)顧客需求的變化(市場(chǎng)需求)(2)生產(chǎn)需求(企業(yè)總產(chǎn)值)(3)勞動(dòng)力成本趨勢(shì)(工資狀況)(4)勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)(5)追加培訓(xùn)的需求;(6)每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況;(7)曠工趨向(出勤率);(8)政府的方針政策的影響;(9)工作時(shí)間的變化;(10)退休年齡的變化;(11)社會(huì)安全福利保障;2024/12/9616.人力資源需求預(yù)測(cè)的程序(1)準(zhǔn)備階段1）人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測(cè)系統(tǒng)企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)

人力資源預(yù)測(cè)模型與評(píng)估系統(tǒng)

2024/12/9622）預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素①SWOT分析優(yōu)勢(shì)——Strength劣勢(shì)——Weakness機(jī)會(huì)——Opportunity威脅——Threat2024/12/963供應(yīng)商的能力購買者（顧客）的能力現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力（競(jìng)爭(zhēng)策略）的激烈程度替代品的威脅新進(jìn)入者的能力邁克爾·波特的“五種力量”②競(jìng)爭(zhēng)五因素分析2024/12/9644）資料采集與初步處理3）崗位分類①企業(yè)專門技能人員②企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員：③企業(yè)經(jīng)營管理人員：①數(shù)據(jù)的采集②數(shù)據(jù)的初步處理2024/12/965某企業(yè)的事業(yè)部A原來經(jīng)營冰箱，設(shè)有生產(chǎn)部、后勤部、營銷部、人事部和財(cái)務(wù)部，2000年該企業(yè)進(jìn)行重組，剝離事業(yè)部A的營銷部，2002年公司購并了事業(yè)部A所在地的一家彩電工廠，并將彩電工廠并入事業(yè)部A，2006年，事業(yè)部A的人事部要預(yù)測(cè)該事業(yè)部在未來3年內(nèi)的員工總數(shù)，現(xiàn)對(duì)1996～2006年該事業(yè)部的員工實(shí)際人數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果和過程如下表所示。例一：2024/12/9661996—2006年事業(yè)部A員工人員統(tǒng)計(jì)表單位：人第三列表示的是，不考慮重組變革的情況下事業(yè)部A的員工總數(shù)，第六列表示的是考慮重組變革的情況下事業(yè)部A的員工總數(shù)，即修正的員工總數(shù)。修正的員工總數(shù)dt＝at－bt＋ct，2024/12/9671）確定職務(wù)編制和人員配置；(2)預(yù)測(cè)階段2）統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；3）修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果（現(xiàn)實(shí)）；4）對(duì)預(yù)期內(nèi)離職人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)（流失）；5）確定還需要增加的人員（需求）；6）匯總得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測(cè)。2024/12/968(3)編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量報(bào)告期期末員工總數(shù)計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)=－＋2024/12/9697.人力資源需求預(yù)測(cè)的原理(1)慣性原理(2)相關(guān)性原理(3)相似性原理前提條件：已知A發(fā)展變化比較平緩，而且掌握持續(xù)的歷史數(shù)據(jù)。模式，由A-預(yù)測(cè)A+前提條件：已知A、B、C顯著相關(guān)，而且掌握較多同期歷史數(shù)據(jù)A-、B-、C-。模式：在已知B+、C+的情況下，由A=f（B、C）預(yù)測(cè)A+前提條件：已知A和B有類似發(fā)展變化規(guī)律，知道B的發(fā)展規(guī)律則可預(yù)測(cè)對(duì)象A的發(fā)展軌跡。模式：At=α·Bt，其中α是修正系數(shù)。2024/12/970人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)路線圖2024/12/9718.對(duì)象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)(1)對(duì)象指標(biāo)如：預(yù)測(cè)期A企業(yè)員工總數(shù)；管理人員總數(shù)；專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)；專門技能人員總數(shù)；總量需求預(yù)測(cè)指標(biāo)；如：預(yù)測(cè)期A企業(yè)各類員工的構(gòu)成；管理人員的管理層次結(jié)構(gòu)；專業(yè)技術(shù)人員的職能結(jié)構(gòu)；專門技能人員的工種結(jié)構(gòu)等。結(jié)構(gòu)需求預(yù)測(cè)指標(biāo)。2024/12/972(2)依據(jù)指標(biāo)如：生產(chǎn)技術(shù)水平(投入量、產(chǎn)出量、完成的項(xiàng)目、交易等)；員工總數(shù)(學(xué)歷、專業(yè)、職稱等)；產(chǎn)量、產(chǎn)值、銷售額、利潤等；新項(xiàng)目投資(設(shè)備、設(shè)施、技術(shù)等)；科研工作量化(科研項(xiàng)目、科研經(jīng)費(fèi)、科研成果、研究成果獲獎(jiǎng)及科技成果轉(zhuǎn)讓等)；企業(yè)的管理水平；企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)；所從事工作如設(shè)計(jì)產(chǎn)品、設(shè)計(jì)：工藝的種類及復(fù)雜程度；勞動(dòng)者素質(zhì)(知識(shí)水平、創(chuàng)新能力、心理素質(zhì)、生理素質(zhì)、勞動(dòng)能力、工作態(tài)度)等。依據(jù)指標(biāo)也就是影響需求預(yù)測(cè)的變量因素。這些因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動(dòng)，決定著人才的需求，是對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)行定量分析的關(guān)鍵因素，它們體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計(jì)劃中，或者在已經(jīng)分解給各個(gè)部門的指標(biāo)中。2024/12/9739.人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法(1)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法(2)描述法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對(duì)公司的人員需求加以預(yù)測(cè)。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式。是指人力資源計(jì)劃人員可以通過對(duì)本企業(yè)組織在未來某一時(shí)期的有關(guān)因素的變化進(jìn)行描述或假設(shè)。從描述、假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源需求預(yù)測(cè)規(guī)劃。人力資源計(jì)劃人員可以根據(jù)不同的描述和假設(shè)的情況預(yù)測(cè)和制定出相應(yīng)的人力資源需求備選方案。但是，這種方法不適用于長期預(yù)測(cè)，因?yàn)闀r(shí)間跨度越長，對(duì)環(huán)境變化的各種不確定因素就更難以進(jìn)行描述和假設(shè)。2024/12/974(3)德爾菲法又叫專家評(píng)估法，一般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家(尤其是人事專家)對(duì)企業(yè)未來人力資源需求量的分析評(píng)估，并通過多次重復(fù)，最終達(dá)成一致意見。一般分四輪進(jìn)行。第一輪：提出預(yù)測(cè)目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。第二輪：簡(jiǎn)明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測(cè)問題(問題一般以25個(gè)為宜)，交付專家組討論評(píng)價(jià)，然后由預(yù)測(cè)組織統(tǒng)計(jì)整理。第三輪：修改預(yù)測(cè)結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測(cè)，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，請(qǐng)專家提出最后意見及根據(jù)。2024/12/97510.人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法(1)轉(zhuǎn)換比率法首先根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)(或業(yè)務(wù)量)估計(jì)組織所需要的一線生產(chǎn)人員(或業(yè)務(wù)員)的數(shù)量，然后根據(jù)這一數(shù)量來估計(jì)秘書、財(cái)務(wù)人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對(duì)人員的需求，這是一種適合于短期需求預(yù)測(cè)的方法。計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量＝目前的業(yè)務(wù)量＋計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長量目前人均業(yè)務(wù)量×（1＋生產(chǎn)率的增長率）這種預(yù)測(cè)方法存在著兩個(gè)缺陷：一是進(jìn)行估計(jì)時(shí)需要對(duì)計(jì)劃期的業(yè)務(wù)增長量、目前人均業(yè)務(wù)量和生產(chǎn)率的增長率進(jìn)行精確的估計(jì)；一是這種預(yù)測(cè)方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。2024/12/976某洗衣機(jī)生產(chǎn)公司在2006年的年產(chǎn)：量為10000臺(tái)，基層生產(chǎn)員工為200人，在2007年計(jì)劃增產(chǎn)5000臺(tái)，估計(jì)生產(chǎn)率的增長率為0.2，假設(shè)該公司福利良好，基層生產(chǎn)人員不流失，那么，在2007年該公司至少應(yīng)招聘多少名基層生產(chǎn)人員?解：2007年該公司需要的基層生產(chǎn)人員數(shù)＝250(名)＝10000＋500010000200×(1＋0.2)2007年該公司需要招聘的基層生產(chǎn)人員數(shù)＝250－200＝50(名)例二：2024/12/977(2)人員比率法首先應(yīng)計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)(例如：技術(shù)人員與管理人員)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量。這種方法假設(shè)，過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的，而且生產(chǎn)率不變，其應(yīng)用范圍有較大的局限性。*過去管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)，可以參考標(biāo)桿企業(yè)的一般情況。2024/12/978例三：某企業(yè)計(jì)劃擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，已知條件如下：(1)該企業(yè)在過去十年中機(jī)床操作人員、機(jī)床維修人員、基層管理人員的人數(shù)比例一直是60：10：7；(2)該企業(yè)明年計(jì)劃補(bǔ)充新機(jī)床操作人員600人；(3)該企業(yè)生產(chǎn)效率不變；(4)該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不變；(5)明年該企業(yè)將有30名機(jī)床維修人員離職；(6)明年該企業(yè)將有8名基層管理人員離職，10名基層管理人員獲得晉升；(7)明年該企業(yè)所需的機(jī)床維修人員和基層管理人員均由外部補(bǔ)充。請(qǐng)問，該企業(yè)明年至少應(yīng)招收多少名機(jī)床維修人員和管理人員?(1)由（3）（4）知構(gòu)成比例不變，還是60：10：7解：

(2)由擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模引起的需要補(bǔ)充的機(jī)床維修人員數(shù)＝600×(10／60）＝100(人)明年該企業(yè)需要補(bǔ)充的總的機(jī)床維修人員數(shù)＝100+30＝130(人)；(3)由擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模引起的需要補(bǔ)充的基層管理人員數(shù)＝600×(7／60)＝70(人)明年該企業(yè)需要補(bǔ)充的總的基層管理人員數(shù)＝70+10+8＝88(人)答：該企業(yè)明年至少應(yīng)招收130名機(jī)床維修人員和88名基層管理人員。2024/12/979(3)趨勢(shì)外推法其通用回歸模型可表示為：式中，t表示時(shí)間變量；y表示人員需求數(shù)量，其歷史數(shù)據(jù)通過觀測(cè)、查閱亦可得到；a、b是待定值，通過對(duì)y的歷史數(shù)據(jù)和時(shí)間t進(jìn)行回歸分析處理可以求得其具體值。y＝a＋b·t

1)運(yùn)用定性分析法確定因變量y是否適合運(yùn)用趨勢(shì)外推法，若適合，則搜集y的歷史數(shù)據(jù)，并對(duì)其進(jìn)行初步處理。2)運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析軟件(如SPSS，SAS，EVIEWS)對(duì)y的歷史數(shù)據(jù)t，進(jìn)行問門分析，求出a和b，得到趨勢(shì)外推模型。3)運(yùn)用趨勢(shì)外推模型預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)期的y值。4)對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行信度和效度檢驗(yàn)。趨勢(shì)外推法是預(yù)測(cè)人力資源未來發(fā)展趨向和可能達(dá)到某種水平的方法。趨勢(shì)外推法通常僅涉及有關(guān)人力資源問題中能夠數(shù)量化的方向或那部分內(nèi)容。其預(yù)測(cè)的可靠性，與歷史的和現(xiàn)在的資料時(shí)間長短，以及外推時(shí)間的長短密切有關(guān)。2024/12/980(4)回歸分析法就是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測(cè)事物未來的發(fā)展趨勢(shì)，又稱回歸模型預(yù)測(cè)法或因果法，其通用回歸模則可表示為：式中：xi表示第i個(gè)影響因素的值；y表示人員需求數(shù)量；a、b、ni是待定值，它們表示y和xi的關(guān)系，通過對(duì)y和xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析處理可以求得其具體值。常用的有SPSS，SAS。y＝a＋∑bi·xini

ni=1當(dāng)ni＝1時(shí)，為線性回歸方法；當(dāng)ni>1時(shí)，為非線性回歸方法。2024/12/981運(yùn)用本法進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)的具體步驟如下：(1)運(yùn)用定性分析法確定y和xi建立回歸分析假設(shè)模型；(2)搜集多組y和xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，并對(duì)其進(jìn)行初步處理；(3)運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析軟件(如SPSS、SAS)的回歸分析功能處理y和xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，求出a、b、ni，得到回歸分析模型。(4)對(duì)回歸模型進(jìn)行經(jīng)濟(jì)學(xué)驗(yàn)證和統(tǒng)計(jì)學(xué)驗(yàn)證，若沒有通過經(jīng)濟(jì)學(xué)驗(yàn)證，則回到第(1)步，添加、刪除或重新選取變量，進(jìn)行分析；若沒有通過統(tǒng)計(jì)學(xué)驗(yàn)證，則回到第(3)步，運(yùn)用其他策略對(duì)y和xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析。(5)根據(jù)xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)期或預(yù)測(cè)對(duì)象的xi值。(6)將預(yù)測(cè)期或預(yù)測(cè)對(duì)象的xi的值代人回歸模型，求出預(yù)測(cè)期y的值。(7)對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行信度和效度檢驗(yàn)。分析人員通常會(huì)同時(shí)選取多種策略和方法進(jìn)行回歸，在分析的過程中選取擬合度最優(yōu)的策略進(jìn)行擬合。2024/12/982(5)經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法式中，xi表示第i個(gè)影響因素的值；y表示人員需求數(shù)量；n表示總共有n個(gè)影響因素；f表示y和xi的關(guān)系，通過y和xi的現(xiàn)有數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析可求得。常用的有SPSS，SAS。是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測(cè)公司的員工需求。其通用回歸模型可表示為：y＝f(x1，x2，x3，…，xi，…，xn。)這種方法，一般只在管理基礎(chǔ)比較好的大公司里采用。2024/12/983(6)灰色預(yù)測(cè)模型法灰色預(yù)測(cè)模型法的本質(zhì)也是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不同的是，經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法對(duì)數(shù)據(jù)的完整性有很高的要求，而灰色預(yù)測(cè)模型法能對(duì)既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)?；疑A(yù)測(cè)模型法是指對(duì)一定范圍內(nèi)變化的、與時(shí)間有關(guān)的灰色過程進(jìn)行預(yù)測(cè)的模型。灰色過程中的數(shù)據(jù)隨機(jī)性強(qiáng)，雜亂無章，但是有序有界，即過程中的數(shù)據(jù)集合隱含潛在規(guī)律，灰色預(yù)測(cè)就是利用這種規(guī)律建立灰色模型對(duì)灰色系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測(cè)。2024/12/984(7)生產(chǎn)模型法(8)馬爾可夫分析法生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測(cè)，它主要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：

y(總產(chǎn)出)＝勞動(dòng)投入量(彈性系數(shù)調(diào)節(jié))×資本投入量(彈性系數(shù)調(diào)節(jié))×總生產(chǎn)率系數(shù)(一般為常數(shù))×正態(tài)分布誤差如果知道企業(yè)的產(chǎn)出水平和資本總額，就可以知道企業(yè)的人力資源需求量。主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動(dòng)的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動(dòng)趨勢(shì)和狀態(tài)，既可以預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部的人員供給情況。馬爾可夫模型方法實(shí)際上是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣，使用統(tǒng)計(jì)技術(shù)預(yù)測(cè)未來的人力資源變化。2024/12/985(9)定員定額分析法**

1）工作定額分析法式中：N——表示人力資源需求量；W——表示企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總量；Q——表示企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)；R——表示計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)，R＝R1＋R2－R3。其中：R1表示企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引起的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高系數(shù)；R2表示經(jīng)驗(yàn)積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高系數(shù)；R3表示由于勞動(dòng)者及某些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)。N=Wq·（1+R）工作研究是確定人力需求的最古老最有效的方法，但周期長、成本高。而且勞動(dòng)者在被觀察和評(píng)估時(shí)會(huì)對(duì)實(shí)際生產(chǎn)能力有所隱瞞，為以后的消極怠工打下基礎(chǔ)。2024/12/986是根據(jù)生產(chǎn)工作崗位的多少與崗位工作負(fù)荷量的大小，計(jì)算和確定定員人數(shù)的方法。2）崗位定員法定員人數(shù)＝崗位班作業(yè)平均體力勞動(dòng)時(shí)間總和崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)其中：崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)是該崗位的一個(gè)工人在制度工作時(shí)間內(nèi)給予了必要的寬放時(shí)間后可用于完成生產(chǎn)作業(yè)的時(shí)間；崗位體力勞動(dòng)時(shí)間總和是指用技術(shù)測(cè)定方法測(cè)取的，為完成崗位工作任務(wù)量所實(shí)際消耗的總體力勞動(dòng)時(shí)間，代表完成該崗位工作量所需要的總生產(chǎn)時(shí)間。2024/12/987是根據(jù)需要開動(dòng)的設(shè)備臺(tái)數(shù)、班次和工人看管定額來計(jì)算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。

3）設(shè)備看管定額定員法按設(shè)備看管定額定員的方法是按勞動(dòng)效率定員方法的一種特殊形式，在設(shè)備定員法中勞動(dòng)效率表現(xiàn)為設(shè)備看管定額。定員人數(shù)＝計(jì)劃需要同時(shí)開動(dòng)的設(shè)備臺(tái)數(shù)設(shè)備看管定額設(shè)備看管定額＝崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)看管單臺(tái)設(shè)備班平均耗費(fèi)的體力勞動(dòng)時(shí)間2024/12/988勞動(dòng)效率定員法足根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和勞動(dòng)效率計(jì)算和確定定員人數(shù)的一種技術(shù)方法。4）勞動(dòng)效率定員法勞動(dòng)定額＝測(cè)定期班平均上作任務(wù)總量×崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)班平均體力勞動(dòng)時(shí)間總和定員人數(shù)＝計(jì)劃期班平均工作任務(wù)總量勞動(dòng)定額2024/12/989是指以某一同崗位工作任務(wù)量相關(guān)的代表性標(biāo)志物（可以是人，也可以是其他）為對(duì)象，用該代表性物質(zhì)的數(shù)量同定員人數(shù)的比例關(guān)系來體現(xiàn)定員標(biāo)準(zhǔn)的一種技術(shù)方法。5）比例定員法(10)計(jì)算機(jī)模擬法定員比例＝標(biāo)志物數(shù)量×崗位作業(yè)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)班平均體力勞動(dòng)時(shí)間總和公式中：標(biāo)志物數(shù)量是指同崗位工作任務(wù)相關(guān)的代表性工作標(biāo)志物的完成數(shù)量；體力勞動(dòng)時(shí)間指考核期(測(cè)定期)完成以標(biāo)志物工作任務(wù)為對(duì)象所消耗總的體力勞動(dòng)時(shí)間；子項(xiàng)和母項(xiàng)工作量所對(duì)應(yīng)的標(biāo)志物是一致的，但其所對(duì)應(yīng)的時(shí)間期限可以是不同的。2024/12/9901）轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測(cè)具有共同特征的員工的需求。這種預(yù)測(cè)方法的精確性有賴于兩者之間關(guān)系的強(qiáng)度、這種關(guān)系提煉方法的精確性和這種關(guān)系在將來繼續(xù)保持的程度。如果員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量一個(gè)因素。而是取決于多個(gè)解釋變量，那么就需要采用多元回歸分析方法。2）人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，但是，這經(jīng)常是不符合實(shí)際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。①提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的決策或進(jìn)人新市場(chǎng)的決策會(huì)影響到對(duì)新進(jìn)人員和企業(yè)現(xiàn)有人員的能力等特征的需要，這時(shí)，只有數(shù)量分析是不夠的。②生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和管理方式的改進(jìn)會(huì)減少對(duì)人員的需求，這是數(shù)量分析中難以反映的。③企業(yè)在未來能夠支配的財(cái)務(wù)資源不僅會(huì)制約新進(jìn)員工的數(shù)量，也會(huì)制約新進(jìn)員工的質(zhì)量，因?yàn)樨?cái)務(wù)資源制約著員工的薪資水平。（11）人力資源需求預(yù)測(cè)定性量法的注意事項(xiàng)*2024/12/99110.人力資源的總量預(yù)測(cè)(1)影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗、額定工時(shí)、作業(yè)率和廢品率等(2)影響專業(yè)技術(shù)人員需求的參數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項(xiàng)目投資、科研項(xiàng)目、科研經(jīng)費(fèi)、科研成果、研究成果獲獎(jiǎng)、科研成果轉(zhuǎn)讓等(3)影響經(jīng)營管理人員需求的參數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度、企業(yè)其他各類人員數(shù)量。2024/12/992(1)企業(yè)人員總量需求預(yù)測(cè)(2)企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測(cè)(3)企業(yè)專門技術(shù)人員總量預(yù)測(cè)(4)企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測(cè)10.人力資源的總量預(yù)測(cè)p472024/12/99311.人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)(1)企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)(2)企業(yè)經(jīng)營管理人員的結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)2024/12/9941.內(nèi)部供給預(yù)測(cè)①影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素地域因素；人口政策及人口現(xiàn)狀；勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度；就業(yè)意識(shí)與擇業(yè)偏好。（五）人力資源供給分析②企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的主要渠道2.外部供給預(yù)測(cè)自然流失、內(nèi)部流動(dòng)、跳槽應(yīng)屆畢業(yè)生；復(fù)轉(zhuǎn)軍人；失業(yè)人員、流動(dòng)人員；其他組織在職人員。2024/12/9953.企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)的步驟（1）對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行盤點(diǎn)（6）將內(nèi)外預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總，得出企業(yè)供給的預(yù)測(cè)（5）分析影響供給的因素，得出外部供給的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)（4）匯總數(shù)據(jù)，得出內(nèi)部供給量的預(yù)測(cè)（3）了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況（2）分析企業(yè)人員調(diào)整的數(shù)據(jù)2024/12/996①技能清單技能清單(表)的設(shè)計(jì)應(yīng)針對(duì)一般員工(即非管理人員)的特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集每個(gè)人員的崗位適合度、技術(shù)等級(jí)和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。②管理能力清單管理能力清單集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績(jī)，為管理人員的流動(dòng)決策提供有關(guān)信息。其表格項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括：(1)管理幅度范圍；(2)管理的總預(yù)算；(3)下屬的職責(zé)；(4)管理對(duì)象的類型；(5)受到的管理培訓(xùn)；(6)當(dāng)前的管理業(yè)績(jī)。4.

內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法（1）

人力資源信息庫2024/12/997

對(duì)于管理人員供給的預(yù)測(cè)，簡(jiǎn)單而又有效的方法就是管理人員的接任計(jì)劃（2）管理人員接替模型(31)5(26)最高最低2024/12/998某公司2005～2006年度管理人員變動(dòng)情況如圖所示，2006年度各級(jí)管理人員的補(bǔ)充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，做出了以下決策：例四：高層管理人員中層管理人員直接主管一般管理人員6-1+2（-）2091+1（8）55302+9（28）1352010+5（15）5212005年4-1+2（-）1982+2（4）7542006年201351514+16（8）20（23）472815+1510首先，2007年度除一般管理人員通過外部各種招聘渠道補(bǔ)充之外，其他各層次管理人員一律從公司內(nèi)部選拔；其次，各個(gè)層級(jí)的管理人員補(bǔ)充需要量嚴(yán)格按照公司制定的定員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。2006年末人數(shù)4+4-319+5-4-4）47+7+10-5-30135+20-7-3055-11-2+5135-15-5+2020-2-1+26-3+12024/12/99901070701615162024/12/9100（3）馬爾可夫模型基本思想是通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動(dòng)的規(guī)律，推測(cè)組織在未來的人員供給情況。Ni(t)=∑Nj(t-1)·Pji+Ri(t)j=1ki，j;k，t——1，2，3，…；Ni(t)——時(shí)刻t時(shí)i類別中的雇員人數(shù)Pij——從j類向i類的轉(zhuǎn)移率；Ri(t)——在時(shí)間(t-1,t)內(nèi)i類說補(bǔ)充的人數(shù)K——職務(wù)分類數(shù)式中：基本計(jì)算公式：2024/12/9101某企業(yè)四類人員的轉(zhuǎn)移矩陣為：其初始人力資源分布如表1—26。1

0.70.2000.120.150.8000.05300.150.750.050.05400.050.150.70.1P=1234離開企業(yè)某企業(yè)初始人力資源分布表

表1—26例五：2024/12/9102

如果每年給每一類的職位補(bǔ)充100名員工,則可以測(cè)算該企業(yè)三年后的人力分布狀況：（見表1—27）表1—27某企業(yè)三年后人力資源分布表2024/12/91031.表1－26中，“250、200、160、100”為已知條件；“