《S信托公司內(nèi)部控制中存在的問題及優(yōu)化建議》18000字（論文）

S信托公司內(nèi)部控制中存在的問題及完善對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u11405第一章S信托公司簡介及內(nèi)部控制現(xiàn)狀 140851.1S信托公司發(fā)展概況 1103141.2S信托公司內(nèi)部控制建設(shè)情況 323057第二章S信托公司內(nèi)部控制中存在的問題及原因分析 9197382.1控制環(huán)境氛圍欠佳 9125042.2風(fēng)險識別及評估機(jī)制不健全 1033902.3內(nèi)部控制活動有效性不足 11262612.4信息與溝通不順暢 13160402.5監(jiān)督機(jī)制不完善 1415128第三章S信托公司內(nèi)部控制管理提升方案 16258513.1改進(jìn)的思路目標(biāo)原則 16169363.2構(gòu)建良好的控制環(huán)境 17124963.3健全風(fēng)險識別和風(fēng)險防控機(jī)制 19200303.4推進(jìn)內(nèi)部控制有效運轉(zhuǎn) 2015233.5優(yōu)化信息溝通傳遞 2126283.6完善監(jiān)督檢查機(jī)制 23S信托公司簡介及內(nèi)部控制現(xiàn)狀S信托公司發(fā)展概況1.1.1S信托公司簡介S信托公司作為第一家上市信托公司，是中西部地區(qū)唯一的上市信托公司、陜西首家上市的省屬金融機(jī)構(gòu)。一直以來，公司積極發(fā)揮信托投融資功能，為大批企業(yè)和項目提供了大量信托貸款、信托投資、融資租賃、信用擔(dān)保、財務(wù)顧問、風(fēng)險投資等優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)。作為上市金融企業(yè)，S信托公司既面臨著證監(jiān)會、銀保監(jiān)、陜西省國資委的監(jiān)管，也承載著回報股東投資、服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)、服務(wù)客戶理財?shù)榷喾矫胬嫦嚓P(guān)者的需求，因此對業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理的融合提出了較高的要求。1.1.2S信托公司業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀隨著公司固有業(yè)務(wù)與信托業(yè)務(wù)“雙輪驅(qū)動”不斷強(qiáng)化，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷增長，產(chǎn)品類型日益豐富，盈利模式多樣化，對于進(jìn)一步提高風(fēng)險管理的前瞻性、主動性和有效性提出了迫切的要求。為更好地實現(xiàn)S信托公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，公司充分認(rèn)識到風(fēng)險管理的重要性，啟動了全面風(fēng)險管理咨詢服務(wù)項目，建設(shè)以風(fēng)險為導(dǎo)向的管理體系，變被動管理為主動管理，從而實現(xiàn)全面風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)發(fā)展有機(jī)結(jié)合的最終目標(biāo)。在重塑發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，創(chuàng)新驅(qū)動穩(wěn)推轉(zhuǎn)型的同時，公司持續(xù)推進(jìn)全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作，重點圍繞提升對風(fēng)險的識別和把控能力，完善項目風(fēng)險監(jiān)控手段和內(nèi)容，著力防控重點風(fēng)險，完善風(fēng)險識別、評估、預(yù)警及應(yīng)急機(jī)制，不斷探索新的風(fēng)險化解手段和渠道。目前公司初步搭建了全面風(fēng)險管理體系，將風(fēng)險管理嵌入到業(yè)務(wù)管理流程中，逐步建立多層次、相互銜接、有效制衡的風(fēng)險管理機(jī)制。在提升業(yè)務(wù)審批效率、加強(qiáng)前中后臺風(fēng)險協(xié)作等方面取得了一定成效。1.1.3S信托公司內(nèi)外部檢查發(fā)現(xiàn)問題情況（1）尚未形成全公司統(tǒng)一的風(fēng)險認(rèn)知S信托公司在不斷的探索與發(fā)展中，依托國有背景并積極發(fā)揮作為上市信托公司的優(yōu)勢，穩(wěn)步拓展證券信托、基礎(chǔ)設(shè)施信托、房地產(chǎn)信托等專精領(lǐng)域，整體風(fēng)險文化導(dǎo)向偏穩(wěn)健。隨著信托行業(yè)監(jiān)管環(huán)境不斷趨嚴(yán)與市場競爭的加劇，公司積極轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)主動管理能力，同時推動固有業(yè)務(wù)與信托業(yè)務(wù)雙輪驅(qū)動，提出“五化S”發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。但公司的風(fēng)險文化與風(fēng)險戰(zhàn)略未緊跟公司戰(zhàn)略步伐，尚未形成與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的思路明確、貫穿上下的風(fēng)險文化與理念。加之公司近年來擴(kuò)張速度較快，人員數(shù)量迅速增長，風(fēng)險文化的宣貫不足，使得公司上下、業(yè)務(wù)部門與中后臺部門對于風(fēng)險的認(rèn)知存在一定程度的不統(tǒng)一。從而導(dǎo)致在經(jīng)營管理、人才培養(yǎng)和激勵創(chuàng)新等重要事項的決策過程中存在偏差，無法積極有效推動公司戰(zhàn)略及風(fēng)險戰(zhàn)略的貫穿執(zhí)行。（2）各類風(fēng)險統(tǒng)籌管理職責(zé)不清晰，部門間協(xié)作機(jī)制不順暢公司全面風(fēng)險管理框架的搭建處于初級階段，與先進(jìn)同業(yè)存在一定差距。風(fēng)險分類管理框架，職責(zé)邊界尚不清晰，對于各類風(fēng)險的統(tǒng)籌管理，沒有明確牽頭職責(zé)，導(dǎo)致對于風(fēng)險的統(tǒng)籌管理不到位，各實施部門之間的配合協(xié)調(diào)機(jī)制不順暢。此外，系統(tǒng)建設(shè)進(jìn)度相比展業(yè)速度或因公司規(guī)模擴(kuò)展帶來的管理需求提升而言，存在一定延遲，導(dǎo)致部分實質(zhì)的管理、統(tǒng)籌工作，主要靠線下溝通完成，一方面規(guī)范性存在不足，另一方面數(shù)據(jù)的傳達(dá)、收集、匯總、統(tǒng)計效率較低，對于公司治理層、高級管理層對于公司業(yè)務(wù)的動態(tài)監(jiān)督及決策力的發(fā)揮起到了一定的阻礙作用。（3）風(fēng)險管理機(jī)制及量化工具建設(shè)不成熟，主動管理能力升級受阻一是風(fēng)險偏好機(jī)制尚不完善，導(dǎo)致風(fēng)險偏好難以發(fā)揮其在公司風(fēng)險經(jīng)營管理中的統(tǒng)領(lǐng)性，董事會的風(fēng)險承受意愿難以有效傳導(dǎo)到風(fēng)險一道防線，指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展，從而難以對公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略缺形成有效支撐。二是項目期間管理機(jī)制與風(fēng)險監(jiān)測體系的建設(shè)落后于業(yè)務(wù)開拓整體步調(diào)，經(jīng)營發(fā)力缺乏風(fēng)控的有效支撐。隨著公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的不斷深化、業(yè)務(wù)策略的逐步明確，創(chuàng)新型業(yè)務(wù)逐步增多，但公司未及時根據(jù)業(yè)務(wù)的需求制定建立與之相匹配的期間管理與風(fēng)險監(jiān)控機(jī)制，風(fēng)控體系精細(xì)化管理能力暴露不足，難以迎合業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，主動管理能力培育缺乏必要的先決條件，可能因此與新市場和新機(jī)遇失之交臂。三是公司“五化S”的戰(zhàn)略目標(biāo)以及發(fā)展主動管理業(yè)務(wù)對項目風(fēng)險處置能力提出了進(jìn)一步的要求和挑戰(zhàn)，經(jīng)營風(fēng)險的重點不僅在于控制風(fēng)險，更要具備對于風(fēng)險的處置能力。公司目前對于風(fēng)險轉(zhuǎn)移、緩釋和處置措施的管理有待進(jìn)一步完善，以便切實提升對項目風(fēng)險的處置能力。S信托公司內(nèi)部控制建設(shè)情況1.2.1控制環(huán)境（1）內(nèi)部控制組織架構(gòu)及職責(zé)安排當(dāng)前S信托公司組織結(jié)構(gòu)中的高管決策層為公司董事長、總經(jīng)理及三名分管副總經(jīng)理；公司職能部門設(shè)有行政管理辦公室、計劃財務(wù)部、人力資源部、紀(jì)檢監(jiān)察室、審計稽核部、風(fēng)險法規(guī)部、黨群工作部、戰(zhàn)略管理部、信息技術(shù)部；其中業(yè)務(wù)部門有普惠金融部、證券信托部、房地產(chǎn)信托部、財富管理中心。董事會下轄?wèi)?zhàn)略規(guī)劃委員會、風(fēng)險控制委員會、審計委員會、提名與薪酬委員會、信托委員會等。S信托公司見下圖。圖1.1S信托公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖目前，公司的內(nèi)部控制治理架構(gòu)包括董事會、風(fēng)險管理與審計委員會組織領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部控制評價；監(jiān)事會對董事會建立與實施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督，審議內(nèi)部控制評價報告；內(nèi)控與法律合規(guī)部牽頭公司內(nèi)部控制相關(guān)工作；稽核審計部承擔(dān)內(nèi)部控制評價工作的具體組織與實施。但是公司尚未建立完善的內(nèi)部控制管理架構(gòu)，包括董事會、監(jiān)事會、高級管理層、內(nèi)控管理職能部門、內(nèi)部審計部門、業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部控制管理職責(zé)分工與報告關(guān)系。（2）內(nèi)控合規(guī)文化建設(shè)及制度建設(shè)情況公司組織架構(gòu)調(diào)整后，內(nèi)部控制管理工作由內(nèi)控與法律合規(guī)部牽頭；目前公司制定了《內(nèi)部控制制度》及《內(nèi)部控制評價工作暫行管理辦法》，并編制了內(nèi)部控制手冊。在內(nèi)部控制制度體系及管理工具方面。《內(nèi)部控制制度》主要對內(nèi)部控制的原則和目標(biāo)、內(nèi)部控制的重點內(nèi)容進(jìn)行了規(guī)范，制度規(guī)定“風(fēng)險控制部和監(jiān)察審計部應(yīng)對公司內(nèi)部控制運行情況進(jìn)行檢查監(jiān)督”，但實際工作中風(fēng)險管理部不涉及相關(guān)工作，內(nèi)部控制檢查監(jiān)督由三道防線獨立開展。外包管理相關(guān)的內(nèi)控措施中制定了《軟件項目外包管理辦法》，目前公司對業(yè)務(wù)部門及中后臺部門進(jìn)行考核時，納入了“風(fēng)險管理”、“合規(guī)經(jīng)營”、“內(nèi)外部檢查發(fā)現(xiàn)問題及整改情況”、“反洗錢工作及消費者權(quán)益保護(hù)工作”等考核指標(biāo)，由風(fēng)險管理部、業(yè)務(wù)管理部、內(nèi)控與法律合規(guī)部等部門根據(jù)日常相關(guān)管理工作開展情況，對各部門進(jìn)行打分。公司在人員管理方面對員工出國、涉密人員管理等進(jìn)行了規(guī)定，但尚未明確關(guān)鍵崗位范圍及崗位清單，未建立關(guān)鍵崗位員工的強(qiáng)制休假、定期崗位輪換、離任審計等機(jī)制，缺乏對于關(guān)鍵崗位人員的管理政策。1.2.2風(fēng)險評估公司目前建立了由業(yè)務(wù)部門組成的一道防線、風(fēng)險管理部等中后臺部門組成的二道防線、稽核審計部組成的三道防線，實現(xiàn)了三道防線并行的垂直管理模式。董事會（及專門委員會）、監(jiān)事會、高級管理層等對三道防線的風(fēng)險管理活動進(jìn)行垂直管理。其中，董事會對公司風(fēng)險管理承擔(dān)最終責(zé)任；董事會風(fēng)險管理與審計委員會根據(jù)董事會授權(quán)對公司管理層的風(fēng)險管理工作進(jìn)行指導(dǎo)及監(jiān)督；監(jiān)事會監(jiān)督審查公司風(fēng)險管理運作和執(zhí)行情況，對公司風(fēng)險管理的有效性進(jìn)行監(jiān)督；高級管理層承擔(dān)全面風(fēng)險管理的實施責(zé)任，執(zhí)行董事會的決議。為了統(tǒng)籌與推進(jìn)全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)，公司設(shè)立全面風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)小組及實施小組，負(fù)責(zé)對全面風(fēng)險管理體系建設(shè)工作進(jìn)行總體籌劃、組織領(lǐng)導(dǎo)和實施，對工作中的重大事項進(jìn)行決策，持續(xù)推動公司風(fēng)險管理體系的不斷完善。根據(jù)《S全面風(fēng)險管理手冊（第一版）》，目前公司全面風(fēng)險體系分類以及各類風(fēng)險的牽頭部門和實施部門如下：表1.1各類風(fēng)險的牽頭部門和實施部門一級風(fēng)險牽頭部門二級風(fēng)險實施部門戰(zhàn)略風(fēng)險創(chuàng)新與研究發(fā)展部公司治理風(fēng)險董事會辦公室戰(zhàn)略決策風(fēng)險創(chuàng)新與研究發(fā)展部聲譽(yù)風(fēng)險董事會辦公室企業(yè)文化風(fēng)險綜合辦公室人力資源風(fēng)險人力資源部業(yè)務(wù)風(fēng)險風(fēng)險管理部市場風(fēng)險固定收益部、證券信托事業(yè)部、投資管理總部信用風(fēng)險風(fēng)險管理部、風(fēng)險管理二部流動性風(fēng)險風(fēng)險管理部、計劃財務(wù)部投資管理總部、固定收益部法律合規(guī)風(fēng)險法律合規(guī)部關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險法律合規(guī)部洗錢風(fēng)險法律合規(guī)部信息科技風(fēng)險信息技術(shù)部信息科技管理風(fēng)險信息技術(shù)部風(fēng)險管理部法律合規(guī)部監(jiān)察審計部業(yè)務(wù)連續(xù)性風(fēng)險信息技術(shù)部風(fēng)險管理部業(yè)務(wù)管理部操作風(fēng)險法律合規(guī)部業(yè)務(wù)操作風(fēng)險業(yè)務(wù)部門風(fēng)險管理部業(yè)務(wù)管理部財務(wù)操作風(fēng)險計劃財務(wù)部信托財務(wù)部數(shù)據(jù)質(zhì)量風(fēng)險信息技術(shù)部印章管理風(fēng)險綜合辦公室合同管理風(fēng)險法律合規(guī)部圖1.2全面風(fēng)險管理體系公司內(nèi)控與法律合規(guī)部牽頭管理操作風(fēng)險與內(nèi)部控制相關(guān)工作，合規(guī)檢查內(nèi)容包括重點單位、重點業(yè)務(wù)、重要環(huán)節(jié)、重要崗位、高風(fēng)險領(lǐng)域以及監(jiān)管部門重點關(guān)注的事項等。目前已初步建設(shè)了全面風(fēng)險管理體系，目前流動性風(fēng)險管理由負(fù)責(zé)自有資金投資的投資管理部負(fù)責(zé)，投資管理部目前主要履行以下職責(zé)：配合流動性風(fēng)險監(jiān)測，按規(guī)定及時報送自有資金投資計劃，確保資金需求的準(zhǔn)確性；配合進(jìn)行信?；鸾杩畹穆鋵崱⑼瑯I(yè)拆入的執(zhí)行；積極配合流動性風(fēng)險壓力測試等。公司自有資金計劃安排、流動性儲備管理（信保基金借款、同業(yè)拆入等）均由投資管理部負(fù)責(zé)，與同業(yè)實踐具有較大差異。操作風(fēng)險管理工具方面，公司目前使用內(nèi)控手冊開展內(nèi)部控制的測試對操作風(fēng)險進(jìn)行管理，對于信托資產(chǎn)風(fēng)險分類，公司已明確信托資產(chǎn)分類標(biāo)準(zhǔn)和分類方法。在信息科技風(fēng)險方面，公司通過《信息安全管理辦法》、《信息系統(tǒng)管理辦法》等制度建立了信息科技安全管理、信息科技運維管理的工作機(jī)制，明確了信息安全、信息科技運維的主要工作內(nèi)容及風(fēng)險監(jiān)控重點，如機(jī)房出入管理要求、重要系統(tǒng)宕機(jī)恢復(fù)操作要求等。1.2.3控制活動公司在風(fēng)險文化宣貫上，每年會由人力資源部制定年度培訓(xùn)計劃，并針對不同職別層級、不同業(yè)務(wù)分別設(shè)計了培訓(xùn)課程。對于風(fēng)險管理的相關(guān)培訓(xùn)課程在業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程中有所涉及，公司在業(yè)務(wù)專題內(nèi)訓(xùn)模塊中加入了風(fēng)險合規(guī)管理系列專題培訓(xùn)，重點關(guān)注行業(yè)案例、監(jiān)管處罰、制度學(xué)習(xí)、項目風(fēng)險排查等，培訓(xùn)內(nèi)容、參訓(xùn)人員依據(jù)當(dāng)前業(yè)務(wù)需求和市場、監(jiān)管要求設(shè)定，講師由內(nèi)部講師和外部專家組成，人力資源部對所有課程的內(nèi)容和效果進(jìn)行最終把控。公司通過制定各類業(yè)務(wù)指引、流程手冊等，對信托業(yè)務(wù)部分信用風(fēng)險管理要素和管理措施，如盡職調(diào)查、評審規(guī)則、期間管理等進(jìn)行了規(guī)定，對固有業(yè)務(wù)投資信托計劃、證券、貸款、長期股權(quán)、同業(yè)等業(yè)務(wù)信用風(fēng)險管理要素進(jìn)行了明確。同時，根據(jù)公司《董事會風(fēng)險管理與審計委員會工作細(xì)則》，目前風(fēng)險偏好由風(fēng)險管理與審計委員會審批。公司目前建立了初步的風(fēng)險偏好，即在《2019年業(yè)務(wù)策略報告》中，明確2019年公司實施“適度積極”的風(fēng)險偏好。按照“穩(wěn)規(guī)模、提質(zhì)效、搶機(jī)會、抓轉(zhuǎn)型、強(qiáng)管理”的基本原則，信托主業(yè)有保有壓，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新謀求突破，力推高質(zhì)量發(fā)展，確保信托主業(yè)保持在行業(yè)平均增速左右，固有業(yè)務(wù)收入同比有大幅提升，營業(yè)收入和利潤同比穩(wěn)中有升，并經(jīng)過風(fēng)險管理與審計委員會審批。1.2.4信息與溝通隨著S信托公司的不斷發(fā)展，目前已經(jīng)開始逐步建立了一系列信息與溝通機(jī)制，S信托公司建立了信訪工作制度，下屬員工可以直接通過信訪向總經(jīng)理進(jìn)行溝通，要求任何單位和個人不得檢舉信訪者，不得將其信息進(jìn)行外泄，更不得對信訪者實行打擊報復(fù)行為，以此來保證員工自身的合法權(quán)益，除此之外，S信托公司每年還會舉行職工代表大會，傾聽職工代表的意見為企業(yè)下一步的戰(zhàn)略安排做部署，包括員工的工資、獎金以及一些用人安排，工作目標(biāo)任務(wù)的調(diào)整等等。S信托公司還在線上開通了微信公眾號，企業(yè)官方網(wǎng)站等，運用這種內(nèi)部系統(tǒng)更能加強(qiáng)員工的認(rèn)同感，使得各級員工都能及時掌握和了解企業(yè)的最新信息和制度，使得企業(yè)文化深入人心。近幾年S信托公司在對外溝通外面，還得注重信息的收集和整理，不僅僅包括市場信息，政策信息，還應(yīng)了解競爭對手的有關(guān)信息，為企業(yè)將來的戰(zhàn)略制定提供信息基礎(chǔ)。1.2.5監(jiān)督目前公司章程制度中，對于監(jiān)事會的監(jiān)督職責(zé)范圍有如下規(guī)定：《公司章程》中規(guī)定了監(jiān)事會在定期報告、財務(wù)、董事及高管履職等方面的監(jiān)督職責(zé)；《監(jiān)事會日常監(jiān)督檢查工作制度》中明確了監(jiān)事列席會議的范圍及溝通機(jī)制，以及監(jiān)事會在財務(wù)監(jiān)督、重大事項監(jiān)督方面的職責(zé)；公司《風(fēng)險管理制度》對監(jiān)事會在風(fēng)險管理中的職責(zé)進(jìn)行了規(guī)定，包括“監(jiān)督審查公司風(fēng)險管理運作和執(zhí)行情況，對公司風(fēng)險管理的有效性起監(jiān)督作用”，其風(fēng)險監(jiān)督重點、監(jiān)督途徑尚未明確；公司《信托項目評審決策管理辦法》，要求對于以評審決策流程審批通過的，且交易對手為非國有控股企業(yè)、累計規(guī)模超過3億元（含）及交易對手為國有控股企業(yè)、累計規(guī)模超過5億元(含)的融資類信托項目，總裁辦公會議決策通過后向監(jiān)事會報備。S信托公司內(nèi)部控制中存在的問題及原因分析控制環(huán)境氛圍欠佳2.1.1內(nèi)控合規(guī)文化氛圍未深入人心公司在2016年對內(nèi)部控制手冊進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，之后每年由各職能部門根據(jù)最新制度修訂情況，對相關(guān)流程的控制活動進(jìn)行更新，但尚未根據(jù)公司最新的業(yè)務(wù)開展現(xiàn)狀、行業(yè)政策的出臺情況、近年來的監(jiān)管處罰事件、行業(yè)風(fēng)險領(lǐng)域的變化等，對內(nèi)控手冊中的風(fēng)險點進(jìn)行重新梳理，可能導(dǎo)致內(nèi)控風(fēng)險識別不到位，難以對風(fēng)險實施全面有效地控制。另外，內(nèi)控手冊主要用于三道防線開展內(nèi)控評價，內(nèi)控與法律合規(guī)部在2018年左右根據(jù)監(jiān)管意見，將內(nèi)控手冊發(fā)送至各部門，但未針對內(nèi)控手冊編制目的、手冊構(gòu)成要素、內(nèi)容來源、使用邏輯及使用方法等，開展相關(guān)培訓(xùn)，說明內(nèi)控手冊在業(yè)務(wù)開展及風(fēng)險控制方面的作用，對內(nèi)控合規(guī)文化缺乏充分宣貫。一方面，可能導(dǎo)致各部門對內(nèi)控手冊內(nèi)容缺乏充分的理解，難以發(fā)揮對各部門工作的指導(dǎo)作用，內(nèi)部控制工具的落地性未得到實現(xiàn)；另一方面，內(nèi)控手冊應(yīng)用程度不足，導(dǎo)致缺少手冊使用部門的信息反饋機(jī)制，以及手冊內(nèi)容的更新優(yōu)化機(jī)制，無法及時識別內(nèi)控手冊存在的問題，難以對內(nèi)部控制工具進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。2.1.2制度宣貫不到位公司制定了《風(fēng)險管理制度》、全面風(fēng)險管理手冊，對公司市場風(fēng)險管理工作管理進(jìn)行了初步規(guī)范。關(guān)于市場風(fēng)險管理策略，制度提到：“制定與公司業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模、復(fù)雜程度和風(fēng)險特征相適應(yīng)的，與公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、管理能力、資本實力和能夠承擔(dān)的總體風(fēng)險水平相一致的市場風(fēng)險管理原則和程序，對每項業(yè)務(wù)和產(chǎn)品中的市場風(fēng)險因素進(jìn)行分析，及時準(zhǔn)確識別業(yè)務(wù)中的市場風(fēng)險的類別和性質(zhì)?！比欢贫燃帮L(fēng)險管理手冊均缺乏對市場風(fēng)險的牽頭管理部門、執(zhí)行部門等部門職責(zé)的劃分與明確，制度宣貫不到位，未能形成統(tǒng)一的市場風(fēng)險管理組織體系。2.1.3部分員工合規(guī)意識淡薄目前，內(nèi)控與法律合規(guī)部開展的合規(guī)檢查，僅限于配合監(jiān)管及項目審核開展的合規(guī)性檢查，未形成全面、有效、主動的合規(guī)風(fēng)險檢查機(jī)制，部分員工合規(guī)意識淡薄，未形成客戶風(fēng)險等級精細(xì)化管理，目前公司已結(jié)合監(jiān)管要求初步設(shè)置了客戶風(fēng)險等級的標(biāo)準(zhǔn)，對比同業(yè)經(jīng)驗，客戶風(fēng)險測評標(biāo)準(zhǔn)及維度較為初級，尚未形成精細(xì)化的客戶風(fēng)險等級劃分，且并未將客戶風(fēng)險等級運用在產(chǎn)品風(fēng)險等級、客戶回訪等后續(xù)管理過程中。而且公司全面風(fēng)險管理報告中，未對公司合規(guī)風(fēng)險水平及管理現(xiàn)狀進(jìn)行詳盡的分析，對于合規(guī)風(fēng)險管理情況描述高度濃縮，無法保證董事會、高級管理層和相關(guān)管理職能部門及時了解公司合規(guī)風(fēng)險水平及管理的有效性。尚未建立合規(guī)風(fēng)險管理的報告程序和要求，明確報告的責(zé)任、路徑、頻率、以及對各部門的其他具體要求。風(fēng)險識別及評估機(jī)制不健全2.2.1未能有效識別風(fēng)險雖然S信托公司在短期內(nèi)就取得了非常大的發(fā)展成就，這既是它占優(yōu)勢的一點，如果不好好利用也會給它帶來致命一擊。在發(fā)展的同時，短時間內(nèi)無完善的風(fēng)險評估體系。該體系主要是公司要對自己的生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行風(fēng)險，結(jié)合未來不確定的因素，來發(fā)現(xiàn)公司潛在的問題，并且分析為什么會產(chǎn)生這樣的風(fēng)險，最后設(shè)定一個企業(yè)目標(biāo)，努力實現(xiàn)該目標(biāo)。然而由于S信托公司對風(fēng)險管理的能力比較欠缺，從高層董事會到底層職員對公司的風(fēng)險認(rèn)識都是淺顯的，從而導(dǎo)致S信托公司在面臨風(fēng)險時，不能夠有效的應(yīng)對和處理。所以其面對風(fēng)險的抵抗能力是有限的，不能在短時間內(nèi)采取科學(xué)合理的手段去面對風(fēng)險，不能較好地處理風(fēng)險情況，最終致企業(yè)面臨的風(fēng)險加大。公司的管理人員對風(fēng)險的認(rèn)識存在片面性，通常情況下依靠實踐經(jīng)驗和第一反應(yīng)，其面對風(fēng)險的心態(tài)和措施具有不規(guī)范性，其對風(fēng)險的應(yīng)對能力有著較大的進(jìn)步空間。公司成立初期，管理者只是簡單的照搬內(nèi)部控制的五個方面。S信托公司根本沒有設(shè)立風(fēng)險評估的體系。公司從高層到基層員工，沒有一個人十分了解風(fēng)險評估的體系是什么。而S信托公司一心想著快速發(fā)展，只顧效益，管理者也來不及去提升自己對公司治理的水平。作為企業(yè)的管理者都沒有時間去分析生產(chǎn)經(jīng)營，以及未來可能遇到的隱患，這樣的做法是十分錯誤的。在企業(yè)發(fā)展中只追求速度，而忽略質(zhì)量，這會給企業(yè)致命一擊。因總經(jīng)理對內(nèi)控的認(rèn)識不足，管理僅僅只能依靠以往的經(jīng)驗。第二，一言堂的企業(yè)使得員工沒有凝聚力，從而公司的人員流動加大，新員工在面臨風(fēng)險的時候自然會手足無措。對于不平不穩(wěn)的老員工而言，危機(jī)處理好了沒有特別大的好處。相反，如果風(fēng)險危機(jī)沒有處理好，會因首位責(zé)任制而承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。相比之下，即使會處理風(fēng)險危機(jī)的員工也會選擇保持沉默。當(dāng)然大多數(shù)老員工還是因為沒有達(dá)到處理風(fēng)險的水平。所以，管理層和員工都沒有接觸過完整的風(fēng)險評估體系，自然也就不知其體系需要怎么去構(gòu)建。2.2.2風(fēng)險識別手段單一公司通過制定各類業(yè)務(wù)指引、流程手冊等，對信托業(yè)務(wù)部分風(fēng)險管理要素和管理措施，如盡職調(diào)查、評審規(guī)則、期間管理等進(jìn)行了規(guī)定，對固有業(yè)務(wù)投資信托計劃、證券、貸款、長期股權(quán)、同業(yè)等業(yè)務(wù)風(fēng)險管理要素進(jìn)行了明確。受限于公司全面風(fēng)險管理基礎(chǔ)較為薄弱，公司尚未建立完整、清晰的風(fēng)險管理政策制度體系，對風(fēng)險管理程序、工具和方法暫未制定統(tǒng)一的管理體系，部分主要風(fēng)險管理環(huán)節(jié)缺乏有針對性、可操作性強(qiáng)的制度規(guī)范，容易造成風(fēng)險管理無據(jù)可循，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)以及連續(xù)性不足的問題。公司目前主要通過內(nèi)部控制的測試和審查對風(fēng)險進(jìn)行管理，尚未建立風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測、控制的具體管理工具和管理流程，未使用三大管理工具（包括風(fēng)險與控制自評估、損失數(shù)據(jù)收集、關(guān)鍵指標(biāo)監(jiān)測）對風(fēng)險進(jìn)行識別、評估與監(jiān)測，管理方法較為單一，無法有效開展風(fēng)險的具體管理工作。內(nèi)部控制活動有效性不足2.3.1員工日常管理不到位企業(yè)想要得到健康快速的發(fā)展，就需要有很多優(yōu)秀的管理人才，具備良好的知識技能，對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)有著充分的認(rèn)知，并且對市場的發(fā)展具有前瞻性，能夠進(jìn)一步的預(yù)測行業(yè)動向。從而做出適合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。但是S信托公司的一些高管自身是不具有這些專業(yè)素養(yǎng)的，并且，公司的一些高管是與股東有裙帶關(guān)系的。這就導(dǎo)致了，底層具有優(yōu)秀能力的員工的晉升渠道變得更窄，甚至?xí)?dǎo)致優(yōu)秀人才的流失，這很明顯是不利于企業(yè)的生存和發(fā)展的，S信托公司應(yīng)該具有一套完美的人才晉升結(jié)構(gòu)，讓一些具有優(yōu)秀治理能力的人才，待在他合適的崗位上，建立優(yōu)秀的管理團(tuán)隊。而且專業(yè)且優(yōu)秀的高端治理人才，是能夠預(yù)測市場發(fā)展的，可以進(jìn)一步為企業(yè)做出合理的決策，抓住行業(yè)的風(fēng)口，為企業(yè)帶來利潤。但從S信托公司為領(lǐng)航者的背景來看，是不具備這項能力的，對于市場的是判斷不夠準(zhǔn)確，所以S信托公司的營業(yè)額并沒有顯著的提升。這也表明S信托公司的人力資源部門的考核制度是有一定缺陷的。企業(yè)的競爭更多的體現(xiàn)在人才方面，企業(yè)的未來發(fā)展水平的高低，取決于管理人才水平的高低。所以企業(yè)要不斷地吸收優(yōu)秀的人才，人才的引進(jìn)，是為企業(yè)內(nèi)部輸入新鮮的血液，可以為企業(yè)帶來不同的思想，促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新，完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)具有充足的人才儲備。與此同時，要注重對企業(yè)員工的培訓(xùn)，提高老員工的工作技能，加強(qiáng)企業(yè)競爭力。使員工擔(dān)負(fù)起各個崗位的職責(zé)。2.3.2公司制度落實不嚴(yán)格公司制定了《風(fēng)險管理制度》，要求風(fēng)險管理部報送定期風(fēng)險報告和不定期的專項風(fēng)險報告。實際執(zhí)行中，公司風(fēng)險管理部定期向管理層報送《全面風(fēng)險管理報告》，對市場風(fēng)險管理的報告內(nèi)容主要涉及自有資金投資的業(yè)務(wù)經(jīng)營方面，并未涉及總體市場風(fēng)險頭寸、風(fēng)險水平、盈虧狀況和對市場風(fēng)險限額及市場風(fēng)險管理的其他政策和程序的遵守情況。同時，公司各業(yè)務(wù)部門通過定期月度匯報的形式向高級管理層報告各類業(yè)務(wù)經(jīng)營管理情況，對市場風(fēng)險管理的涉及較為缺失。2.3.3未建立整體授權(quán)體系公司授權(quán)體系文檔主要由公司章程、議事規(guī)則、各條線規(guī)章制度以及每年更新對公司部分分管領(lǐng)導(dǎo)及部門負(fù)責(zé)人的授權(quán)書組成，綜合辦公室負(fù)責(zé)授權(quán)書的更新管理工作，但未承擔(dān)其他授權(quán)歸口管理工作，公司缺少完善的授權(quán)管理體系，具體體現(xiàn)為：一是未制定授權(quán)管理制度，對授權(quán)管理職責(zé)分工、授權(quán)類型、授權(quán)形式、授權(quán)流程及動態(tài)調(diào)整機(jī)制等，缺乏明確規(guī)范，目前對于董事長對分管領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)、分管領(lǐng)導(dǎo)對部門負(fù)責(zé)人的轉(zhuǎn)授權(quán)，按照工作慣例執(zhí)行。二是目前授權(quán)書主要針對合同簽署進(jìn)行授權(quán)，包括授權(quán)業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)辦理授權(quán)期限內(nèi)經(jīng)公司相關(guān)審批程序批準(zhǔn)的相關(guān)文件的簽字和相關(guān)合同的簽署，以及授權(quán)人力負(fù)責(zé)人簽署勞動合同、授權(quán)財富負(fù)責(zé)人簽署信托合同等。合同簽署以外的日常經(jīng)營事項未進(jìn)行權(quán)限梳理，且對職能部門分管領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)人未進(jìn)行授權(quán)，職能部門日常事項需報總裁及董事長審批，或進(jìn)行一事一授。該授權(quán)管理模式下，公司高管層、各部門負(fù)責(zé)人的決策權(quán)限缺乏系統(tǒng)梳理，合同簽署以外的其他管理權(quán)限界定不明確；另外，部分權(quán)限在專項制度中進(jìn)行規(guī)定，不利于定期對審批權(quán)限進(jìn)行必要的動態(tài)調(diào)整。三是業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)調(diào)整后，對于原有分管職責(zé)發(fā)生變化、但未來不涉及新的分管職責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)，其授權(quán)書未進(jìn)行明確廢止，僅做收回處理，導(dǎo)致授權(quán)書內(nèi)容之間存在沖突。例如001號授權(quán)書中，授權(quán)姚衛(wèi)東辦理投資管理總部固有項目所涉及的相關(guān)文件的簽字和相關(guān)合同的簽署；相關(guān)職責(zé)調(diào)整后，200號授權(quán)書授權(quán)馮棟辦理投資管理總部、證券投資部項目所涉及的相關(guān)文件的簽字和相關(guān)合同的簽署，但未要求廢止001號授權(quán)書。信息與溝通不順暢2.2.1信息流轉(zhuǎn)閉塞、效率低下在企業(yè)的運行過程中，信息的交流溝通是非常重要的。首先，S信托公司的溝通交流機(jī)制存在問題。公司高層的相關(guān)意見和想法只有中層或者一些公司職工了解，公司的多數(shù)人員并不知情，一線員工甚至聞所未聞，管理層的想法意圖不能被公司員工知道，導(dǎo)致每次開會時，管理層宣布需要實施的各項規(guī)章制度時，基層員工只能聽從高層宣讀的部門規(guī)章，沒有在制定規(guī)章制度時提出最為寶貴的意見和建議。也或者只是簡單機(jī)械的聽從高層的命令，完全沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，導(dǎo)致效率非常低下，各部門之間的交流以及管理和基層之間不能良好的溝通交流。其次，未建立透明的信息制度。S信托公司并不重視信息制度的建立，一般的決策都是S信托公司的中高層自己做決定，重要的事情，也只有高層決策。而這樣決策的前提是企業(yè)建立了透明的信息制度，中高層的決定能被底層員工所了解。相反，S信托公司卻沒有這樣做，導(dǎo)致基層員工每天只覺得完成了自己手里應(yīng)該完成的工作就不去了解公司的一些重要決定。久而久之，影響企業(yè)凝聚力和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。最后，員工建議渠道不通暢。在公司治理中，基層人員的意見同樣至關(guān)重要。他們接觸到日常最常見的業(yè)務(wù)，知道業(yè)務(wù)崗的一些利弊，但是S信托公司的內(nèi)部管理制度中恰恰沒有體現(xiàn)出員工具有提出意見的權(quán)利，這在一定程度上不利于公司的管理，從而給公司的生產(chǎn)經(jīng)營帶來隱患。2.2.2信息與溝通不同步信息與溝通可以將其他的各個要素有效串聯(lián)起來，實現(xiàn)信息共享，促進(jìn)各單位各部門在充分獲取信息的前提下進(jìn)行友好溝通和協(xié)作，對于企業(yè)經(jīng)營及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要意義，但目前，有效的溝通方式并不被企業(yè)所重視。在內(nèi)部溝通的橫向關(guān)系中，企業(yè)各個部門之間的溝通也非常少且缺乏默契，部門之間相互的不理解或者當(dāng)存在利益沖突時，溝通會變得非常不通暢，例如在員工報銷時，經(jīng)常需要準(zhǔn)備非常齊全的資料才能予以核準(zhǔn)簽字，但在面對年紀(jì)偏大的部門來說，他們不能理解，有時候一份簡單的報銷需要打回去3次及以上他們也不能將相關(guān)資料準(zhǔn)備齊全，有時也會不理解，抱怨財務(wù)部刻意為難他們，再或者當(dāng)業(yè)務(wù)人員處理業(yè)務(wù)時，這時候需要準(zhǔn)備客戶的一些資料及銀行卡身份證等信息，業(yè)務(wù)人員往往也是不能一次到位，資料缺東缺西，導(dǎo)致客戶不滿，認(rèn)為是公司故意拖延更有甚至顧客會直接跑到辦公區(qū)進(jìn)行大喊大叫，在此種種過程中，存在由于溝通不暢所導(dǎo)致的拖延現(xiàn)象，最終導(dǎo)致S信托公司業(yè)務(wù)流程推進(jìn)速度慢，長期以往對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生影響，企業(yè)戰(zhàn)略難以向前推進(jìn)。除了企業(yè)內(nèi)部溝通外，S信托公司的對外溝通方面也需要加強(qiáng)，如營銷人員在對外營銷過程中，面臨顧客提出的疑問，有時候營銷人員自身也并不能快速準(zhǔn)確的回答顧客問題，在公司舉辦重大活動時，一些優(yōu)惠政策并未被所有員工熟知，導(dǎo)致在員工進(jìn)行外出宣傳時效果不佳，除此之外，對外溝通還體現(xiàn)在S信托公司與他方進(jìn)行合作時，怎樣短時間與合作方進(jìn)行有效的溝通，簡單精練的話語怎樣體現(xiàn)S信托公司最大的優(yōu)點這方面也需要進(jìn)行培訓(xùn)和鍛煉。2.2.3部門職責(zé)不清，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)目前公司制定了員工管理辦法、員工行為準(zhǔn)則等制度，建立了員工異常行為排查機(jī)制、任職回避機(jī)制等，但尚未依據(jù)《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)從業(yè)人員行為管理指引》的相關(guān)要求，形成覆蓋全面、授權(quán)明晰、相互制衡的從業(yè)人員行為管理體系，具體體現(xiàn)在以下方面：一是未明確董事會、監(jiān)事會、高級管理層和相關(guān)職能部門在從業(yè)人員行為管理中的職責(zé)分工。二是目前的《員工行為準(zhǔn)則》主要為人員行為規(guī)范，缺少《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)從業(yè)人員行為管理指引》要求納入的禁止性行為及其問責(zé)處罰機(jī)制，例如未要求員工“自覺抵制并嚴(yán)禁參與非法集資、地下錢莊、洗錢、商業(yè)賄賂、內(nèi)幕交易、操縱市場等違法行為，不得在任何場所開展未經(jīng)批準(zhǔn)的金融業(yè)務(wù)，不得銷售或推介未經(jīng)審批的產(chǎn)品，不得代銷未持有金融牌照機(jī)構(gòu)發(fā)行的產(chǎn)品，不得利用職務(wù)和工作之便謀取非法利益，未經(jīng)監(jiān)管部門允許不得向社會或其他單位和個人泄露監(jiān)管工作秘密信息”。三是未制定從業(yè)人員行為的年度評估規(guī)劃，定期評估全體從業(yè)人員行為，將評估結(jié)果向高級管理層報告，并運用到考核中。監(jiān)督機(jī)制不完善2.5.1內(nèi)部監(jiān)督防線建設(shè)不足早在古代就會設(shè)立監(jiān)察制度，用來監(jiān)督權(quán)力的濫用?？梢?，從古至今，監(jiān)督不論是對于國家還是企業(yè)，有著不可或缺的地位。實踐證明，監(jiān)督不僅可以制約企業(yè)相關(guān)部門的權(quán)利，還可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風(fēng)險，也可以幫助企業(yè)及時找到解決風(fēng)險的辦法。然而，S信托公司存在監(jiān)督不到位，階級制度明顯，下級部門不敢對上級部門發(fā)聲。從而使得S信托公司存在只有上級監(jiān)督下級的局面，沒有達(dá)到分權(quán)制衡，相互監(jiān)督的效果。S信托公司內(nèi)部監(jiān)督不完善主要表現(xiàn)為以下兩點：第一，公司內(nèi)部審計機(jī)制不科學(xué)。S信托公司缺乏透明的制衡機(jī)制，沒有科學(xué)合理的制度和人才隊伍，就難以擁有良好的審計機(jī)制，審計的效率和作用就大大下降。第二，監(jiān)督的模式比較老舊。該企業(yè)現(xiàn)存的監(jiān)督方法不能較好地適應(yīng)目前該公司的發(fā)展要求，監(jiān)督形式只限于親者，而不是賢者。監(jiān)督力度有上升空間。2.5.2問題整改不到位公司是“以盈利為目的的團(tuán)體組織”，公司設(shè)立的目的就是盈利?，F(xiàn)代企業(yè)一家公司的股東眾多，公司經(jīng)營管理事務(wù)就會顯得復(fù)雜，大多數(shù)股東不會親自參與管理，所以就需要設(shè)立一個監(jiān)督機(jī)構(gòu)去督促企業(yè)內(nèi)的員工，執(zhí)行公司掌權(quán)人的政策執(zhí)行，利于實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化，有效的監(jiān)督，決定著公司辦事效率，和公司是否能夠長久的經(jīng)營下去。監(jiān)督可分為內(nèi)部監(jiān)督和外部監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督，成本低，效益高。屬于企業(yè)自糾自查，并作出改善的一種糾察行為。內(nèi)部監(jiān)督能夠改善企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，有效的規(guī)避一部分非市場性風(fēng)險。S信托公司一部分高管人才缺乏相關(guān)的從業(yè)經(jīng)歷，缺少管理、經(jīng)濟(jì)等方面的相關(guān)知識背景的。這可能就是一些高管，對企業(yè)內(nèi)部控制的認(rèn)知缺乏的原因，也是S信托公司內(nèi)部控制混亂的原因之一。公司的監(jiān)事會，大部分都是S信托公司元老擔(dān)任的，這樣的監(jiān)事會，明顯的缺乏獨立性。因此內(nèi)部監(jiān)督流于表層，并不能更深層次的解決企業(yè)的內(nèi)部問題，監(jiān)督效果也就不如人意，因此S信托公司的內(nèi)部控制缺陷問題并沒有得到有效的解決。S信托公司內(nèi)部控制管理提升方案改進(jìn)的思路目標(biāo)原則3.1.1內(nèi)部控制基本目標(biāo)S信托公司內(nèi)部控制目標(biāo)主要包含以下幾個方面：一是建立和完善符合國家法律法規(guī)及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的內(nèi)部控制并且堅持對該內(nèi)部控制的執(zhí)行；二是建立符合上市公司現(xiàn)代管理需求的企業(yè)內(nèi)部控制框架以及合理的組織架構(gòu)，以此來確保企業(yè)管理層可以對公司的日常經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督，確保企業(yè)的穩(wěn)定運行；三是建立良好的風(fēng)險預(yù)警制度，防患于未然，對公司出現(xiàn)的隱患及時快速的響應(yīng)改正，確保企業(yè)股東以及企業(yè)的利益安全，保證企業(yè)的良好運行。3.1.2內(nèi)部控制基本原則圖3.1公司內(nèi)部控制基本原則全面性是指企業(yè)制定的內(nèi)部控制制度應(yīng)包含本公司以及其子公司的所有業(yè)務(wù)。重要性是指內(nèi)部控制制度應(yīng)重點關(guān)注公司的重要業(yè)務(wù)以及風(fēng)險較高的業(yè)務(wù)區(qū)域。制衡性是指企業(yè)的內(nèi)部控制制度應(yīng)該合理規(guī)劃組織架構(gòu)，對不同部門的權(quán)責(zé)進(jìn)行合理分配，確保各部門之間可以相互監(jiān)督、相互制衡，確保企業(yè)高效運行。適應(yīng)性是指企業(yè)的內(nèi)部控制制度應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點，國家法律法規(guī)的需要進(jìn)行定期定時的更新，以合理的適應(yīng)市場的需求。效益性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)平衡企業(yè)的成本與收入，確保企業(yè)成本的有效控制。構(gòu)建良好的控制環(huán)境3.1.1加強(qiáng)信托文化與內(nèi)控合規(guī)文化結(jié)合建議公司建立與其經(jīng)營范圍、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)的合規(guī)風(fēng)險管理體系，加強(qiáng)合規(guī)文化宣貫。公司應(yīng)加強(qiáng)合規(guī)文化建設(shè)，并將合規(guī)文化建設(shè)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程。公司應(yīng)明確，合規(guī)是公司所有員工的共同責(zé)任，并應(yīng)從董事及高級管理層做起，確定合規(guī)的基調(diào)，確立全員主動合規(guī)、合規(guī)創(chuàng)造價值等合規(guī)理念，在全公司推行誠信與正直的職業(yè)操守和價值觀念，提高全體員工的合規(guī)意識，促進(jìn)公司自身合規(guī)與外部監(jiān)管的有效互動，強(qiáng)調(diào)公司各級管理層及員工接受合規(guī)培訓(xùn)的義務(wù)，針對各級管理層及員工提供多層次的合規(guī)培訓(xùn)，實施崗位合規(guī)培訓(xùn)、管理層合規(guī)培訓(xùn)、新員工合規(guī)培訓(xùn)等強(qiáng)制培訓(xùn)機(jī)制。同時，建立多種合規(guī)咨詢渠道，及時解決各級管理者及員工的合規(guī)問題，建立有效的合規(guī)績效的考核及合規(guī)問責(zé)制度，體現(xiàn)倡導(dǎo)合規(guī)和懲處違規(guī)的價值觀念，對違規(guī)行為的責(zé)任認(rèn)定與追究，并采取有效的糾正措施，及時改進(jìn)經(jīng)營管理流程。同時，加強(qiáng)公司信托文化建設(shè)，積極主動開展消費者權(quán)益保護(hù)工作，將消費者權(quán)益工作保護(hù)上升到企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略的高度。通過開展專題培訓(xùn)建立標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)體系，向營銷人員傳達(dá)產(chǎn)品風(fēng)險等級、客戶風(fēng)險承受能力分類、營銷人員日常服務(wù)禮儀規(guī)范等實務(wù)要點，要求以明確的格式、內(nèi)容、語言對所提供的金融產(chǎn)品或者金融服務(wù)，向金融消費者進(jìn)行充分的信息披露和風(fēng)險揭示，提升從業(yè)人員保護(hù)消費者權(quán)益的服務(wù)理念和服務(wù)水平。3.1.2提高管理人員及員工職業(yè)素養(yǎng)一個公司想要長遠(yuǎn)的發(fā)展與其所處的環(huán)境有著不可分割的聯(lián)系，而有效的內(nèi)部控制，有利于其構(gòu)建適合公司發(fā)展的內(nèi)環(huán)境。S信托公司的內(nèi)部控制體系是有層次地進(jìn)行。領(lǐng)導(dǎo)層和基層職工的要求是存在一定差異性的，基于這一現(xiàn)實情況，所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須要有著更高標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)素質(zhì)和道德修養(yǎng)，去約束和規(guī)范自己的行為，公司的基層員工也必須遵守相應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)。更為重要的是，不僅僅是公司的基層員工，公司的所有員工都需要遵守標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)范，去約束和規(guī)范自己的行為。通過這種方式，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)較好的生產(chǎn)經(jīng)營，企業(yè)的形象才能夠被較好的樹立，企業(yè)才能形成一定的軟文化實力，在市場競爭中處于有利地位，形成良好的循環(huán)，從而幫助公司樹立品牌形象。同時，企業(yè)應(yīng)該對公司員工的思想素質(zhì)和道德修養(yǎng)進(jìn)行培養(yǎng)，提高其的德行和品格，提高公司員工的素質(zhì)，從而提高公司生產(chǎn)經(jīng)營的效率，促進(jìn)公司的發(fā)展。3.1.3整合制度管理體系建議公司依據(jù)《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》、《銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)外包風(fēng)險管理指引》的各項要求，健全內(nèi)部控制制度體系，優(yōu)化內(nèi)部控制工具，完善內(nèi)部控制考核，全面提升公司內(nèi)控管理的有效性。具體建議包括：一是完善內(nèi)部控制管理制度，明確董事會及下設(shè)委員會、高級管理層、監(jiān)事會、內(nèi)部控制牽頭管理部門及其他各部門的職責(zé)；建立清晰的內(nèi)控報告和信息反饋機(jī)制，明確內(nèi)控相關(guān)報告應(yīng)涵蓋的內(nèi)容、頻率、匯報路徑、審批流程、對外披露程序等；明確內(nèi)部控制管理責(zé)任認(rèn)定要求，加強(qiáng)各部門內(nèi)控管理責(zé)任意識。二是建立健全外包管理體系，制定外包管理制度，建立由董事會、高級管理層、監(jiān)事會、經(jīng)營層各部門組成的外包管理架構(gòu)；建立外包承包方評估機(jī)制，充分審查、評估承包方的經(jīng)營狀況、財務(wù)實力、誠信歷史、安全資質(zhì)、技術(shù)服務(wù)能力和實際風(fēng)險控制與責(zé)任承擔(dān)水平，并進(jìn)行必要的盡職調(diào)查；建立完整的外包風(fēng)險評估與監(jiān)測程序，審慎管理外包產(chǎn)生的風(fēng)險，提高外包管理的能力，并建立針對外包風(fēng)險的應(yīng)急計劃；與外包承包方建立有效的聯(lián)絡(luò)、溝通和信息交流機(jī)制，并制定在意外情況下能夠?qū)崿F(xiàn)承包方的順利變更，保證外包服務(wù)不間斷的應(yīng)急預(yù)案；由稽核審計部定期對特定的外包業(yè)務(wù)進(jìn)行審計評價。三是進(jìn)一步完善內(nèi)控考核評價制度，針對各業(yè)務(wù)部門和職能部門在全面風(fēng)險管理中的職責(zé)分工，有針對性的細(xì)化各項考核指標(biāo)及對應(yīng)權(quán)重，并定期對考核權(quán)重進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，確保各部門風(fēng)險管理執(zhí)行情況與績效薪酬掛鉤，提升考核指標(biāo)設(shè)置的合理性、全面性、針對性，提高各部門風(fēng)險管理的內(nèi)在驅(qū)動力。四是關(guān)鍵崗位通常包含從事資金交易與管理、財務(wù)核算、對賬、計算機(jī)系統(tǒng)支持工作，以及涉及現(xiàn)金、重要憑證、印鑒、密押等崗位工作的人員和業(yè)務(wù)人員，其輪崗強(qiáng)休等機(jī)制在加強(qiáng)內(nèi)部控制、防范操作風(fēng)險和道德風(fēng)險中發(fā)揮著重大作用。建議人力資源部牽頭各部門梳理關(guān)鍵崗位清單，依據(jù)崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)處理權(quán)限、業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)、發(fā)生風(fēng)險概率和可能發(fā)生的損失等因素，對關(guān)鍵崗位進(jìn)行認(rèn)定，并制定關(guān)鍵崗位行為手冊，對關(guān)鍵崗位人員實行輪崗、強(qiáng)制休假、離任審計等制度。健全風(fēng)險識別和風(fēng)險防控機(jī)制3.3.1優(yōu)化風(fēng)險識別及預(yù)警從當(dāng)前S信托公司風(fēng)險評估體系建設(shè)的實際情況來看，在風(fēng)險的預(yù)警和分析系統(tǒng)方面S信托公司存在一定的不足。所以，第一要務(wù)是構(gòu)建公司風(fēng)險的預(yù)警和分析。公司應(yīng)該根據(jù)自身弱點采取相應(yīng)的措施，對問題進(jìn)行處理。如果公司發(fā)生風(fēng)險時，沒有及時的找到解決的方法，公司的生產(chǎn)經(jīng)營會受到重大影響，公司的經(jīng)濟(jì)也受到較為負(fù)面的影響，但是這正是因為公司面對風(fēng)險時的處理能力不夠，當(dāng)公司面對風(fēng)險時，不知道應(yīng)該采取什么樣的方法面對。因此，需要S信托公司將事前、事后的相關(guān)監(jiān)測機(jī)制進(jìn)行發(fā)展和完善，構(gòu)建起風(fēng)險預(yù)防機(jī)制，能夠較好的預(yù)測公司所面臨的風(fēng)險，并且通過分析、評估、處理等方法去解決風(fēng)險。同時，公司也須成立風(fēng)險研究小組，利用專業(yè)的風(fēng)險人才，通過專業(yè)的方法和手段對公司的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警和研究，提升企業(yè)面對風(fēng)險的管理能力。此外，加強(qiáng)公司的監(jiān)督，在一定程度上規(guī)避企業(yè)內(nèi)部的徇私舞弊行為，從公司內(nèi)部對風(fēng)險進(jìn)行管理。3.3.2前移風(fēng)險防控關(guān)口S信托公司通過建立風(fēng)險機(jī)制，能夠有效預(yù)防企業(yè)所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險，做到及時識別與預(yù)防。那么當(dāng)公司實際面臨風(fēng)險時，我們也應(yīng)當(dāng)采取相對應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施，S信托公司可以通過建立相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對流程和程序來應(yīng)對可能發(fā)生的各類風(fēng)險，同時檢查與監(jiān)控其機(jī)制在運行過程中的有效性，具體如下表。通過結(jié)合風(fēng)險活動可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略滲透在風(fēng)險應(yīng)對程序的各個環(huán)節(jié)。通過風(fēng)險控制，能夠幫助員工在日常活動中學(xué)習(xí)風(fēng)險管理知識，為企業(yè)樹立風(fēng)險管理文化，為應(yīng)對各類風(fēng)險積累經(jīng)驗，風(fēng)險組織結(jié)構(gòu)才能不斷完善和更新，從而促進(jìn)企業(yè)控制風(fēng)險水平的提升，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)才能得以實現(xiàn)。表3.1風(fēng)險監(jiān)控與應(yīng)對措施框架表控制目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)控制活動標(biāo)準(zhǔn)控制活動要點對所識別的風(fēng)險采取措施建立相應(yīng)的風(fēng)險程序來應(yīng)對日常經(jīng)營風(fēng)險管理層及總經(jīng)理對識別出的風(fēng)險給出具體的應(yīng)對措施并要求相應(yīng)的職能部門在指定時限內(nèi)落實，并由公司相關(guān)部門進(jìn)行監(jiān)督。對經(jīng)營中的重大風(fēng)險建立單獨的風(fēng)險應(yīng)對程序建立重大風(fēng)險應(yīng)對程序，如：對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化、外部政策變化、不確定風(fēng)險的發(fā)生（疫情等）、競爭對手的威脅等等。管理層對風(fēng)險應(yīng)對措施進(jìn)行有效監(jiān)控并出具監(jiān)控報告1.管理層對日?；顒雍椭卮蠼灰资马椷M(jìn)行實時監(jiān)控，對風(fēng)險活動的措施進(jìn)行全面檢查和整改。2.對涉及公司重大交易事項及影響變化的因素及時向董事會及相關(guān)委員會報告。推進(jìn)內(nèi)部控制有效運轉(zhuǎn)3.3.1強(qiáng)化員工行為管理從業(yè)人員行為管理的目的是防范從業(yè)人員不當(dāng)行為引發(fā)的信用風(fēng)險、流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險和聲譽(yù)風(fēng)險等各類風(fēng)險。建議公司明確在從業(yè)人員行為管理的治理架構(gòu)，明確董事會對從業(yè)人員的行為管理承擔(dān)最終責(zé)任，監(jiān)事會負(fù)責(zé)對董事會和高級管理層在從業(yè)人員行為管理中的履職情況進(jìn)行監(jiān)督評價，高級管理層承擔(dān)從業(yè)人員行為管理的實施責(zé)任，執(zhí)行董事會決議。另外，建議由人力資源部作為從業(yè)人員行為管理牽頭管理部門，負(fù)責(zé)完善相關(guān)制度政策，修訂員工行為守則，對不當(dāng)行為進(jìn)行定期評估及考核，將從業(yè)人員行為評估結(jié)果作為薪酬發(fā)放和職位晉升的重要依據(jù)，落實監(jiān)管對于從業(yè)人員行為管理的各項要求。3.3.2提升制度權(quán)威及執(zhí)行力各個部門應(yīng)該嚴(yán)格根據(jù)自身崗位職責(zé)，對各項業(yè)務(wù)操作進(jìn)行不斷規(guī)范，及時設(shè)置各自的管理權(quán)限，提升制度權(quán)威及執(zhí)行力，及時處理、清理一些過期或不正確的信息，及時向有關(guān)部門匯報權(quán)限不合理、不明確的地方，指導(dǎo)相關(guān)部門做好重新分配與糾正工作。在開展一些重大業(yè)務(wù)時，各部門營業(yè)協(xié)調(diào)處理，共同蓋章，以此可有效地降低企業(yè)風(fēng)險。需要特別指出的一點為，對企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵控制節(jié)點必須制定與實施相應(yīng)的規(guī)章制度，全面提高安全防范能力。3.3.3構(gòu)建層級分明的授權(quán)體系建議公司完善授權(quán)管理部門的職責(zé)范圍，建立完善的授權(quán)管理制度及授權(quán)體系，具體包括：一是建議綜合辦公室作為授權(quán)管理歸口部門，制定授權(quán)管理制度，對授權(quán)管理的職責(zé)分工進(jìn)行規(guī)定，并明確基本授權(quán)及特別授權(quán)的含義、內(nèi)容、程序和形式。二是建議綜合辦公室牽頭組織擬定、審核、匯總授權(quán)方案及授權(quán)變更方案完善授權(quán)書管理機(jī)制，組織各條線對授權(quán)內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)梳理，包括業(yè)務(wù)管理、資金管理、財務(wù)管理、公文簽發(fā)、合同及文件簽署、人事管理權(quán)限等日常業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理事項。公司組織架構(gòu)或管理分工發(fā)生變更時，及時調(diào)整授權(quán)書及授權(quán)范圍，對確保公司各級機(jī)構(gòu)、部門、崗位、人員辦理業(yè)務(wù)和事項的權(quán)限清晰明確。三是建立授權(quán)執(zhí)行情況檢查機(jī)制，明確檢查主體、檢查頻率及責(zé)任追究等要求，及時發(fā)現(xiàn)并整改經(jīng)營管理中的越權(quán)行為；同時，根據(jù)檢查情況對授權(quán)內(nèi)容進(jìn)行必要的變更及調(diào)整。優(yōu)化信息溝通傳遞3.3.1提升信息傳遞效率就S信托公司的實際情況而言，公司之間的信息交流還不夠全面，消息滯后的情況很難適應(yīng)公司的現(xiàn)代化發(fā)展需要。由于企業(yè)之間的交流滯后和不對稱的原因，企業(yè)各個業(yè)務(wù)的發(fā)展都無法得到高效的提升，無法適應(yīng)企業(yè)的長期發(fā)展。因此，改善公司的內(nèi)部訊息聯(lián)系問題迫在眉睫。一是構(gòu)建上下聯(lián)動的工作模式。打開公司上下各級的溝通渠道。這是企業(yè)內(nèi)部員工溝通的基本前提。只有當(dāng)高層知道下屬的情況，基層也了解內(nèi)部制度的情況下，他們的工作才能達(dá)到較好的效果，正是這種相互理解，對增加公司的向心力猶如錦上添花。二是設(shè)立獎勵機(jī)制。對于那些敢說實話員工給予一定獎勵。獎勵雇員可以根據(jù)自己的具體條件進(jìn)行合理的工作調(diào)整、提高員工的工資福利等待遇等，調(diào)動他們參與公司治理的積極性，培養(yǎng)他們是公司主人翁的意識，才能推動公司更好地發(fā)展。3.3.2建立有效的的信息管理系統(tǒng)一個完整的經(jīng)營業(yè)務(wù)活動，需要企業(yè)內(nèi)部的各個部門相互協(xié)調(diào)、相互配合，在有效溝通的基礎(chǔ)上更好、更快的完成一個業(yè)務(wù)活動，但凡某個部門出現(xiàn)紕漏，就會影響到整個業(yè)務(wù)活動的完成。而企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)實際上也是信息與溝通的共享與傳遞的過程，只有充分實現(xiàn)信息共享和增強(qiáng)有效溝通才能保證企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)。目前S信托公司要做的是盡快建立有效的信息管理系統(tǒng)，集生產(chǎn)、銷售、管理于一體，將日常的工作管理納入到現(xiàn)代化信息建設(shè)中，加強(qiáng)各部門的聯(lián)通，定期組織各部門員工代表培訓(xùn)，傳達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)流程，增進(jìn)溝通，加強(qiáng)理解，減少企業(yè)內(nèi)部矛盾，提高公司運營管理效率，減少因溝通不暢等原因造成的不良現(xiàn)象。同時，在網(wǎng)絡(luò)信息化上，借助已有平臺全面宣傳企業(yè)自身的良好形象，做好企業(yè)簡介及展示、最重要的是做好顧客的售后服務(wù)維持企業(yè)良好信譽(yù)，努力打造屬于自己的建設(shè)平臺，整合企業(yè)內(nèi)外部資源，提升公司綜合發(fā)展實力。3.3.3明晰內(nèi)部分工、加強(qiáng)橫向溝通完善相關(guān)的組織管理機(jī)制，對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，構(gòu)建并且完善公司的內(nèi)部治理體制機(jī)制。從治理層來說，企業(yè)的治理主體需要從實際情況出發(fā)，對公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作進(jìn)行治理，更為重要的是，也需完善企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，為監(jiān)督部門的監(jiān)督工作打下良好基礎(chǔ)。特別是在某些重要問題處理中，企業(yè)需要從實際情況出發(fā)，實