人力資源協(xié)同管理下的HR三支柱構(gòu)建-曲巖

人力資源協(xié)同管理下的HR三支柱構(gòu)建曲巖摘要：企業(yè)人力資源部門只有積極探索自身的價(jià)值，從HR朝著HRBP轉(zhuǎn)變，注重HR三支柱構(gòu)建，才可推動(dòng)自身得到更好的發(fā)展。本文首先從HR三支柱理論分析入手，同時(shí)闡述了人力資源協(xié)同發(fā)展到人力資源協(xié)同管理的轉(zhuǎn)變、人力資源協(xié)同管理下的HR三支柱構(gòu)建，最后總結(jié)了實(shí)際案例分析—以IBM為例，旨在推動(dòng)人力資源協(xié)同管理下HR三支柱發(fā)展提供參考性意見。

關(guān)鍵詞：人力資源；協(xié)同管理；HR；三支柱；構(gòu)建途徑

2017年10月18日黨的十九大報(bào)告曾明確指出，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)逐步從高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，且朝著經(jīng)濟(jì)階段轉(zhuǎn)變，在推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時(shí)，強(qiáng)化質(zhì)量、效率、動(dòng)力變革[1]。人力資源協(xié)同發(fā)展可全面提升企業(yè)的生產(chǎn)要素，保障企業(yè)的生產(chǎn)率。本文主要研究的是人力資源協(xié)同管理下的HR三支柱構(gòu)建，詳細(xì)闡述如下。

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HR三支柱理論

隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)對(duì)人才的重視度與認(rèn)可度也不斷增加，通過深化人力資源部門功能定位，可切實(shí)發(fā)揮出人力資源部門的作用，人力資源理論與人力資源實(shí)踐也不斷變化。

HR三支柱模型可將人力資源部門的職責(zé)內(nèi)容劃分為戰(zhàn)略性工作與事物性工作，并對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行了區(qū)分處理，促使各個(gè)部門明確自身的工作，清晰各個(gè)部門的工作核心與工作重點(diǎn)，可全面提升各項(xiàng)工作的開展效率，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理業(yè)務(wù)導(dǎo)向。各個(gè)部門只有實(shí)現(xiàn)給分工合作，協(xié)同統(tǒng)一。人力資源專家中心的職責(zé)是開展方案設(shè)計(jì)，規(guī)劃企業(yè)內(nèi)的規(guī)章制度與政策，工作流程。隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境變化的加劇，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化環(huán)境變化關(guān)注，不斷優(yōu)化各項(xiàng)政策與流程。人力資源共享服務(wù)中心主要是處理人力資源各項(xiàng)事物，全面提升人力資源管理效率。

2人力資源協(xié)同發(fā)展到人力資源協(xié)同管理的轉(zhuǎn)變

協(xié)同管理理念最早是在1965年由安索夫提出，并將其作為公司戰(zhàn)略的四大要素。20世紀(jì)70年代，德國(guó)物理學(xué)家哈肯創(chuàng)建了協(xié)同學(xué)。協(xié)同管理指的是借助規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、配置實(shí)現(xiàn)資源共享，促使管理系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)子系統(tǒng)、系統(tǒng)內(nèi)部之間相互作用，實(shí)現(xiàn)各方的一致性與互補(bǔ)性，確保整體作用大于各個(gè)部門的和。從此層面出發(fā)，人力資源管理系統(tǒng)本身是企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的子系統(tǒng)，只有促使人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)協(xié)同運(yùn)行，人力資源系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)同運(yùn)行，才可更好的滿足企業(yè)的發(fā)展需求，推動(dòng)企業(yè)得到更好的發(fā)展[2]。

就企業(yè)外部而言，人力資源協(xié)同管理會(huì)與外部最新的科技與知識(shí)保持同步發(fā)展，同時(shí)與行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展保持一致。黨的十九大報(bào)告從宏觀層面強(qiáng)調(diào)了人力資源協(xié)同發(fā)展。就微觀層面上，企業(yè)內(nèi)部人力資源是協(xié)同管理的基礎(chǔ)，只有強(qiáng)化內(nèi)部人力資源的協(xié)同，才可推動(dòng)企業(yè)得到更好的發(fā)展。

3人力資源協(xié)同管理下的HR三支柱構(gòu)建

3.1角色定位

20世紀(jì)19世紀(jì)初期，美國(guó)學(xué)術(shù)界就提出了“人力資源部門是否具備存在價(jià)值？”的問題，并引發(fā)學(xué)術(shù)界的爭(zhēng)論。美國(guó)戴維尤里奇深入研究了標(biāo)桿企業(yè)人力資源，并在1997年提出了四象限模型，首次界定了人力資源部門需要扮演的角色[3]。人力資源部門扮演的角色主要包括：1.戰(zhàn)略伙伴，人力資源部門是企業(yè)內(nèi)的二號(hào)人物，擔(dān)負(fù)著股東利益的眾人，負(fù)責(zé)滿足戰(zhàn)略合作伙伴的需求，協(xié)助企業(yè)制定各類重大決策與方針，通過提供相應(yīng)的咨詢，確保企業(yè)各項(xiàng)決策的合理性與科學(xué)性。2.員工倡言者，只有人力資源部門充當(dāng)好企業(yè)員工的伙伴，企業(yè)成長(zhǎng)的伙伴，注重人力資源的可持續(xù)發(fā)展，強(qiáng)化員工潛能的挖掘，注重員工培訓(xùn)，才可凸顯出自身的價(jià)值。3.變革推動(dòng)者，對(duì)專業(yè)領(lǐng)域運(yùn)營(yíng)專業(yè)知識(shí)，集中在業(yè)務(wù)單位層面強(qiáng)化人力資源制度、流程推進(jìn)。4.行政專家，負(fù)責(zé)各類政務(wù)工作，全面提升企業(yè)內(nèi)部顧客的滿意度。

HR需要突破傳統(tǒng)工作模式，加速各項(xiàng)業(yè)務(wù)的增值，加速企業(yè)業(yè)務(wù)單位運(yùn)作。在業(yè)務(wù)單位內(nèi)部，HR角色需要逐步細(xì)化專業(yè)技術(shù)、客戶管理、服務(wù)交付等工作，重新定位HR的角色。作為業(yè)務(wù)合作伙伴，人力資源部門需要強(qiáng)化組織管控問題的處理，論證并實(shí)施政策，這就要求HR具備設(shè)計(jì)者、技術(shù)者、管控者等方面的才能[4]。HR不僅僅是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，還是企業(yè)核心價(jià)值的傳承學(xué)者，解決方案的執(zhí)行者，生產(chǎn)流程的運(yùn)作者。在不同的業(yè)務(wù)合作的那位與單位群體內(nèi)，HR人員需要需要為每個(gè)群體提供的是什么，不同單位群體的需求是什么。簡(jiǎn)單而言，HR的工作就是定義服務(wù)群體的需求，扮演不同的角色，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)，創(chuàng)新服務(wù)方式，以此更好的滿足服務(wù)目標(biāo)[5]。

3.2職能回歸

人力資源管理想要回歸其本質(zhì)，必須要秉承“不忘初心”的原則，深入分析傳統(tǒng)人力資源管理模板的核心，明確每個(gè)模塊內(nèi)容可以結(jié)合的業(yè)務(wù)，促使HR成為推動(dòng)業(yè)務(wù)開展的驅(qū)動(dòng)力。需要從理念上，將“人力資源”作為業(yè)務(wù)，配備相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)策略。人力資源部門需要重新認(rèn)真自己，精準(zhǔn)定位自身，從原本的職能導(dǎo)向逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向。

HR三支柱構(gòu)建需要凸顯出“關(guān)注業(yè)務(wù)”的核心理念，支持業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)，促使人力資源管理價(jià)值回歸于本質(zhì)。促使HR與業(yè)務(wù)深度融合，為人力資源管理的發(fā)現(xiàn)指明方向，不斷為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。比如：網(wǎng)易HR三支柱構(gòu)建，從組織梳理與員工溝通、人員效益入手，為企業(yè)業(yè)務(wù)提供了更多的支持，為組織創(chuàng)造提供了全新的價(jià)值[6]。

業(yè)務(wù)渠道HR職能主要包括：1.推動(dòng)與協(xié)同業(yè)務(wù)變革，并積極參與到業(yè)務(wù)變革內(nèi)。2.強(qiáng)化部門規(guī)劃，落實(shí)各項(xiàng)政策，參照業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，實(shí)施人力資源規(guī)劃。3.強(qiáng)化公司薪酬與績(jī)效預(yù)算，逐步細(xì)化企業(yè)業(yè)務(wù)的體系、制度，合理調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)。4.落地組織文化建設(shè)，在企業(yè)文化基礎(chǔ)上建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化。5.促使員工學(xué)習(xí)，推動(dòng)員工發(fā)展，參照業(yè)務(wù)部門的要求，強(qiáng)化學(xué)習(xí)體系與發(fā)展體系的建設(shè)。6.職業(yè)設(shè)計(jì)與崗位配置，依據(jù)人力資源規(guī)劃，合理編制崗位職責(zé)，強(qiáng)化職位分析。

3.3部門組織

人力資源部門不可按照傳統(tǒng)的職能模塊劃分團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式，主要是因?yàn)檫@類劃分模式會(huì)阻礙HR三支柱價(jià)值的創(chuàng)造。HR三支柱構(gòu)建要求每個(gè)職能模塊均需要積極參與政策制定、規(guī)則執(zhí)行、事物支持。在總部與區(qū)域，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的層層復(fù)制。確保在業(yè)務(wù)提出時(shí)，人力資源部門可從職能塊角度提供相應(yīng)的方案，確保下層人員可積極推廣政策。

在此背景下，總部的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為各項(xiàng)方案難以切中要害，也無(wú)法一語(yǔ)擊中，下屬單位認(rèn)為人力資源是在強(qiáng)制性的推行各項(xiàng)政策，未能理解一線業(yè)務(wù)，難以確保政策實(shí)施的靈活性。針對(duì)這類情況，需要實(shí)現(xiàn)人力資源部門組織框架的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化HR三支柱的推進(jìn)與推廣，依據(jù)業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段，保障組織設(shè)計(jì)的適應(yīng)性。采取這類組織方式，可隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，促使組織成為共享服務(wù)中心的關(guān)鍵架構(gòu)。

不僅如此，企業(yè)政委體系需要在核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，建設(shè)招聘、考核、人才選拔、人才培養(yǎng)為一體的人力資源協(xié)同管理體系。充分凸顯了人力資源管理的企業(yè)文化與價(jià)值觀念。人才選拔以價(jià)值觀為主，只有員工與企業(yè)形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，不斷提升自身的業(yè)務(wù)水平與績(jī)效水平，才可推動(dòng)企業(yè)得到更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，促使企業(yè)朝著可持續(xù)方向發(fā)展。

4實(shí)際案例分析—以IBM為例

IBM在HR三支柱基礎(chǔ)上開展人力資源協(xié)同管理體系構(gòu)建，為企業(yè)的人力資源管理與實(shí)踐提供了有效指導(dǎo)。IBM企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境變化與自身的發(fā)展?fàn)顩r，將人力資源管理作為自身的核心內(nèi)容，促使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同。

通過分析IBM企業(yè)案例可發(fā)展，該公司對(duì)人力資源管理進(jìn)行了兩次轉(zhuǎn)型，并率先實(shí)踐HR三支柱構(gòu)建，在其應(yīng)用過程中不斷創(chuàng)新，旨在實(shí)現(xiàn)全球整合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)的調(diào)整，建設(shè)了HR三支柱集群，促使各方協(xié)同發(fā)展，并注重HRBP管理人才的培養(yǎng)。

IBM企業(yè)的HR三支柱之間形成了良好的互動(dòng)與反饋，可實(shí)現(xiàn)相互促進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展，不僅可滿足客戶需求，還可滿足人力資源管理需求，促使人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)得到有效發(fā)揮。

5結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，HR三支柱構(gòu)建本身屬于一個(gè)完整、信息化、集約化的系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)知識(shí)與信息的協(xié)同性，建設(shè)統(tǒng)一的知識(shí)共享平臺(tái)與信息共享平臺(tái)。人力資源協(xié)同管理需要朝著信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)流程與技術(shù)的統(tǒng)一，以此全面提升人力資源工作效率，確保人力資源管理工作的有效開展。

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