制造業(yè)采購供應(yīng)鏈及財務(wù)管控業(yè)務(wù)流程藍圖規(guī)劃

甲方集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型采購供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃一業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計一業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計二二聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研三三業(yè)務(wù)能力提升機會整體識別業(yè)務(wù)能力提升機會整體識別四四總結(jié)與后續(xù)計劃總結(jié)與后續(xù)計劃2采購物控的業(yè)務(wù)管理愿景提高庫存周轉(zhuǎn)，減少庫存呆滯采購齊套，提升生產(chǎn)供應(yīng)及時性3結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢，明確采購發(fā)展目標未來一到兩年內(nèi)，將首先實現(xiàn)“全面集成采購”的目標，聚焦于價值鏈共贏，打通客戶、內(nèi)部及供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流；在此基礎(chǔ)上，進一步打造“智慧采購”，全面提升價值鏈的能力水平，向可預(yù)測、智能化方向發(fā)展，從而不斷健全現(xiàn)代采購能力。認知的采購智慧的采購智慧的采購集成的采購聚焦于價值鏈共贏集成的采購聚焦于價值鏈共贏全面提升價值鏈的能力初級的采購關(guān)注低價格初級的采購關(guān)注低價格，事務(wù)型4以目標導(dǎo)向，向戰(zhàn)略采購智慧采購管理升級?通過對標，明確戰(zhàn)略發(fā)展目標及路徑明確向戰(zhàn)略采購智慧采購管理轉(zhuǎn)型：采辦職能向供需兩端延展?通過從至上而下的管理體系梳理(從戰(zhàn)略定位,業(yè)務(wù)模式到信息系統(tǒng))，識別提升方向打造以品類管理為核心的一體化運作實現(xiàn)總成本最低5以合法合規(guī)為基準，以降本增效為目標規(guī)劃深化采購平臺建設(shè)和應(yīng)用戰(zhàn)略技術(shù)流程組織技術(shù)流程組織 供應(yīng)商合作伙伴資源客戶業(yè)務(wù)部門 供應(yīng)商合作伙伴資源客戶業(yè)務(wù)部門管控風險，合規(guī)采辦管控風險，合規(guī)采辦優(yōu)化成本，價值采辦提升效率，服務(wù)采辦引入新技術(shù)，創(chuàng)新采辦采購戰(zhàn)略管控6策略制定采購計劃管理采購商務(wù)&招投標管理策略制定采購計劃管理采購商務(wù)&招投標管理采購控制采購執(zhí)行供應(yīng)商管理略程程程L___L___程程程程程7產(chǎn)品質(zhì)量管理物流管理主數(shù)據(jù)管理關(guān)務(wù)管理L___程程程L____L____程程L___程程程L____程產(chǎn)品質(zhì)量管理物流管理主數(shù)據(jù)管理關(guān)務(wù)管理L___程程程L____L____程程L___程程程L____程程庫存管理8業(yè)務(wù)流程采購物控業(yè)務(wù)流程圖-定義端到端的流程關(guān)系業(yè)務(wù)流程程5.5采購控制5.5采購控制采購驗收5.7.12生產(chǎn)發(fā)貨流程5.7.15基地間轉(zhuǎn)儲出庫流程5.7.18采購驗收5.7.12生產(chǎn)發(fā)貨流程5.7.15基地間轉(zhuǎn)儲出庫流程5.7.18公司間發(fā)貨流程5.7.21借還機流程5.7.14費用化領(lǐng)用流程5.7.17采購?fù)素洺鰩炝鞒?.7.20報廢處置流程5.7.13備品備件領(lǐng)用流程5.7.16銷售出庫流程5.7.19委外采購發(fā)貨流程5.7.22返廠出庫流程入庫流程訂單簽訂l是源周期備料流程源周期備料流程否5.9.15.9.1外租倉（普通倉、保稅倉）物流運輸流程 程支程95.0采購到付款流程檔案流程檔案一業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計一業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計二二聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研三三業(yè)務(wù)能力提升機會整體識別業(yè)務(wù)能力提升機會整體識別四四總結(jié)與后續(xù)計劃總結(jié)與后續(xù)計劃聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研關(guān)鍵干系人畫像序號業(yè)務(wù)場景1一般材料采購管理2戰(zhàn)略物資采購管理3備品備件采購管理采購到付款各干系人的業(yè)務(wù)管理愿景一般材料采購商務(wù)一般材料采購商務(wù)供應(yīng)商質(zhì)量管理來料質(zhì)檢一般材料采購計劃備件采購計劃備件采購計劃交付質(zhì)檢材料倉儲專業(yè)化戰(zhàn)略物資采購計劃理研發(fā)部品備件倉儲研發(fā)部品備件倉儲成品倉儲成本與供應(yīng)商管理關(guān)務(wù)關(guān)務(wù)招標管理核心需求重要需求一般需求示品牌/型號14外部干系人核心需求重要需求一般需求4.優(yōu)化生產(chǎn)發(fā)料物料判定物料判定門參與供應(yīng)商管應(yīng)商來料質(zhì)量應(yīng)商來料質(zhì)量損耗量自動生成并校驗損耗量自動生成并校驗備件編號質(zhì)量部門參與度備件編號質(zhì)量部門參與度應(yīng)商質(zhì)考核加快招標加快招標關(guān)鍵干系人畫像一業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計一業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計二二聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研三三業(yè)務(wù)能力提升機會整體識別業(yè)務(wù)能力提升機會整體識別四四總結(jié)與后續(xù)計劃總結(jié)與后續(xù)計劃流程機會識別蜂窩圖-指標解釋參與人員：各領(lǐng)域項目組團隊與相關(guān)業(yè)務(wù)部一、整體業(yè)務(wù)框架發(fā)現(xiàn)痛點1.供應(yīng)商開發(fā)效率低，準入未差異化2.供應(yīng)商對異常應(yīng)答不夠3.供應(yīng)商考核不到位1.同一物料相同交期的采購計劃未合并2.備貨信息獲取困難，由1.庫存控制-呆滯料報表分析困難、不準確1.賬物不一致2.無法追蹤物料批次，無法保障呆料分析/定期檢驗3.查找物料所在位置困難1.無法及時了解物流詳細進度1.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)單據(jù)準確性不高手工錄入不及時MLMMMHMM5.5采購控制5.9物流管理HMHMHMMM1472HL99382MH31.檢驗標準細度和合理性不夠2.質(zhì)量不合格處理不閉環(huán)3.質(zhì)量相關(guān)信息未線上流轉(zhuǎn)1.采購員無法及時下單2.與供應(yīng)商協(xié)同效率低1.招標時間長且需求滿足不到位2.招標價格未得到執(zhí)行的原因難追溯，試產(chǎn)認證流程可視化不足1.缺乏體系化的戰(zhàn)略采購策略規(guī)劃2.采購成本/降本策略分解不科學(xué)1.研發(fā)未提供物料使用工段2.采購信息記錄價格單位維護錯誤3.人員資源不足，自身能力MLMMMHMM5.5采購控制5.9物流管理HMHMHMMM1472HL99382MH31.檢驗標準細度和合理性不夠2.質(zhì)量不合格處理不閉環(huán)3.質(zhì)量相關(guān)信息未線上流轉(zhuǎn)1.采購員無法及時下單2.與供應(yīng)商協(xié)同效率低1.招標時間長且需求滿足不到位2.招標價格未得到執(zhí)行的原因難追溯，試產(chǎn)認證流程可視化不足1.缺乏體系化的戰(zhàn)略采購策略規(guī)劃2.采購成本/降本策略分解不科學(xué)1.研發(fā)未提供物料使用工段2.采購信息記錄價格單位維護錯誤3.人員資源不足，自身能力欠缺3232需求及痛點清單分析08642干系人-招標管理部需求和痛點對策86420根因根因分析過程HL二、策略制定-痛點根因分析根因根因分析過程HL3善3善采購降本分解策略制定科學(xué)性不夠分類策略完整性不夠采購降本分解策略制定科學(xué)性不夠分類策略完整性不夠策略整體執(zhí)行力不強物料分類未覆蓋完整供應(yīng)商分類比較單一差異化的品類尋源采購策略不夠按品類的供應(yīng)商物料分類未覆蓋完整供應(yīng)商分類比較單一差異化的品類尋源采購策略不夠按品類的供應(yīng)商管理策略不夠按品類的供應(yīng)市場分析不夠監(jiān)控不夠追蹤采購階段性降本達成狀況難分解數(shù)據(jù)全靠人工統(tǒng)計、工作量大準確性差部分策略停留在口頭，無法落實執(zhí)行流程問題-缺失策略制定流程和考核機制流程問題-缺失策略制定流程和考核機制系統(tǒng)工具支撐不足-參考數(shù)據(jù)不完整，影響策略的科學(xué)性業(yè)務(wù)規(guī)則不完整-分類維度和細度不完善二、策略制定-改進建議HL通過建立品類采購策略的分析及制定能力，明確品類成本優(yōu)化的長期方案，實現(xiàn)從戰(zhàn)術(shù)采購到HL3 戰(zhàn)略尋源的轉(zhuǎn)變3 蹤蹤同供應(yīng)商管理IBM戰(zhàn)略尋源七步法品類管理…談判招標…知己知彼戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)實地戰(zhàn)場二、策略制定-改進建議5.1策略制定首先，支出分析是進行品類管理的基礎(chǔ)工作，了解支支出數(shù)據(jù)分析維度支出數(shù)據(jù)分析目標及價值支出數(shù)據(jù)分析維度·子品類A1采購額·子品類A2采購額·80/20原則分析供應(yīng)商集中度占總金額80%的供應(yīng)商名單子品類A2采購額同期比較·子品類A1采購額·子品類A2采購額·80/20原則分析供應(yīng)商集中度占總金額80%的供應(yīng)商名單子品類A2采購額同期比較識別占采購額80%以上的重點供應(yīng)商，重點物料對某些供應(yīng)商依賴度過大某些采購量大的供應(yīng)商，績效考核結(jié)果低于平均水平某一物料組的供應(yīng)商過多或者過少某一物料組內(nèi)的采購金額非常分散，物料標準化程度低同一物料從不同供應(yīng)商采購價格相差過大相似物料的采購價格相差過大同一物料在不同部門、事業(yè)部、分公司編碼不同市場原材料價格回落的速度遠低于部件的采購價格采購庫存量遠高于實際需要二、策略制定-改進建議再次，對供應(yīng)市場進行分析，以充分利用外部資源，了解供應(yīng)市場格局、成本構(gòu)成、技術(shù)發(fā)展趨勢等，提升對供應(yīng)市場洞察市場分析工具市場分析工具3大環(huán)境分析觀環(huán)境的有力工具.通過政治，經(jīng)濟度展開分析，鑒別出大環(huán)境中起主導(dǎo)作用的因素。WSOWSOTT態(tài)勢分析?SWOT從內(nèi)因和外因兩方面來分析企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢劣勢，威脅，機會以及競爭地位。對內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的一種方法。供應(yīng)鏈分析?是對于供應(yīng)鏈中非生產(chǎn)方面，生產(chǎn)方面和成本方面的系統(tǒng)性分析;其目的是找出這些方面的附加價值和控制點，從而更好的對供應(yīng)鏈上下游進行管理和控制。波特五力分析?用來分析企業(yè)所在行業(yè)競爭特征的一種有效的工具。在該模型中涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，供應(yīng)商議價能力，客戶議價能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭料技術(shù)路線圖?描述產(chǎn)品和服務(wù)的現(xiàn)有技術(shù)和未來技術(shù)幫助選擇技術(shù)與路線圖契合的最好的供應(yīng)商制定供應(yīng)商發(fā)展計劃的有力工具?了解產(chǎn)品定價方法，并從總擁有成本的角度分析成本構(gòu)成成本模型二、策略制定-改進建議5.1策略制定基于對支出分析、需求分析及市場分析的結(jié)果，制定基于各品類的采購管理策略\3結(jié)合現(xiàn)狀制定相應(yīng)的品類采購策略收益（成本、效率、質(zhì)量、交付）、可行性評估及具體的質(zhì)量????適度運用“退出威脅”?????全方位管理采購訂單：單價、質(zhì)量、付款方式、質(zhì)保期等等采購介入庫存管理：按時交貨，JIT，降低庫存成本關(guān)注采購的物流成本：入境(inbound)/出境(outbound)運費、物流設(shè)備的投入、裝卸費控制采購物品的生命周期成本：安裝調(diào)試、維護費、后期服務(wù)費、安全費用采購物品的運營費、維修費物品的殘值收益和處理費等HL3二、策略制定-改進建議3總擁有成本TCO分析示例項目單價或單位費用該項目占總采購成本比例60二、策略制定-改進建議5.1策略制定供應(yīng)商分類管理策略設(shè)計方案：針對不同類型，不同級別供應(yīng)商形成差異化管理對策\3未來供應(yīng)商分級管理的建議未來供應(yīng)商分級管理的建議態(tài)供應(yīng)商分類管理設(shè)計基本原則的建議113供應(yīng)商關(guān)系細分2供應(yīng)商依存關(guān)系分類4供應(yīng)商分級管理供應(yīng)商分級管理策略根據(jù)物資戰(zhàn)略重要性分析、供應(yīng)商關(guān)系分析，結(jié)合供應(yīng)商評價結(jié)果，對供應(yīng)商進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化。公司的利益風險公司的利益風險戰(zhàn)略重要性分析瓶頸關(guān)鍵戰(zhàn)略重要性分析瓶頸關(guān)鍵普通杠桿 分等級企業(yè)－供應(yīng)商關(guān)系細分SRS供應(yīng)商評估評估結(jié)果供應(yīng)商關(guān)系細分()戰(zhàn)略合作一般性供應(yīng)商評估供應(yīng)商關(guān)系細分()戰(zhàn)略合作一般性供應(yīng)商評估()D等級C等級B等級A等級供應(yīng)商區(qū)分善優(yōu)選可剔除供應(yīng)商依存關(guān)系分析開支供應(yīng)商依存關(guān)系分析開支低的供應(yīng)商的利益供應(yīng)商的利益HLL二、策略制定-改進建議33流程流程1.優(yōu)化采購職能定位，從較高的層次負責統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的采購和供應(yīng)管理，加強采購隊伍建設(shè)2.加強品類采購策略1)梳理分析物料品類，按品類分析支出、市場和需求，針對性的確認供應(yīng)定位和采購策略2)按品類的供應(yīng)商差異化準入到退出的全生命管理，制訂供應(yīng)商分類管理策略，逐步實現(xiàn)對戰(zhàn)略供應(yīng)商及其他類型供應(yīng)商的差異化管理3.提升戰(zhàn)略尋源能力1)提升戰(zhàn)略尋源能力，從戰(zhàn)術(shù)采購轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略采購4.加強供應(yīng)商尋源策略1)加強采購商務(wù)在供應(yīng)商尋源中的策略管理，按品類明確尋源方式2)部品研發(fā)在供應(yīng)商選擇、招標管理部在邀標時，依照按品類的供應(yīng)商尋源策略，確定尋源目標3)強化采購商務(wù)在供應(yīng)商開發(fā)中的審批職能，評判供應(yīng)商是否匹配品類定位數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)HL二、策略制定-收益33提升采購管理能力降低采購管理成本提升企業(yè)核心價值鏈根因根因分析過程HM三、供應(yīng)商管理-痛點根因分析根因根因分析過程HM99新供應(yīng)商開發(fā)執(zhí)行效率低試產(chǎn)物料供應(yīng)商配合度差量產(chǎn)供應(yīng)商信息維護與收集方式不便捷新供應(yīng)商開發(fā)執(zhí)行效率低試產(chǎn)物料供應(yīng)商配合度差量產(chǎn)供應(yīng)商信息維護與收集方式不便捷現(xiàn)有供應(yīng)商體系持續(xù)改進困難供應(yīng)商對質(zhì)量異常關(guān)注差缺少對供應(yīng)商質(zhì)量異常的考核與處罰難以保障質(zhì)量統(tǒng)計信息準確、客觀供應(yīng)商開發(fā)需求多，工缺少對供應(yīng)商質(zhì)量異常的考核與處罰難以保障質(zhì)量統(tǒng)計信息準確、客觀供應(yīng)商開發(fā)需求多，工作量大收集資料項目多試產(chǎn)物料量少，難以吸引供應(yīng)商參與供應(yīng)商主數(shù)據(jù)建立線下人工跑流程，效率低供應(yīng)商考核無法保證客觀、準確供應(yīng)商淘汰流程執(zhí)行不到位流程執(zhí)行不到位-源頭數(shù)據(jù)不準確手工統(tǒng)計與整合，流程執(zhí)行不到位-源頭數(shù)據(jù)不準確手工統(tǒng)計與整合，易出錯系統(tǒng)工具支撐不足-系統(tǒng)功能不便捷未嚴格執(zhí)行供應(yīng)商淘汰產(chǎn)品品種多元化質(zhì)量異常發(fā)送給供應(yīng)商無后續(xù)跟進處理所有考核全部手工進行供應(yīng)商淘汰建議清單輸出困難系統(tǒng)工具支撐不足產(chǎn)品品種多元化質(zhì)量異常發(fā)送給供應(yīng)商無后續(xù)跟進處理所有考核全部手工進行供應(yīng)商淘汰建議清單輸出困難系統(tǒng)工具支撐不足-批次不合格報表統(tǒng)計功能缺失流程管理不到位-試產(chǎn)物料的供應(yīng)商導(dǎo)入沒有差異化管理批次不合格數(shù)據(jù)手工錄入同批到貨產(chǎn)生多檢驗批結(jié)果用于多批數(shù)據(jù)流程管理不到位-1.質(zhì)量異常后續(xù)流程缺失;2流程管理不到位-1.質(zhì)量異常后續(xù)流程缺失;2.供應(yīng)商協(xié)同配合度沒有與考核掛鉤系統(tǒng)工具支撐不足-供應(yīng)商資質(zhì)審核流程未線上流轉(zhuǎn)產(chǎn)品規(guī)劃差-產(chǎn)品標準化不足系統(tǒng)工具支撐不足-質(zhì)量結(jié)果信息錄入功能缺失系統(tǒng)工具支撐不系統(tǒng)工具支撐不足-業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)未全部系統(tǒng)化管理三、供應(yīng)商管理改進建議5.2供應(yīng)商管理三、供應(yīng)商管理改進建議5.2供應(yīng)商管理供應(yīng)商準入體系、供應(yīng)商評估、供應(yīng)商退出機制112233供應(yīng)商全生命周期管理????商資源庫商資源庫令/令/????HM9三、供應(yīng)商管理改進建議9優(yōu)化供應(yīng)商準入體系，認證流程權(quán)責分明，適當簡化試產(chǎn)物料的供應(yīng)商認證流程。新供應(yīng)商開發(fā)開發(fā)注冊試產(chǎn)/量產(chǎn)差異化管理資質(zhì)審核審廠招投標/開發(fā)注冊試產(chǎn)/量產(chǎn)差異化管理資質(zhì)審核審廠招投標/潛在供應(yīng)商差異化資質(zhì)評審條件技術(shù)認證、商務(wù)認證、產(chǎn)能認證等2基2基11三、供應(yīng)商管理改進建議供應(yīng)商績效考核應(yīng)依據(jù)不同物料的特點，運用平衡、科學(xué)的評估標準，對供應(yīng)商進行差異化的評估。未來甲方的供應(yīng)商績效考核模式主原料未來甲方的供應(yīng)商績效考核模式主原料直接物料間接物料平衡的評價項目差異化的評價組關(guān)鍵瓶頸杠桿常規(guī)關(guān)鍵瓶頸杠桿常規(guī)關(guān)鍵瓶頸杠桿常規(guī)甲方當前的供應(yīng)商績效考核模式分散的數(shù)據(jù)來源評價標準較主觀、短視質(zhì)量(40%)成本(10%)交貨(30%)服務(wù)(20%)單一的評價標準電子件電子件結(jié)構(gòu)件模組件包材化學(xué)品……系統(tǒng)A系統(tǒng)A系統(tǒng)B手工輸入MM理理99成成三、供應(yīng)商管理改進建議HM//YYHM//YYYQYYYYHMMMYMMMYMHHM區(qū)分評價權(quán)重9區(qū)分評價指標設(shè)置YYYYY平HMMMYYQYMMHH9HM三、供應(yīng)商管理改進建議9HM利用內(nèi)外部資源形成供應(yīng)商風險指標池，實現(xiàn)供應(yīng)商風險可知、可查、可控。物料分類物料分類供應(yīng)商供應(yīng)商導(dǎo)入導(dǎo)入風險監(jiān)控及分析財務(wù)供應(yīng)質(zhì)量合規(guī):財務(wù)供應(yīng)質(zhì)量合規(guī):低：::預(yù)警降低和管理風險(供應(yīng)商改進)::::HM9三、供應(yīng)商管理改進建議9形成切實有效的供應(yīng)商退出機制和跟蹤辦法供應(yīng)商退出及選擇模式供應(yīng)商退出基本原則及建議供應(yīng)商退出及選擇模式供應(yīng)商退出包括供應(yīng)商考核、組織評審、執(zhí)行退出流程三個關(guān)鍵點：供應(yīng)商考核組織評審現(xiàn)有供應(yīng)商考核評估黑名單建議名單分析判斷確定現(xiàn)有供應(yīng)商考核評估黑名單建議名單分析判斷確定名單執(zhí)行退出HM三、供應(yīng)商管理細化改進建議99流程流程數(shù)據(jù)1.梳理細分供應(yīng)商的分類和品類信息數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)1.梳理細分供應(yīng)商的分類和品類信息數(shù)據(jù)2.部品開發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量管理等部門的供應(yīng)商管理數(shù)據(jù)共享3.來料檢驗質(zhì)量結(jié)果在線錄入系統(tǒng)，并可實時同步至SRM系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)共享協(xié)同4.自動提取到貨日期、質(zhì)量檢驗結(jié)果等信息，計算供應(yīng)商評價的定量指標HM三、供應(yīng)商管理-收益99提高業(yè)務(wù)流程效率提升供應(yīng)商管理水平提升生產(chǎn)供應(yīng)及時性根因分析過程根因分析過程根因四、商務(wù)&招投標-痛點根因分析9 9 比價議價困難合同填寫不規(guī)范，經(jīng)常返工招標時間長招標價格未比價議價困難合同填寫不規(guī)范，經(jīng)常返工招標時間長招標價格未得到執(zhí)行原因追溯困難招標供應(yīng)商供給物料不滿足需求招投標流程未能系統(tǒng)化比價渠道有限議價籌碼弱招標過程涉及多個部門，難以控制招標流程進度備品備件需求零散為達成一致，需要召開多次比價渠道有限議價籌碼弱招標過程涉及多個部門，難以控制招標流程進度備品備件需求零散為達成一致，需要召開多次標前溝通會，非常耗時邀標函制定準影響供應(yīng)商選擇試產(chǎn)標準與招標技術(shù)、質(zhì)量標準不一致難以追蹤物料試產(chǎn)認證未閉環(huán)原因備品備件需求部門提供的物料編碼與所需實物不符收集同類產(chǎn)品信息耗時不清楚物料成本要素介入物料導(dǎo)入時間點偏晚獲取流程流轉(zhuǎn)進度困難備品備件一物多碼邀標函制定需考慮現(xiàn)有交易供應(yīng)商能夠參與技術(shù)要求不明確質(zhì)量部門在標準制定階段參與不夠物料試產(chǎn)認證環(huán)多環(huán)節(jié)流程問題-供應(yīng)商淘汰退出流程執(zhí)行不到位系統(tǒng)工具支撐不足-試產(chǎn)認證可視化不足流程問題-研發(fā)未在新收集同類產(chǎn)品信息耗時不清楚物料成本要素介入物料導(dǎo)入時間點偏晚獲取流程流轉(zhuǎn)進度困難備品備件一物多碼邀標函制定需考慮現(xiàn)有交易供應(yīng)商能夠參與技術(shù)要求不明確質(zhì)量部門在標準制定階段參與不夠物料試產(chǎn)認證環(huán)多環(huán)節(jié)流程問題-供應(yīng)商淘汰退出流程執(zhí)行不到位系統(tǒng)工具支撐不足-試產(chǎn)認證可視化不足流程問題-研發(fā)未在新物料需求產(chǎn)生階段及時通知采購商務(wù)介入流程問題-數(shù)據(jù)信息的獲取有限系統(tǒng)工具支撐不足-未固化合同模板組織問題-備品備件需求無歸口部門統(tǒng)一管理流程問題-需求不明確組織問題-招標流程參與部門程度需加強系統(tǒng)工具支撐不足-招標流程未線上流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)問題-備品備件編碼規(guī)則需完善系統(tǒng)缺失-標準招投標系統(tǒng)難以滿足多次開標評標需求組織問題-物料試產(chǎn)認證流程責任不清HM四、商務(wù)&招投標-改進建議9 規(guī)范或引入體系化7種尋源方式，根據(jù)需求特點/需求品類，采用合適的方式進行采購尋源9 采購尋源管理采購合同管理系統(tǒng)固化采購尋源管理采購合同管理系統(tǒng)固化果40HM四、商務(wù)&招投標-改進建議97種尋源方式的特點及適用場景或品類示意9尋源方式適合場景或品類特點基建工程及大型設(shè)備、大型項目、大型物流項技術(shù)標及商務(wù)標，分開評標，技術(shù)入圍后才能進公開招標/邀請招標入商務(wù)評標競爭性談判物資、服務(wù)、小型物流項目等簡單技術(shù)參數(shù)，技術(shù)參數(shù)與商務(wù)標同時開標，共同影響決購詢價RFQ物資、服務(wù)、小型物流項目等價格為決購的唯一決購影響因素反向競價化學(xué)品、包材、MRO、的標準物資或服務(wù)買方市場，采購項目少，價格為決購的唯一因素單一來源客戶指定供應(yīng)商、定制件、市場唯一、政府或政策限定只有唯一的供應(yīng)商，定向議價，系統(tǒng)定義單一來源清單強行管控快速詢價間接物料（MRO等價值低，需求變化大，對質(zhì)量和規(guī)格要求精細度低、或標準化程度高的品物料所屬的小類存在有效合同，邀請有效合同的供應(yīng)商報價公開市場采購月度報銷金額不超過5000RMB的間接物料授權(quán)給需求部門直接采購，進行費用報銷41HM四、商務(wù)&招投標-改進建議9根據(jù)不同品類的特性，設(shè)計最優(yōu)的招標方式及決購模版，提高審批效率9 ————、廠,根據(jù)品類特性靈活選擇按物料組或品名或品,根據(jù)品類特性靈活選擇按物料組或品名或品42四、商務(wù)&招投標-改進建議5.4招投審批流程，提高合同簽訂效率合同變更變更終止續(xù)簽框架協(xié)議采購合同審批流程，提高合同簽訂效率合同變更變更終止續(xù)簽框架協(xié)議采購合同批單次合同合同簽訂”通用條款：品質(zhì)規(guī)格條款、檢驗及計量條款、包裝及裝運條款……,供應(yīng)商準入后即可簽訂模式一款….法律條款通用條款模式二商務(wù)條款43HM四、商務(wù)&招投標管理-9組織組織1.加強招標評審小組的綜合評標1）加強招標評審小組的綜合評標（技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)），供應(yīng)商選擇更合理科學(xué)，降低低價質(zhì)量風險2.管理流程業(yè)務(wù)規(guī)則完善1）提早采購商務(wù)在新品研發(fā)的介入時間，研發(fā)在新物料需求產(chǎn)生階段及時通知采購商務(wù)介入2）研發(fā)輸出物料成本要素、同類產(chǎn)品等信息供采購商務(wù)參考3.執(zhí)行差異化的尋源策略1）按請購需求用途、緊急狀況、品類等執(zhí)行合適的尋源方式;可考慮適當提高 招標的金額，或者使用邀請招標系統(tǒng)系統(tǒng)44M四、商務(wù)&招投標管理-9降低采購成本優(yōu)化尋源體系規(guī)避采購風險45根因根因分析過程HL五、庫存管理-痛點根因分析根因根因分析過程HL賬務(wù)與實物不一致入庫單據(jù)沖銷多備件單據(jù)流轉(zhuǎn)效率低生產(chǎn)備料發(fā)料困難原材料定期檢驗困難成品出庫效率低呆滯料持續(xù)產(chǎn)生生產(chǎn)訂單信息與BOM信息不一致備料容易出錯組織問題-備件實物與賬務(wù)管理人員分離外協(xié)加工不能按單發(fā)料銷售需求變更產(chǎn)品設(shè)計變更頻繁采購?fù)素浱幚聿患皶r外銷SKD/CKD及整機賬實不符來料無法在系統(tǒng)中收貨呆滯料消耗處理不到位管理問題賬務(wù)與實物不一致入庫單據(jù)沖銷多備件單據(jù)流轉(zhuǎn)效率低生產(chǎn)備料發(fā)料困難原材料定期檢驗困難成品出庫效率低呆滯料持續(xù)產(chǎn)生生產(chǎn)訂單信息與BOM信息不一致備料容易出錯組織問題-備件實物與賬務(wù)管理人員分離外協(xié)加工不能按單發(fā)料銷售需求變更產(chǎn)品設(shè)計變更頻繁采購?fù)素浱幚聿患皶r外銷SKD/CKD及整機賬實不符來料無法在系統(tǒng)中收貨呆滯料消耗處理不到位管理問題準不統(tǒng)一流程問題-未積極處理需求變更形成的多余原材料數(shù)據(jù)問題-BOM數(shù)據(jù)：不準確，未區(qū)分AB面物料，物料配送工段不明確流程問題-生產(chǎn)未及時在系統(tǒng)中完成入庫采購訂單未下達人工判斷來料是否免檢，容易出錯流程問題-采購計劃員對于采購?fù)素浿鲗?dǎo)性不強呆滯料分析準確性、合理性較差呆滯料處理不及時數(shù)據(jù)問題-物料檢驗類型缺失數(shù)據(jù)問題-物料數(shù)據(jù)中未注明生產(chǎn)工段數(shù)據(jù)問題-物料成本未及時解凍組織問題-未考核呆滯料處理情況系統(tǒng)工具支撐不足-生產(chǎn)發(fā)料無法記錄到批次系統(tǒng)工具支撐不足-無法管理到庫位，沒有掃描設(shè)備流程問題-物料未集中到成品倉存儲系統(tǒng)工具支撐不足-裝柜清單生成校驗支撐不足流程問題-采購訂單未及時下達，倉庫仍收貨數(shù)據(jù)問題用性不強庫存呆滯料多貨柜利用率低系統(tǒng)無法提供來料超儲存期清單系統(tǒng)工具支撐不足-生產(chǎn)發(fā)料無法記錄到批次流程問題-采購?fù)素浳锪限D(zhuǎn)呆標準不流程問題-根據(jù)一定期間內(nèi)領(lǐng)料情況將物料的全部來料判呆，造成呆滯料數(shù)量多46HL五、庫存管理改進建議 對物料進行配送特點分類并優(yōu)化，構(gòu)建外租倉轉(zhuǎn)廠內(nèi)倉、以及廠內(nèi)倉的領(lǐng)料/配送體系1233生產(chǎn)備料整機質(zhì)檢區(qū)非限制區(qū)整機智庫整機-大件SMT外租倉材料入庫機芯模組SKD/CKD生產(chǎn)備料整機質(zhì)檢區(qū)非限制區(qū)整機智庫整機-大件SMT外租倉材料入庫機芯模組SKD/CKD 在庫管理,質(zhì)檢區(qū)非限非限制區(qū)47HL五、庫存管理改進建議批次定義1批次定義1物料倉庫貨位批次子批次批次狀態(tài)批次等級采購入庫采購入庫調(diào)撥調(diào)撥轉(zhuǎn)庫轉(zhuǎn)庫供應(yīng)商退貨供應(yīng)商退貨銷售發(fā)貨銷售發(fā)貨銷售退貨銷售退貨生產(chǎn)發(fā)料生產(chǎn)發(fā)料發(fā)料指定批次指定采購批次指定采購批次調(diào)撥指定批次調(diào)撥指定批次轉(zhuǎn)庫時指定批次轉(zhuǎn)庫時指定批次退貨指定批次退貨指定批次指定批次發(fā)貨指定批次發(fā)貨退貨指定批次退貨指定批次48五、庫存管理改進建議5.7庫存管理庫存識別識別呆滯物料，多手段降低積壓庫存明確庫存清理處理流程庫存識別識別呆滯物料，多手段降低積壓庫存明確庫存清理處理流程?…庫存監(jiān)控月月月..B003100049HLL五、庫存管理改進建議對于發(fā)貨業(yè)務(wù)尋找實物困難的倉庫，可以實施WMS，系統(tǒng)自動確認發(fā)貨倉位。交貨單商品數(shù)量交貨單商品數(shù)量托盤號商品商品下架策略一般商品先進先出一般商品……建議下架位置01-10-0301-10-05HL五、庫存管理-細化改進建議組織組織2)建議由采購計劃員主導(dǎo)采購?fù)素浟鞒滔到y(tǒng)系統(tǒng)4.系統(tǒng)智能提供物料呆滯分析報表和庫齡HL五、庫存管理-收益降低庫存積壓提高倉庫操作效率規(guī)避庫存管理風險HM根因根因分析過程六、產(chǎn)品質(zhì)量管理HM根因根因分析過程策略問題-倉庫布局不合理系統(tǒng)工具支撐不管理問題-中轉(zhuǎn)倉未進行庫位管理倉庫未設(shè)置待檢區(qū)域倉庫布局分散，同一批原料分開入庫在不同的二級倉不清楚貨物存放位置同一物料的多個采購申請未合并交供供應(yīng)取樣困難檢驗工作量不合理加倍供應(yīng)容易遺漏需檢驗物料背板檢驗零合格檢驗項目多，沒有系統(tǒng)化管理策略問題-倉庫布局不合理系統(tǒng)工具支撐不管理問題-中轉(zhuǎn)倉未進行庫位管理倉庫未設(shè)置待檢區(qū)域倉庫布局分散，同一批原料分開入庫在不同的二級倉不清楚貨物存放位置同一物料的多個采購申請未合并交供供應(yīng)取樣困難檢驗工作量不合理加倍供應(yīng)容易遺漏需檢驗物料背板檢驗零合格檢驗項目多，沒有系統(tǒng)化管理供供交應(yīng)應(yīng)付物料屬性中不包含是否免檢，依靠人工判斷數(shù)據(jù)問題-物料檢驗類型缺失數(shù)據(jù)問題-檢驗標準制定不合理系統(tǒng)工具支撐不足-檢驗計劃未系統(tǒng)化管理流程問題-未規(guī)定來料寬收流程的應(yīng)用范圍格處寬收時限控制缺少標準供應(yīng)應(yīng)流程問題-未規(guī)定來料寬收流程的應(yīng)用范圍格處寬收時限控制缺少標準供應(yīng)應(yīng)流程問題-未明確不合格退貨流程主導(dǎo)部門和職責分工不合格處理不閉環(huán)來料檢驗不合格很長時間后，供仍被申請寬收使用檢驗結(jié)果紙質(zhì)記錄，不易于流轉(zhuǎn)倉庫無法及時獲取來料檢驗供不合格信息檢驗結(jié)果紙質(zhì)記錄，不易于流轉(zhuǎn)倉庫無法及時獲取來料檢驗供不合格信息低應(yīng)系統(tǒng)工具支撐不足-信息流未線上流轉(zhuǎn)流程問題-來料不合格處理流程需完善閉環(huán)流轉(zhuǎn)不合格處理通知書紙質(zhì)文檔，流轉(zhuǎn)效率交交客戶驗貨信息線下傳遞交變更通知書線下傳遞交系統(tǒng)工具支撐不足-檢驗結(jié)果、不合格處理通知書未系統(tǒng)化管理HM六、產(chǎn)品質(zhì)量管理-改進建議8深化甲方質(zhì)量管理體系系統(tǒng)，推動持續(xù)的改進以配合甲方組織和業(yè)務(wù)的變化。8建議方向質(zhì)量體系的持續(xù)改進建議方向質(zhì)量體系的持續(xù)改進供應(yīng)商客戶供應(yīng)商客戶管理職責管理職責滿意要滿意要求測量分析改進標準管理測量分析改進標準管理生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品六、產(chǎn)品質(zhì)量管理-改進建議質(zhì)量體系的管理始于建立清晰明確的檢驗標準，然后嚴格客觀地執(zhí)行檢驗標準，并根據(jù)動態(tài)檢驗規(guī)則調(diào)整檢驗嚴格度。物料免檢標準檢驗標準動態(tài)檢驗規(guī)則例：特性編號檢驗特性最小值最大值定性檢驗方法…0018對角線誤差5檢驗計劃 外觀質(zhì)量6√X六、產(chǎn)品質(zhì)量管理-改進建議強化品質(zhì)保證(QA)職能，目前質(zhì)量管理職能傾斜于檢驗執(zhí)行，需加強檢驗標準管理和檢驗相關(guān)流程管理。8QAQAQCQC質(zhì)量管理主要職能HM六、產(chǎn)品質(zhì)量管理-改進建議8推動質(zhì)量異議處理閉環(huán)，運用統(tǒng)計分析對未來質(zhì)量控制進行指導(dǎo)，推動質(zhì)量持續(xù)改進。8六、產(chǎn)品質(zhì)量管理-改進建議5.8質(zhì)量促進質(zhì)量管控能力。 進貨檢驗制程檢驗成品出貨檢驗質(zhì)檢庫存庫存庫存質(zhì)檢一般材料倉工廠中轉(zhuǎn)倉1133質(zhì)量單質(zhì)量單????????… 4 評估檢驗結(jié)果錄入檢驗結(jié)果質(zhì)量通知單 評估檢驗結(jié)果錄入檢驗結(jié)果質(zhì)量通知單1 1HM六、產(chǎn)品質(zhì)量管理-改進建議8來料檢驗執(zhí)行和質(zhì)量異議處理的系統(tǒng)功能邊界劃分初步建議：81檢驗標準管理包括物料免檢/非免檢屬性，主檢驗特性(檢驗項目)，采樣方案，檢驗計劃等2質(zhì)檢庫存管理包括采購收貨入庫形成質(zhì)檢庫存，系統(tǒng)區(qū)分質(zhì)檢庫存狀態(tài)與非限制性庫存狀態(tài)，檢驗結(jié)束后根據(jù)檢驗結(jié)果處理質(zhì)檢庫存移動等3檢驗結(jié)果記錄包括檢驗批自動生成(固化檢驗報告單格式)，錄入檢驗結(jié)果(支持手持終端輔助錄入)，自動評估檢驗結(jié)果等4質(zhì)量通知單管理包括質(zhì)量異議記錄及發(fā)起包括質(zhì)量異議處理審批流轉(zhuǎn)OA系統(tǒng)5在庫定期檢驗管理包括根據(jù)來料批次進行物料超儲存期、超有效期的定期檢驗6質(zhì)量異議與供應(yīng)商交互包括質(zhì)量不合格結(jié)果發(fā)送給供應(yīng)商，并獲取供應(yīng)商反饋SRM系統(tǒng)7供應(yīng)質(zhì)量分析包括來料批次不合格相關(guān)的統(tǒng)計分析報表等HM六、產(chǎn)品質(zhì)量管理-8流程流程求部門和對應(yīng)管理部門如智能設(shè)備部共同進行相應(yīng)系統(tǒng)系統(tǒng)HM六、產(chǎn)品質(zhì)量管理-8提升產(chǎn)品質(zhì)量降低質(zhì)量成本提升供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量七、非熱力流程的業(yè)務(wù)能力提升機會識別-采購計劃管理(1/5)需求/痛點編號需求/痛點外部干系人內(nèi)部干系人根因分析改進建議組織流程系統(tǒng)&數(shù)據(jù)R-5.3-001BOM系統(tǒng)維護不及時，導(dǎo)致備貨信息無法獲取研發(fā)采購計劃員1.流程業(yè)務(wù)規(guī)則不清晰R-5.3-002內(nèi)銷FCST周期較短，很難覆蓋到戰(zhàn)略物資的采購周期蟈內(nèi)營銷戰(zhàn)略物資采購計劃1.流程業(yè)務(wù)規(guī)則不清晰1.銷售根據(jù)客戶端市場狀況給出未來3-6個月的銷售預(yù)估R-5.3-003歸口管理部門沒有收集完整備件需求智能設(shè)備部/工藝研究院/其他備件需求部門備件采購計劃/招標管理部執(zhí)行不到位2.組織職責1.確定備品備件需求的收集和統(tǒng)一提報部門，由該部門將需求合并歸整后，提報給招標管理部或備品備件采購計劃2.明確備品備件提報流程，將備品備件分類管理，區(qū)分各類備品備件的提報流程和流程涉及部門人員七、非熱力流程的業(yè)務(wù)能力提升機會識別-采購控制(2/5)需求/痛點編號需求/痛點外部干系人內(nèi)部干系人根因分析改進建議組織流程系統(tǒng)&數(shù)據(jù)R-5.5-001工廠太多，供應(yīng)商產(chǎn)地變化導(dǎo)致供應(yīng)商代碼變更，貨源清單維護工作量大無采購商務(wù)1.系統(tǒng)工具支撐不足1.通過系統(tǒng)工具輔助維護貨源清單，對于僅產(chǎn)地變化的供應(yīng)商，參照原供應(yīng)商為新供應(yīng)商維護貨源清單R-5.5-002庫存控制呆滯料分析報表制作周期長、工作量大無材料倉儲1.系統(tǒng)工具支撐不足1.啟用批次管理，按批次管理物料進銷存，準確計算呆滯料2.系統(tǒng)根據(jù)呆滯料計算規(guī)則自動生成呆料分析報表R-5.5-003庫存控制呆滯料處理效果不理想無采購計劃/材料倉儲執(zhí)行不到位2.組織職責1.在現(xiàn)有的對呆滯料產(chǎn)生原因考核的基礎(chǔ)上，增加對呆滯料處理的考核，如呆滯處理時效1.明確呆滯料處理流程及主導(dǎo)人R-5.5-004分析呆滯料產(chǎn)生原因時，需求回溯比較困難需求部門采購計劃執(zhí)行不到位1.加強與供應(yīng)商之間的采購執(zhí)行協(xié)同，明確采購訂單的交貨計劃，并安排供應(yīng)商按照交貨計劃交貨2.庫管員按照交貨計劃，參照指定的采購訂單收貨，不允許供應(yīng)商提前交貨七、非熱力流程的業(yè)務(wù)能力提升機會識別-采購執(zhí)行管理(3/5)需求/痛點編號需求/痛點外部干系人內(nèi)部干系人根因分析改進建議組織流程系統(tǒng)&數(shù)據(jù)R-5.6-001無價格、無貨源、無配額，導(dǎo)致采購計劃員無法及時下單無采購計劃/采購商務(wù)執(zhí)行不到位1.加強流程管控，不允許未下采購訂單通過其他方式聯(lián)系供應(yīng)商送貨2.及時維護價格、貨源、配額R-5.6-002采購備件時，部分物料無編號，導(dǎo)致需求信息不完整，手工輸入效率低，出錯率高智能設(shè)備部/工藝研究院備件采購計劃執(zhí)行不到位2.數(shù)據(jù)管理1.明確備品備件需求提報規(guī)則，對備品備件進行分類，區(qū)分不同分類的需求提報方式，如根據(jù)物料編碼采購/根據(jù)描述采購2.規(guī)范備品備件物料主數(shù)據(jù)提報和維護流程1.明確備品備件的物料編碼規(guī)則，清理備品備件物料主數(shù)據(jù)R-5.6-003與供應(yīng)商確認采購訂單的手工協(xié)同工作量大，效率低無采購計劃2.系統(tǒng)應(yīng)用1.將供應(yīng)商協(xié)同配合度與供應(yīng)應(yīng)用1.優(yōu)化SRM系統(tǒng)操作，簡化操作復(fù)雜度七、非熱力流程的業(yè)務(wù)能力提升機會識別-采購數(shù)據(jù)管理(4/5)需求/痛點編號需求/痛點外部干系人內(nèi)部干系人根因分析改進建議組織流程系統(tǒng)&數(shù)據(jù)R-5.10-001生產(chǎn)發(fā)料時不清楚物料的使用工段研發(fā)/生產(chǎn)制造材料倉儲1.數(shù)據(jù)管理1.申請物料主數(shù)據(jù)時或依據(jù)生產(chǎn)計劃生成備料計劃時提供默認使用工段R-5.10-002采購信息記錄價格單位維護錯誤財務(wù)會計采購計劃/采購商務(wù)1.系統(tǒng)支撐1.系統(tǒng)增強檢查采購價格單位與成本核算批量是否一致R-5.10-003銀行賬戶信息未維護進供應(yīng)商主數(shù)據(jù)財務(wù)會計采購商務(wù)1.流程業(yè)務(wù)規(guī)則1.調(diào)整供應(yīng)商主數(shù)據(jù)維護流程，將供應(yīng)商銀行賬戶信息維護增加到相應(yīng)的流程節(jié)點七、非熱力流程的業(yè)務(wù)能力提升機會識別-關(guān)務(wù)管理(5/5)需求/痛點編號需求/痛點外部干系人內(nèi)部干系人根因分析改進建議組織流程系統(tǒng)&數(shù)據(jù)R-5.11-001報關(guān)信息數(shù)據(jù)不準確：如凈重不準確、價格不準確海外營銷關(guān)務(wù)/研發(fā)部品/采購商務(wù)1.數(shù)據(jù)問題執(zhí)行不到位進出口報關(guān)相關(guān)業(yè)務(wù)在系統(tǒng)內(nèi)制單下單，包括進口樣品采購、代客戶采購物料的出口加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理R-5.11-002報關(guān)信息數(shù)據(jù)維護更新不及時，包括出入庫信息未及時維護，申報要素信息變更未及時維護生產(chǎn)制造關(guān)務(wù)/研發(fā)部品/倉儲執(zhí)行不到位管控信息錄入系統(tǒng)的及時性，設(shè)定實物移動或信息變更后，必須在系統(tǒng)中維護相關(guān)信息的時間限制加強系統(tǒng)接口集成化、自動化，前端數(shù)據(jù)自動傳遞到后端R-5.11-003系統(tǒng)未完全打通，針對進出口業(yè)務(wù)和生產(chǎn)穿行測試：1）部分單據(jù)系統(tǒng)外制單2）系統(tǒng)間接口未完全接通海外營銷關(guān)務(wù)/采購計劃1.系統(tǒng)工具支撐不足系統(tǒng)集成接口推進R-5.11-004存在物料一碼多物現(xiàn)象，導(dǎo)致申報信息與實物無法匹配無關(guān)務(wù)/研發(fā)部品1.數(shù)據(jù)問題信息2、通過批次管理等系統(tǒng)功能，實現(xiàn)一個物料不同批次對于供應(yīng)商或制造商的申報信息獲取R-5.11-005物料進口拆包裝后原物料出口，出口時拆箱換包裝，實物上無法獲取品牌/型號等信息，實物信息與原先進口實物信息不一致海外營銷/生產(chǎn)制造關(guān)務(wù)執(zhí)行不到位向前端提出明確需求，規(guī)范包裝及標識信息一業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計一業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計二二聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研三三業(yè)務(wù)能力提升機會整體識別業(yè)務(wù)能力提升機會整體識別四四總結(jié)與后續(xù)計劃總結(jié)與后續(xù)計劃組織(Oranization)流程（Process）組織(Oranization)流程（Process） 應(yīng)用系統(tǒng)(Application)1.優(yōu)化采購職能定位，從較高的層次負責統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的采購和供應(yīng)管理2.加強品類采購策略1)梳理分析物料品類，按品類分析支出、市場和需求，針對性的確認供應(yīng)定位和采購策略2)按品類的供應(yīng)商差異化準入到退出的全生命管理，制訂供應(yīng)商分類管理策略，逐步實現(xiàn)對戰(zhàn)略供應(yīng)商及其他類型供應(yīng)商的差異化管理3.提升戰(zhàn)略尋源能力1）提升戰(zhàn)略尋源能力，從戰(zhàn)術(shù)采購轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略采購4.按業(yè)務(wù)場景和品類的差異化供應(yīng)商全生命周期管理1）明確各個階段對供應(yīng)商的主導(dǎo)、協(xié)助管理的職責崗位2）引入試產(chǎn)物料供應(yīng)商導(dǎo)入差異化管理模式，簡化準入資質(zhì)審核條件，加快試產(chǎn)業(yè)務(wù)供應(yīng)商導(dǎo)入效率3）引入潛在供應(yīng)商管理，提前進行供應(yīng)商儲備，以加快開發(fā)效率4）優(yōu)化按品類的供應(yīng)商評估模型5.質(zhì)量異常重處理業(yè)務(wù)規(guī)則明確1）明確質(zhì)量異常后續(xù)跟進處理方法2）出臺明確的供應(yīng)商配合度考核辦法，增加供應(yīng)商質(zhì)量異議配組織：6.梳理備品備件需求歸口部門1)梳理備品備件需求的收集和統(tǒng)一提報部門，是否由該部門將需求合并歸整后，提報給招標管理部或備品備件采購計劃7.強化相關(guān)部門在招投標流程中的參與度1）質(zhì)量管理部、智能設(shè)備部/工程技術(shù)部、研發(fā)部應(yīng)在供應(yīng)商招投標的技術(shù)要求、質(zhì)量要求制定階段加強參與度，考慮生產(chǎn)線體的技術(shù)要求；并對相關(guān)結(jié)果負責8.明確物料試產(chǎn)認證流程參與部門的職責分工9.倉庫控制和管理1）增加對采購計劃員、庫管員對呆滯料處理的考核機制2）加強對采購計劃員無訂單要貨的監(jiān)管與考核3）加強對庫管員無采購訂單收貨或無生產(chǎn)入庫即發(fā)貨的監(jiān)管與考核4）建立多部門溝通機制，積極處理需求變更形成的多余原材料10.明確質(zhì)量管理的組織架構(gòu)1.明確質(zhì)量管理的組織架構(gòu)1）在RGB戰(zhàn)略運營部明確質(zhì)量管理職責，對上對接甲部門質(zhì)量管理要求，對下對顯示科技事業(yè)部、海外銷售事業(yè)部、商業(yè)顯示事業(yè)部以及獨立公司的質(zhì)量審計與監(jiān)督2）對于專業(yè)性較強的非生產(chǎn)類物料的質(zhì)量如設(shè)備、備件，建議由需求部門和對應(yīng)管理部門如智能設(shè)備部共同進行相應(yīng)的質(zhì)量管理流程:1.優(yōu)化品類管理相關(guān)流程1)建立和完善品類梳理，按品類的采購策略制定，策略收益評估，策略實施的管理流程2)按照品類策略，差異化的管理尋源、招標、采購執(zhí)行流程3)按流程制定多視角的KPI考核指標2.完善優(yōu)化供應(yīng)商開發(fā)流程1）按照業(yè)務(wù)場景和品類，確定不同的供應(yīng)商準入條件，以及所需要提交審查的材料3.完善供應(yīng)商退出流程1)建立明確的供應(yīng)商淘汰退出流程2)加強流程的落地執(zhí)行情況監(jiān)控，淘汰供應(yīng)商執(zhí)行納入KPI4.招標流程加強招標評審小組的綜合評標1)加強招標評審小組的綜合評標（技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)），供應(yīng)商選擇更合理科學(xué)，降低低價質(zhì)量風險5.商務(wù)&招投標管理流程業(yè)務(wù)規(guī)則完善1)提早采購商務(wù)在新品研發(fā)的介入時間，研發(fā)在新物料需求產(chǎn)生階段及時通知采購商務(wù)介入2)研發(fā)輸出物料成本要素、同類產(chǎn)品等信息供采購商務(wù)參考6.執(zhí)行差異化的尋源策略1)按請購需求用途、緊急狀況、品類等執(zhí)行合適的尋源方式;可考慮適當提高招標的金額，或者使用邀請招標合度指標組織(Oranization)應(yīng)用系統(tǒng)(Application組織(Oranization)應(yīng)用系統(tǒng)(Application) 數(shù)據(jù)（Data）流程:7.生產(chǎn)發(fā)料流程需完善1)規(guī)范BOM變更流程，量產(chǎn)BOM發(fā)生變更時必須同步調(diào)整執(zhí)行中的生產(chǎn)訂單8.完善成品出貨流程1）優(yōu)化CKD/SKD業(yè)務(wù)散件材料的存儲布局，減少多個倉庫分開存放，統(tǒng)一集中到成品倉存儲2）系統(tǒng)不入庫，控制實物不允許發(fā)貨3）研發(fā)統(tǒng)一包裝標準，同尺寸產(chǎn)品盡量使用相同規(guī)格包裝材料9.完善呆滯料處理流程1)明確無法退貨的標準，及時轉(zhuǎn)呆并處理2)建議由采購計劃員主導(dǎo)采購?fù)素浟鞒?0.加強招標評審小組的綜合評標1)加強招標評審小組的綜合評標（技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)），供應(yīng)商選擇更合理科學(xué)，降低低價質(zhì)量風險11.來料不合格處理流程完善1)明確來料質(zhì)量不合格結(jié)果傳遞流程方式，將質(zhì)量不合格結(jié)果通知倉庫這項工作納入檢驗員的工作職責內(nèi)容2)明確質(zhì)量不合格退貨流程的主導(dǎo)部門和職責分工1.支持品類策略的系統(tǒng)化1)系統(tǒng)為策略制定者提供全方位支撐，包括流程可視，數(shù)據(jù)完整2)系統(tǒng)要具備策略分析需要的詳細分類功能3)能夠?qū)崿F(xiàn)按品類的業(yè)務(wù)流向、審批等差異化管理2.深化SRM系統(tǒng)應(yīng)用1)線上進行供應(yīng)商導(dǎo)入審批2)優(yōu)化SRM系統(tǒng)供應(yīng)商協(xié)同功能3)固化合同模版，系統(tǒng)對輸入數(shù)據(jù)進行校驗3.完善供應(yīng)商質(zhì)量考核報表1)SRM系統(tǒng)或ERP系統(tǒng)自動提取數(shù)據(jù)，出具相關(guān)質(zhì)量考核報表4.加強系統(tǒng)集成建設(shè)1)SRM系統(tǒng)、招標平臺、ERP等的數(shù)據(jù)集成5.啟用新的功能1)可在ERP啟用批次管理，完善質(zhì)量追溯、呆滯查詢分析等功能6.質(zhì)量管理進入系統(tǒng)線上管理1)檢驗計劃系統(tǒng)化管理數(shù)據(jù):1.按品類的數(shù)據(jù)細化管理1)按物料分類梳理采購品類2)確定供應(yīng)商供貨品類與物料品類的對應(yīng)關(guān)系3)建立數(shù)據(jù)分析模型（品類戰(zhàn)略重要性、供應(yīng)商關(guān)系/分級等）2.供應(yīng)商全生命周期的數(shù)據(jù)化管理1)梳理細分供應(yīng)商的分類和品類信息數(shù)據(jù)2)部品開發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量管理等部門的供應(yīng)商管理數(shù)據(jù)共享3)來料檢驗質(zhì)量結(jié)果在線錄入系統(tǒng)，并可實時同步至SRM系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)共享協(xié)同4)自動提取到貨日期、質(zhì)量檢驗結(jié)果等信息，計算供應(yīng)商評價的定量指標3.完善主數(shù)據(jù)管理1)完善備品備件編碼規(guī)則，避免一物多碼2)明確需求，確定需求描述要素（如物料編號、技術(shù)標準、質(zhì)量標準、產(chǎn)線技術(shù)要求等）3)物料主數(shù)據(jù)新增維護或備料申請時要指定默認的庫存地點、配送產(chǎn)線/工位等信息4)按庫存管精細度不同，對物料維護批次管理數(shù)據(jù)流程（Process）3)明確來料寬收流程的應(yīng)用范圍，確定來料被判定質(zhì)檢不合格2)檢驗結(jié)果、不合格處理通知書系統(tǒng)化管理5)根據(jù)物料質(zhì)量視圖信息自動確定物料是否免檢流程（Process）后允許申請寬收的時限3)客戶驗貨信息通知、生產(chǎn)變更通知等系統(tǒng)化流轉(zhuǎn)6)系統(tǒng)智能提供物料呆滯分析報表和庫齡分析報表九、采購到付款領(lǐng)域?qū)ｎ}方案設(shè)計總覽供應(yīng)商準入、考核、退出的管理規(guī)范：差異化準入方式，供應(yīng)商準入、考核、退出的管理規(guī)范：差異化準入方式，多參與部門職責劃分，招標管理方式，供應(yīng)商考核辦法，供應(yīng)商退出管理制度和流程生產(chǎn)備料發(fā)料專題質(zhì)量管理專題全面考慮質(zhì)量管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)承載系統(tǒng)，包括檢驗主數(shù)據(jù)、來料檢驗、制程檢驗、成品入中轉(zhuǎn)倉檢驗以及質(zhì)量報表展示，確定各系統(tǒng)間邊界劃分和數(shù)據(jù)接口流向梳理劃分采購供應(yīng)鏈各信息系統(tǒng)邊界，定義各系統(tǒng)核心管理重點、核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流全面考慮質(zhì)量管理各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)承載系統(tǒng)，包括檢驗主數(shù)據(jù)、來料檢驗、制程檢驗、成品入中轉(zhuǎn)倉檢驗以及質(zhì)量報表展示，確定各系統(tǒng)間邊界劃分和數(shù)據(jù)接口流向關(guān)衡關(guān)務(wù)系統(tǒng)需求專題供應(yīng)商準入、考核、退出管理專題關(guān)衡關(guān)務(wù)系統(tǒng)需求專題關(guān)務(wù)系統(tǒng)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求（進口物料入庫、生產(chǎn)、出庫等環(huán)節(jié)的全生命周期追溯），關(guān)務(wù)相關(guān)系統(tǒng)的功能邊界，所需數(shù)據(jù)源系統(tǒng)，數(shù)據(jù)和接口流向批次管理專題優(yōu)化生產(chǎn)備料業(yè)務(wù)方式，重構(gòu)虛擬線邊倉設(shè)置及系統(tǒng)移庫和庫存檢查報缺的功能；從PP生產(chǎn)計劃、MES生產(chǎn)執(zhí)行、以及MM備料發(fā)料的流程和功能進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)范和效率提升批次管理啟用的范圍優(yōu)化生產(chǎn)備料業(yè)務(wù)方式，重構(gòu)虛擬線邊倉設(shè)置及系統(tǒng)移庫和庫存檢查報缺的功能；從PP生產(chǎn)計劃、MES生產(chǎn)執(zhí)行、以及MM備料發(fā)料的流程和功能進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)范和效率提升關(guān)鍵干系人畫像(2/7)求關(guān)鍵干系人畫像(3/7)關(guān)鍵干系人畫像(4/7)關(guān)鍵干系人畫像(5/7)統(tǒng)關(guān)鍵干系人畫像(6/7)統(tǒng)關(guān)鍵干系人畫像(7/7)統(tǒng)場景1-采購計劃員-現(xiàn)狀體驗旅程銷單確認及物料長周期備料一般物資采購計劃供應(yīng)商擴點供應(yīng)商考核采購計劃供應(yīng)商協(xié)同管理采購訂單供應(yīng)商協(xié)同管理庫存控制標準采購訂單退貨采購訂單場景1-采購商務(wù)-現(xiàn)狀體驗旅程分類管理及采購策略采購成本策略新供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商擴點供應(yīng)商考核供應(yīng)商淘汰采購詢比價議價合同協(xié)議簽訂采購招投標采購價格采購付款業(yè)務(wù)核算場景1-研發(fā)部品-現(xiàn)狀體驗旅程新供應(yīng)商開發(fā)供應(yīng)商擴點部品認證供應(yīng)商淘汰采購招投標采購價格2、物料認證。場景1-來料檢驗員-現(xiàn)狀體驗旅程原材料進貨檢驗原材料不合格處置原材料寬收批次質(zhì)量檢驗結(jié)果通知2、性能測試。庫存控制采購收貨入庫基地間轉(zhuǎn)儲入庫銷售退貨入庫生產(chǎn)退貨入庫公司間轉(zhuǎn)儲工廠間轉(zhuǎn)儲庫存地轉(zhuǎn)儲盤點庫存原材料定期檢驗1、人工制表，耗時長（每個月兩天）2、難以獲取呆料的呆滯時間和批次信息，疑似呆料報表不準確3、呆料處理效果不理想1、依靠人工判斷區(qū)2、采購訂單不規(guī)范導(dǎo)致無法收貨3、內(nèi)銷原材料啟用標準價，成本未解凍無法收貨1、原材料難追溯供應(yīng)商。2、生產(chǎn)手工修改訂單物料信息，BOM下階物料未修改，生產(chǎn)中斷后倉庫按原訂單向新訂單發(fā)料時會出現(xiàn)物料差異（財務(wù)反饋未完工工單完工工單會修改工單數(shù)量為已完工數(shù)量，再針對未完工部分下達新訂單，但不會出現(xiàn)物料信息修改的情況）。滿足生產(chǎn)報缺員進銷存統(tǒng)計不準確啟用質(zhì)量管理模塊標準功能啟用系統(tǒng)批次管理功能規(guī)范操作按照物料重要性區(qū)分據(jù)成本價分類啟用系統(tǒng)批次管理功能生產(chǎn)發(fā)貨基地間轉(zhuǎn)儲出庫銷售出庫采購?fù)素洺鰩旃鹃g發(fā)貨委外采購發(fā)貨報廢處置采購?fù)素洏I(yè)務(wù)核算物料主數(shù)據(jù)流程商1、不清楚物料配送到哪個工位。2、下階物料已經(jīng)發(fā)料，生產(chǎn)仍可修改工單物料需求。3、周轉(zhuǎn)包材一次發(fā)貨過賬，未管理周轉(zhuǎn)過程，影響工單成本計算準確性（包材品種多/包材包裝工序的用量，需要人工拆分。1、部分質(zhì)檢員沒有通知倉管員物料不合格情2、質(zhì)檢不合格信息未知會供應(yīng)商（部分未經(jīng)過采購計劃員處理）。3、【大件】退換貨時間長，獲取退換貨開始時間不直觀。4、現(xiàn)狀問題：倉庫在未建立退貨訂單之前將實物交給供應(yīng)商退貨。進口物料關(guān)務(wù)要求難達成1、按單發(fā)料2、報表出具未按單發(fā)料（實際超發(fā)料，系統(tǒng)無法執(zhí)行按單發(fā)料）。業(yè)務(wù)頻繁發(fā)生。系統(tǒng)顯示質(zhì)檢不合格情況明確采購?fù)素浟鞒?，確定知會供應(yīng)商退貨的責任人。量啟用系統(tǒng)批次管理功能改進系統(tǒng)控制功能場景1-財務(wù)會計-現(xiàn)狀體驗旅程合同協(xié)議簽訂采購收貨入庫盤點采購付款業(yè)務(wù)核算物料主數(shù)據(jù)供應(yīng)商主數(shù)據(jù)甲方集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型管理財務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃2020.11一業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計一業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計二二聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研三三業(yè)務(wù)能力提升機會整體識別業(yè)務(wù)能力提升機會整體識別四四總結(jié)與后續(xù)計劃總結(jié)與后續(xù)計劃2管理財務(wù)流程框架預(yù)算&經(jīng)分財經(jīng)運營3預(yù)算&經(jīng)分財經(jīng)運營3銷售&回款采購&付款資產(chǎn)管理成本&存貨管理總賬&結(jié)賬&報表6.11內(nèi)控&風險管理費用報銷資金管理稅務(wù)管理程攤序序程6.1.3管理組織()管理流程程程程程程集成產(chǎn)品研發(fā)訂單到回款財資金管理預(yù)算&經(jīng)分費用預(yù)算資產(chǎn)管理支付計劃收款計劃信息聯(lián)動采購及付款費用報銷總賬&結(jié)賬工時報工物料消耗目標分解專項管理薪酬過賬庫存調(diào)撥銷售出庫開票申請銷售定價采購發(fā)票績效考核產(chǎn)品入庫采購入庫采購到付款銷計劃到交付生產(chǎn)主數(shù)據(jù)供研人產(chǎn)生產(chǎn)執(zhí)行入庫管理獎勵與保留員工管理結(jié)算管理開發(fā)和管理定價研發(fā)項目轉(zhuǎn)儲及在庫管理發(fā)貨管理物財務(wù)管理年度資金預(yù)算資本性支出銷售&回款成本&存貨管理賬務(wù)處理增票財經(jīng)運營管理稅務(wù)管理管理財務(wù)業(yè)務(wù)處理邏輯集成產(chǎn)品研發(fā)訂單到回款財資金管理預(yù)算&經(jīng)分費用預(yù)算資產(chǎn)管理支付計劃收款計劃信息聯(lián)動采購及付款費用報銷總賬&結(jié)賬工時報工物料消耗目標分解專項管理薪酬過賬庫存調(diào)撥銷售出庫開票申請銷售定價采購發(fā)票績效考核產(chǎn)品入庫采購入庫采購到付款銷計劃到交付生產(chǎn)主數(shù)據(jù)供研人產(chǎn)生產(chǎn)執(zhí)行入庫管理獎勵與保留員工管理結(jié)算管理開發(fā)和管理定價研發(fā)項目轉(zhuǎn)儲及在庫管理發(fā)貨管理物財務(wù)管理年度資金預(yù)算資本性支出銷售&回款成本&存貨管理賬務(wù)處理增票財經(jīng)運營管理稅務(wù)管理戰(zhàn)略到執(zhí)行管理戰(zhàn)略績效4業(yè)務(wù)流程專業(yè)領(lǐng)域沉淀到COE發(fā)程專業(yè)流程支撐流程業(yè)務(wù)流程專業(yè)領(lǐng)域沉淀到COE發(fā)程專業(yè)流程支撐流程業(yè)務(wù)支持管控前推財務(wù)BP業(yè)務(wù)核算下沉財務(wù)SSC專業(yè)領(lǐng)域沉淀財務(wù)COE56.0管理財務(wù)流程檔案計量、監(jiān)控和對外披露彩電的財務(wù)報表以滿足法快速有效的對外財務(wù)報表披露；從財務(wù)角度對內(nèi)無月結(jié)按時率、（完成審批）付款及時率、籌資6管理財務(wù)的業(yè)務(wù)管理愿景核心核心思想“懂戰(zhàn)略、控風險、促經(jīng)營、支撐業(yè)務(wù)成功”的專業(yè)高效財經(jīng)平臺服務(wù)提供者4、提供專業(yè)高效服務(wù)，讓內(nèi)外部客戶、利益相關(guān)者滿意7服務(wù)提供者管理財務(wù)的目標是“懂戰(zhàn)略、控風險、促經(jīng)營、支撐業(yè)務(wù)成功”的專業(yè)高效財經(jīng)平臺服務(wù)提供者業(yè)財融合業(yè)務(wù)核算經(jīng)營分析業(yè)財融合業(yè)務(wù)核算經(jīng)營分析算預(yù)面全劃計營經(jīng)戰(zhàn)略執(zhí)行財務(wù)轉(zhuǎn)型財務(wù)轉(zhuǎn)型從手工到自動到智能化轉(zhuǎn)變數(shù)據(jù)報告分析見解價值價值舒適地帶8業(yè)財融合：盈利分析框架——產(chǎn)品線+市場線產(chǎn)品作為創(chuàng)利和價值實現(xiàn)載體，從根本上決定用戶對甲方定位和喜好，打造爆品和確立合理產(chǎn)品組合，產(chǎn)品型號分析需貫穿；銷售收入銷售成本銷售毛利區(qū)域貢獻毛利產(chǎn)品線研、產(chǎn)費用 區(qū)域銷售費用產(chǎn)品貢獻毛利產(chǎn)品分攤費用區(qū)域分攤費用貢獻利潤作為消費電子企業(yè)，觸達用戶和影響用戶所涉及的渠道費用銷售收入銷售成本銷售毛利區(qū)域貢獻毛利產(chǎn)品線研、產(chǎn)費用 區(qū)域銷售費用產(chǎn)品貢獻毛利產(chǎn)品分攤費用區(qū)域分攤費用貢獻利潤研發(fā)費用分析生產(chǎn)成本分析銷售費用分析9財務(wù)轉(zhuǎn)型：構(gòu)建財務(wù)組織后臺集約化服務(wù)+前臺快速洞察的運營模式，提升財務(wù)組織對業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造力財務(wù)轉(zhuǎn)型方向財務(wù)領(lǐng)域目標舉措財務(wù)組織有效性重塑者企業(yè)實踐者企業(yè)81% 181% 1財務(wù)分析的實施“通過支持一線提升競爭力”職能77%74%47%77%74%47%41%前線績效的支持41%前線績效的支持(利潤增長)創(chuàng)新，利潤增長點48%40%業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)支持47%42%47%42%戰(zhàn)略財務(wù)專家服務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)專家服務(wù)產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)需求規(guī)劃和預(yù)測盈利分析產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)需求規(guī)劃和預(yù)測盈利分析并購分析定價會計專業(yè)化帶來會計專業(yè)化帶來可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)(簡單，標準化)?集中化的財務(wù)組織?專業(yè)服務(wù)如內(nèi)部審計,兼并收購等/10億美元甲方對標群體中位數(shù)標桿值(80%)提升專家意見分析2建設(shè)共享服務(wù)中心專家意見分析2建設(shè)共享服務(wù)中心交易處理“提供高質(zhì)量的財務(wù)信息”GSC標桿企業(yè)表現(xiàn)路徑建議：從流程及ERP重構(gòu)開始，分三步逐步提升對業(yè)務(wù)洞察力和分析力，實現(xiàn)財洞察力及分析力 績效管理事業(yè)部考核指標 票據(jù)管理結(jié)算管理資金集中組織、流程及ERP重構(gòu)洞察力及分析力 績效管理事業(yè)部考核指標 票據(jù)管理結(jié)算管理資金集中組織、流程及ERP重構(gòu)價值整合者進化路線 企業(yè)運營企業(yè)運營22財務(wù)績效財務(wù)績效33質(zhì)量安全質(zhì)量安全4411一業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計一業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計二二聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研三三業(yè)務(wù)能力提升機會整體識別業(yè)務(wù)能力提升機會整體識別四四總結(jié)與后續(xù)計劃總結(jié)與后續(xù)計劃6262各干系人的業(yè)務(wù)管理愿景一業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計一業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計二二聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研聚焦用戶體驗的全面需求調(diào)研三三業(yè)務(wù)能力提升機會整體識別業(yè)務(wù)能力提升機會整體識別四四總結(jié)與后續(xù)計劃總結(jié)與后續(xù)計劃一、整體業(yè)務(wù)框架發(fā)現(xiàn)痛點3研發(fā)31.研發(fā)項目成本費用核算2.研發(fā)項目績效分析3.科技項目審計支撐221.新業(yè)務(wù)支持，如資金流程和資金工具2.生產(chǎn)成本不準確3外銷31.海外資金池支持2.外匯風險避免3..生產(chǎn)成本不準確MH2MH21.啟用線上資金預(yù)算模塊，做資金強控2.結(jié)合定期存款、票據(jù)信息，提供資金流動性預(yù)測功能（公司化運營）MLL551.組織機構(gòu)變動，部門拆分合并頻繁2.管理組織考核和法人組織不一致3.財經(jīng)組織人員效率需進一步優(yōu)化M支撐流程M支撐流程1.稅務(wù)申報增值稅不能自動取數(shù)2.印度工廠只考核加工費，會將匯兌損益轉(zhuǎn)移給下游，存在當?shù)囟悇?wù)審計風險MM專業(yè)流程專業(yè)流程2 1.業(yè)務(wù)預(yù)警不及時，額度、定金等控制還存在缺陷1.考核方案復(fù)雜，層級多2.經(jīng)分不承接戰(zhàn)略，數(shù)據(jù)支撐弱1.保稅監(jiān)管固定資產(chǎn)控制不能隨意移動2.科技項目專用資產(chǎn)控制不能隨意移動MM業(yè)務(wù)流程HLHMHMLMHM55<1.海外全鏈條銷單追蹤2.內(nèi)外銷收入成本匹配31.考核方案復(fù)雜，層級多2.經(jīng)分不承接戰(zhàn)略，數(shù)據(jù)支撐弱1.保稅監(jiān)管固定資產(chǎn)控制不能隨意移動2.科技項目專用資產(chǎn)控制不能隨意移動MM業(yè)務(wù)流程HLHMHMLMHM55<1.海外全鏈條銷單追蹤2.內(nèi)外銷收入成本匹配3.內(nèi)銷收入確認和核算時點不一致1.往來對賬自動化以及強控制2.報表、合并手工工作量大3.應(yīng)收撥備、存貨撥備計算和報表1.多系統(tǒng)集成：費報、差稅務(wù)等2.基于業(yè)務(wù)口徑的研發(fā)項目費用核算3.IT專項過程精細化管理1.希望同一物料、同一供應(yīng)商控制只能使用一種付款條件（同一單位不同供應(yīng)商編碼）2.希望根據(jù)賬期自動進行支付操作HM88771.多基地跨法人實際成本合并（集團成本還原）2.生產(chǎn)成本差異分析的來源和去向透明可追蹤3.多維度、靈活的生產(chǎn)成本組成分析根因根因分析過程ML二、基于熱力流程的痛點根因分析及改進建議根因根因分析過程ML組織變動頻繁、組織變動頻繁、財務(wù)組織效率待提高55深圳基地設(shè)置多工廠，其他基地設(shè)置成單工廠，導(dǎo)致主數(shù)據(jù)維護和業(yè)深圳基地設(shè)置多工廠，其他基地設(shè)置成單工廠，導(dǎo)致主數(shù)據(jù)維護和業(yè)務(wù)操作工作量大利潤中心設(shè)置，顯示科技、蟈內(nèi)營銷和海外營銷分散在3個不同系統(tǒng)里，但法人主要是一個：深司海外銷售鏈路長，境內(nèi)涉及3家公司、港澳兩家貿(mào)易公司B2B目前運營涉及3個公司全部財務(wù)人員過多，分散在不同事業(yè)部和分公司，效率相對較低海外全營銷設(shè)置了4大業(yè)務(wù)中心，業(yè)務(wù)中心下對接不同業(yè)務(wù)和分公司內(nèi)銷設(shè)置了4大業(yè)務(wù)中心，線下對應(yīng)蟈內(nèi)31個分公司組織機構(gòu)變動，部門拆組織機構(gòu)變動，部門拆分合并頻繁，系統(tǒng)內(nèi)成本中心、利潤中心設(shè)置、成本核算如何應(yīng)對戰(zhàn)略缺少穩(wěn)定性和連續(xù)性，無法長期組織設(shè)計理念較落后，沒有利用新型三大事業(yè)部的業(yè)務(wù)及財務(wù)系統(tǒng)缺少規(guī)劃，長期組織變動缺少管理流程，相對隨意，法人設(shè)計需要通盤考慮，RGB法人承擔功財務(wù)共享理念集約化運營不統(tǒng)一，無法拉通流程和數(shù)據(jù)需要仔細考慮，承接戰(zhàn)略能過多，法人組織和管理組織交織統(tǒng)一的組織架構(gòu)、統(tǒng)一的科目體系、統(tǒng)一的核算規(guī)范、統(tǒng)一的?彩電公司統(tǒng)一的財務(wù)管理規(guī)范應(yīng)覆蓋產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的所有分支機構(gòu)?彩電公司統(tǒng)一的財務(wù)規(guī)范應(yīng)滲透到業(yè)務(wù)運作的每一個環(huán)節(jié)?彩電公司所有業(yè)務(wù)單元的流程、規(guī)范、核算口徑和業(yè)績考核都必須以財務(wù)績效為基準③①③①②②財經(jīng)組織轉(zhuǎn)型——明確專業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)之間的協(xié)作關(guān)系戰(zhàn)略財務(wù)/專業(yè)財務(wù)倒三角模型事業(yè)部財務(wù)財務(wù)BP事業(yè)部財務(wù)財務(wù)BP