M保險公司績效管理的策略與實施

第第頁M保險公司績效管理的策略摘要：本文對M保險公司的現(xiàn)狀進行了分析，并針對特定的薄弱環(huán)節(jié)提出了相關的優(yōu)化建議和解決方案，旨在促進M保險公司有效實施績效管理。建議強化績效管理的作用，加強績效管理的組織治理，明確績效考核的目標和人力資源的作用。此外，完善獎勵激勵制度，建立健全的績效管理制度，加強績效考核的監(jiān)控，并引入績效保證措施等，以實現(xiàn)績效管理的目標，確保員工和企業(yè)的長期發(fā)展。關鍵詞：保險公司；人力資源；績效管理目錄一、 研究背景與意義 7（一）研究背景 7（二）研究意義 7二、績效管理的相關界定 8（一）績效管理的內(nèi)涵 8（二）績效管理方法 8三、M保險公司績效管理現(xiàn)狀分析 10（一）公司概況 101.公司簡介 102.公司組織框架 103.公司人力資源管理情況 11（二）M保險公司績效管理現(xiàn)狀 111.績效管理對象 122.績效管理辦法與內(nèi)容 123.績效管理工作實施流程 13四、M保險公司績效管理存在的問題分析 16（一）調(diào)查問卷設計與數(shù)據(jù)整理 16（二）M保險公司業(yè)務人員績效管理存在的問題 181.績效管理體系尚不完善 182.績效考核指標設置不科學 193.績效考核過程管控不重視 204.績效管理的實施流程不完善 215.績效管理溝通反饋機制不健全 21五、M保險公司業(yè)務人員績效管理優(yōu)化策略 23（一）業(yè)務人員績效計劃 23（二）業(yè)務人員績效考核指標 23（三）考核得分計算方法 27（四）績效計考核結果應用 28（五）績效考核溝通反饋機制 29六、總結與展望 30（一）總結 30（二）展望 30參考文獻 31致謝 32研究背景與意義（一）研究背景在21世紀，企業(yè)競爭的核心在于吸引和保留優(yōu)秀的人才，而保險業(yè)也不例外。這對于保險公司來說，是維持生存和不斷壯大的關鍵因素。在競爭激烈的環(huán)境中，保險公司需要找到方法來獲得競爭優(yōu)勢，同時激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，確保員工隊伍的競爭力持續(xù)提高。在企業(yè)的人力資源管理中，績效管理扮演著至關重要的角色。只有充分重視員工績效的管理，建立完善的績效管理體系，才能更好地管理企業(yè)，提高綜合競爭力。這是確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保障，也是使企業(yè)長期保持競爭力的有力保證。目前，保險公司內(nèi)部管理存在許多問題，這些問題未能得到有效解決。公司的績效直接關系到當前激烈的保險市場競爭，但公司的員工績效考核方案卻存在與實際績效不一致、獎勵和處罰不明確、考核指標不科學、考核管理流程不規(guī)范、反饋機制執(zhí)行不當?shù)葐栴}。所有這些因素導致了公司的績效管理體系存在形式上的問題。與此同時，保險行業(yè)正處于巨大機遇時代，但也面臨激烈的市場挑戰(zhàn)。保險公司需要在提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務以應對市場競爭的同時，加強內(nèi)部績效管理。為此，必須建立科學的績效管理制度，通過科學的方式來衡量員工的價值，以獲得合理的激勵。只有這樣，績效管理制度才能真正有實際意義，激勵機制才能使績效管理制度變得切實可行，員工才能得到有意義的激勵。（二）研究意義本文的主要研究對象是M保險公司的業(yè)務部門，目的是深入分析其人力資源管理活動，找出問題及原因，并提出解決方案。其中，加強員工績效管理和日常管理，以激發(fā)員工積極性，釋放潛能，促進部門間協(xié)作和溝通，提高凝聚力，支持公司戰(zhàn)略目標實施，確?？茖W管理。另一方面，完善公司業(yè)務人員的績效管理，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標，制定相應的績效考核措施，有助于提高整體效率，實現(xiàn)保險公司的有序發(fā)展。這項研究在理論和實踐上具有重要意義。二、績效管理的相關界定（一）績效管理的內(nèi)涵績效，也稱為效能、效率，是用來度量人們在完成某項活動后的行為、表現(xiàn)和結果的標準。組織效能關注組織管理活動的有效性和效率，而員工效能則關注員工的行為和基本特征。績效管理是企業(yè)為了實現(xiàn)組織目標，制定相應的評估標準，動態(tài)測量員工績效，然后利用這些評估結果，激發(fā)員工積極性和發(fā)揮作用的過程。（二）績效管理方法現(xiàn)階段，評估公司業(yè)績的方法越來越多，具體應用時需要根據(jù)公司的實際目標和公司自身的實際情況進行評估，一般常用的評估方法有以下幾種：1、平衡計分卡平衡計分卡是一種綜合考評體系，它將員工的評價與公司的管理職能結合起來，以促使管理層和員工共同為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標而努力。這個系統(tǒng)通過協(xié)調(diào)各種資源，如身心狀態(tài)、精力、能力和知識等，以最大化價值創(chuàng)造，使公司能夠更好地制定和管理決策，確保這些決策與公司的戰(zhàn)略目標一致。這個系統(tǒng)通過評估和考核決策執(zhí)行情況，能夠提供全面而系統(tǒng)的信息，幫助公司更好地了解其運營績效，值得注意的是，這種方法不考慮以財務指標作為績效評價的主要指標，而是以學習成長指標作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要指標，幫助員工實現(xiàn)自我潛能的最大化。2、關鍵績效指標（KPI）方法關鍵績效指標（KPI）主要是對目標進行量化分解，重點是抓住績效的關鍵節(jié)點。作為一種分解工具，它可以分解成若干個企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過目標績效進行監(jiān)控。KPI的兩大功能是：目標管理和量化評價[9]。這兩項工作需要落實。首先，公司的管理者根據(jù)既定的標準明確公司的戰(zhàn)略目標，然后根據(jù)公司的工作任務、目標建立具體的量化評價指標，再對員工的績效進行客觀評價，但在實現(xiàn)目標的過程中，必須保證目標能夠盡可能地實現(xiàn)，并將評價結果逐步落實到具有貢獻效應的戰(zhàn)略中。其次，要對評價團隊和個人的考核反饋實施獎懲，幫助評價工作積極主動地創(chuàng)造激勵效應，促進公司績效管理體系的完善。3、360度反饋法360度績效考核法，又被稱為全局考核法，是一種評估個體整體績效的方法。它通過從各個角度終端，包括上級、同事、下級和客戶，對被評估者的工作表現(xiàn)和績效進行評估，以提供全面的評價。這種方法可以幫助確定被評估者在工作中的優(yōu)點和缺點，以及其他人對其工作表現(xiàn)的看法。這種方法通常被認為是提供具體而全面評價的有效工具。幫助被評估者清楚地了解自己的缺點和優(yōu)點，從而取長補短，達到提高工作質(zhì)量和效率的目的。4、目標管理法目標管理是由美國著名人力資源專家彼得-德魯于1954年提出的方法。在目標管理中，最重要的評估內(nèi)容包括工作量、績效水平以及工作是否按計劃完成。這些方面需要被納入考慮。在使用目標管理法確定績效時，評估者和被評估者需要共同考慮評估的時間、內(nèi)容和標準等方面的要求，以實現(xiàn)共同的目標。這有助于根據(jù)商定的評估標準，在規(guī)定的時間內(nèi)確定績效目標，并評估被評估者的目標完成情況。目標管理的原則在于通過此方法激發(fā)員工的積極性，培養(yǎng)員工的自我管理意識和自我價值感。這促進了自我領導和自我發(fā)現(xiàn)，體現(xiàn)了“以人為本”的思想。在績效考核中，目標管理法的應用應該是一個循環(huán)往復的過程，通過設定績效目標來決定員工是否應該受到獎勵或懲罰，并采取相應的措施。目標管理法的核心理念是強調(diào)結果導向的績效評估方法。三、M保險公司績效管理現(xiàn)狀分析（一）公司概況1.公司簡介M保險公司成立于1996年，總部位于北京，是一家大型壽險公司。在短短23年的時間里，該公司取得了飛速的發(fā)展。2013年，公司總承保收入突破1000億元，總資產(chǎn)達到5658.49億元，保費收入穩(wěn)步增長，位列國內(nèi)壽險業(yè)第三。隨后，2014年，保險業(yè)務收入繼續(xù)增長至1098.68億元，公司總資產(chǎn)達到6437.09億元。同年，該公司首次躋身福布斯500強。2016年8月，M保險公司在中國500強企業(yè)中排名第102位，并榮獲最佳科技保險公司獎。此外，在2019年9月的中國500佳服務企業(yè)榜單中，該公司排名第54位。盡管M保險公司成立的時間并不長，但它在中國壽險市場迅速嶄露頭角。中國壽險市場具有巨大的潛力，由于中國人口眾多，市場發(fā)展機會廣闊。M保險公司充分利用了這個有利的時機，取得了顯著的成就。2.公司組織框架M公司在23年的發(fā)展歷程中，逐步建立了覆蓋全行業(yè)的銷售網(wǎng)絡，其服務網(wǎng)點從最初的點狀擴展到了北京周邊城市。該公司提供多種產(chǎn)品，包括人壽保險、養(yǎng)老保險、銀行保險、投資理財保險等，形成了一個綜合性的保險公司。公司的組織結構如圖3-1所示，表明公司在多年的發(fā)展中逐漸完善了其部門結構。目前，公司設立了多個部門，包括股東大會部、董事會部、經(jīng)營管理部、個人業(yè)務部、公開市場部、業(yè)務管理部等。圖3-1公司組織架構圖3.公司人力資源管理情況M保險公司作為中國保險行業(yè)的新銳保險品牌，充分體現(xiàn)了當前中國新銳保險公司的發(fā)展模式，根據(jù)M保險公司總部人力資源部的相關資料顯示，公司實際員工人數(shù)為1850人，通過公司實際人力資源情況，對M保險公司業(yè)務運營核心人員情況進行了詳細分解：表3-1業(yè)務人員人力結構表（二）M保險公司績效管理現(xiàn)狀1.績效管理對象像M保險公司這樣的我國股份制保險公司，人力資源管理制度在行業(yè)內(nèi)還比較完善，績效管理制度也日趨成熟，目前企業(yè)工種較多，人員結構相對復雜，使企業(yè)制定了統(tǒng)一的績效管理制度，針對某些工種人員的績效管理問題并不突出，加劇了保險行業(yè)的競爭壓力，市場競爭日趨激烈。市場競爭日趨激烈。近年來。公司在財力、物力、人力等銷售隊伍生成戰(zhàn)略方面的投入穩(wěn)步增長，并將重點放在人身保險渠道上。鑒于保險業(yè)務的多樣性，本文的績效管理評估范圍主要涵蓋M保險公司的銷售隊伍。隨著整體經(jīng)營工作戰(zhàn)略的調(diào)整，銷售隊伍的作用將越來越重要，對人員業(yè)務崗位的科學管理對公司來說也將越來越重要。2.績效管理辦法與內(nèi)容M保險公司的績效考核是由公司高層領導指導進行的，按照行業(yè)協(xié)會的相關標準和要求進行。在這個過程中，公司人力資源部發(fā)揮了主導作用，協(xié)同其他相關部門如企劃部、財務會計部等，與市場部績效考核機構一起進行績效評估。1、主要業(yè)務渠道員工績效考核。(1）財務比率：管理費用比率=年度獎金/管理費用。公司目前正在對業(yè)務渠道的員工實施保費分級目標，旨在實現(xiàn)對新保費和續(xù)保費的差異化和分類考核。董事會每年初制定業(yè)務指標，然后將這些指標逐級分解，具體分配給各分公司，然后根據(jù)實際分配情況進一步細化指標，最終分配到個人。這一過程通常在不超過12個月的周期內(nèi)完成，然后根據(jù)每個月的計劃指標來執(zhí)行，以確保計劃目標的達成。(2）核心能力指標：各業(yè)務部門，包括銀行、保險和營銷等，應根據(jù)其各自的業(yè)務特點，提供相應的差異化核心能力指標，以更直觀地反映業(yè)務能力指標的完成情況。①營銷業(yè)務部：營銷業(yè)務渠道的業(yè)績主要由銷售人員的實際貢獻所決定。因此，影響該渠道業(yè)績的最關鍵指標包括了營銷人員的數(shù)量和質(zhì)量。這也是為什么關鍵業(yè)績指標要特別關注營銷人員的績效，如考察營銷人員數(shù)量的增長、超過13個月以上的保留率、月均交易筆數(shù)以及月均獎金數(shù)等相關指標。銀行保險部：保險渠道的核心在于客戶經(jīng)理與銀行網(wǎng)點的互動。因此，客戶經(jīng)理的素質(zhì)和與銀行網(wǎng)點的互動程度將直接影響業(yè)績的表現(xiàn)。因此，關鍵的業(yè)績指標更加側重于維護與銀行的關系，包括網(wǎng)點的實際數(shù)量、網(wǎng)點活動的頻率以及網(wǎng)點活動所占比例等相關比率。2.年終績效比考核細則公司目前的年度績效評估是基于垂直管理部門的綜合管理評審。各部門負責對自己部門的員工進行績效評估，部門負責人會根據(jù)員工在整年中的具體表現(xiàn)給予評分，并根據(jù)情況可能會根據(jù)特定標準扣除分數(shù)或進行處理：扣分：根據(jù)客戶投訴的情況，核實后會根據(jù)嚴重程度扣除不同分數(shù)，扣分范圍從1分到10分不等，具體取決于情況。加分：在績效管理中，如果客戶檢查后給予積極的表揚，這有助于提升公司的聲譽和形象。這種正面的反饋會作為額外的獎勵，可以增加員工的得分，獎勵范圍也從1分到10分不等。這種獎勵必須得到部門主管和分公司經(jīng)理的批準才能生效。3.績效管理工作實施流程(1)績效評估程序績效評估是一項長期、系統(tǒng)的活動，其具體流程包括1、準備并撰寫績效考核報告和述職報告。據(jù)此，參加公司員工的考核，需要完成一份報告，要求對年度績效進行全面總結，要按照標準的填寫表格進行填寫，為了避免泛泛而談的現(xiàn)象，應盡可能采用量化指標來完成報告。2、量化指標驗證情況對于企業(yè)來說，預算指標應按照相關標準量化為實際指標并計算出來，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務部門負責提供企業(yè)的任務計劃數(shù)據(jù)和實際績效指標，企業(yè)的客戶服務部門對客戶投訴相關類別的指標提供最新的都是量化指標的全部匯總總分類，還有企業(yè)的人力資源部門。計算方。3、量化指標評估及結果匯總根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容的差異，對需要評估的指標按照不同的評分體系進行賦分，評估工作完成后，總部人力資源部門應將所得分數(shù)進行統(tǒng)計匯總，為后期確定管理層級劃分提供數(shù)據(jù)支持。4、人事面談與績效改進計劃為了確定績效考核的結果，作為考核者必須與崗位任職者實現(xiàn)崗位面談，作為考核者必須對下屬的能力、態(tài)度、方法、完成情況進行考核，對員工的工作表現(xiàn)進行考核，以便提出具體的晉升措施，必須進行崗位面談，要如實填寫崗位面談表，面談結束后，必須將崗位面談表匯總交人力資源部門存檔備案。在績效考核措施中"未達標"的員工，進行崗位面談時，也要匯報自己日常工作中的不足，提出績效改進的建議和計劃，經(jīng)審核批準后，必須報公司人力資源部留存記錄，也可偶爾要求總部后期實施崗位績效面談。抽查中如發(fā)現(xiàn)不符合實際要求的要由部門下發(fā)通報予以落實。5.績效考核結果等級設定M保險公司目前對績效水平進行了分級，一共分為四個不同等級。員工在各個業(yè)務部門的績效目標權重會根據(jù)其所在部門的實際績效水平來進行計算。員工在各自部門的績效水平可參考表3-2：表3-2員工績效考核等級分布（2）工作考核結果的運用1、工作績效考核結果與年終獎掛鉤。目前，M公司的年終獎金政策與個人績效有直接關聯(lián)。年終獎金的計算以個人月工資為基礎，如果績效考核得分低于75分，將扣除10%；如果達到公司設定的標準，將發(fā)放2個月的工資，同時獎金將增加10%。如果員工的績效考核高于公司設定的基本標準，獎金將根據(jù)實際績效得分增加，但最多不超過40%。以下是績效考核與工資比例的具體表格。表3-3績效考核等級與績效工資系數(shù)2.績效考核結果與加薪、晉升機會掛鉤公司的績效考核結果直接關系到員工的績效、晉升和工資調(diào)整。如果員工的績效考核結果高于基本標準100分，單位負責人將提高員工的基本工資，并根據(jù)員工級別設定工資幅度上限。如果員工連續(xù)兩年的績效考核結果高于基本標準，他們的工資將從新職級的最高級別開始計算。如果員工連續(xù)兩年績效考核高于基本標準，公司將根據(jù)晉升規(guī)則，根據(jù)新職級的薪資范圍確定晉升后的薪資水平，但仍需在公司薪資上限內(nèi)。如果員工或高管的綜合績效評級在基本標準范圍內(nèi)，但低于75分，公司將按照績效評級標準對其進行調(diào)崗、免職或辭退。四、M保險公司績效管理存在的問題分析（一）調(diào)查問卷設計與數(shù)據(jù)整理為了全面、真實、系統(tǒng)地了解M保險公司的績效管理現(xiàn)狀，我們設計了一份問卷調(diào)查，這份問卷分為兩部分：背景資料和問卷內(nèi)容。背景資料包括受訪者的性別、學歷、年齡等基本信息，而問卷內(nèi)容則根據(jù)研究的需要設計。為了確保問卷的針對性，我們采用了多項選擇題的形式。總共發(fā)放了160份問卷，成功收回并有效的問卷有150份。我們基于這150份有效問卷進行了數(shù)據(jù)分析，具體數(shù)據(jù)請參見表4-1：表4-1被調(diào)查樣本統(tǒng)計數(shù)據(jù)表（1）信度分析通過SPSSPRO對問卷調(diào)查結果Cronbach'sα系數(shù)進行分析，根據(jù)多數(shù)學者觀點，Cronbach表4-2信度分析表分析項名刪除的項目與

刪除項后的總體相關度刪除項后的

Cronbach'sa系數(shù)參考

結論1、你對公司的績效管理工作是否了解0.7230.877較好2、你是否參與了公司績效目標的制定0.610.882較好3、你認為分解后的績效目標是否合理0.5990.882較好4、你認為自己的日常工作目標與公司績效目標是否一致0.2050.897需要檢查5、你認為公司是否為績效目標的實施提供資源保障和技術支持0.5980.882較好6、你認為公司是否對績效目標實施情況進行跟蹤和監(jiān)控0.5660.883較好7、你的上級是否與您對財務績效目標實施進行溝通并提供幫助0.6970.878較好8、你認為公司績效考核的頻率是否合理0.5610.884較好9、你認為公司當下的績效評價方式是否合理0.7020.878較好10、你的上級在績效評價結果后是否向你反饋0.6590.88較好11、當你對績效評價有異議，或提出建議時，上級的態(tài)度0.7630.875較好12、你在為績效管理工作提供數(shù)據(jù)和信息時是否能及時提供0.4610.887較好上表匯總展示了信度分析的內(nèi)容，項目分析參考結論普遍較好，在對CITC<0.3的題項進行檢查和修正處理后重新分析得出Cronbach'表4-3Cronbach's從表4-5中可知Cronbach'（3）效度分析我們使用SPSSPRO進行了KMO和Bartlett檢驗，結果如表4-6所示。在KMO檢驗中，KMO值在0.9以上被認為非常適合進行因子分析，0.8-0.9之間比較適合，0.7-0.8之間適合，0.6-0.7之間足夠，0.5-0.6之間表示較差，低于0.5則不適合進行因子分析。KMO值檢驗結果顯示，研究中的變量之間存在相關性，滿足進行因子分析的條件。至于Bartlett檢驗，如果顯著性小于0.05，那么我們會拒絕原假設，表示可以進行因子分析；如果不拒絕原假設，那么這些變量可能無法獨立提供信息，不適合進行因子分析。表4-4KMO檢驗和Bartlett檢驗表注：***、**、*分別代表1%、5%、10%的顯著性水平根據(jù)表4-4的KMO檢驗結果，我們可以看到KMO值為0.796，介于0.7和0.8之間，這表明各個變量之間存在相關性，因此因子分析是有效的。而根據(jù)巴特利特球形性檢驗結果，顯著性p值小于0.05，這意味著調(diào)查數(shù)據(jù)在結構有效性方面達到了適當?shù)娘@著水平。（二）M保險公司業(yè)務人員績效管理存在的問題1.績效管理體系尚不完善建立企業(yè)績效管理體系的主要目的是評估企業(yè)的績效。根據(jù)目前的問卷反饋結果，M保險公司的員工中有14%認為現(xiàn)有的企業(yè)績效管理體系不夠完善，其中31.33%認為這不完善的體系影響到整體業(yè)務。另一方面，認為企業(yè)績效管理制度比較完善的占54.67%。這意味著，如圖4-1所示，有近一半的人認為目前的績效管理體系仍需改進：圖4-1員工對績效管理體系的了解情況目前，公司內(nèi)部存在一些問題與認知上的不一致。管理層認為現(xiàn)行的績效管理制度并沒有充分發(fā)揮其應有的作用，未能明顯推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。此外，人力資源部門也沒有積極改進一些績效管理方法或提升員工的績效管理技能。而公司的績效目標實現(xiàn)似乎更側重于約束員工，通常通過績效考核來實施，但員工普遍感覺績效考核流程不夠嚴格，考核標準較苛刻，存在形式主義傾向，而年度績效考核的最終結果與績效獎金不相一致，往往不認真思考績效目標與日常工作的關系，可見目前的現(xiàn)狀是非常困難的。績效考核環(huán)境是公司績效考核的核心，但績效管理的真正目的和重要性并沒有得到很好的體現(xiàn)。2.績效考核指標設置不科學從圖4-2和關于績效衡量科學性的調(diào)查結果來看，有27.3%的人認為當前客戶績效衡量體系相對科學，26%的人則認為不科學，而有46.6%的人認為它在某種程度上是科學的，但未達到50%。這表明，M保險公司目前的績效框架存在不足，需要進行改進。圖4-2公司績效考核指標體系科學性調(diào)查結果根據(jù)M保險公司對內(nèi)部考核指標的理解，M保險公司的員工績效問題歸納起來主要有以下幾個方面：首先，績效指標與工作人員之間的溝通和信息交流不夠充分。通常情況下，績效指標是由高級管理人員和人力資源管理人員制定的，然后傳達給底層員工執(zhí)行，但缺乏適當?shù)臏贤赡軙恋K達到預期目標的努力。其次，績效指標的定義相對模糊，沒有明確的量化標準。特別是在管理和創(chuàng)新部門，員工績效指標通常沒有明確定義，缺乏具體的量化指標，這可能導致員工感到績效考核不公平和不全面。此外，一些財務績效指標得到了重視，而員工發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃、學習等方面的績效指標則被忽視，這可能對工作的可持續(xù)性發(fā)展產(chǎn)生不利影響。第三，績效指標的設置可能不夠合理。在營銷部門，績效考核主要集中在獎金績效、工作效率和客戶滿意度等方面，這些指標的設置可能存在風險，使整體核心競爭力相對較弱。3.績效考核過程管控不重視關于M保險公司績效考核流程滿意度的調(diào)查結果如下圖所示（見圖4-3）。結果顯示，52%的員工對公司目前的績效考核流程感到滿意，而30.67%的員工則對績效考核流程的管理和控制表示不滿意。另外，還有17.33%的員工表示對此無所謂，即對公司目前的績效考核流程持中立態(tài)度?？傮w而言，約三分之一的員工對公司當前的績效考核流程不滿意，他們認為這一流程過于形式化。圖4-3公司績效考核流程滿意度調(diào)查M保險公司在過程控制方面存在問題，主要原因是上級管理層未充分重視，特別是在考評和工程控制方面，缺乏全周期的考評工作。此外，下級部門的過程控制也不足夠強化。實際上，績效考核管理只是人力資源部門工作的一部分，其主要作用是輔助性的。然而，由于管理層的主觀認知水平不夠，導致績效考核的過程控制沒有得以有效實施。有些員工可能僅僅關注自己本職工作的完成，而沒有認識到績效考核既有約束性，也具有激勵性。這使得員工對績效考核內(nèi)容抱有抵觸情緒，并喪失了對工作責任感的積極性。正是由于這些因素，考核中出現(xiàn)了一些問題。如工作導向偏差、工作氛圍松散等問題，這些問題都需要解決。4.績效管理的實施流程不完善分析該公司員工績效管理的實際過程可以發(fā)現(xiàn)，見下圖4-4，調(diào)查對象對新舊員工績效管理實施過程中態(tài)度一般和不滿意的總體比例為42.66%，態(tài)度非常滿意的僅占18.67%，態(tài)度滿意的員工占37.33%。由此可見，績效管理的實施過程還需要進一步完善。圖4-4績效管理實施流程的情況首先，員工沒有參與績效目標和績效考核標準的制定，這導致他們對公司的戰(zhàn)略目標不夠清晰，也難以理解個人績效目標在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標中的作用。其次，績效反饋的執(zhí)行和反饋速度較慢，通常是每年年初才啟動績效考核工作。公司員工被動地接收來自高層組織的績效任務、月度總結和項目進度報告，但缺乏實際的績效考核和反饋機制，這使得績效反饋的進展較為緩慢。另外，在績效考核反饋和溝通過程中，由于企業(yè)經(jīng)營者忙于日常銷售活動，對績效管理工作的關注度不高，缺乏日常的溝通。因此，一旦年度績效考核結束，除非出現(xiàn)重大負面影響，否則反饋和溝通往往需要按照流程來進行，沒有足夠的時間來討論績效目標、實現(xiàn)方法以及如何提升績效。5.績效管理溝通反饋機制不健全根據(jù)圖4和圖5的數(shù)據(jù)，32.67%的受訪者認為公司績效管理的溝通與反饋機制存在問題，另有22%的受訪者認為目前績效管理的溝通與反饋機制一般，只有約45.3%的受訪者認為績效管理的溝通與反饋機制相對滿意。這表明，與績效管理相關的溝通和反饋機制仍有改進的空間。在考核年度結束后，雖然人力資源部門會對績效考核結果進行溝通，但公司績效管理部門可能沒有與高層管理者進行充分的溝通。因此，即使員工了解了自己的績效考核結果，也難以清晰地認識到績效不足的地方，從而無法有效提升公司員工的績效水平。這需要改進以加強高層管理者與績效管理部門之間的溝通和反饋機制。如果不能清楚地了解績效問題的根源，那么就無法解決員工績效問題，進而影響員工績效的提升水平。圖4-5績效管理溝通反饋機制分析五、M保險公司業(yè)務人員績效管理優(yōu)化策略（一）業(yè)務人員績效計劃根據(jù)績效考核的目標，落實M保險公司業(yè)務運營員工績效考核方案的制定，通過交叉溝通、信息反饋、交叉協(xié)調(diào)等方式，根據(jù)M保險公司業(yè)務運營員工的需要制定績效考核方案，讓公司業(yè)務運營員工充分參與績效考核，充分了解績效考核工作。從而更好地支持績效考核管理工作，最終實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標。詳見下圖5-1：圖5-1M保險公司業(yè)務人員績效計劃流程在M保險公司制定業(yè)務人力資源績效計劃時，需要明確績效目標的分解。為了實現(xiàn)這一分解，制定人力資源績效考核計劃時需要遵循一些原則。首先，要堅持目的統(tǒng)一的原則。這意味著績效考核的目標應與公司的整體目標保持一致，以確保公司的人力資源工作與戰(zhàn)略目標相互關聯(lián)。其次，在制定績效考核計劃時，應滿足雙方的需求，并根據(jù)這些需求達成共識。這意味著需要考慮員工和公司的需求，并通過協(xié)商來確定合適的考核指標和標準。另外，還需要利用上一年度的考核結果，以確保新的績效目標能夠被公司實現(xiàn)。這可以通過參考過去的績效數(shù)據(jù)來制定更具現(xiàn)實可行性的目標。最后，制定的績效目標需要在協(xié)調(diào)和溝通的過程中得到確認，并上報公司進行存檔。這樣可以確保目標的實現(xiàn)，并為未來的績效考核提供參考基準。（二）業(yè)務人員績效考核指標根據(jù)前面幾章的分析，可以看出M保險公司目前在績效考核方面尚未建立有效的績效激勵機制?；谶@一情況，公司在績效考核的設計中主要采用了兩種考核線路。第一種考核線路主要以晉升為核心，這意味著員工的績效將直接影響他們是否有機會晉升。第二種考核線路則基于綜合績效考核，同時確定了晉升的考核維度。這一考核線路主要以M第一維金考核線為基礎，通過確定考核得分來決定保險公司的業(yè)務人員是否能夠留任和晉升，評價員工的主要指標包括績效、行為質(zhì)量、學習與發(fā)展以及客戶服務等方面?？冃гu價結果分為兩種類別：合格和不合格。在每個季度的評價中，如果員工在所有指標上都獲得了合格的評價，那么他們可以保留其現(xiàn)有職級或者有機會晉升。但如果員工在所有指標上都獲得了不合格的評價，那么他們將面臨降級或解雇的風險。最后一條績效考核線主要依據(jù)公司的整體目標和指標，與公司的戰(zhàn)略密切結合，以實現(xiàn)公司績效考核的穩(wěn)健發(fā)展。在制定績效考核計劃時，應建立完善的考核方案，并以年度為周期進行評估。這樣可以確保績效考核與公司的戰(zhàn)略目標保持一致，以支持公司的穩(wěn)定和健康發(fā)展。對公司員工的獎金率、工作績效、客戶滿意度等進行考核，并將這三個關鍵指標劃分為若干子指標，再根據(jù)考核結果進行綜合評價。而在這個綜合考評體系中，要加入激勵機制，根據(jù)績效考核的最終結果，按照排名，給予離職員工有形的激勵，同時還應給予精神上的激勵，比如：出國旅游、進修深造和年終獎金等。利用這些激勵措施，充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出貢獻，M保險公司的績效考核指標體系如圖5-2所示。圖5-2M保險公司績效考核指標框架(1)維真績效指標的內(nèi)容維真績效評估的目的是對各項指標進行量化評估。這些指標涵蓋了員工增長、員工減少、質(zhì)量和行為評估等方面。這些指標可以分為四個主要模塊，即績效、質(zhì)量和行為、學習與成長、以及客戶保留。(2）綜合評價指標在季度考核指標的基礎上，M保險公司在年度經(jīng)營績效考核中增加了綜合指標，綜合指標如下：表5-1總體指標項目設置1、標準保費的計劃達成率這一指標是年度定量評估的關鍵指標，計算標準保費計劃績效的方法如下：標準保費計劃績效=企業(yè)員工（包括企業(yè)單位和團體）在測算期內(nèi)實際支付的標準保費數(shù)/測算期內(nèi)企業(yè)員工（包括企業(yè)單位和團體）計劃支付的標準保費數(shù)2、工作能力考核確定績效評價指標時，也要根據(jù)不同層級、不同類型的評價項目不盡相同，在評價權重指標上也存在一定的差異，企業(yè)管理者側重對團隊管理績效的評價，普通員工側重對個人經(jīng)營績效指標的評價，為保證M保險公司評價的公正性、客觀性、透明性和全面性，對具體指標的評價權重指標。權重指標。如圖5-2所示：表5-2M保險公司業(yè)務人員能力評價考核指標權重注：數(shù)據(jù)來源于國泰安數(shù)據(jù)庫3、客戶滿意度指標，這一指標主要用于評估公司員工在日常工作中處理老客戶的情況、老客戶的忠誠度以及老客戶的保留情況等方面的表現(xiàn)。因此，對公司員工的客戶滿意度指標進行評估工作至關重要。這一評估工作通常由公司的客服部門負責進行，他們提供了評估所需的數(shù)據(jù)，并直接支持評估的進行。每個月，客服部門都會對每個企業(yè)客戶的調(diào)查情況做出回應，以確?？蛻魸M意度得到有效的維護和提升，并將相應的回訪數(shù)據(jù)記錄在數(shù)據(jù)庫中，因為不同級別的業(yè)務人員其滿意度評價指標也存在一定的差異，如表5-3所示?？头棵吭聦γ總€企業(yè)客戶進行一次回訪調(diào)查，并將相應的回訪數(shù)據(jù)記錄在數(shù)據(jù)庫中，因為企業(yè)員工的級別不同，其滿意度評價指標也存在一定的差異。表5-3M保險公司業(yè)務人員客戶滿意度考核內(nèi)容（三）考核得分計算方法每次評估的結果是根據(jù)各業(yè)務人員的級別和綜合評估結果以及各級別所占比例來計算的。表5-4M保險公司業(yè)務人員績效考核指標體系權重注：數(shù)據(jù)來源于國泰安數(shù)據(jù)庫綜合評估分值的計算方式根據(jù)各層次的業(yè)務活動和相應的權重分配而定，具體計算如下：地區(qū)總經(jīng)理綜合評價得分=標準獎金計劃業(yè)績×65%+能力評價得分×20%+客戶滿意度×15%。CEO綜合考評分=標準獎金計劃績效×60%+績效考評分×20%+客戶滿意度×20%。CEO綜合評價得分=標準獎金計劃績效得分×50%+績效考核得分×30%+客戶滿意度×20%。初級銷售人員綜合評價得分=標準獎金計劃業(yè)績×45%+績效考核得分×30%+客戶滿意度×25%。（四）績效計考核結果應用績效考核方案設計的一個重要作用就是提高公司業(yè)務人員的績效，通過建立完善的績效管理激勵體系，實現(xiàn)公司業(yè)務人員發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的融合。因此，在績效考核結果的實施過程中，要通過激勵功能的發(fā)揮來保證其應用的合理性。這些激勵措施通過獎金的分配、崗位等級的調(diào)整以及相應措施的設計，來促進企業(yè)員工的工作積極性，達到真正的企業(yè)績效考核效果，為企業(yè)的平穩(wěn)持續(xù)發(fā)展做出貢獻。因此，在具體實施MCI績效時應注意以下幾個方面：績效考核的結果在業(yè)務人員的晉升和調(diào)整中扮演著重要角色，其依據(jù)源自魏晉時期的業(yè)務人員考核方案。除了根據(jù)考核標準進行晉升或延緩晉升外，考核結果還是員工合格性的主要評判標準，合格的員工將維持原崗位或獲得晉升機會，而不合格的員工可能面臨降職或解雇。評估結果對晉升和解雇的決策產(chǎn)生重大影響。此外，在下一個考核周期中，薪資水平的調(diào)整也可能因員工的績效評估結果而有所不同。與績效考核結果一致，年度綜合考評結果作為調(diào)整員工薪酬和發(fā)放獎金的重要基準，在此基礎上，年終向公司員工發(fā)放獎金，此外還有M，這是確定保險公司績效分配系數(shù)的同一水平，將業(yè)務員工的薪酬等級分為A、B、C、D四個等級，其中A級幅度為10%-15%，B級幅度為15%-40%，C級幅度為50%-60%，D級幅度為5%-10%。A級幅度為10%至15%，B級幅度為15%至40%，C級幅度為50%至60%，D級幅度為5%至10%，之后根據(jù)年度綜合考核的不同等級系數(shù)發(fā)放獎金，以確保對公司業(yè)務員工的激勵作用和公司獎金計劃目標的實現(xiàn)?？冃Э己说慕Y果將成為公司最高層決策的依據(jù)。事實上，績效考核結果不僅反映了公司員工的實際績效，也反映了公司內(nèi)部的管理水平和公司員工的總體管理水平，因為績效考核結果有助于公司管理者做出戰(zhàn)略調(diào)整、人事變動等決策，不僅是績效考核結果的基準，也是公司員工進一步持續(xù)改進和未來績效的基準?？冃Э己私Y果也是日后持續(xù)改進的重要基準，日后可用于公司員工的培訓和職業(yè)規(guī)劃。（五）績效考核溝通反饋機制M保險公司的績效評估結果需要供應商根據(jù)績效監(jiān)督員的指導，自行評估各自的強項和弱項，并識別出M保險公司的不足之處，以便按照績效評估等級提供改進建議。如果供應商對評估結果有異議，可以通過適當渠道向績效評估小組委員會或相關委員會提出投訴，績效評估小組委員會將會展開調(diào)查核實。如果供應商需要就其績效評估提出投訴，同樣可以通過適當途徑向績效評估小組委員會或相關委員會提出，考評小組將根據(jù)實際情況進行調(diào)查核實，有必要對業(yè)務人員的績效考評進行投訴的，可通過適當途徑向績效考評小組或委員會投訴。供應商如對考評結果有異議，可通過投訴的方式和適當渠道向績效考評小組或委員會表達意見，考評小組根據(jù)實際情況進行調(diào)查核實，如情況屬實，應對投訴供應商重新進行績效考評。六、總結與展望（一）總結為了分析M保險公司的績效管理現(xiàn)狀，以及提出關于如何改進公司戰(zhàn)略的建議和方法，這篇論文的主要內(nèi)容包括以下幾點：1.將重點關注M保險公司績效管理的現(xiàn)狀，深入分析員工績效考核在當前