HR基礎(chǔ)培訓(xùn)-拓寬人力資源管理思路

拓寬人力資源管理思路ExperienceSharing：宋文艷（WENDY ）讓我們認(rèn)識(shí)一下吧!

宋文艷(WendySong)

1、1994年-1995年武漢人才報(bào)辦公室文員

2、1995年-1997年百事武漢辦事處行政/人事助理

3、1997年-2003年P(guān)HILIPS人力資源部

先后任招聘/培訓(xùn)/薪資福利專(zhuān)員，人力資源主任，華中區(qū)區(qū)域

人力資源經(jīng)理

4、2003年—2006年WAL-MART招聘及員工關(guān)系經(jīng)理

5、2006年2月創(chuàng)立武漢越秀人力資源培訓(xùn)中心

2005.12人力資源師

2007.12全球職業(yè)規(guī)劃師(GCDF)

2008.5人才測(cè)評(píng)師

2008.7高級(jí)人力資源師

2009.7企業(yè)培訓(xùn)師學(xué)習(xí)目的？自我實(shí)現(xiàn)需要自尊需要社會(huì)需要安全需要生存需要Maslow的需要層次自我實(shí)現(xiàn)人社會(huì)人經(jīng)濟(jì)人★人的最迫切的需要才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力。行為原因的分層模型價(jià)值觀自我定位需求/動(dòng)機(jī)人格特質(zhì)會(huì)做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來(lái)就是做這種事行為技能知識(shí)

做HR的人，必須要看的電視欄目

不要只喜歡看韓劇哦！

學(xué)習(xí)、分享、快樂(lè)生活!

做HR的人，必須要看的電視欄目

CCTV（中央電視臺(tái)）

1、《藝術(shù)人生》

推薦理由：關(guān)注導(dǎo)演所發(fā)掘的被采訪藝術(shù)家的關(guān)鍵事件。

2、《對(duì)話(huà)》

推薦理由：關(guān)注陳偉鴻的連續(xù)提問(wèn)和追問(wèn)，以及企業(yè)家們的思維方式和思維角度。

3、《我們》

推薦理由：主持人:王利芬,話(huà)題：青年，就業(yè)等等

4、《新聞?wù){(diào)查》

推薦理由：主持人的壓迫式提問(wèn)和追問(wèn)方法是非常值得面試中借鑒的。

做HR的人，必須要看的電視欄目

鳳凰衛(wèi)視

1、《魯豫有約》

推薦理由：魯豫不露聲色的支持性提問(wèn)方法很不錯(cuò)。

2、《鏹鏹三人行》

推薦理由：關(guān)鍵事件的選擇與剖析、多角度的對(duì)人和事的理解，拓寬HR的思維相當(dāng)有好處

做HR的人，必須要看的電視欄目

東方衛(wèi)視

1、《頭腦風(fēng)暴》

推薦理由：這個(gè)節(jié)目對(duì)于我們理解用人標(biāo)準(zhǔn)很有好處，是人力資源工作者值得經(jīng)常關(guān)注的節(jié)目。

2、《波士堂》

推薦理由：這個(gè)節(jié)目對(duì)于我們理解BOSS的用人觀，價(jià)值觀，了解企業(yè)發(fā)展軌跡，BOSS個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷。對(duì)HR絕對(duì)有好處。

3、《楊瀾訪談錄》

推薦理由：楊瀾在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的理性提問(wèn)很值得借鑒。

推薦的人力資源網(wǎng)站

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職業(yè)定位能力目標(biāo)興趣

你的性格與特質(zhì)最適合什么樣的職業(yè)?游戲體驗(yàn)請(qǐng)準(zhǔn)備一個(gè)筆與一張紙!

你正在駕駛著一架小型飛機(jī)（沒(méi)錯(cuò)，假設(shè)你有）橫跨太平洋。忽然飛機(jī)的引擎冒煙；顯然就要墜毀.按照國(guó)際環(huán)保條約，15秒后就會(huì)自動(dòng)爆炸以免產(chǎn)生廢物；換言之，你只能跳傘；各國(guó)忙于舉辦超級(jí)女聲，可能你一輩子也不會(huì)碰上有船把你救走!你可能會(huì)在島上生活一輩子。你看了看地圖，下面有六個(gè)島嶼：你有15秒的時(shí)間做決定?

1.哪個(gè)島是你最想降落的？

2.如果第一個(gè)島人住滿(mǎn)了,哪個(gè)島是你第二想去的?3.很不幸,第二島人也滿(mǎn)了,你第三個(gè)想去的島是？請(qǐng)按以上順序?qū)⑷齻€(gè)島寫(xiě)在紙上!?R島自然原始的島嶼。島上保留有熱帶的原始植物，自然生態(tài)保持得很好，也有相當(dāng)規(guī)模的動(dòng)物園、植物園、水族館。島上居民以手工見(jiàn)長(zhǎng)，自己種植花果蔬菜、修繕?lè)课?、打造器物、制作工具。S島溫暖友善的島嶼。島上居民個(gè)性溫和、十分友善、樂(lè)于助人，社區(qū)均自成一個(gè)密切互動(dòng)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，人們多互助合作，重視教育，弦歌不輟，充滿(mǎn)人文氣息。I島深思冥想的島嶼。島上人跡較少，建筑物多僻處一隅，平疇綠野，適合夜觀星象。島上有多處天文館、科博館以及科學(xué)圖書(shū)館等。島上居民喜好沉思、追求真知，喜歡和來(lái)自各地的哲學(xué)家、科學(xué)家、心理學(xué)家交換心得。E島顯赫富庶的島嶼。島上的居民熱情豪爽，善于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和貿(mào)易。島上的經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展，處處是高級(jí)飯店、俱樂(lè)部、高爾夫球場(chǎng)。來(lái)往者多是企業(yè)家、經(jīng)理人、政治家、律師等，衣香鬢影夜夜笙歌。A島美麗浪漫的島嶼。島上充滿(mǎn)了美術(shù)館、音樂(lè)廳，彌漫著濃厚的藝術(shù)文化氣息。同時(shí)，當(dāng)?shù)氐脑∶襁€保留了傳統(tǒng)的舞蹈、音樂(lè)與繪畫(huà)，許多文藝界的朋友都喜歡來(lái)這里找尋靈感。C島現(xiàn)代、井然的島嶼。島上建筑十分現(xiàn)代化，是進(jìn)步的都市形態(tài)，以完善的戶(hù)政管理、地政管理、金融管理見(jiàn)長(zhǎng)。島民個(gè)性冷靜保守，處事有條不紊，善于組織規(guī)劃?；籼m德的六角型模型

研究型I藝術(shù)型Ａ社會(huì)型Ｓ企業(yè)型Ｅ事務(wù)型Ｃ實(shí)用型Ｒ

既然你選擇了，就一定付出了代價(jià)；既然你已經(jīng)付出了代價(jià)，何不好好做你的選擇呢？

祝各位HR同行：工作有方向，能力有進(jìn)步！ExperienceSharing人力資源管理六大職能模塊一、人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃:人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化、組織變革二、招聘與配置：職位分析、招聘、錄用與解聘三、員工培訓(xùn)與發(fā)展：?jiǎn)T工培訓(xùn)、職業(yè)生涯管理四、薪酬管理五、績(jī)效管理六、勞動(dòng)關(guān)系管理：?jiǎn)T工關(guān)系管理、勞動(dòng)法規(guī)、職業(yè)安全和健康HR的職業(yè)生涯規(guī)劃:

自身修煉

目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置

第三部份:培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

第四部份:績(jī)效管理

第五部份:員工關(guān)系管理

跨國(guó)公司如何塑造企業(yè)文化？跨國(guó)公司如何做好員工關(guān)系?飛利浦公司

荷蘭皇家飛利浦電子公司是世界上最大的電子公司之一，在歐洲名列榜首。其2004年的銷(xiāo)售額達(dá)303億歐元，在醫(yī)療診斷影像和病人監(jiān)護(hù)儀、彩色電視、電動(dòng)剃須刀、照明以及硅系統(tǒng)解決方案領(lǐng)域世界領(lǐng)先。飛利浦擁有161,500名員工，在60多個(gè)國(guó)家活躍在醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心技術(shù)三大領(lǐng)域。ExperienceSharing沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)

沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。目前沃爾瑪在全球十個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)5000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬(wàn),2004年沃爾瑪全球的銷(xiāo)售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)首位。

ExperienceSharing目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置

第三部份:培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

第四部份:績(jī)效管理

第五部份:員工關(guān)系管理

跨國(guó)公司如何塑造企業(yè)文化？跨國(guó)公司如何做好員工關(guān)系?致勝三角形：戰(zhàn)略制定及規(guī)劃過(guò)程運(yùn)作體系戰(zhàn)略人員使命遠(yuǎn)景目標(biāo)三年目標(biāo)業(yè)務(wù)組合競(jìng)爭(zhēng)要素核心技能資本運(yùn)作運(yùn)作計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整運(yùn)作流程優(yōu)化資源配置管理體系保障人力資源規(guī)劃崗位職責(zé)描述戰(zhàn)略指標(biāo)分解落實(shí)人力資源戰(zhàn)略應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而制定綜合性人才戰(zhàn)略的組成部分關(guān)鍵的戰(zhàn)略性抉擇人力資源管理程序設(shè)計(jì)所需的人才成就人員細(xì)分主要崗位技能/類(lèi)型數(shù)量個(gè)人集體外聘自行培養(yǎng)效益員工的價(jià)值定位人員分配招聘?jìng)€(gè)人發(fā)展業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)行業(yè)性質(zhì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格另一個(gè)戰(zhàn)略選擇是人員的價(jià)值定位目標(biāo)意識(shí)與企業(yè)的價(jià)值觀相一致個(gè)人發(fā)展職業(yè)機(jī)會(huì)報(bào)酬生活方式安全感和地位業(yè)績(jī)期望遵循價(jià)值觀和文化敬業(yè)與忠誠(chéng)用來(lái)工作的時(shí)間和精力地理位置差旅需要員工的價(jià)值定位從個(gè)人角度來(lái)看，個(gè)人與公司各有所得該定位相對(duì)于其它方案的吸引力決定了公司能夠吸引和保留什么樣的人才「獲取」「付出」人力資源戰(zhàn)略的第三個(gè)方面是有針對(duì)性的人力資源管理程序個(gè)人發(fā)展怎樣評(píng)估優(yōu)點(diǎn)/不足？什么樣合理培訓(xùn)？有什么其他輔助發(fā)展的措施？人員分配如何根據(jù)人員不同分配工作？人員調(diào)動(dòng)頻率如何？典型的職業(yè)前景？有什么樣的人員資源供調(diào)配部署？誰(shuí)來(lái)做人員調(diào)動(dòng)的決定？業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬多少？薪水中多少比例是風(fēng)險(xiǎn)性的？怎樣結(jié)合成效/能力進(jìn)行評(píng)估？如何處理業(yè)績(jī)不佳的員工？組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)什么樣的組織結(jié)構(gòu)？采取怎樣的人員分配模式？工作如何劃分？怎樣按照個(gè)人需求來(lái)安排工作？招聘入門(mén)工作級(jí)別？以哪些人為目標(biāo)？通過(guò)什么途徑招聘？人力資源規(guī)劃內(nèi)容包括總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃兩個(gè)層次在計(jì)劃期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排人力資源總體規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃分配計(jì)劃提升計(jì)劃教育培訓(xùn)計(jì)劃工資計(jì)劃保險(xiǎn)福利計(jì)劃勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃辭退/退休計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃是總體規(guī)劃的展開(kāi)和具體化

計(jì)劃類(lèi)別目標(biāo)政策預(yù)算總規(guī)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人員分配計(jì)劃人員接替和提升計(jì)劃工資激勵(lì)計(jì)劃勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃退休/解聘計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃總預(yù)算：××××萬(wàn)元培訓(xùn)總投入產(chǎn)出脫產(chǎn)培訓(xùn)損失招聘費(fèi)用按規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算職務(wù)變動(dòng)引起的工資變動(dòng)增加工資獎(jiǎng)金額預(yù)算法律訴訟費(fèi)安置費(fèi)、人員重置費(fèi)基本政策：（擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定）培訓(xùn)時(shí)間的保證、培訓(xùn)效果的保證人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來(lái)源范圍、起點(diǎn)待遇任職條件，職位輪換范圍及時(shí)間全面競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置工資政策，激勵(lì)政策，激勵(lì)重點(diǎn)參與管理，加強(qiáng)溝通退休政策及解聘程序總目標(biāo)：（績(jī)效、收縮、保持穩(wěn)定）素質(zhì)及績(jī)效改善、培訓(xùn)數(shù)量類(lèi)型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng)類(lèi)型、數(shù)量、層次，人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善部門(mén)編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績(jī)效目標(biāo)人才流失減少，士氣水平，績(jī)效改進(jìn)降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿(mǎn)編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高人力資源規(guī)劃的主要方法和程序公司發(fā)展戰(zhàn)略人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析人力資源需求預(yù)測(cè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)人力資源計(jì)劃和執(zhí)行公司財(cái)務(wù)能力人力資源規(guī)劃程序人力資源規(guī)劃模型戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析現(xiàn)有人力資源的狀況分析人力資源需求與供給預(yù)測(cè)人力資源開(kāi)發(fā)總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、分析、調(diào)整12345需要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和公司所面對(duì)的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析12345公司戰(zhàn)略包括：公司3到5年的中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)手段等3年后發(fā)展？銷(xiāo)售目標(biāo)是多少？人均銷(xiāo)售額是多少？公司1年的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如公司今年的產(chǎn)品、項(xiàng)目收入分別是多少，人均銷(xiāo)售額？人均利潤(rùn)？各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要競(jìng)爭(zhēng)手段等外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境：包括社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等。這些外部因素是企業(yè)制定規(guī)劃的“硬約束”。企業(yè)人力資源規(guī)劃的任何政策和措施均不得與之相抵觸。1戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)環(huán)境是人力資源規(guī)劃的前提對(duì)現(xiàn)有人力資源分析包括基礎(chǔ)信息統(tǒng)計(jì)和人力結(jié)構(gòu)性分析兩方面的內(nèi)容1345現(xiàn)有人力資源的狀況分析2人力資源結(jié)構(gòu)性分析結(jié)構(gòu)分析能反映出公司的各類(lèi)人員的配比原則，對(duì)公司業(yè)務(wù)的支持的理想結(jié)構(gòu)，包括：人力資源數(shù)量分析

人員類(lèi)別的分析

人員的素質(zhì)分析年齡結(jié)構(gòu)分析職位結(jié)構(gòu)分析

2人力資源基礎(chǔ)信息和結(jié)構(gòu)性分析人力資源基礎(chǔ)信息是制訂人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，首先要立足于開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的人力資源，需要對(duì)公司各類(lèi)人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況有基礎(chǔ)資料。人力資源分析包括基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)信息的主要類(lèi)別信息類(lèi)別說(shuō)明信息類(lèi)別說(shuō)明個(gè)人自然情況姓名、性別、出生日期、健康狀況、婚姻、民族和所參加的黨派錄用資料合同時(shí)間、征募來(lái)源、管理經(jīng)歷、外語(yǔ)種類(lèi)水平、特殊技能，愛(ài)好或特長(zhǎng)教育資料受教育的程度、專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、各類(lèi)培訓(xùn)證書(shū)等；工資類(lèi)別、等級(jí)、工資額、上次加薪日期、下次加薪的預(yù)測(cè)工資資料工作評(píng)價(jià)工作經(jīng)歷上次評(píng)價(jià)時(shí)間、評(píng)價(jià)或成績(jī)報(bào)告、歷次評(píng)價(jià)的原始資料等以往單位和部門(mén)、培訓(xùn)資料、升降職原因、處分原因和類(lèi)型、最后一次內(nèi)部轉(zhuǎn)換的資料等服務(wù)與離職任職時(shí)間長(zhǎng)度、離職次數(shù)及離職原因工作態(tài)度缺勤和遲到早退記錄、有否建議及建議數(shù)量和采納數(shù)，有否抱怨及經(jīng)常性與否和抱怨內(nèi)容安全與事故資料因工受傷和非因工受傷、傷害程度、事故次數(shù)類(lèi)型及原因現(xiàn)在的職務(wù)工作或職務(wù)情況工作環(huán)境情況工作或職務(wù)的歷史資料工作環(huán)境評(píng)價(jià)本公司或以前公司工作或職務(wù)的相關(guān)歷史資料人力資源結(jié)構(gòu)分析中，數(shù)量分析和人員類(lèi)別分析居重要地位人力資源數(shù)量分析人力資源人員類(lèi)別結(jié)構(gòu)分析作用：是為了檢查現(xiàn)有的人力資源配量是否符合一個(gè)機(jī)構(gòu)在一定業(yè)務(wù)量?jī)?nèi)的標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置主要方法：1、動(dòng)作時(shí)間研究：指對(duì)一項(xiàng)操作動(dòng)作需要多少時(shí)間，這個(gè)時(shí)間包括正常作業(yè)、疲勞、延誤、工作環(huán)境配合、努力等因素。定出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，再根據(jù)業(yè)務(wù)量多少，核算出人力的標(biāo)準(zhǔn)。2、業(yè)務(wù)審查：測(cè)定工作量與計(jì)算人力標(biāo)準(zhǔn)的方法，該方法又包括最佳判斷法和經(jīng)驗(yàn)法兩種。3、工作抽樣：以隨機(jī)抽樣的方法來(lái)測(cè)定一個(gè)部門(mén)在一定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際從事某項(xiàng)工作所占規(guī)定時(shí)間的百分率，以此百分率來(lái)測(cè)定人力通用的效率。該方法運(yùn)用于無(wú)法以動(dòng)作時(shí)間衡量的工作。4、相關(guān)與回歸分析法：用于分析各單位的工作負(fù)荷與人力數(shù)量間的關(guān)系，復(fù)雜，不推薦。作用：通過(guò)對(duì)企業(yè)人員類(lèi)別分析，可現(xiàn)實(shí)一個(gè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的重心所在兩類(lèi)分析：1、按工作功能分析：工作功能歸納起來(lái)有四種：市場(chǎng)人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和管理人員。這四類(lèi)人員的數(shù)量和配置代表了企業(yè)內(nèi)部勞力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)。每類(lèi)人員內(nèi)部的結(jié)構(gòu)配比也影響功能實(shí)現(xiàn)有了這項(xiàng)人力結(jié)構(gòu)分析的資料，就可研究各項(xiàng)功能影響該結(jié)構(gòu)的因素。2、工作性質(zhì)分析：按工作性質(zhì)來(lái)分，企業(yè)內(nèi)部工作人員又可分為兩類(lèi)：直接人員和間接人員。這兩類(lèi)人員的配置，也隨企業(yè)性質(zhì)不同而有所不同。間接人員往往不合理的膨脹，該類(lèi)人數(shù)的增加與組織業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)并無(wú)聯(lián)系。

人力資源結(jié)構(gòu)分析中，還需要分析年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)和職位結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)素質(zhì)結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)人員素質(zhì)分析就是分析現(xiàn)有工作人員的受教育的程度及所受的培訓(xùn)狀況。人員素質(zhì)分析中常有能力及素質(zhì)與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種：（1）變更職務(wù)工作內(nèi)容。減少某一職務(wù)、職位的工作內(nèi)容及責(zé)任，而轉(zhuǎn)由別的職務(wù)人員來(lái)承接。（2）改變及強(qiáng)化現(xiàn)職人員。運(yùn)用培訓(xùn)或協(xié)助方式，來(lái)強(qiáng)化現(xiàn)職人員的工作能力。（3）更動(dòng)現(xiàn)職人員的職位。如果上述兩種方法仍無(wú)法達(dá)到期望時(shí)，表示現(xiàn)職人員不能勝任此職位

，因此應(yīng)予以調(diào)動(dòng)。分析員工的年齡結(jié)構(gòu)為了解下列情況，這些都會(huì)影響組織內(nèi)人員的工作效率和組織效能：（1）組織人員是否年輕化還是日趨老化。（2）組織人員吸收新知識(shí)、新技術(shù)的能力。（3）組織人員工作的體能負(fù)荷。（4）工作職位或職務(wù)的性質(zhì)與年齡大小的可能的匹配要求。企業(yè)的員工理想的年齡分配，應(yīng)呈三角形金字塔為宜。頂端代表50歲以上的高齡員工；中間部位次多，代表35~50歲的中齡員工；而底部位人數(shù)最多，代表20~35歲的低齡員工。主管職位與非主管職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤?。職位結(jié)構(gòu)分析，可以顯示組織中管理幅度的大小，以及部門(mén)與層次的多少。如果一個(gè)組織中，主管職位太多，可能表示下列不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果：（1）組織結(jié)構(gòu)不合理，管理控制幅度太狹窄，而且部門(mén)與層次太多。（2）顯示工作程序繁雜，增加溝通協(xié)調(diào)的次數(shù)，浪費(fèi)很多的時(shí)間，并容易導(dǎo)致誤會(huì)和曲解。（3）由于本位主義，造成相互牽制，勢(shì)必降低工作效率。（4）出現(xiàn)官僚作風(fēng)。人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵就是進(jìn)行需求和供應(yīng)的預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)：全部人力資源開(kāi)發(fā)、管理的計(jì)劃都必須根據(jù)預(yù)測(cè)決定，預(yù)測(cè)的要求是指出計(jì)劃期內(nèi)各類(lèi)人力的余缺狀況預(yù)測(cè)方法是在分析供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用以定量為主，結(jié)合定性分析應(yīng)將需求的職務(wù)名稱(chēng)、人員數(shù)量、到崗時(shí)間列出，形成員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類(lèi)別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表人力資源供應(yīng)預(yù)測(cè)：人員供給有兩種方式，內(nèi)部提升和外部招聘。采取內(nèi)部提升，人力資源部需要充分了解符合提升或轉(zhuǎn)崗員工的條件、數(shù)量、整體質(zhì)量等結(jié)合公司的人才戰(zhàn)略，在內(nèi)部提升或轉(zhuǎn)崗不能滿(mǎn)足時(shí)，進(jìn)行外部招聘，需要提前進(jìn)行預(yù)測(cè)1452人力資源需求與供給預(yù)測(cè)33人力資源需求和供應(yīng)的預(yù)測(cè)招聘預(yù)測(cè)舉例部門(mén)需要人數(shù)12/31/2008外部招聘人數(shù)可能內(nèi)部招聘人數(shù)可能流失人數(shù)(升級(jí)、轉(zhuǎn)換、離職)部門(mén)現(xiàn)有人數(shù)6/31/2008我們是否能保證招到15位素質(zhì)高的員工？我們?cè)诿髂甑乃膫€(gè)季度中每個(gè)季度應(yīng)招多少人？人力資源開(kāi)發(fā)總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃是人力資源規(guī)劃主要成果（一）確定純?nèi)藛T需求量：把預(yù)測(cè)的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)差距，得到純?nèi)藛T需求量。

（二）制定匹配政策以確保需求與供給一致：制定各種具體的規(guī)劃和行動(dòng)方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時(shí)間點(diǎn)上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)現(xiàn)劃、配備規(guī)劃等。

（三）具體行動(dòng)方案：編制人力資源費(fèi)用預(yù)算。費(fèi)用預(yù)算包括招聘費(fèi)用，員工培訓(xùn)培訓(xùn)費(fèi)用，工資費(fèi)用，勞保福利費(fèi)用編制培訓(xùn)計(jì)劃。包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)效果評(píng)估具體的調(diào)整和招聘計(jì)劃1523人力資源開(kāi)發(fā)總計(jì)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃44人力資源規(guī)劃執(zhí)行方案

對(duì)規(guī)劃的執(zhí)行監(jiān)督、分析、調(diào)整是人力資源規(guī)劃執(zhí)行的最后環(huán)節(jié)執(zhí)行確定的行動(dòng)計(jì)：在各分類(lèi)規(guī)劃的指導(dǎo)下，確定企業(yè)如何具體實(shí)施規(guī)劃，是這一步的主要內(nèi)容。實(shí)施監(jiān)控：實(shí)施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息，強(qiáng)調(diào)監(jiān)控的重要性。監(jiān)控還有加強(qiáng)執(zhí)行控制的作用。

1234執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、分析、調(diào)整55人力資源規(guī)劃方案執(zhí)行中的監(jiān)控和調(diào)整人力資源部門(mén)的職能為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。有清晰的選拔與招聘計(jì)劃和流程，確保各部門(mén)的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。公平，公開(kāi)，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平。全面評(píng)估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎(jiǎng)勵(lì)/淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個(gè)人發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃。在充分發(fā)揮其潛力的條件下，為他們提供有針對(duì)性的工作實(shí)踐機(jī)會(huì)和培訓(xùn)可能。人才選拔與招聘人員配置人員發(fā)展績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬組織及崗位設(shè)計(jì)對(duì)所討論的工作的職責(zé)范圍作出說(shuō)明，為工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調(diào)查 工作分析的組織協(xié)調(diào)根據(jù)部門(mén)主管提供的信息寫(xiě)出工作說(shuō)明說(shuō)明工作對(duì)人員的要求，為人力資源部門(mén)的選聘測(cè)試提供依據(jù)面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門(mén)的人力資源計(jì)劃運(yùn)用公司的評(píng)估表格對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核績(jī)效考核面談匯總并協(xié)調(diào)各部門(mén)的人力資源計(jì)劃制定企業(yè)的人力資源總體計(jì)劃開(kāi)發(fā)績(jī)效考核工具組織考核，匯總處理考核結(jié)果保存考核記錄開(kāi)展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門(mén)主管甄選過(guò)程的組織協(xié)調(diào)工作甄選技術(shù)的開(kāi)發(fā)人力資源部門(mén)的工作業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作招聘與錄用工作分析考核每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理都承擔(dān)人力資源管理職責(zé)人力資源計(jì)劃職能根據(jù)公司及工作要求安排員工，對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)為新的業(yè)務(wù)的開(kāi)展評(píng)估、推薦管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)對(duì)下屬的進(jìn)步給予評(píng)價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議向人力資源部門(mén)提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來(lái)需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源實(shí)施工作評(píng)估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對(duì)價(jià)值開(kāi)展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議開(kāi)發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門(mén)的工作部門(mén)經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理都承擔(dān)人力資源管理職責(zé)營(yíng)造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對(duì)上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出跟人力資源部門(mén)一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過(guò)多種渠道發(fā)表建議和不滿(mǎn)確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對(duì)待持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告 分析導(dǎo)致員工不滿(mǎn)的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問(wèn)題達(dá)成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通開(kāi)發(fā)確保員工能受到公平對(duì)待的程序并對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見(jiàn)并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表 人力資源部門(mén)的工作部門(mén)經(jīng)理的工作勞動(dòng)關(guān)系 員工保險(xiǎn)與安全職能每一位業(yè)務(wù)經(jīng)理都承擔(dān)人力資源管理職責(zé)人力資源規(guī)劃模塊的簡(jiǎn)單實(shí)際運(yùn)用1、部門(mén)設(shè)置、組織架構(gòu)圖2、人員預(yù)算編制（定員定編）3、企業(yè)人力資源制度的制定4、人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的編制和執(zhí)行5、年度人力規(guī)劃方案沃爾瑪案例：人員預(yù)算編制

案例1：預(yù)算制訂程序公司總部各部門(mén)/商場(chǎng)/配送中心在每年6-7月份準(zhǔn)備各自下一年度的人員預(yù)算以及相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)圖(級(jí)別及人數(shù)分布)，交總部人力資源部。招聘組將協(xié)同薪酬福利組審核總部各部門(mén)/北方分部/合資公司/商場(chǎng)/配送中心的人員預(yù)算和組織結(jié)構(gòu)圖，以確保其正確性和合理性。全公司的人力資源預(yù)算計(jì)劃每年8月完成并交美國(guó)總部審核批準(zhǔn)。總部各部門(mén)/北方分部/合資公司/商場(chǎng)/配送中心根據(jù)經(jīng)美國(guó)批準(zhǔn)后的人員預(yù)算及組織結(jié)構(gòu)圖，作為人員招聘的依據(jù)。如果根據(jù)現(xiàn)實(shí)需要，有必要對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，需要增加人員，須給出書(shū)面解釋和理由并附上調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖，經(jīng)人力資源副總裁和總裁審核批準(zhǔn)，方可生效。

飛利浦案例：福利年度計(jì)劃與預(yù)算

案例2&3：飛利浦案例：年度人力資源管理費(fèi)用預(yù)算案例4：目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置,職業(yè)生涯規(guī)劃

第三部份:培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

第四部份:績(jī)效管理

第五部份:員工關(guān)系管理

跨國(guó)公司如何塑造企業(yè)文化？跨國(guó)公司如何做好員工關(guān)系?招聘與配置不同層次技能人員的合理配置，建立人才梯隊(duì)職業(yè)化專(zhuān)家路線給有潛力的人多種工作機(jī)會(huì)崗位輪換高水平的報(bào)酬激勵(lì)良好的工作環(huán)境報(bào)酬中浮動(dòng)與固定比例創(chuàng)造性的崗位根據(jù)工作的職責(zé)和發(fā)展設(shè)計(jì)崗位崗位設(shè)計(jì)包括流程和項(xiàng)目角色建立人才梯隊(duì)一直在尋找人才了解公司需要什么樣的人才花最大力氣去尋求人才「推銷(xiāo)」公司合理的崗位設(shè)置將個(gè)人和公司目標(biāo)結(jié)合對(duì)個(gè)人的能力和業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估評(píng)估過(guò)程清楚明白獎(jiǎng)勵(lì)好的表現(xiàn)將業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)緊密地聯(lián)系在一起報(bào)酬激勵(lì)業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)人員發(fā)展組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計(jì)招聘尋找優(yōu)秀的人才建立人才梯隊(duì)吸引并保留優(yōu)秀人才

從戰(zhàn)略的高度看招聘——在沒(méi)有比招聘誰(shuí)更重要的決定了「50%的成功取決于人員本身的素質(zhì)」「出眾的人才不能保證公司的成功，但是所有公司的成功都離不開(kāi)他們」公司大多數(shù)文化的保持是通過(guò)雇傭符合公司要求的員工實(shí)現(xiàn)的。我們只錄用最聰明的人。成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)：招聘工作被認(rèn)為是極其重要的，并被嚴(yán)格的執(zhí)行招聘工作計(jì)劃、實(shí)施一般流程人力資源部各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人備注人力需求規(guī)劃需求匯總內(nèi)部人力協(xié)調(diào)公司內(nèi)部招聘對(duì)外招聘計(jì)劃發(fā)布招聘信息整理應(yīng)聘信息初步篩選筆試面試錄用審查招聘計(jì)劃總經(jīng)理批示資金預(yù)算審核人力需求迎接新員工各部門(mén)經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理各部門(mén)經(jīng)理各部門(mén)經(jīng)理行政總監(jiān)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)各部門(mén)經(jīng)理該需求計(jì)劃由各部門(mén)經(jīng)理制定，每月報(bào)人力資源部盡量公司內(nèi)部調(diào)任解決鼓勵(lì)公司員工介紹人員應(yīng)聘人員需求、招聘渠道、費(fèi)用給每一位者都要回信飛利浦飛利浦青睞怎樣的人才？*領(lǐng)導(dǎo)能力*專(zhuān)業(yè)能力飛利浦如何選拔、甄選人才？*招募和選拔*業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估*發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才（才能鑒定）

個(gè)人在飛利浦的成長(zhǎng)軌跡*才能發(fā)展計(jì)劃*在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)學(xué)習(xí)*導(dǎo)師和輔導(dǎo)員計(jì)劃*接班人計(jì)劃飛利浦案例：勝任力模型BM案例5：案例5.1：BM面試題飛利浦案例：勝任力模型MMM案例6：飛利浦案例：勝任力模型促銷(xiāo)員案例7：飛利浦案例：面試HRM案例8：案例8.1案例8.2《員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、管理與發(fā)展》

職業(yè)生涯管理的定義與目的定義企業(yè)幫助其員工制定其職業(yè)生涯計(jì)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)企業(yè)職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃和個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃活動(dòng)相結(jié)合所產(chǎn)生的結(jié)果目的達(dá)到組織人力資源需求與個(gè)人職業(yè)生涯需求之間的平衡創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的企業(yè)氛圍提高員工工作的積極性與主動(dòng)性職業(yè)生涯管理的操作流程：

總述圖建立企業(yè)職位序列體系設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通道員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)員工自我評(píng)估與環(huán)境分析制定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施與輔導(dǎo)反饋反饋員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景、理念企業(yè)內(nèi)職業(yè)發(fā)展通路不同職位可能的發(fā)展通路不同發(fā)展通路的特點(diǎn)與要求個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的方法職業(yè)發(fā)展周期理論、職業(yè)性向測(cè)評(píng)、職業(yè)錨的管理、個(gè)人能力測(cè)評(píng)等社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析，各類(lèi)職業(yè)發(fā)展趨勢(shì)員工自我評(píng)估與環(huán)境分析個(gè)人因素內(nèi)容：了解、掌握自己的興趣、特長(zhǎng)、性格、學(xué)識(shí)、技能、智商、情商、體質(zhì)、年齡、學(xué)歷等因素，確定職業(yè)錨定位

方法：職業(yè)性向測(cè)試、智力測(cè)試、能力測(cè)試、面試法等環(huán)境因素內(nèi)容：社會(huì)的職業(yè)需求、職業(yè)聲望、社會(huì)人際環(huán)境、社會(huì)制度和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等方法：調(diào)查法、綜合分析法等與職業(yè)生涯有關(guān)的術(shù)語(yǔ)職位?工作?職業(yè)?生涯?運(yùn)動(dòng)員棒球隊(duì)員籃球隊(duì)員足球隊(duì)員曲棍球隊(duì)員前鋒前位后位守門(mén)員第一前鋒第二前鋒左前位右前位組織前位左后位盯人中位盯人中位自由中位后右位守門(mén)員將足球送入對(duì)方大門(mén)過(guò)人技術(shù)，射門(mén)技術(shù)等控制中場(chǎng)；組織進(jìn)攻為前鋒制造進(jìn)攻的機(jī)會(huì)；破壞對(duì)方進(jìn)攻等要求隊(duì)員有良好的腳法，有一定拼搶、反拼搶能力，具有良好的組織意識(shí)，轉(zhuǎn)接球技術(shù)等防范對(duì)方前鋒將球帶進(jìn)自己的禁區(qū)；自由中位在防守是起到補(bǔ)位作用等有中長(zhǎng)傳接球技術(shù)等防守任務(wù)；接對(duì)方向禁區(qū)射來(lái)的每一個(gè)球。反應(yīng)靈敏、判斷準(zhǔn)確，具有良好的彈跳能力等職業(yè)Occupation工作Work職位Position職責(zé)Task技能Skill生涯決策要素知己能力興趣性格價(jià)值觀知彼社會(huì)發(fā)展經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)行職業(yè)狀況就業(yè)機(jī)會(huì)抉擇與行動(dòng)作決定的技巧勇氣、毅力目標(biāo)行動(dòng)自我認(rèn)識(shí)的冰山模型<label>行為、知識(shí)、技能興趣、能力價(jià)值觀人格品質(zhì)職業(yè)興趣職業(yè)價(jià)值觀職業(yè)技能

為什么要進(jìn)行“職業(yè)生涯規(guī)劃？”

設(shè)定職業(yè)生涯規(guī)劃,就是為自己的成功鋪設(shè)平坦而且直達(dá)目的地的馬路

用心去做你擅長(zhǎng)的事!職業(yè)生涯規(guī)劃的期限短期規(guī)劃中期規(guī)劃長(zhǎng)期規(guī)劃三年以?xún)?nèi)三至五年五至十年職業(yè)生涯規(guī)劃的基本步驟評(píng)估與回饋執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃與措施確定目標(biāo)生涯機(jī)會(huì)評(píng)估自我評(píng)估樹(shù)立信心職業(yè)生涯規(guī)劃流程圖職業(yè)成長(zhǎng)道路與計(jì)劃類(lèi)型縱向職業(yè)途徑：部門(mén)內(nèi)直線上升橫向職業(yè)途徑：跨部門(mén)調(diào)配或內(nèi)部競(jìng)聘；雙重職業(yè)途徑：管理和其他（技術(shù)、市場(chǎng)、工程、財(cái)務(wù)等）；多重職業(yè)途徑：管理系列、研究系列、技術(shù)支持系列、工藝工程系列等多條途徑發(fā)展；網(wǎng)狀職業(yè)途徑：縱向直線晉升和橫向調(diào)配相結(jié)合。道.科寧的多重階梯表建立職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵(lì)專(zhuān)家與職業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者有經(jīng)驗(yàn)者初做者資深專(zhuān)家高級(jí)專(zhuān)家專(zhuān)家5級(jí)4級(jí)3級(jí)2級(jí)1級(jí)企業(yè)職位序列體系的建立管理序列以管理工作為主的職位序列助理－主管－項(xiàng)目經(jīng)理－部門(mén)副經(jīng)理－部門(mén)經(jīng)理－總經(jīng)理助理－副總經(jīng)理－總經(jīng)理專(zhuān)業(yè)序列以某類(lèi)管理職能為主的職位序列如財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)序列，會(huì)計(jì)員－助理會(huì)計(jì)師－會(huì)計(jì)師－高級(jí)會(huì)計(jì)師－總會(huì)計(jì)師技術(shù)序列以技術(shù)工作為主的職位序列如公路院，設(shè)計(jì)員－四級(jí)設(shè)計(jì)師－三級(jí)設(shè)計(jì)師－二級(jí)設(shè)計(jì)師－一級(jí)設(shè)計(jì)師－主任工程師－副總工程師－總工程師企業(yè)職位序列體系的建立（續(xù)）作業(yè)或操作序列以操作性工作為主的職位序列初級(jí)技工－中級(jí)技工－高級(jí)技工－初級(jí)技師－中級(jí)技師－高級(jí)技師銷(xiāo)售序列以產(chǎn)品銷(xiāo)售工作為主的職位序列業(yè)務(wù)代表－高級(jí)業(yè)務(wù)代表－銷(xiāo)售主管－高級(jí)銷(xiāo)售主管－區(qū)域銷(xiāo)售經(jīng)理－大區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理－銷(xiāo)售副總經(jīng)理企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通路的設(shè)計(jì)縱向發(fā)展通路在同一職位序列中，向更高職位級(jí)別上的發(fā)展如，業(yè)務(wù)代表沿著市場(chǎng)職位序列一直發(fā)展到銷(xiāo)售副總經(jīng)理橫向發(fā)展通路在同一職位級(jí)別，向不同職位序列的發(fā)展如，研發(fā)工程師發(fā)展為銷(xiāo)售工程師企業(yè)內(nèi)部職業(yè)發(fā)展通路的設(shè)計(jì)（續(xù)）委員會(huì)成員高級(jí)首席研究員總經(jīng)理高級(jí)研究員首席研究員總經(jīng)理助理地區(qū)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理助理資深研究員研究員技術(shù)員高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理課題組組長(zhǎng)某電信企業(yè)技術(shù)員職位的職業(yè)發(fā)展通路職業(yè)發(fā)展計(jì)劃實(shí)施、輔導(dǎo)、反饋職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施員工按自身的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，通過(guò)培訓(xùn)、在職訓(xùn)練等途徑，進(jìn)行自身能力、品德素質(zhì)的提升職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施輔導(dǎo)實(shí)時(shí)掌握員工實(shí)施職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的情況，如參與學(xué)習(xí)、能力提升、目標(biāo)達(dá)成等情況，提供業(yè)績(jī)改進(jìn)、行為調(diào)整的輔導(dǎo)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施情況反饋對(duì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程出現(xiàn)的各種問(wèn)題進(jìn)行反饋，供員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的調(diào)整，企業(yè)進(jìn)行職業(yè)發(fā)展通路的調(diào)整目錄職業(yè)生涯管理中的角色分工員工的角色1、了解職業(yè)生涯規(guī)劃方面的理論知識(shí)，明確自身所處的職業(yè)生涯階段和開(kāi)發(fā)需求，確定自身的職業(yè)生涯規(guī)劃2、表現(xiàn)出良好的工作績(jī)效，這樣，員工才會(huì)有在公司中進(jìn)一步發(fā)展的可能。而反過(guò)來(lái)，職業(yè)生涯規(guī)劃也有助于員工提高自己的績(jī)效3、主動(dòng)從上司和同事、客戶(hù)等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認(rèn)識(shí)到自己在工作中的優(yōu)勢(shì)及不足員工的角色4、主動(dòng)了解公司內(nèi)部有哪些學(xué)習(xí)活動(dòng)、培訓(xùn)項(xiàng)目。通過(guò)自我評(píng)估，員工確定了自己需要的知識(shí)技能，需要主動(dòng)收集公司內(nèi)相關(guān)的教育培訓(xùn)信息5、跟管理者開(kāi)展有關(guān)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的面談6、與來(lái)自公司內(nèi)外不同的群體進(jìn)行接觸，如專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì)、項(xiàng)目小組等等管理者的角色教練管理者要明確公司的標(biāo)準(zhǔn)、明確工作職責(zé)、明確公司的需求，及時(shí)引導(dǎo)、糾正員工的行為，從而使得員工的職業(yè)生涯目標(biāo)沿著公司目標(biāo)的軌跡前進(jìn)評(píng)估者對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展情況作出評(píng)估，供公司、員工參考推薦人向員工推薦其他方面的職業(yè)生涯規(guī)劃資源，比如公司的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)研討會(huì)等；還要向員工反饋有關(guān)職業(yè)生涯規(guī)劃情況，適時(shí)向員工推薦不同的學(xué)習(xí)和提升機(jī)會(huì)

顧問(wèn)管理者應(yīng)該能夠向員工提供不同的職業(yè)生涯選擇，協(xié)助員工設(shè)定自己的職業(yè)生涯目標(biāo)，提供理論和實(shí)踐方面的建議等等企業(yè)的角色制度的完善職業(yè)信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)制度：企業(yè)內(nèi)部空缺職位的信息系統(tǒng)及企業(yè)內(nèi)部各職位的任職資格要求數(shù)據(jù)庫(kù)

員工自我測(cè)評(píng)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)制度：構(gòu)建完善的測(cè)評(píng)系統(tǒng)，提供多種測(cè)評(píng)工具，并針對(duì)每個(gè)員工的測(cè)評(píng)結(jié)果建立個(gè)人檔案，記錄每個(gè)員工的成長(zhǎng)過(guò)程和職業(yè)發(fā)展階段

規(guī)范科學(xué)的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)體系制度：建立對(duì)主管人員、員工以及人力資源人員和內(nèi)部培訓(xùn)人員的多方位培訓(xùn)體系

多重職業(yè)發(fā)展路線以及崗位輪換制度：明確員工職業(yè)發(fā)展的多種路徑，保證員工有多種選擇，并且保證企業(yè)內(nèi)部的員工崗位輪換

員工職業(yè)生涯規(guī)劃的監(jiān)管制度：對(duì)各部門(mén)、各級(jí)管理人員以及員工在職業(yè)生涯規(guī)劃過(guò)程中分配的權(quán)利、承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)進(jìn)行相應(yīng)的管理和監(jiān)督

機(jī)構(gòu)的建立建立專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)，規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理的工作，建立相應(yīng)制度與程序，由人力資源部門(mén)具體執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃五步曲：

飛利浦案例：MAC案例9：飛利浦案例：MentorSystem案例10：案例10.1新入職員工導(dǎo)師制度案例10.2員工職業(yè)生涯規(guī)劃問(wèn)卷案例10.3分店人力資源經(jīng)理檔案TobuildupareservoirofmanagementcandidatestocopewithfutureCompanydevelopment.ToequipTraineeswithsufficientjobknowledgeandmanagementskills.Finally,todevelopTraineesasmembersofourmanagementteam.通過(guò)提供完善的專(zhuān)業(yè)知識(shí)及管理技術(shù)培訓(xùn),培養(yǎng)優(yōu)秀的行業(yè)管理人才,以迎合未來(lái)發(fā)展需要.提高自身素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn),完成企業(yè)事業(yè)和個(gè)人事業(yè)的共同發(fā)展.Purpose宗旨1、招聘戰(zhàn)略吸納人才留住人才發(fā)展人才招聘及雇傭到最適合最需要的人才以配合公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展Hireforattitude,trainforskill2、招聘三原則增強(qiáng)多元性人才本土化職業(yè)發(fā)展

強(qiáng)調(diào)職業(yè)發(fā)展我們要讓每一位應(yīng)聘者知道，沃爾瑪提供給他們的不僅僅是一份工作，而是長(zhǎng)期的個(gè)人職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。我們一直奉行的“本土化”政策，以及公司在中國(guó)的不斷發(fā)展，為每一位有志于零售行業(yè)的人才提供了廣闊的職業(yè)發(fā)展前景。

沃爾瑪沃爾瑪用人原則誠(chéng)實(shí)正直/團(tuán)隊(duì)精神/服務(wù)意識(shí)/承受壓力/工作熱情等等

能承受壓力：沃爾瑪是一家快節(jié)奏的公司，高效率和較強(qiáng)的壓力承受能力是必須的工作熱情：零售業(yè)是個(gè)相對(duì)艱苦、繁忙的行業(yè)，我們需要我們的同事真正對(duì)零售業(yè)具有工作熱情，以熱愛(ài)的態(tài)度，強(qiáng)烈的工作投入感實(shí)現(xiàn)他們與沃爾瑪公司的共同發(fā)展。沃爾瑪管理層用人標(biāo)準(zhǔn)良好的個(gè)人綜合素質(zhì)思想開(kāi)放，有上進(jìn)心有意愿并有能力培訓(xùn)和發(fā)展員工良好的溝通技巧、組織協(xié)調(diào)和管理能力有敬業(yè)精神，踏實(shí)、誠(chéng)實(shí)、公平、公正具相關(guān)行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)及發(fā)展?jié)摿τ杏⑽暮碗娔X基礎(chǔ)沃爾瑪非管理層用人標(biāo)準(zhǔn)踏實(shí)、勤奮，吃苦耐勞良好的顧客服務(wù)態(tài)度相關(guān)工作技能沃爾瑪招聘人員的資格要求沃爾瑪文化的模范表率正直、公正、客觀、愛(ài)才、惜才了解組織狀況及職位要求熟練運(yùn)用各種面試技巧、掌握相關(guān)測(cè)評(píng)技術(shù)良好的記憶力、判斷力、洞察力和應(yīng)變能力了解心理學(xué)，較強(qiáng)的思維推理和分析能力優(yōu)秀的中英文語(yǔ)言組織和運(yùn)用能力優(yōu)秀的溝通技巧和良好的人際關(guān)系內(nèi)部招聘(轉(zhuǎn)職)

1.內(nèi)部招聘

2.申請(qǐng)轉(zhuǎn)職條件員工在現(xiàn)崗位需工作6個(gè)月以上才能申請(qǐng)轉(zhuǎn)職，員工必須無(wú)有效的書(shū)面或以上指導(dǎo)。轉(zhuǎn)職時(shí)，員工最近一次的評(píng)估分必須在3.0或以上才能申請(qǐng)轉(zhuǎn)職。如有升職，則評(píng)估分需在3.5分或以上。

外部招聘

員工推薦(Associatereferrals)公司網(wǎng)站(Wal-Martwebsite)報(bào)紙/雜志廣告(Newspaper/magazineadvertising)

4.互聯(lián)網(wǎng)招聘(Internetrecruiting)5.現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)(Jobfairs)6.專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì)(Openhouse)7.招聘聯(lián)絡(luò)卡片(Businessrecruitingcards)

外部招聘

7.招聘聯(lián)絡(luò)卡片(Businessrecruitingcards)招聘可以是隨時(shí)隨地的。招聘卡片因此在很多的場(chǎng)合非常有用，招聘人員應(yīng)隨時(shí)攜帶。卡片的運(yùn)用可以相當(dāng)靈活。例如你在一家飯店用餐，在一家商店購(gòu)物，你所遇到的提供令人滿(mǎn)意服務(wù)的服務(wù)員/營(yíng)業(yè)員，都可以是卡片發(fā)放對(duì)象。招聘聯(lián)絡(luò)卡一般適用于管理及非管理層包括特殊技能職位。8.商業(yè)伙伴聯(lián)絡(luò)(BusinessContact)9.勞動(dòng)局職業(yè)中介/人事局專(zhuān)業(yè)人才中介10.店內(nèi)招聘招貼11.招聘顧問(wèn)公司(Searchfirms)

新店招聘

新店招聘需求和進(jìn)度的確定

根據(jù)總部提供的新店人員預(yù)算確定擬招聘的職位空缺、級(jí)別和人數(shù)，并按照與總部營(yíng)運(yùn)人力資源組確認(rèn)的《新店招聘與培訓(xùn)進(jìn)度表》安排具體的招聘時(shí)間.內(nèi)部招聘應(yīng)先于外部招聘進(jìn)行。所有新店的人力資源經(jīng)理必須最先招聘到位。其他職位的到位時(shí)間可參見(jiàn)《新店招聘與培訓(xùn)進(jìn)度表》。新店招聘由總部招聘組牽頭負(fù)責(zé)。新店招聘的進(jìn)展情況需要每周向總部招聘組更新《新店招聘進(jìn)度表》新店招聘

內(nèi)部招聘新商場(chǎng)發(fā)布空缺職位信息：現(xiàn)有商場(chǎng)選拔候選人2.第一輪/第二輪外部招聘(管理層/技工等職位)開(kāi)店日前10個(gè)月發(fā)布第一次招聘廣告，主要招聘的職位：總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、人力資源經(jīng)理、助理人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)協(xié)調(diào)員、工程部經(jīng)理、電氣/制冷工程師/營(yíng)運(yùn)部門(mén)經(jīng)理及主管，行政部助理經(jīng)理/行政部助理/防損部經(jīng)理/主管/工程維修主管/技工等開(kāi)店前6個(gè)月發(fā)布第二次廣告，主要招聘的職位：海鮮/肉類(lèi)/熟食/面包技工，珠寶/眼鏡/一小時(shí)沖印技工，現(xiàn)金房/條碼辦公室/票據(jù)索賠/質(zhì)檢/收貨/家電/服務(wù)臺(tái)/夜班理貨/質(zhì)檢/促銷(xiāo)/庫(kù)控員工新店招聘

3.第三輪外部招聘(非管理層職位)--現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)在開(kāi)店日前大約3個(gè)月在當(dāng)?shù)芈毥樗?人才市場(chǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)公開(kāi)招聘會(huì)，主要招聘普通員工、兼職員工和臨時(shí)工校園招聘

每年9月上旬開(kāi)始調(diào)查了解并選擇做校園招聘的目標(biāo)城市和學(xué)校,選擇城市和學(xué)校主要參照公司第二年下半年和第三年上半年的開(kāi)店計(jì)劃及學(xué)校排名和畢業(yè)生素質(zhì)。非營(yíng)運(yùn)部門(mén)—全國(guó)排名靠前的綜合性大學(xué)營(yíng)運(yùn)部門(mén)—商業(yè)或財(cái)經(jīng)類(lèi)學(xué)院針對(duì)應(yīng)屆本科畢業(yè)生每年9月中旬通知總部各部門(mén)將要進(jìn)行下一年的校園招聘，收集各部門(mén)見(jiàn)習(xí)人員需求，參照公司第二年下半年和第三年上半年的發(fā)展計(jì)劃審核其招聘需求并經(jīng)人力資源副總裁批準(zhǔn)，完成見(jiàn)習(xí)人員招聘計(jì)劃。

案例11:MT領(lǐng)養(yǎng)計(jì)劃商場(chǎng)升職程序

確定候選人：原則：本部門(mén)第一繼任人，相關(guān)/相近部門(mén)第一繼任人或曾有該部門(mén)工作經(jīng)驗(yàn)但目前在其它部門(mén)工作的第一繼任人。

重點(diǎn)：各商場(chǎng)必須嚴(yán)格做好管理層繼任計(jì)劃，按計(jì)劃認(rèn)真培訓(xùn)、培養(yǎng)各級(jí)后備管理層同事。

選定候選人后，對(duì)候選人按以下方式進(jìn)行考核；本商場(chǎng)無(wú)合適候選人時(shí)，從外商場(chǎng)進(jìn)行選拔?？己耍簩?duì)本商場(chǎng)候選人應(yīng)在以下幾方面進(jìn)行考核1.參考最近一次評(píng)估/歷史獎(jiǎng)懲情況2.筆試/行為能力測(cè)試3.面試技工升職程序技工實(shí)操測(cè)試的操作方式：組成實(shí)操測(cè)試裁判團(tuán)(總經(jīng)理、鮮食副總、鮮食經(jīng)理、技術(shù)專(zhuān)員、人力資源經(jīng)理)進(jìn)行集體評(píng)分各項(xiàng)指標(biāo)包括：第一類(lèi)為平時(shí)工作表現(xiàn)評(píng)分；第二類(lèi)為筆試和實(shí)操的綜合評(píng)分目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置

第三部份:培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

第四部份:績(jī)效管理

第五部份:員工關(guān)系管理

跨國(guó)公司如何塑造企業(yè)文化？跨國(guó)公司如何做好員工關(guān)系?寓言：小雞過(guò)馬路的故事娛樂(lè)精神的小雞來(lái)事的小雞有想法的小雞讓人不得不服的小雞小雞過(guò)馬路的難題馬路對(duì)面的草叢里有很多美味的蟲(chóng)子但現(xiàn)在馬路被太陽(yáng)曬得很燙還有很多汽車(chē)來(lái)來(lái)往往可是蟲(chóng)子真好吃呀……

你這只聰明的小雞，快說(shuō)有什么辦法？小雞過(guò)馬路的故事辦法總比困難多！！頭腦風(fēng)暴游戲：

辦法總比困難多

搭過(guò)街天橋地下挖隧道爬到樹(shù)上，撲騰過(guò)去借助樹(shù)枝，彈射過(guò)去請(qǐng)燕子姐姐背過(guò)去…….打的另外修條路，讓車(chē)子走那邊，再來(lái)解決路面發(fā)燙的問(wèn)題，比如穿輪滑用欄桿，紅綠燈，擋住車(chē)，鋪上沙，安安全全過(guò)馬路等到天黑，沒(méi)車(chē)時(shí)沿路走到路的盡頭，繞過(guò)去會(huì)想到很絕的方法的一定會(huì)受到老板的賞識(shí)

Mike吳立人Mike吳立人有創(chuàng)新精神潛質(zhì)能變通常理的才是有創(chuàng)新精神的人！在馬路這邊種草，把蟲(chóng)引過(guò)來(lái)大吸塵器管子伸過(guò)去吸釣魚(yú)一樣釣蟲(chóng)子自己養(yǎng)殖蟲(chóng)子把馬路像地毯一樣卷起來(lái)讓大水淹沒(méi)馬路，自己坐船通過(guò)百度網(wǎng)上訂購(gòu)，電子商務(wù)制造塞車(chē)，從車(chē)輪底下過(guò)去念咒語(yǔ)，讓蟲(chóng)自己飛到嘴里綁架別的小雞，讓他媽拿蟲(chóng)換把路買(mǎi)下來(lái),向以上過(guò)馬路的小雞收稅，每次一只蟲(chóng)子想象蟲(chóng)的滋味，吃鼻涕干能改變問(wèn)題性質(zhì)的是具備優(yōu)秀潛質(zhì)的人Mike吳立人更多的辦法，辦法總比困難多！蕩秋千，柳樹(shù)枝蕩過(guò)去乘滑翔傘，乘熱氣球，宇宙飛船，建索道，滑道用馬戲團(tuán)美人大炮，把自己打過(guò)去路面封凍，車(chē)子也不出來(lái)了，自己過(guò)去把自己象奧特曼一樣變大，一步跨過(guò)去纏著媽媽買(mǎi)蟲(chóng)子吃撿別的小雞吃剩的并非超現(xiàn)實(shí)版本讓別的小雞拿蟲(chóng)子做智力題打賭，中間抽頭讓小雞們把蟲(chóng)子存放在自己這里，想吃的時(shí)候可以隨時(shí)借，下次加倍還號(hào)稱(chēng)研發(fā)更美味的蟲(chóng)子，讓小雞們拿手里的蟲(chóng)子交換未來(lái)享用的權(quán)利號(hào)稱(chēng)有比更美味的蟲(chóng)子還美味100倍的蟲(chóng)子的養(yǎng)殖配方，賣(mài)給樓上的小雞把樓上這條信息，賣(mài)給吃膩了蟲(chóng)子的小雞心訣要領(lǐng)發(fā)揮自己實(shí)力借用資源協(xié)作突破規(guī)則約束改變事情性質(zhì)Mike吳立人Mike吳立人攻略秘籍把以上方法編成培訓(xùn)講義，讓每個(gè)想吃美味蟲(chóng)子的小雞來(lái)接受培訓(xùn)讓每個(gè)來(lái)接受培訓(xùn)的小雞交只蟲(chóng)子完成作業(yè)想出新辦法的免交，老師高興還獎(jiǎng)勵(lì)一只創(chuàng)新！培訓(xùn)的種類(lèi)和內(nèi)容職前培訓(xùn)一般性培訓(xùn)公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針公司風(fēng)氣，公司理念、價(jià)值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品知識(shí)、制造與銷(xiāo)售公務(wù)禮儀、行為規(guī)范專(zhuān)業(yè)性培訓(xùn)就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動(dòng)合同安全、衛(wèi)生、福利與社會(huì)保險(xiǎn)技術(shù)、業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)等各種管理方法訓(xùn)練在職培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)性培訓(xùn)觀察、知覺(jué)力分析、判斷力反思、記憶力推理、創(chuàng)新力口頭文字表達(dá)力管理基礎(chǔ)知識(shí)管理實(shí)務(wù)案例分析情商行政人事培訓(xùn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)培訓(xùn)營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)生產(chǎn)管理培訓(xùn)采購(gòu)培訓(xùn)質(zhì)量管理培訓(xùn)安全衛(wèi)生培訓(xùn)電腦培訓(xùn)其它專(zhuān)業(yè)性培訓(xùn)培訓(xùn)需求評(píng)估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)對(duì)參訓(xùn)者預(yù)先測(cè)驗(yàn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評(píng)價(jià)后果評(píng)價(jià)反饋需求分析階段設(shè)計(jì)與實(shí)施階段評(píng)估階段培訓(xùn)一般流程目錄

第一部份:人力資源戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃

第二部份:招聘與配置

第三部份:培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

第四部份:績(jī)效管理

第五部份:員工關(guān)系管理

跨國(guó)公司如何塑造企業(yè)文化？跨國(guó)公司如何做好員工關(guān)系?企業(yè)如何實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的需求與發(fā)展平衡計(jì)分卡(TheBalancedScorecard)平衡計(jì)分卡在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐案例分析平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在信息社會(huì)里,公司必須通過(guò)在客戶(hù)、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同角度即財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)解決短期利益的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展相統(tǒng)一的問(wèn)題。

財(cái)務(wù)的角度

客戶(hù)的角度

內(nèi)部流程角度

學(xué)習(xí)與發(fā)展的角度

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略?xún)r(jià)值創(chuàng)造平衡計(jì)分卡

財(cái)務(wù)面客戶(hù)面流程面組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)面針對(duì)內(nèi)部和外部相關(guān)人士的財(cái)務(wù)指標(biāo)予以衡量站在客戶(hù)的立場(chǎng)，以客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值之期望為出發(fā)點(diǎn)來(lái)衡量客戶(hù)面的績(jī)效對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意有最大杠桿作用的內(nèi)部作業(yè)流程績(jī)效指標(biāo)員工持續(xù)創(chuàng)新和改進(jìn)作業(yè)和產(chǎn)品的能力平衡計(jì)分卡

財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/？

客戶(hù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶(hù)？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？

學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們的員工感覺(jué)如何？

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略※平衡計(jì)分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)角度平衡計(jì)分卡

價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3

財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶(hù)指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)前置后置后置前置指標(biāo)6指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)4指標(biāo)3指標(biāo)5指標(biāo)7※平衡計(jì)分卡經(jīng)營(yíng)績(jī)效模型通過(guò)一步一步的、邏輯的“因果”推導(dǎo)，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡

明確并解釋?xiě)?zhàn)略含義明確遠(yuǎn)景獲得意見(jiàn)的一致計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)立

溝通與聯(lián)系

戰(zhàn)略反饋

教育目標(biāo)設(shè)立將報(bào)酬與業(yè)績(jī)考核相聯(lián)系戰(zhàn)略反饋與回顧戰(zhàn)略修訂

統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)分配資源建立里程碑來(lái)源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)“平衡計(jì)分卡

完整的平衡計(jì)分卡由戰(zhàn)略模型、目標(biāo)和測(cè)量值以及計(jì)劃和報(bào)告系統(tǒng)三部分組成?？刂茍?bào)告的傳送相應(yīng)的測(cè)量值的識(shí)別3計(jì)劃和報(bào)告系統(tǒng)2目標(biāo)和測(cè)量值1戰(zhàn)略模型財(cái)務(wù)市場(chǎng)/顧客內(nèi)部過(guò)程革新/知識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)市場(chǎng)/顧客內(nèi)部過(guò)程革新知識(shí)測(cè)量值觀點(diǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)/顧客內(nèi)部過(guò)程革新/知識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)測(cè)量值目標(biāo)值對(duì)重要業(yè)務(wù)觀點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)間的原因結(jié)果關(guān)系的描述措施平衡計(jì)分卡的詳細(xì)構(gòu)造股東價(jià)值

資產(chǎn)利用

成本下降

收入增長(zhǎng)

平衡計(jì)分卡–財(cái)務(wù)角度※財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值?！?cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)不同的類(lèi)別：

※其他三個(gè)“角度”的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)平衡計(jì)分卡–財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)考核指標(biāo)企業(yè)所處生命周期

※對(duì)于不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)考核指標(biāo)因其所處企業(yè)生命周期、環(huán)境的不同而不同。收入增長(zhǎng)降成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率成長(zhǎng)期

不同產(chǎn)品的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率

來(lái)自新產(chǎn)品、新服務(wù)和新戶(hù)的收入增長(zhǎng)

人均營(yíng)業(yè)收入額

經(jīng)濟(jì)附加值

投資額(占銷(xiāo)售額的%)

研發(fā)(占銷(xiāo)售額的%)保持期

目標(biāo)客戶(hù)群占有率

交叉銷(xiāo)售

產(chǎn)品新用途開(kāi)發(fā)收入增長(zhǎng)

客戶(hù)產(chǎn)品線的贏利能力

與競(jìng)爭(zhēng)者成本比較

成本下降率

間接費(fèi)用(占銷(xiāo)售額的%)

營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率(現(xiàn)金的循環(huán))

投入資本回報(bào)率

資產(chǎn)利用率收成期

客戶(hù)和產(chǎn)品線的贏利能力

不能帶來(lái)利潤(rùn)的客戶(hù)比例

單位成本(產(chǎn)品的單位成本、每項(xiàng)交易的單位成本)

回收期平衡計(jì)分卡–客戶(hù)角度客戶(hù)滿(mǎn)意度

市場(chǎng)份額

獲利率

贏得客戶(hù)

留住客戶(hù)※客戶(hù)角度是指以客戶(hù)的眼光來(lái)看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

※客戶(hù)指標(biāo)劃分為以下五種類(lèi)別：平衡計(jì)分卡–

內(nèi)部流程選擇/確定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務(wù)客戶(hù)服務(wù)客戶(hù)需求得到滿(mǎn)足確定客戶(hù)需求研發(fā)流程

經(jīng)營(yíng)流程

售后服務(wù)流程

形成產(chǎn)品/服務(wù)※內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)水平的關(guān)鍵流程?！鶅?nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類(lèi)別：平衡計(jì)分卡–學(xué)習(xí)與發(fā)展員工保留率

員工生產(chǎn)率結(jié)果

員工滿(mǎn)意度

系統(tǒng)與技術(shù)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工滿(mǎn)意，則能留住員工同時(shí)能提高生產(chǎn)率來(lái)源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”※學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個(gè)核心考核指標(biāo)，他們是平衡計(jì)分卡前述三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。

平衡計(jì)分卡常用考核指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)收入增長(zhǎng)成本下降投資回報(bào)率資產(chǎn)回報(bào)率創(chuàng)利能力學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)

員工滿(mǎn)意度技術(shù)創(chuàng)新能力員工技能發(fā)展合理化建議

客戶(hù)指標(biāo)

市場(chǎng)占有率客戶(hù)保有率客戶(hù)創(chuàng)利能力客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部流程指標(biāo)

質(zhì)量提高能力流程改善能力對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)時(shí)間生產(chǎn)率指標(biāo)的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果——那么”來(lái)表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。

如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。

如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶(hù)忠誠(chéng)度會(huì)提高。

如果客戶(hù)忠誠(chéng)度得到提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。平衡計(jì)分卡-考核指標(biāo)

產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時(shí)交貨率增加客戶(hù)忠誠(chéng)度資產(chǎn)回報(bào)率

員工技能舉例:指標(biāo)的因果關(guān)系某銀行收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略(采用平衡計(jì)分卡的方法)來(lái)源：哈佛商學(xué)院，實(shí)施平衡記分卡提高收益提高技能計(jì)劃報(bào)酬系統(tǒng)與業(yè)績(jī)考核的相關(guān)性員工滿(mǎn)意度理解不同層面的客戶(hù)需要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品產(chǎn)品的交叉銷(xiāo)售增加客戶(hù)滿(mǎn)意度擴(kuò)大收入組合學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程客戶(hù)財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡-考核指標(biāo)

一張好的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是結(jié)果(后置指標(biāo))和符合組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素(前置指標(biāo))的有機(jī)組成。沒(méi)有業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的結(jié)果指標(biāo)無(wú)從證明它們是否能達(dá)成或如何達(dá)成。結(jié)果指標(biāo)表明組織內(nèi)部的改善，最終將反映出財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。

平衡計(jì)分卡–考核指標(biāo)前置與后置：平衡計(jì)分卡–考核指標(biāo)戰(zhàn)略結(jié)果考核指標(biāo)(后置指標(biāo))員工生產(chǎn)率每個(gè)員工的銷(xiāo)售收入每個(gè)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售收入業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素(前置指標(biāo))各產(chǎn)品線銷(xiāo)售人員需要的培訓(xùn)小時(shí)數(shù)

提供的新崗位在一個(gè)月內(nèi)到崗的%戰(zhàn)略思想重新設(shè)計(jì)員工的發(fā)展流程明確戰(zhàn)略任務(wù)建立核心能力藍(lán)圖評(píng)估現(xiàn)有員工能力預(yù)測(cè)需求確定差距建立員工發(fā)展計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)：“開(kāi)發(fā)核心能力以支持銷(xiāo)售流程”平衡計(jì)分卡-結(jié)束語(yǔ)來(lái)源:”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)”總而言之，雖然每一個(gè)目標(biāo)和考核指標(biāo)都是以流程為基礎(chǔ)而設(shè)立的，但最終均嚴(yán)格地與財(cái)務(wù)結(jié)果相連接。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略圖舉例實(shí)施平衡計(jì)分卡的一般步驟建立目標(biāo)建立指標(biāo)加強(qiáng)溝通確定數(shù)字指標(biāo)掛鉤不斷修正2、成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)具體的目標(biāo)。3、為四類(lèi)具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。5、確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類(lèi)指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。

7、經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

建立遠(yuǎn)景1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門(mén)均具有意義，使每一部門(mén)可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。案例:如何實(shí)施HOWTODO?PHILIPS是一家跨國(guó)電子公司，其中飛利浦小家電事業(yè)部在中國(guó)生產(chǎn)和銷(xiāo)售自己的國(guó)際品牌產(chǎn)品，進(jìn)入中國(guó)非常早,在過(guò)去幾年里取得了飛速增長(zhǎng)。產(chǎn)品定位是高端市場(chǎng)、高價(jià)格、高質(zhì)量。

公司在2003年計(jì)劃引用平衡計(jì)分卡項(xiàng)目的時(shí)候面臨的挑戰(zhàn)非常大，不僅有來(lái)自其他跨國(guó)電子公司日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)本地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)和他們相類(lèi)似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯(cuò)，而且價(jià)格低很多。很顯然如果公司再不制訂一個(gè)有效的策略來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長(zhǎng)將會(huì)放慢。一方面，高級(jí)管理層意識(shí)到銷(xiāo)售自己的核心產(chǎn)品對(duì)公司保持成功很重要，公司需要降低經(jīng)銷(xiāo)商價(jià)格以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)需要降低運(yùn)作成本以保證利潤(rùn)率。另一方面，管理層也清醒地知道打價(jià)格戰(zhàn)并不能使公司取得長(zhǎng)期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過(guò)國(guó)內(nèi)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為中國(guó)所用，生產(chǎn)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能提供的產(chǎn)品。至此，管理層心中已經(jīng)有了一個(gè)比較清晰的戰(zhàn)略。公司需要實(shí)現(xiàn)優(yōu)異運(yùn)作以降低運(yùn)營(yíng)成本，以能夠使現(xiàn)有產(chǎn)品價(jià)格具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；需要實(shí)施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，繼續(xù)開(kāi)發(fā)滿(mǎn)足顧客需求的新產(chǎn)品；然而，新戰(zhàn)略出臺(tái)后六個(gè)月，管理層沒(méi)有看到任何成本降低或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的成果：一件重要的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對(duì)呢？

案例背景問(wèn)題與分析

在公司高級(jí)管理層討論之后，找出了以下一些比較重要的問(wèn)題：

新戰(zhàn)略沒(méi)有在組織內(nèi)清晰地傳達(dá)給每一個(gè)人；沒(méi)有具體的實(shí)施計(jì)劃；一些主管對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行沒(méi)有全力投入，因?yàn)樗麄円τ诰然穑禾幚礓N(xiāo)售和日常管理事務(wù)；公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒(méi)有和戰(zhàn)略緊密連接；缺少一個(gè)有效的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)來(lái)跟蹤考查目標(biāo)績(jī)效；員工不知道他們哪些地方需要改變；沒(méi)有一個(gè)有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來(lái)考查績(jī)效并根據(jù)變革來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略和重組組織。平衡計(jì)分卡不僅僅是一種日常的考核方法，它更是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡

明確并解釋?xiě)?zhàn)略含義明確遠(yuǎn)景獲得意見(jiàn)的一致計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)立

溝通與聯(lián)系

戰(zhàn)略反饋

教育目標(biāo)設(shè)立將報(bào)酬與業(yè)績(jī)考核相聯(lián)系戰(zhàn)略反饋與回顧戰(zhàn)略修訂

統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)分配資源建立里程碑來(lái)源：”平衡記分卡：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)“平衡計(jì)分卡

實(shí)施平衡計(jì)分卡的一般步驟建立目標(biāo)建立指標(biāo)加強(qiáng)溝通確定數(shù)字指標(biāo)掛鉤不斷修正2、成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)具體的目標(biāo)。3、為四類(lèi)具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。5、確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類(lèi)指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。

7、經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

建立遠(yuǎn)景1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門(mén)均具有意義，使每一部門(mén)可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。飛利浦小家電(中國(guó)/香港)使命通過(guò)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、專(zhuān)業(yè)顧客服務(wù)及全面質(zhì)量管理將“飛利浦家庭小電器”建立成為中國(guó)消費(fèi)者首選及家庭小電器行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并藉此增加股東價(jià)值。實(shí)施平衡計(jì)分卡的一般步驟建立目標(biāo)建立指標(biāo)加強(qiáng)溝通確定數(shù)字指標(biāo)掛鉤不斷修正2、成立平衡計(jì)分卡小組或委員會(huì)去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)具體的目標(biāo)。3、為四類(lèi)具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。5、確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類(lèi)指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。6、將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤。

7、經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

建立遠(yuǎn)景1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門(mén)均具有意義，使每一部門(mén)可以采用一些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。飛利浦之道取悅顧客將員工視為公司最寶貴的資源一切工作務(wù)求達(dá)到全面優(yōu)質(zhì)提升股東權(quán)益報(bào)酬率鼓勵(lì)各階層發(fā)揮企業(yè)精神FromGoodtoGreat從優(yōu)秀到卓越時(shí)移法易卓而不凡

企業(yè)價(jià)值觀舉例:

飛利浦零售部門(mén)如何將公司使命化為行動(dòng)和結(jié)果?

飛利浦小家電進(jìn)入華中區(qū)市場(chǎng)相對(duì)較早，有一定品牌知名度。 在重要城市中零售網(wǎng)絡(luò)健全，已開(kāi)發(fā)主要二線城市。有一只穩(wěn)定的、有經(jīng)驗(yàn)的促銷(xiāo)員隊(duì)。

MME、PS同事的零售管理水平不足，需要加快學(xué)習(xí)。與零售商場(chǎng)的關(guān)系有待加強(qiáng)。 忽視公司制定有助于推動(dòng)零售的工作項(xiàng)目的作用，執(zhí)行不足，影響零售管理。

飛利浦小家電SWOT分析松下、博朗等競(jìng)爭(zhēng)品牌目前在華中區(qū)的投入，在主要城市及二級(jí)市場(chǎng)尚未全面鋪開(kāi)，市場(chǎng)地位較低。

華中區(qū)目前主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品品質(zhì)、管理水平相對(duì)較差，使我們有很多機(jī)會(huì)打擊它們。

由于華中區(qū)經(jīng)濟(jì)水平較全國(guó)其他地域差，人均收入低，使得許多低價(jià)位品牌大有市場(chǎng)，隨著其產(chǎn)品的成孰，管理水平的提高，將對(duì)我們威脅巨大。 博朗、好運(yùn)達(dá)等品牌在華中區(qū)投入加大。優(yōu)勢(shì)弱點(diǎn)機(jī)會(huì)威脅目標(biāo)1:達(dá)到零售品牌領(lǐng)先地位1、在專(zhuān)柜申請(qǐng)時(shí),確保是最佳位置*讓辦同事學(xué)習(xí)形象管理手冊(cè),明了專(zhuān)柜位置選擇的方法2、做專(zhuān)柜形象調(diào)查,并做相應(yīng)改進(jìn)*利用現(xiàn)有市場(chǎng)巡訪報(bào)告,每季度做匯總,并跟進(jìn)改進(jìn)工作3、定期做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手專(zhuān)柜分析,并跟進(jìn)*利用分析結(jié)果,對(duì)飛利浦無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的專(zhuān)柜予以調(diào)整4、加大在倉(cāng)儲(chǔ)超市的陳列及促銷(xiāo)*區(qū)域一年四次對(duì)陳列進(jìn)行檢查,并制定全年倉(cāng)儲(chǔ)超市促銷(xiāo)計(jì)劃,加大對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的投入5、加大在批發(fā)市場(chǎng)及零售點(diǎn)的品牌形象*建議在批發(fā)市場(chǎng)門(mén)口等位置設(shè)立戶(hù)外廣告牌等零售部門(mén)目標(biāo):目標(biāo)2:達(dá)成2003年零售目標(biāo)1、提高銷(xiāo)售的重點(diǎn)XA:加強(qiáng)專(zhuān)柜管理及零售點(diǎn)開(kāi)發(fā)CS:加強(qiáng)專(zhuān)柜質(zhì)量建設(shè)及二線零售點(diǎn)的開(kāi)發(fā)WH/ZZ/NC:加強(qiáng)零售層面的促銷(xiāo)活動(dòng)及零售點(diǎn)開(kāi)發(fā)2、加強(qiáng)全區(qū)零售點(diǎn)的開(kāi)發(fā)數(shù)量:加大零售網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)發(fā)2002年:168個(gè)2003年:192個(gè)2004年:***個(gè)質(zhì)量:專(zhuān)人負(fù)責(zé):建議讓促銷(xiāo)員兼管附近2-3個(gè)零售點(diǎn),包括贈(zèng)品、POP發(fā)放,銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)等管理工作,并給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)突出品牌形象:制定零售點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)POP及陳列、燈箱投入零售點(diǎn)營(yíng)業(yè)員培訓(xùn):分辦每年二次促銷(xiāo)督導(dǎo)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)零售點(diǎn)的管理和監(jiān)控,并定期做零售點(diǎn)商場(chǎng)滿(mǎn)意度調(diào)查零售部門(mén)目標(biāo):目標(biāo)3:完善促銷(xiāo)員及示范員隊(duì)伍1、提高人員素質(zhì) 新促銷(xiāo)員入職培訓(xùn)及督導(dǎo)培訓(xùn) 神秘顧客巡訪2、激發(fā)促銷(xiāo)員工作積極性 提高促銷(xiāo)員的工資待遇(凡促銷(xiāo)員達(dá)成當(dāng)月銷(xiāo)售目標(biāo),可額外獲得RMB100元獎(jiǎng)勵(lì)) 提高示范員的工資待遇,使其更具競(jìng)爭(zhēng)力 促銷(xiāo)員星級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)制度 跨區(qū)域零售管理審核及獎(jiǎng)勵(lì)

零售部門(mén)目標(biāo):目標(biāo)4:成為超市、電子連鎖店及商場(chǎng)的最佳合作者1、與零售商建立良好關(guān)系 每年分辦零售商會(huì)議 開(kāi)展零售商獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,并改善與零售商關(guān)系2、倉(cāng)儲(chǔ)超市的管理 建