人力資源協(xié)同管理下的HR三支柱構(gòu)建-曲巖

人力資源協(xié)同管理下的HR三支柱構(gòu)建曲巖摘要：企業(yè)人力資源部門只有積極探索自身的價值，從HR朝著HRBP轉(zhuǎn)變，注重HR三支柱構(gòu)建，才可推動自身得到更好的發(fā)展。本文首先從HR三支柱理論分析入手，同時闡述了人力資源協(xié)同發(fā)展到人力資源協(xié)同管理的轉(zhuǎn)變、人力資源協(xié)同管理下的HR三支柱構(gòu)建，最后總結(jié)了實際案例分析—以IBM為例，旨在推動人力資源協(xié)同管理下HR三支柱發(fā)展提供參考性意見。

關(guān)鍵詞：人力資源；協(xié)同管理；HR；三支柱；構(gòu)建途徑

2017年10月18日黨的十九大報告曾明確指出，我國經(jīng)濟已經(jīng)逐步從高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，且朝著經(jīng)濟階段轉(zhuǎn)變，在推動經(jīng)濟發(fā)展的同時，強化質(zhì)量、效率、動力變革[1]。人力資源協(xié)同發(fā)展可全面提升企業(yè)的生產(chǎn)要素，保障企業(yè)的生產(chǎn)率。本文主要研究的是人力資源協(xié)同管理下的HR三支柱構(gòu)建，詳細闡述如下。

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HR三支柱理論

隨著企業(yè)經(jīng)濟的迅速發(fā)展，企業(yè)對人才的重視度與認可度也不斷增加，通過深化人力資源部門功能定位，可切實發(fā)揮出人力資源部門的作用，人力資源理論與人力資源實踐也不斷變化。

HR三支柱模型可將人力資源部門的職責內(nèi)容劃分為戰(zhàn)略性工作與事物性工作，并對各個部門進行了區(qū)分處理，促使各個部門明確自身的工作，清晰各個部門的工作核心與工作重點，可全面提升各項工作的開展效率，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理業(yè)務導向。各個部門只有實現(xiàn)給分工合作，協(xié)同統(tǒng)一。人力資源專家中心的職責是開展方案設(shè)計，規(guī)劃企業(yè)內(nèi)的規(guī)章制度與政策，工作流程。隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境變化的加劇，應當強化環(huán)境變化關(guān)注，不斷優(yōu)化各項政策與流程。人力資源共享服務中心主要是處理人力資源各項事物，全面提升人力資源管理效率。

2人力資源協(xié)同發(fā)展到人力資源協(xié)同管理的轉(zhuǎn)變

協(xié)同管理理念最早是在1965年由安索夫提出，并將其作為公司戰(zhàn)略的四大要素。20世紀70年代，德國物理學家哈肯創(chuàng)建了協(xié)同學。協(xié)同管理指的是借助規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、配置實現(xiàn)資源共享，促使管理系統(tǒng)內(nèi)的各個子系統(tǒng)、系統(tǒng)內(nèi)部之間相互作用，實現(xiàn)各方的一致性與互補性，確保整體作用大于各個部門的和。從此層面出發(fā)，人力資源管理系統(tǒng)本身是企業(yè)管理系統(tǒng)內(nèi)的子系統(tǒng)，只有促使人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)協(xié)同運行，人力資源系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)同運行，才可更好的滿足企業(yè)的發(fā)展需求，推動企業(yè)得到更好的發(fā)展[2]。

就企業(yè)外部而言，人力資源協(xié)同管理會與外部最新的科技與知識保持同步發(fā)展，同時與行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展保持一致。黨的十九大報告從宏觀層面強調(diào)了人力資源協(xié)同發(fā)展。就微觀層面上，企業(yè)內(nèi)部人力資源是協(xié)同管理的基礎(chǔ)，只有強化內(nèi)部人力資源的協(xié)同，才可推動企業(yè)得到更好的發(fā)展。

3人力資源協(xié)同管理下的HR三支柱構(gòu)建

3.1角色定位

20世紀19世紀初期，美國學術(shù)界就提出了“人力資源部門是否具備存在價值？”的問題，并引發(fā)學術(shù)界的爭論。美國戴維尤里奇深入研究了標桿企業(yè)人力資源，并在1997年提出了四象限模型，首次界定了人力資源部門需要扮演的角色[3]。人力資源部門扮演的角色主要包括：1.戰(zhàn)略伙伴，人力資源部門是企業(yè)內(nèi)的二號人物，擔負著股東利益的眾人，負責滿足戰(zhàn)略合作伙伴的需求，協(xié)助企業(yè)制定各類重大決策與方針，通過提供相應的咨詢，確保企業(yè)各項決策的合理性與科學性。2.員工倡言者，只有人力資源部門充當好企業(yè)員工的伙伴，企業(yè)成長的伙伴，注重人力資源的可持續(xù)發(fā)展，強化員工潛能的挖掘，注重員工培訓，才可凸顯出自身的價值。3.變革推動者，對專業(yè)領(lǐng)域運營專業(yè)知識，集中在業(yè)務單位層面強化人力資源制度、流程推進。4.行政專家，負責各類政務工作，全面提升企業(yè)內(nèi)部顧客的滿意度。

HR需要突破傳統(tǒng)工作模式，加速各項業(yè)務的增值，加速企業(yè)業(yè)務單位運作。在業(yè)務單位內(nèi)部，HR角色需要逐步細化專業(yè)技術(shù)、客戶管理、服務交付等工作，重新定位HR的角色。作為業(yè)務合作伙伴，人力資源部門需要強化組織管控問題的處理，論證并實施政策，這就要求HR具備設(shè)計者、技術(shù)者、管控者等方面的才能[4]。HR不僅僅是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，還是企業(yè)核心價值的傳承學者，解決方案的執(zhí)行者，生產(chǎn)流程的運作者。在不同的業(yè)務合作的那位與單位群體內(nèi)，HR人員需要需要為每個群體提供的是什么，不同單位群體的需求是什么。簡單而言，HR的工作就是定義服務群體的需求，扮演不同的角色，通過優(yōu)化業(yè)務，創(chuàng)新服務方式，以此更好的滿足服務目標[5]。

3.2職能回歸

人力資源管理想要回歸其本質(zhì)，必須要秉承“不忘初心”的原則，深入分析傳統(tǒng)人力資源管理模板的核心，明確每個模塊內(nèi)容可以結(jié)合的業(yè)務，促使HR成為推動業(yè)務開展的驅(qū)動力。需要從理念上，將“人力資源”作為業(yè)務，配備相應的經(jīng)營策略。人力資源部門需要重新認真自己，精準定位自身，從原本的職能導向逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務導向。

HR三支柱構(gòu)建需要凸顯出“關(guān)注業(yè)務”的核心理念，支持業(yè)務、服務業(yè)務，促使人力資源管理價值回歸于本質(zhì)。促使HR與業(yè)務深度融合，為人力資源管理的發(fā)現(xiàn)指明方向，不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值。比如：網(wǎng)易HR三支柱構(gòu)建，從組織梳理與員工溝通、人員效益入手，為企業(yè)業(yè)務提供了更多的支持，為組織創(chuàng)造提供了全新的價值[6]。

業(yè)務渠道HR職能主要包括：1.推動與協(xié)同業(yè)務變革，并積極參與到業(yè)務變革內(nèi)。2.強化部門規(guī)劃，落實各項政策，參照業(yè)務經(jīng)營計劃，實施人力資源規(guī)劃。3.強化公司薪酬與績效預算，逐步細化企業(yè)業(yè)務的體系、制度，合理調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)。4.落地組織文化建設(shè)，在企業(yè)文化基礎(chǔ)上建設(shè)團隊文化。5.促使員工學習，推動員工發(fā)展，參照業(yè)務部門的要求，強化學習體系與發(fā)展體系的建設(shè)。6.職業(yè)設(shè)計與崗位配置，依據(jù)人力資源規(guī)劃，合理編制崗位職責，強化職位分析。

3.3部門組織

人力資源部門不可按照傳統(tǒng)的職能模塊劃分團隊運作模式，主要是因為這類劃分模式會阻礙HR三支柱價值的創(chuàng)造。HR三支柱構(gòu)建要求每個職能模塊均需要積極參與政策制定、規(guī)則執(zhí)行、事物支持。在總部與區(qū)域，實現(xiàn)組織架構(gòu)的層層復制。確保在業(yè)務提出時，人力資源部門可從職能塊角度提供相應的方案，確保下層人員可積極推廣政策。

在此背景下，總部的業(yè)務領(lǐng)導會認為各項方案難以切中要害，也無法一語擊中，下屬單位認為人力資源是在強制性的推行各項政策，未能理解一線業(yè)務，難以確保政策實施的靈活性。針對這類情況，需要實現(xiàn)人力資源部門組織框架的轉(zhuǎn)變，強化HR三支柱的推進與推廣，依據(jù)業(yè)務的不同發(fā)展階段，保障組織設(shè)計的適應性。采取這類組織方式，可隨著業(yè)務的發(fā)展，促使組織成為共享服務中心的關(guān)鍵架構(gòu)。

不僅如此，企業(yè)政委體系需要在核心價值觀的基礎(chǔ)上，建設(shè)招聘、考核、人才選拔、人才培養(yǎng)為一體的人力資源協(xié)同管理體系。充分凸顯了人力資源管理的企業(yè)文化與價值觀念。人才選拔以價值觀為主，只有員工與企業(yè)形成統(tǒng)一的價值觀，不斷提升自身的業(yè)務水平與績效水平，才可推動企業(yè)得到更為長遠的發(fā)展，促使企業(yè)朝著可持續(xù)方向發(fā)展。

4實際案例分析—以IBM為例

IBM在HR三支柱基礎(chǔ)上開展人力資源協(xié)同管理體系構(gòu)建，為企業(yè)的人力資源管理與實踐提供了有效指導。IBM企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境變化與自身的發(fā)展狀況，將人力資源管理作為自身的核心內(nèi)容，促使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持動態(tài)適應性，與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同。

通過分析IBM企業(yè)案例可發(fā)展，該公司對人力資源管理進行了兩次轉(zhuǎn)型，并率先實踐HR三支柱構(gòu)建，在其應用過程中不斷創(chuàng)新，旨在實現(xiàn)全球整合企業(yè)戰(zhàn)略目標。實現(xiàn)了組織架構(gòu)的調(diào)整，建設(shè)了HR三支柱集群，促使各方協(xié)同發(fā)展，并注重HRBP管理人才的培養(yǎng)。

IBM企業(yè)的HR三支柱之間形成了良好的互動與反饋，可實現(xiàn)相互促進，協(xié)調(diào)發(fā)展，不僅可滿足客戶需求，還可滿足人力資源管理需求，促使人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)同效應得到有效發(fā)揮。

5結(jié)束語

綜上所述，HR三支柱構(gòu)建本身屬于一個完整、信息化、集約化的系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)知識與信息的協(xié)同性，建設(shè)統(tǒng)一的知識共享平臺與信息共享平臺。人力資源協(xié)同管理需要朝著信息化、標準化、模塊化的方向發(fā)展，實現(xiàn)流程與技術(shù)的統(tǒng)一，以此全面提升人力資源工作效率，確保人力資源管理工作的有效開展。

參考文獻：

[1]王建魁,趙穎.保險市場行為監(jiān)管理論及對監(jiān)管實踐的啟示[J].保險理論與實踐,2018,17(10):67-75.

[2]魯碧英.基于HRBP視角下的HR三支柱模型應用研究[J].經(jīng)營管理者,2018,19(06):84-85.

[3]吳冬梅,曾麗娜.人力資源協(xié)同管理下的HR三支柱構(gòu)建[J].企業(yè)經(jīng)濟,2018,11(04):110-116.