《R投資管理公司績效制度問題及優(yōu)化探究》12000字（論文）

R投資管理公司績效制度問題及優(yōu)化研究摘要R公司是由湖南獨(dú)立商戶自由選擇加盟的公司，共同建立的大型服裝超市分布在全國各地其主要發(fā)展區(qū)域?yàn)閺V西，貴州，云南等貧困地區(qū)為該地的人民提供便利，從而提供實(shí)惠又實(shí)用的產(chǎn)品。作為一個具有股份制性質(zhì)的公司，其管理過程中對績效方面不可避免的存在一些缺陷，其處理的過程中也會相應(yīng)的涉及到績效管理，所以企業(yè)建立完善的績效管理系統(tǒng)是非常重要的。建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng)并施行，關(guān)于招引人才、留住人才、運(yùn)用人才、提高企業(yè)的競爭力，具有重要的戰(zhàn)略意義。本文討論R公司績效管理系統(tǒng)。在研討辦法和研討內(nèi)容上，介紹目標(biāo)管理、績效管理和360度績效評估的基本概念與觀點(diǎn)，然后根據(jù)R公司近兩年來原有績效管理系統(tǒng)的運(yùn)用情況，結(jié)合問卷調(diào)查和面談的了解，總結(jié)出公司存在的問題，如績效考核辦法過于簡略、職工過于缺少參加公司活動擬定、處理方式與公司戰(zhàn)略脫節(jié)、無法確定公司首要目標(biāo)、忽視反饋訪談、成果運(yùn)用缺少等，分析問題的源頭，找出相應(yīng)的優(yōu)化戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞：R公司；績效管理制度；優(yōu)化目錄TOC\o"1-3"\h\u引言 引言隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會的不斷進(jìn)步，我國經(jīng)濟(jì)體制變革的逐步深化和市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，使得各行各業(yè)的競爭局勢越來越嚴(yán)峻，這也對市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下各個行業(yè)的高層管理者的提出了更高的要求。“人力資源變革是企業(yè)高層管理者迫切需要打破的難點(diǎn)之一”[1]。他們不僅要負(fù)責(zé)主要工作責(zé)任，還提出施行競賽用工準(zhǔn)則，完善企業(yè)績效的全過程，建立獎懲機(jī)制，為了能夠促進(jìn)企業(yè)員工績效的進(jìn)步，且保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。績效管理理論和應(yīng)用對國內(nèi)的研究人員來說起步是比較晚的，首先是由國外的研究人員先研究，國內(nèi)的研究人員再從國外所建立的基礎(chǔ)上進(jìn)行研究與發(fā)展，所以對我們來說，雖然我國在企業(yè)中已投入并實(shí)施了該理論但成功的案例并不多，我們對該理論的了解是不夠成熟的。“大多數(shù)企業(yè)仍將績效管理的模式作為成本核算的一種方式，或者只是空有一套方法并未實(shí)行。事實(shí)上，它們往往選用“平均主義”和“全面調(diào)整”的方法”[2]。這反映了該理論的運(yùn)用效果并不完整，不僅不能發(fā)揮其應(yīng)有的效果，并且還使企業(yè)或多或少出現(xiàn)了員工工作完成度低下、商業(yè)模式呆板、人員流動性大等問題。管理人員與被管理人員之間的敵對日益突出，員工對企業(yè)的忠誠度指數(shù)下降，面臨如此激烈的市場競爭環(huán)境，管理層方面并沒有充分發(fā)揮其促進(jìn)企業(yè)和企業(yè)中員工相互進(jìn)步的效果。因此，擬定有用的績效管理系統(tǒng)對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顯得尤為重要。企業(yè)的未來離不開具有高度可操作性、現(xiàn)實(shí)性、能夠持續(xù)協(xié)助企業(yè)完善戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理系統(tǒng)。R公司與現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)相同，在企業(yè)內(nèi)部施行績效管理系統(tǒng)的過程中或多或少存在困難。最重要的原因是高層管理者對績效管理理論及其運(yùn)用的了解的不夠透徹?？冃Ч芾砝碚撚幸恍┑奶卣骱鸵?guī)則。它的深化研究和運(yùn)用將有利于企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理。能夠使企業(yè)更加合理配備，充分利用人力資源，能夠更有效的促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。“早在20世紀(jì)70年代國外的學(xué)者就開始關(guān)注并探索該理論了”[3]。可該理論的運(yùn)用現(xiàn)已習(xí)慣了國外企業(yè)的運(yùn)營環(huán)境?？墒?，如果我們直接照搬國外研究人員的理論，并將其運(yùn)用到國內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐環(huán)境中，結(jié)果將會大不相同。所以我們需要更加深入研究并了解國內(nèi)企業(yè)的具體規(guī)則和特征，挑選合適的理論進(jìn)行參考，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行實(shí)踐運(yùn)用。本文通過搜集MBO、績效管理和360度績效評估的相關(guān)知識研究，分析了MBO理論的產(chǎn)生、發(fā)展及其運(yùn)用，總結(jié)了實(shí)踐的成果，在吸收借鑒的基礎(chǔ)上對R公司的績效管理系統(tǒng)進(jìn)行了優(yōu)化規(guī)劃，并將其運(yùn)用到實(shí)踐中。1關(guān)鍵概念界定1.1目標(biāo)管理的特征目標(biāo)管理是公認(rèn)的一種科學(xué)、現(xiàn)代化的管理方法。還可以稱它為MBO。它可以將企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成員工個人的作業(yè)目標(biāo)，從而可以使企業(yè)進(jìn)行整體管理或單獨(dú)管理的效果。使用MBO的管理模式可以最大限度地激起員工工作的積極性，可以為每個員工擬定單獨(dú)的作業(yè)目標(biāo)，可以讓企業(yè)中的所有員工都能為企業(yè)做點(diǎn)什么，提高自己的主觀能動性，促使大家一起為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力這樣管理更是一種高效的處理方式。不僅能推動員工的作業(yè)的積極性，還能充分激起員工本身的潛在才能，還能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供有用數(shù)據(jù)確保公司的良好發(fā)展。MBO的管理模式能使每個員工明確自己的作業(yè)目標(biāo)知道自己想要什么，可以對未來做出規(guī)劃，對自己的不足適時(shí)做出調(diào)整。而目標(biāo)的完成程度，將直接關(guān)系到個人薪酬，而員工為了目標(biāo)和薪酬主動對自我進(jìn)行調(diào)整，從而在整個過程中，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的個人作業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致，從而使達(dá)到企業(yè)與員工實(shí)現(xiàn)共贏的效果。MBO的一些特點(diǎn)有以下幾點(diǎn):首先，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功是管理者的主要目標(biāo)[4]，而MBO對企業(yè)來說是十分必要的。MBO著重著管理過程，由于集體目標(biāo)的完成需要全體員工的一起參加。“傳統(tǒng)的管理機(jī)制對員工的影響是比較有限的”[5]，“而這個管理方案有機(jī)會能讓全體員工進(jìn)行參與，企業(yè)會將大目標(biāo)分解成小目標(biāo)，并分配給每個員工，為了提高他們的參與度，了解該模式的相關(guān)進(jìn)程以及各個環(huán)節(jié)的具體操作”[6]。在上述進(jìn)程中，不僅可以增強(qiáng)員工的凝聚力和個人的主觀能動性，還可以使績效管理的設(shè)定更加合理，使后續(xù)的實(shí)施也會變得更加順利。其次，對于企業(yè)來說，科學(xué)合理的準(zhǔn)則是確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基本要素，而正確的管理方式可以使企業(yè)不斷創(chuàng)新和優(yōu)化原有的不適宜的管理方式，消除冗余和不符合企業(yè)發(fā)展的準(zhǔn)則，使企業(yè)勃發(fā)新的活力和動力。第三，MBO的這種模式很重視對企業(yè)員工對自我的調(diào)節(jié)和控制。在企業(yè)將大的目標(biāo)分解成個人小目標(biāo)后，需要員工自行完成自己的任務(wù)，而這方面就需要員工在有限的時(shí)間內(nèi)，盡可能地去完成自己的任務(wù)，從而提高自己的效率，對于員工來說，企業(yè)所制定的規(guī)章制度是死板的，而人要學(xué)會靈活運(yùn)用，員工自己的行為以及時(shí)間分配都是由自己控制的，企業(yè)不可能實(shí)時(shí)監(jiān)控所有細(xì)節(jié)。這個管理制度可以使員工的工作積極性大大的提高，以最合理的方法分配任務(wù)從而達(dá)到想要的績效再以此來激勵員工。因此，在管理實(shí)施進(jìn)程中，員工的自我調(diào)節(jié)是十分重要的。第四，持續(xù)的有效溝通，就是管理者和被管理者共同分享企業(yè)有關(guān)信息的過程。企業(yè)將任務(wù)分配給每一個員工后，員工在為了完成工作目的的進(jìn)程中會遇到各種各樣問題和困難。此刻，管理人員則需要根據(jù)這些問題和困難來修改員工的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而整個進(jìn)程中都有對于目標(biāo)相關(guān)的信息生成。因此，堅(jiān)持充分的溝通是十分重要的。第五，這也是該理論最特別的一點(diǎn)。在實(shí)施理論進(jìn)程中，可以將企業(yè)的管理模式、各部門的目標(biāo)和每個員工的任務(wù)有機(jī)地結(jié)合起來，將部門的總目標(biāo)捆綁到部門旗下所有人的績效。這樣，員工的個人目標(biāo)的完成度將影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成度以及整體績效情況。實(shí)踐證明，這樣的組合更有利于企業(yè)的績效管理和未來發(fā)展。企業(yè)可以根據(jù)員工任務(wù)的完成情況擬定相應(yīng)的獎懲模式，將員工利益與企業(yè)利益相結(jié)合，并以最終成果為導(dǎo)向，從而達(dá)到企業(yè)目的，而與傳統(tǒng)的管理模式比較，這種管理辦法更加科學(xué)合理。1.2績效管理內(nèi)涵及特點(diǎn)績效管理的內(nèi)涵績效管理的實(shí)質(zhì)是企業(yè)高層管理者定時(shí)對職工在企業(yè)過程中的素質(zhì)和才能進(jìn)行審核和點(diǎn)評，“根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)對立員工的作業(yè)目標(biāo)，保證評估的正確方向，并經(jīng)過考評效果與職工進(jìn)行合理的溝通，然后經(jīng)過績效查核的結(jié)果達(dá)成一致”[7]?？冃Ч芾聿⒉皇且豁?xiàng)單一的活動，而是企業(yè)高層管理者與職工之間的雙向的一種活動?！翱冃Ч芾碇饕菍β毠げ拍艿囊环N肯定，也是職工對工作滿意度的呈現(xiàn)”[8]。具有周期性、動態(tài)性和多要素性的特色?！翱冃Ч芾硗ㄟ^使用科學(xué)的方法對職工在有限的時(shí)間內(nèi)根據(jù)實(shí)際情況的任務(wù)表現(xiàn)作出公平的考評，并依據(jù)考評效果的去調(diào)整問題從而了解自己在任務(wù)中過失并修改職工的任務(wù)需求，經(jīng)過運(yùn)用一些合適的獎勵和懲罰的方法來和職工協(xié)調(diào)工作中出現(xiàn)的問題或者了解做的好的方面”[9]。經(jīng)過該管理模式，使企業(yè)和職工成為一個整體，能夠促進(jìn)職工向前發(fā)展并提高自己的作業(yè)效率，然后改善企業(yè)的處理事情效率，直到完成企業(yè)所制定的戰(zhàn)略方針?？冃Ч芾硗ǔ０鍌€部分:績效方案、績效施行、績效查核、績效反應(yīng)和績效點(diǎn)評?？冃Ч芾硭哂械奶厣冃Ч芾砭哂腥齻€特征:多要素、多維度和動態(tài)性。多要素。多要素是指績效管理點(diǎn)評不是由單一要素決議的，它是由內(nèi)部要素和外部環(huán)境等要素決議的。多維。主要從影響職工績效查核的多個方面來剖析企業(yè)職工績效管理的多維性，也就是說，在進(jìn)行職工績效查核的過程中，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合職工個人的才能、工作態(tài)度、工作積極性、以及企業(yè)職工的學(xué)習(xí)能力、溝通能力等方面。動態(tài)的。因?yàn)槠髽I(yè)職工績效查核是在一個周期內(nèi)對職工的工作能力、積極性等方面進(jìn)行查核，但隨著時(shí)間和崗位的改動，上一個周期績效查核差的職工可能不會一個周期就成為優(yōu)異的職工，而在上一個周期中表現(xiàn)優(yōu)異的職工可能會因?yàn)轵湴炼玫捷^差的查核效果。因此，職工績效查核要與查核的周期性、動態(tài)性相結(jié)合，不能把上一個周期的成績帶入下一個周期。1.3360度績效評估內(nèi)涵360度績效評估，這種評估方法現(xiàn)多用于企業(yè)的績效查核中，是指從查核過程中，獲取員工與其他同事或發(fā)生工作關(guān)系的多個維度所展現(xiàn)的工作效率，工作的能力以及工作態(tài)度等信息從而對員工進(jìn)行更全面的查核?！八苑Q為全方位或多樣的績效查核方法，該方法包括高層領(lǐng)導(dǎo)從上至下的信息反饋、同等級同事之間的相互反饋，或是具有工作關(guān)系的同事之間的反饋，由底層工作者從下往上的反饋以及職工自己對自己評價(jià)的反饋、客戶對自己的反饋信息”[10]。這種方式不僅把企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部所獲得的信息都收集了起來，只要是與被考核者有過相關(guān)工作的交流都可以作為提供信息的來源，這種查核方法與傳統(tǒng)的方法比較不同?？梢允贡徊楹苏叩牟楹顺煽兣c領(lǐng)導(dǎo)者并無直接關(guān)系，而是從多方面多個相關(guān)條件所得到的工作反饋信息，從而使查核的結(jié)果更加真實(shí)，更加全面?！?60度績效考核評估最注重的是對查核之后的溝通與反饋，通過對高層領(lǐng)導(dǎo)同事以及相關(guān)客戶的反饋信息，使被查核者能夠更客觀地看待自身的優(yōu)缺點(diǎn)，對自己工作的能力、態(tài)度、心理素質(zhì)以及工作績效有更深入的了解”[11]，可以讓以后的工作更好的去完成。能夠更好的改進(jìn)自己的工作方法，使工作能力提升和更好地確定個人規(guī)劃的發(fā)展方向。企業(yè)的職工們也得到了更好的溝通與反饋，使員工的工作效率得到了提高，使企業(yè)能夠聚合力，眾心力。此方法應(yīng)用到該企業(yè)中最有價(jià)值意義的一點(diǎn)是可以獲得來自消費(fèi)群體的反饋。對于這種服務(wù)型企業(yè)來說，無疑是能夠最大限度地提升企業(yè)的服務(wù)率，從而優(yōu)化企業(yè)改善自己。2R公司績效管理制度運(yùn)行現(xiàn)狀2.1公司發(fā)展情況簡介RH公司總部目前位于湖南株洲，株洲是京廣鐵路和滬昆鐵路在株洲交匯成中國重要的“十字型”樞紐。株洲城區(qū)中擁有眾多批發(fā)市場其產(chǎn)品類別分別為服裝辦公文教，家具用品，紡織玩具，皮革鞋類等。而服裝大類，又分為男裝、女裝、童裝，不同類型的服裝又分別在不同的市場，RH公司是實(shí)行股份制管理，是由“投資者投入相應(yīng)股份，并統(tǒng)一使用合理經(jīng)營自負(fù)盈虧按股份分紅的一種經(jīng)營組織模式”。這種模式是一種由投資者自愿結(jié)合的一種組織形式。這是為了適應(yīng)社會發(fā)展以及對市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使公司所有權(quán)和店鋪經(jīng)營權(quán)的分離，更有利于企業(yè)管理的一種組織模式。作為RH公司投資者每個投資者都可以在公司發(fā)展中的店鋪占有相應(yīng)的股份，若是后加入公司的投資者可以在加入后開的店鋪進(jìn)行投資，并占有相應(yīng)股份，所有店鋪的績效盈利都與投資者息息相關(guān)。RH公司由G商在2010年發(fā)起，并單獨(dú)成立，截至2021年，該公司已向廣西發(fā)展了10個店鋪，其中將近85%的店鋪分布在鄉(xiāng)鎮(zhèn)或縣城店鋪有大有小，大的店鋪有2000~3000平米，小的有400~500平米。RH公司是一零年進(jìn)行獨(dú)立發(fā)展后，每個店鋪都能坐擁比較好的業(yè)績。但由于隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)的變革以及市場競爭的局勢越來越嚴(yán)峻，公司同樣面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在面對巨大壓力下RH公司的自身發(fā)展過程中，也還面臨著窘境。店鋪認(rèn)知度低，使得店鋪的人流量少，缺少引入年輕有活力的人才，在班人員能力較弱等，從而限制企業(yè)以及店鋪的發(fā)展。董事長，作為主要決策問題的解決者，主要責(zé)任是需對可發(fā)展城市進(jìn)行市場調(diào)研，對開新店的地理位置審核以及店鋪預(yù)算投資等。而主要投資人則作為各店的店長，所有投資者共同持有股份。店長股份占30%到40％，其他投資者將按個人能力占有5%到15％。大店將分配兩個店長一個店長的主要職責(zé)為活動的策劃、賬務(wù)管理、資金管理、合同處理。另一個店長的主要職責(zé)為貨品管理，店內(nèi)的貨品的跟進(jìn)，人員管理，各區(qū)域人員對貨品的了解程度以及陳列銷售的問題。而采購人員作為企業(yè)的最中心人員，需要對店內(nèi)貨品的系列、數(shù)量以及價(jià)位段所進(jìn)行深度的了解，并適時(shí)引入店內(nèi)，進(jìn)貨時(shí)需擇優(yōu)選取供應(yīng)商，貨比三家，選擇既優(yōu)惠，產(chǎn)品質(zhì)量又合適的貨品。會計(jì)則主要負(fù)責(zé)購進(jìn)貨品的結(jié)賬，績效獎金核算以及各店進(jìn)貨款的管理，倉庫管理員，則負(fù)責(zé)貨品的入庫出庫以及收發(fā)貨等。歸納部，主要擔(dān)任董事會、公司發(fā)展企業(yè)規(guī)劃、日常行政業(yè)務(wù)、人力資源、后勤幫助(擔(dān)任管理團(tuán)隊(duì)的后勤管理)。2.2績效管理制度運(yùn)行現(xiàn)狀R公司對績效管理的實(shí)際需求分為兩類:一類是公司董事長對各店長所經(jīng)營的店鋪年度績效查核；另一類是對除店長外店鋪全部員工進(jìn)行季度和年度績效評價(jià)。每年年初，R公司的董事長將結(jié)合本年的實(shí)際情況，跟去年做出比較，再擬定相應(yīng)的方案或運(yùn)營方針，然后由公司進(jìn)行實(shí)施。每年年末，由高層管理者進(jìn)行評分，并根據(jù)公司年度工作的完成的情況，來調(diào)整公司年度績效獎金的分配比例系數(shù)。在R公司，歸納部將擔(dān)任整個公司的整體績效規(guī)劃。各部分擔(dān)任人以管理者的身份對自己管理的部分員工進(jìn)行績效查核，并每季度都會將核查的結(jié)果匯總到歸納部。匯總后，歸納部整理并提交到董事長辦公室，再由各店長開會討論總結(jié)。根據(jù)季度績效查核的結(jié)果，會計(jì)在根據(jù)本崗位的獎金標(biāo)準(zhǔn)，將依照各級員工的查核成績，發(fā)放績效查核獎金。3XB公司績效管理制度存在的問題本次調(diào)查共發(fā)放了30份問卷回收28份回收率為93%。3.1勞動力的缺失與老化由表3.1.1，可見公司三分之二都為女性，所以對于勞動力方面可能有所缺失，但這也這也可能跟行業(yè)有關(guān)作為基礎(chǔ)服務(wù)行業(yè)，女性本身就有限于男性和對于服裝行業(yè)來說，女性的購買力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于男性購買力，女性服務(wù)員能夠更好去為客戶提供相應(yīng)的服務(wù)，做事更細(xì)心，以及對貨品陳列方面具有更獨(dú)到的審美。第1題您的性別：[單選題]選項(xiàng)小計(jì)比例男1139.29%女1760.71%本題有效填寫人次28員工男女分布表3.1.1根據(jù)表3.1.2可見根據(jù)個人的基本情況，RH公司的人員年齡稍微偏長，但也擁有年輕的活力，說明企業(yè)不乏工作經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，也不乏具有新思想的人員，但對于年紀(jì)的較大的人來說，大部分難以接受時(shí)代的變化，以及對新事物新思想的接受程度變?nèi)?，增大管理者的管理程度，做事?chuàng)業(yè)的那股干勁，不如年輕人強(qiáng)。缺少上進(jìn)心導(dǎo)致年輕人工作任務(wù)重。第2題你的年紀(jì)為[單選題]選項(xiàng)小計(jì)比例20～30725%30～40932.14%40～501242.86%本題有效填寫人次28員工年齡表3.1.23.2績效考評方式過于簡單R公司績效考評的方式僅僅是簡單的上級對下屬的打分，而分值也僅僅只是作為績效獎金發(fā)放的依據(jù)，并沒有在考評時(shí)注重工作的實(shí)質(zhì)、員工個人在團(tuán)隊(duì)中所做貢獻(xiàn)比也各不相同，根據(jù)表3.1.3可知考評的過程實(shí)際也并未做到真正的公正與公平，考評者往往根據(jù)所謂的檔次對員工的考評得分統(tǒng)籌調(diào)劑，員工對于結(jié)果的接受程度也不高，容易產(chǎn)生消極對待的情緒?？冃Э荚u的方式過于僵化，過于簡單，真正的激勵作用并未得以體現(xiàn)，考評工作的落實(shí)側(cè)重于形式主義，并未落到實(shí)處。第12題考評過程中考評人是否做到了公平，公正[單選題]選項(xiàng)小計(jì)比例做到了1035.71%沒做到1864.29%本題有效填寫人次28考評結(jié)果反饋表3.1.33.3績效目標(biāo)制訂參與度不高公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開每一位員工的辛勤勞作，只有員工主動愿意去做，才能推進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)管理的理論與思想告訴我們，讓員工參與到績效目標(biāo)的制訂過程中來，給予其表達(dá)意愿的權(quán)利，有助于其擁有為了達(dá)成目標(biāo)的動力與潛能。在R公司的績效管理制度實(shí)施過程中，根據(jù)表3.1.4呈現(xiàn)出企業(yè)基本忽略了制訂計(jì)劃與溝通的環(huán)節(jié)，有的僅僅只是管理者根據(jù)主觀判斷而隨意的設(shè)置，員工并沒有很好地參與其中。公司管理者在為員工設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，往往憑借自身的經(jīng)驗(yàn)，自行衡量員工的工作完成度，強(qiáng)加給員工一定的壓力，而因?yàn)闆]有得到有效溝通，員工往往事后才知曉績效目標(biāo)的設(shè)定，對于相應(yīng)責(zé)任的承擔(dān)意愿不強(qiáng)，工作積極性也容易打折扣。而當(dāng)考評結(jié)果出來時(shí)，員工會經(jīng)常以不知曉目標(biāo)或目標(biāo)不切實(shí)際為由，向管理層提出異議，導(dǎo)致管理者與基層員工之間的關(guān)系不融洽，而公司的績效因?yàn)槿狈τ行贤ǘ兊貌煌该?。?1題公司是否有對員工的考評進(jìn)行及時(shí)的溝通與反饋[單選題]選項(xiàng)小計(jì)比例有621.43%沒有1657.14%偶爾有621.43%本題有效填寫人次28員工溝通反饋表3.1.43.4忽視績效反饋面談績效考評的目的絕不僅僅是為了得到一個績效考評得分，而是通過對考評得分的分析，尋求提升績效的方法，最終使得員工和企業(yè)都有更好的發(fā)展。R公司在進(jìn)行績效考評的過程中，表3.1.4呈現(xiàn)出的使企業(yè)缺乏對績效結(jié)果反饋面談的重視，在考評工作結(jié)束后，無論是管理者還是責(zé)任部門，往往就將考核表束之高閣，缺乏對員工績效優(yōu)劣的思考與分析，沒有很好地建立起與員工探討和改進(jìn)工作績效的方法。而員工在得不到主管領(lǐng)導(dǎo)的績效反饋時(shí)，也只能通過自我反思去摸索，有的甚至覺得連領(lǐng)導(dǎo)都不重視，自己在去思考也變得沒有意義。兩者缺乏應(yīng)有的溝通，使得績效考評失去了其原有的目的，喪失了幫助員工找到工作中的績效差距以及尋找改進(jìn)自身不足方法的作用。3.5績效管理與公司戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不高R公司在實(shí)施績效管理時(shí)，首先沒有明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，而只是通過常規(guī)的工作梳理，以工作任務(wù)達(dá)成情況作為考評的依據(jù)。公司一直以來都是根據(jù)上級主管部門派發(fā)的任務(wù)進(jìn)行實(shí)施。因此，作為公司員工，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確的前提下，其個人績效也無法上升到與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)同一高度，無法產(chǎn)生一定的關(guān)聯(lián)性，員工工作的目的不明晰，在不了解企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境下，容易產(chǎn)生工作方向的偏離。3.6績效考評指標(biāo)以定性為主R公司在進(jìn)行績效考評時(shí)，缺乏定量考評標(biāo)準(zhǔn)，而主要以定性指標(biāo)作為衡量依據(jù)，這對于績效考評呈現(xiàn)的效果造成了很大失誤。定性指標(biāo)的設(shè)置，比如員工的學(xué)習(xí)能力、承擔(dān)責(zé)任能力、主觀能動性等，這類的很多情況給了管理者主觀評價(jià)打分的空間，而且無法有效地追溯或肯定員工的實(shí)際能力，容易給員工造成不公平不公正的印象。通過對資料的翻閱，R公司在近兩年的績效考評資料中，較多次地出現(xiàn)了員工績效得分差距不大，無法分辨誰在工作中表現(xiàn)更加優(yōu)異等情況。定量指標(biāo)的設(shè)置基本無法在原有的績效評分表中體現(xiàn)，員工也無法很清晰地知道自己究竟存在哪些缺點(diǎn)以尋求改進(jìn)。3.7績效考評結(jié)果應(yīng)用不足R公司現(xiàn)有的績效管理制度實(shí)施過程中，根據(jù)圖3.1.4體現(xiàn)大部分員工覺得這種方法是不合理的，員工的績效考評成績只是簡單地作為其個人績效獎金的發(fā)放依據(jù)，而對于績效考評結(jié)果也就僅僅只是應(yīng)用于此，其他方面的結(jié)果應(yīng)用基本不再涉及，沒有將考評結(jié)果應(yīng)用到員工的諸如需要培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、職業(yè)發(fā)展教育等方面，也沒有通過總結(jié)與分析，持續(xù)完善與優(yōu)化整體的績效管理制度。公司對于員工的發(fā)展以及職業(yè)規(guī)劃并未看得太過重要，而績效考評也僅僅只是“規(guī)定動作”，因?yàn)榘l(fā)放績效獎金需要依據(jù)而設(shè)置的一個環(huán)節(jié)，員工無法通過有效的績效考評，使得自身的素質(zhì)與能力得到應(yīng)有的進(jìn)步，獲得激勵與成長。公司與員工在績效管理理念的認(rèn)識上缺乏一致性，對員工個人發(fā)展以及公司持續(xù)發(fā)展都是不利的因素。第4題公司績效計(jì)算與付給是否合理？[單選題]選項(xiàng)小計(jì)比例非常合理621.43%不合理1242.86%不確定621.43%極度不合理414.29%本題有效填寫人次28員工績效反饋表3.1.54R公司績效管理制度優(yōu)化4.1明確績效目標(biāo)與管理措施4.1.1績效目標(biāo)設(shè)計(jì)方案在R公司績效管理系統(tǒng)的優(yōu)化和完善中，應(yīng)以明確績效目標(biāo)為基礎(chǔ)，以優(yōu)化制度為導(dǎo)向，對以往的不足進(jìn)行合理的改進(jìn)。在規(guī)劃過程中，需要重視兩個方面。首先，要明確該系統(tǒng)是一個無缺的PDCA循環(huán)。方案、施行、點(diǎn)評、反應(yīng)四個環(huán)節(jié)缺一不可，相輔相成，構(gòu)成一個無缺的閉環(huán)。從方案開始擬定目標(biāo)和過程，將方案得出的結(jié)論和點(diǎn)評，履行到位，使績效效果不斷提高。第二，要始終將目標(biāo)管理理論、績效管理和360度績效評估相結(jié)合，將理論融入到各個環(huán)節(jié)，一切的優(yōu)化都要在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上實(shí)施，且制定的方案是能在員工經(jīng)過努力后，所能達(dá)到的程度，在考評設(shè)置中應(yīng)做到公平公正，且合規(guī)，反應(yīng)應(yīng)具有真實(shí)性和全面性。此外，在規(guī)劃績效目標(biāo)方案時(shí)，需要進(jìn)行充分的實(shí)踐調(diào)查，確保方案的規(guī)劃契合公司的整體戰(zhàn)略部署，與職工的實(shí)踐作業(yè)密切相關(guān)，易于操作。4.1.2績效管理制度優(yōu)化措施首先，績效規(guī)劃應(yīng)以實(shí)際可實(shí)施方案為基礎(chǔ)。明晰公司未來發(fā)展方向所制定的績效優(yōu)化戰(zhàn)略，要提前了解公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，以及企業(yè)目標(biāo)的制定。多方面了解各個員工的實(shí)際工作情況，將大目標(biāo)分解成小目標(biāo)分配到各個員工后，應(yīng)及時(shí)與員工進(jìn)行溝通與反饋，同事之間也要相互溝通與協(xié)作，盡可能提高員工參與度提高自身的主觀能動性，確保小目標(biāo)分配的合理性。二是要緊盯每個環(huán)節(jié)，在實(shí)施措施的過程中，由于內(nèi)部或外部都存在著不確定因素，導(dǎo)致遇到各種各樣的困難和問題，并且沒辦法及時(shí)處理的話，最終的效果將會受到比較大的影響。因此，在施行過程中，要實(shí)時(shí)剖析比較所呈現(xiàn)的特殊狀況，剖析系統(tǒng)呈現(xiàn)差錯的原因，及時(shí)糾正差錯，防止意外的發(fā)生。在整個剖析過程中，管理者可以很好地帶領(lǐng)職工，使其正確的完整的完成個人目標(biāo)，職工也可以及時(shí)得到相應(yīng)的指導(dǎo)，使整體績效朝著最優(yōu)方向展開。第三，要留心績效考核的施行。原則上，要堅(jiān)持公平、公正。我們應(yīng)該盡可能多的以量化方針的方法進(jìn)行評分，讓職工對得到的分?jǐn)?shù)感到信服。除此之外，我們需要將公司的績效考核效果與管理層的績效考核效果聯(lián)系起來，將部分或整體的績效考核效果與個人的績效考核效果聯(lián)系起來，然后充分發(fā)揮個人在團(tuán)隊(duì)中的效果，確保團(tuán)隊(duì)影響個人，個人也影響團(tuán)隊(duì)。第四，通過360績效考評效果來管理，加大績效管理效果的使用。這種管理的效果可以反映職工的實(shí)踐工作能力，以及職工的品德和本質(zhì)。經(jīng)過對其效果的總結(jié)和剖析，公司可以對不同類型的職工擬定練習(xí)、獎懲等計(jì)劃，并為下一階段的工作給與正確的指導(dǎo)。因此，這種效果的作用是改進(jìn)績效的最佳呈現(xiàn)。4.1.3績效管理制度的推行步驟在實(shí)踐運(yùn)用之初，一套完好的績效管理體系需要在企業(yè)內(nèi)部各方面反復(fù)證明。假如貿(mào)然施行，很容易發(fā)生不良影響。依據(jù)績效管理理論，該體系不僅能夠促進(jìn)企業(yè)的管理，還能夠使企業(yè)的明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。因而，R公司績效管理體系的施行需要擬定一個完善的方案，并推導(dǎo)出每一個過程。R公司是是一個獨(dú)立商戶自由選擇加盟的企業(yè)，內(nèi)部管理制度相對簡略，經(jīng)董事長與各持資者經(jīng)過會議討論同意后，可在公司各部分一同施行新制度。此外，績效管理體系的施行必須有一定安排，從公司的管理團(tuán)隊(duì)，到部分負(fù)責(zé)人，再到底層員工，依照不同的職責(zé)分工，為了在績效管理過程中發(fā)揮出好效果，保證制度有效實(shí)施。企業(yè)還需要通過線上或線下安排會議進(jìn)行績效溝通協(xié)調(diào)方案，經(jīng)過歸納部及時(shí)對信息的上傳與發(fā)布，消除管理者與被管理者的的矛盾。4.2基于目標(biāo)管理的績效計(jì)劃4.2.1公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定R公司戰(zhàn)略目標(biāo)的全體指導(dǎo)思想是:“遵照新發(fā)展理念，抓住新發(fā)展時(shí)機(jī)，竭力爭取多尋找好店鋪，塑造企業(yè)好形象，提高服務(wù)率，推動發(fā)展邁上新臺階”。2021年，店鋪發(fā)展10余個，除房租貨品以外，大店鋪流動資金80萬到100萬小店流動資金30萬到50萬。作為一個獨(dú)立商戶經(jīng)營的企業(yè)來說，其制定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，主要為以下幾點(diǎn):一是著力推動店鋪的知名度，打造家喻戶曉的服裝生活超市，從根本做到為人民服務(wù)，為當(dāng)?shù)厝嗣裉峁┍憷?，讓群眾花最少的錢買到最好的產(chǎn)品，從而做到無成本推廣計(jì)劃，為了打造店鋪的知名度，往往這樣是不夠的，我們還需做出相應(yīng)的營銷策劃，例如做大型抽獎活動，限時(shí)秒殺活動，會員日以及廣告車的游街送禮活動。二是推動店鋪的經(jīng)營模式和對公司人員的培養(yǎng)建立專業(yè)的營銷團(tuán)隊(duì)，提供營銷策劃，資金預(yù)算以及活動過程，培訓(xùn)相關(guān)人員，公司內(nèi)部銷售人員則由店長帶隊(duì)，對貨品管理、陳列方面的及時(shí)跟蹤與了解。第三，大力推動發(fā)展新城市，尋找新店鋪，從而將企業(yè)逐步擴(kuò)大獲得資金進(jìn)行下一步投資。第四，加大企業(yè)對公共財(cái)物運(yùn)營管理力度，對公共財(cái)物各店應(yīng)做到合理利用不奢靡浪費(fèi)，控制成本，將每一筆資金都花在刀刃上，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)利用率，竭力使每一筆支出都能實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的價(jià)值。4.2.2各部門各崗位分目標(biāo)的制定首先，R公司應(yīng)重視且增加董事長與各股東的交流會議，“在中層及以上管理者層面全面落實(shí)年度戰(zhàn)略政策，按部分責(zé)任分工，明晰各部分年度任務(wù)總責(zé)”[12]。中層管理者應(yīng)對各部分的年度任務(wù)進(jìn)行交流和闡明，保證全體員工熟悉公司的年度戰(zhàn)略任務(wù)。然后，結(jié)合MBO理論，擬定各崗位任務(wù)的相應(yīng)責(zé)任。在擬定任務(wù)時(shí)，要保證任務(wù)的具體、可衡量、通過一定的努力能夠完成、與實(shí)踐作業(yè)相關(guān)、能夠給企業(yè)帶來有益的原則。這些原則將作為擬定任務(wù)和最終評價(jià)管理人員的標(biāo)準(zhǔn)。最后，擬定各崗位子目標(biāo)，根據(jù)崗位的實(shí)踐作業(yè)內(nèi)容得出較為客觀的分?jǐn)?shù)，根據(jù)企業(yè)規(guī)劃，對投入的精力以及其他要素，作為判定有效作業(yè)的重要內(nèi)容。4.3建立績效考評制度RH公司成立了由公司管理團(tuán)隊(duì)和歸納部所組成的績效管理團(tuán)隊(duì)，其主要擔(dān)任設(shè)計(jì)公司員工績效考評的相關(guān)制度與工作流程。包括考評方法的擬定、實(shí)施流程、內(nèi)容、分?jǐn)?shù)、等級等環(huán)節(jié)。公司歸納部主要擔(dān)任員工績效查核的詳細(xì)實(shí)施，指導(dǎo)績效查核的有序展開，在管理團(tuán)隊(duì)與底層員工之間搭建橋梁。公司其他部分的負(fù)責(zé)人則主要負(fù)責(zé)對制度提出相關(guān)問題使優(yōu)化的更完整并實(shí)施，以及運(yùn)用360考績效考評，對員工評分的真實(shí)性有效性進(jìn)行查核。4.4建立績效溝通機(jī)制績效溝通相當(dāng)于潤滑劑，既確保了績效成果的傳遞，又確保了績效成果的有效性，使績效管理體系得以順利施行。R公司原有的績效管理體系缺少績效溝通機(jī)制。在優(yōu)化方案中，一定要注意兩個方面:一是在擬定管理時(shí)要注意方案與實(shí)施之間的溝通;二是要注意績效考評發(fā)布后的效果反應(yīng)與溝通。4.4.1績效計(jì)劃溝通優(yōu)化管理者在擬定績效計(jì)劃時(shí)需要于職工進(jìn)行溝通，并就詳細(xì)的績效目標(biāo)、考評方法、考評標(biāo)準(zhǔn)等達(dá)成一致意見?！肮芾碚吲c被管理者需通過有用的溝通，才能使公司的所制定的戰(zhàn)略分化并落實(shí)到每一個職工，職工也可以更了解管理者對任務(wù)布置的詳細(xì)要求”[13]。需兩邊都清楚地了解公司的戰(zhàn)略方針，才能達(dá)到管理者對任務(wù)布置的詳細(xì)要求。只有更明確企業(yè)的計(jì)劃和方針，才能達(dá)到相應(yīng)的效果。RH公司是屬于服務(wù)型公司，需要員工在耐心方面具有強(qiáng)大的心理素質(zhì)。因此，在對績效目標(biāo)的設(shè)定時(shí)，可以先由他們自己設(shè)定預(yù)想值，再由管理者對員工提出的預(yù)想值做出判斷，并提出合適的目標(biāo)，且對于超出預(yù)想值的員工進(jìn)行嘉獎與鼓舞。職工的初始方針是確保目標(biāo)可以與作業(yè)內(nèi)容有實(shí)際性的結(jié)合，管理層的閱覽則是確保方針的完整性，方針與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。兩者的結(jié)合也確保了該理論在績效管理系統(tǒng)中的有效使用程度。4.4.2績效結(jié)果反饋優(yōu)化當(dāng)R的績效考核系統(tǒng)得到完善后，管理者能夠在績效考核的第一個方面找到自己應(yīng)該取得的作用，這是正確的方向?？冃Э荚u結(jié)果的反饋是一個雙向的溝通環(huán)節(jié)。管理層將考評結(jié)果反饋給職工，分析職工在當(dāng)時(shí)考評周期中的體現(xiàn)，并給出合理的建議;職工將作業(yè)中的得失反饋給管理層，然后得到解決問題的方法。兩邊對考評作用進(jìn)行總結(jié)，并對下一個考評周期的目標(biāo)設(shè)定到達(dá)一致?？冃Х答佂ǔＪ窃诩径瓤冃Э己嘶蚰甓瓤冃Э己酥蠼M織的，管理者和職工一般選用面對面交談的方法。因此，除了要求管理者提前做好考評結(jié)果分析以外，還要求管理者具有一定的交流和面試技巧，靈活地與被考評者交談，避免產(chǎn)生不適，若有特殊情況，也可以根據(jù)實(shí)際情況從員工的工作熱情度、工作潛力以及其他方面進(jìn)行觀察。根據(jù)上述交流機(jī)制的建立，有效地改進(jìn)了管理者的單一思想問題。經(jīng)過績效的測評考核的交流和作用反饋，績效優(yōu)異的職工將會得到更多的激勵和鍛煉機(jī)遇，改進(jìn)自身的不足，從而使得績效的提高。而績效較低的職工也會得到領(lǐng)導(dǎo)的合理建議來促使績效的提高，若還有一些體現(xiàn)緩慢、不愿意上進(jìn)的職工則會面臨重新篩選。因此，正確的交流方試能讓管理者更好的于職工溝通，了解其內(nèi)心想法，用不同的處理方法能夠避免與職工交流不暢。5結(jié)論本文主要將目標(biāo)管理、績效管理理論和360度績效考評制度相結(jié)合，使R公司優(yōu)化后的績效管理系統(tǒng)更加科學(xué)完善，并將公司的戰(zhàn)略方針與職工的個人利益相結(jié)合，構(gòu)成合力，然后不斷使職工的績效提高，增強(qiáng)公司的競爭力。本文首要剖析了目標(biāo)管理理論、績效管理理論和360度績效考評制度，了解了理論研討的發(fā)展現(xiàn)狀，剖析了R公司原有的實(shí)際情況，找出了相應(yīng)的問題，并依據(jù)剖析結(jié)論對R公司的績效管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。本文的詳細(xì)研討工作如下1.本文結(jié)合目標(biāo)管理理論，對民營企業(yè)的績效管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面剖析，研討了公司整體戰(zhàn)略、各部門使命與職工個人績效方針之間的聯(lián)絡(luò)，并將理論運(yùn)用于公司績效管制度統(tǒng)的優(yōu)化。結(jié)合公司年度工作戰(zhàn)略，擬定關(guān)鍵工作目標(biāo)，目標(biāo)管理對主要工作職責(zé)進(jìn)行分化，擬定各崗位和各級職工的獨(dú)立任務(wù)。公司結(jié)束了從上至下的管理模式，經(jīng)過高效的管理，使得企業(yè)與員工都有更好的發(fā)展規(guī)劃。個人績效影響公司整體績效方針。依據(jù)這一中心原則，正式構(gòu)建了優(yōu)化的績效管理系統(tǒng)。2.經(jīng)過對R公司原有管理制度的運(yùn)用進(jìn)行系統(tǒng)剖析，得出根柢問題在于對績效考核與目標(biāo)管理的聯(lián)絡(luò)、員工對自己任務(wù)缺少正確的認(rèn)識，考核結(jié)果未得到及時(shí)的反饋，以及管理者與被管理者缺少溝通。總結(jié)了績效管理系統(tǒng)改善和優(yōu)化的思路