企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引-組織架構(gòu)課件

1組織架構(gòu)新企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引——組織架構(gòu)1組織架構(gòu)新《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第１號——組織架構(gòu)》指出，組織架構(gòu)是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會決議、企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。其中，核心是完善公司治理結(jié)構(gòu)、管理體制和運(yùn)行機(jī)制問題。1組織架構(gòu)新一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，無論是處于新建、重組改制還是存續(xù)狀態(tài)，要實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，就必須把建立和完善組織架構(gòu)放在首位或重中之重。否則，其他方面都無從談起。

1、建立和完善組織架構(gòu)可以促進(jìn)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度。2、建立和完善組織架構(gòu)可以有效防范和化解各種舞弊風(fēng)險(xiǎn)。3、建立和完善組織架構(gòu)可以為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)提供重要支撐。1組織架構(gòu)新組織架構(gòu)指引著力解決企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行，核心是如何加強(qiáng)組織架構(gòu)方面的風(fēng)險(xiǎn)管控。組織架構(gòu)指引的主要內(nèi)容包括：總則（制定指引的必要性和依據(jù)，組織架構(gòu)的本質(zhì)）、設(shè)計(jì)和運(yùn)行過程中應(yīng)關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)以及如何設(shè)計(jì)和運(yùn)行組織架構(gòu)等，分三章共十一條。（請參考附件）

1組織架構(gòu)新第一章基本原理關(guān)于組織架構(gòu)的本質(zhì)，可從治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)兩個(gè)層面理解。治理結(jié)構(gòu)即企業(yè)治理層面的組織架構(gòu)。內(nèi)部機(jī)構(gòu)則是企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的組織架構(gòu)。1組織架構(gòu)新現(xiàn)代公司的所有權(quán)與控制權(quán)實(shí)現(xiàn)了分離，控制權(quán)由所有者轉(zhuǎn)移到管理者手中，而管理者的利益經(jīng)常偏離股東的利益。（1）委托代理雙方利益不一致（2）信息不對稱（3）監(jiān)督困難（而且小股東搭便車嚴(yán)重）1組織架構(gòu)新一、公司治理及其內(nèi)部控制的關(guān)系企業(yè)存在諸多利益相關(guān)者的關(guān)系，主要包括股東、董事會、經(jīng)理層的關(guān)系，這些利益關(guān)系決定企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)績。1組織架構(gòu)新在上述相關(guān)關(guān)系中，公司治理主要是指所有者和債權(quán)人用來控制和要求經(jīng)營者（所有者、經(jīng)營者之間的關(guān)系）對受托資源履行相關(guān)責(zé)任時(shí)，進(jìn)行的一系列制度安排。即通過一套包括正式或非正式的、內(nèi)部和外部的制度或機(jī)制來協(xié)調(diào)公司與所有者利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系。1組織架構(gòu)新公司治理討論的基本問題，就是如何使企業(yè)的管理者（經(jīng)營者）在利用資本供給者（所有者）提供的資產(chǎn)發(fā)揮資產(chǎn)用途的同時(shí)，承擔(dān)起對資本供給者的責(zé)任。利用公司治理的結(jié)構(gòu)和機(jī)制，明確不同公司利益相關(guān)者的權(quán)力、責(zé)任和影響，建立委托代理人之間激勵(lì)兼容的制度安排，來提高企業(yè)戰(zhàn)略決策能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。1組織架構(gòu)新公司治理與內(nèi)部控制是不可分割的，需要將內(nèi)部控制納入公司治理之中、否則將形成內(nèi)部控制的盲區(qū)和弱控區(qū)，使內(nèi)部控制失效問題無法從源頭上得到解決。內(nèi)部控制在實(shí)質(zhì)上是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的途徑和方法，實(shí)現(xiàn)公司治理與內(nèi)部控制的有機(jī)結(jié)合，才能從根本上解決控制問題。1組織架構(gòu)新

公司治理的內(nèi)部控制是最高層次的內(nèi)部控制，是通過治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，由公司治理主體（企業(yè)關(guān)鍵資源提供者）實(shí)施權(quán)責(zé)配置、制衡、激勵(lì)與約束、協(xié)調(diào)等功能，促使管理人員更好的履行責(zé)任。公司治理的內(nèi)部控制是由股東大會、董事會和經(jīng)理層構(gòu)成的內(nèi)部權(quán)力機(jī)構(gòu)的權(quán)利分配及其相互制衡機(jī)制，其關(guān)鍵點(diǎn)在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理層各自的權(quán)利、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，最終保證企業(yè)規(guī)章制度的有效執(zhí)行和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的所有者（以股東為首的利益相關(guān)者）選舉監(jiān)事會來監(jiān)督公司的經(jīng)營管理活動。1組織架構(gòu)新治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)決策權(quán)監(jiān)督權(quán)執(zhí)行權(quán)經(jīng)營決策權(quán)1組織架構(gòu)新二、公司治理的內(nèi)部控制目標(biāo)1、抑制經(jīng)理人（經(jīng)營者）舞弊或防范道德風(fēng)險(xiǎn)；（1）在職消費(fèi)膨脹；例如，用公款建設(shè)或購買更大更好的住房（2）侵占和轉(zhuǎn)移企業(yè)資產(chǎn)；例如，通過關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移利潤（3）高額薪酬；（4）經(jīng)營短期行為；（5）信息披露失真，報(bào)喜不報(bào)憂，甚至搞“暗箱操作”；（6）盲目擴(kuò)大公司規(guī)模。1組織架構(gòu)新2、化解矛盾、凝聚力量，保證投資者回報(bào)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。股東利益仍然是對代理問題進(jìn)行分析的首要問題，但目前大股東利益侵占企業(yè)利益或侵占其他利益相關(guān)者權(quán)益的問題時(shí)有發(fā)生，主要表現(xiàn)為：（1）獲取超額控制權(quán)；（2）轉(zhuǎn)移企業(yè)資產(chǎn)；（3）分化企業(yè)發(fā)展機(jī)會；（4）竊取企業(yè)利潤；（5）委托不適當(dāng)?shù)母邔庸芾砣藛T；（6）大股東置小股東和債權(quán)人的利益于不顧。1組織架構(gòu)新針對上述情況，公司治理的內(nèi)部控制第二個(gè)目標(biāo)就是協(xié)調(diào)大股東與中小股東、股東與其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，形成股東、董事會和經(jīng)理層三者之間的權(quán)利制衡機(jī)制，減少治理問題帶來的矛盾，化解各利益相關(guān)者之間的利益沖突。凝聚各方力量，保護(hù)投資者的投資回報(bào)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康有效運(yùn)行和可持續(xù)發(fā)展，才會使董事會和經(jīng)理人在制定規(guī)則時(shí)能兼顧利益相關(guān)者權(quán)益。1組織架構(gòu)新公司治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要有兩條途徑：1、依靠科學(xué)合理的公司治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制；2、實(shí)施切合公司實(shí)際情況的行之有效的管理控制。案例：1組織架構(gòu)新＆

案例1史密斯先生是一家中外合作企業(yè)外方的董事長兼首席執(zhí)行官（CEO），每年都要來中國，以前他來中國的所有費(fèi)用都由公司報(bào)銷。公司新的首席財(cái)務(wù)官（CFO）上任后不久，董事長又來到中國，在中國旅游、購物、聘用翻譯，花了大約兩萬多美元?；貒院笏?bào)銷，公司的CFO詳細(xì)了解了這些開支具體情況后，委婉地告訴他不能報(bào)銷。根據(jù)董事會的規(guī)定，董事長報(bào)銷要由審計(jì)委員會主席批準(zhǔn)，而CFO是審計(jì)委員會主席。從此以后，公司給董事長定了規(guī)矩：第一，與公司業(yè)務(wù)無關(guān)的費(fèi)用不能拿到公司報(bào)銷，要自己負(fù)擔(dān)；第二，翻譯是為公司工作的，不能讓翻譯為自己服務(wù)，如果請翻譯為自己服務(wù)就要自己付費(fèi)。請問，CFO對董事長和CEO的約束是否符合公司治理內(nèi)部控制的目標(biāo)？1組織架構(gòu)新案例點(diǎn)評新上任的CFO遇到了在常人看來很棘手的問題，但他的反應(yīng)和處理開創(chuàng)了一個(gè)很好的工作局面：在原來對CEO報(bào)銷問題的處理中，不符合公司治理內(nèi)控目標(biāo)，不僅CEO本人成了內(nèi)控的盲點(diǎn)，還有可能把這個(gè)盲點(diǎn)擴(kuò)大，成為盲區(qū)；新上任的CFO利用有利時(shí)機(jī)，改變了原來的做法，很好地貫徹了內(nèi)控要求，維護(hù)了公司利益。1組織架構(gòu)新三、公司治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制公司治理結(jié)構(gòu)是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財(cái)產(chǎn)所有者）、董事會、高級管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。即：如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。我國公司治理結(jié)構(gòu)是采用“三權(quán)分立”制度，即決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)分屬于股東會、董事會或執(zhí)行董事、監(jiān)事會。通過權(quán)力的制衡，使三大機(jī)關(guān)各司其職，又相互制約，保證公司順利運(yùn)行。

良好的公司治理結(jié)構(gòu)，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)、是否具有競爭力，起到?jīng)Q定性的作用。1組織架構(gòu)新中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個(gè)方面：股東大會監(jiān)事會總經(jīng)理董事會公司治理結(jié)構(gòu)通過設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：平衡股東各方的利益增加管理的透明度發(fā)揮董事會的作用1組織架構(gòu)新公司治理結(jié)構(gòu)不僅規(guī)定了公司的各個(gè)參與者，例如，董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。公司治理的核心是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的條件下，由于所有者和經(jīng)營者的利益不一致而產(chǎn)生的委托—代理關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是降低代理成本，使所有者不干預(yù)公司的日常經(jīng)營，同時(shí)又保證經(jīng)理層能以股東利益和企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)。1組織架構(gòu)新公司治理的關(guān)鍵——董事會1、董事會的功能及其有效性的評價(jià)董事會是一個(gè)受托責(zé)任主體，董事會受利益相關(guān)者委托管理企業(yè)，由不少于法定人數(shù)的董事組成，是代表企業(yè)法人形式法人財(cái)產(chǎn)犬的會議體活，是企業(yè)法人的決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。董事會是治理型內(nèi)部控制的重要組織形式，是一種減少代理鏈條，降低代理成本的選擇一個(gè)積極主動地董事會對于內(nèi)部控制是非常重要的。1組織架構(gòu)新（1）董事會的功能對股東大會負(fù)責(zé)并承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。（公司法第五條）1組織架構(gòu)新（2）董事會有效性的判斷權(quán)責(zé)分明，建立制衡與問責(zé)制度；建立并實(shí)施獨(dú)立董事制度；關(guān)注“內(nèi)部人控制”；建立內(nèi)部審計(jì)制度；完善的信息傳遞與披露制度。1組織架構(gòu)新2、董事會的信息與溝通董事會的所有成員不可能像經(jīng)理層那樣了解企業(yè)經(jīng)營狀況，其決策依賴于由經(jīng)理層提供的相關(guān)信息。衡量董事會效率的最重要標(biāo)志是：董事會及其專門委員會的信息質(zhì)量。但是，如果董事得到的信息全部來自管理層，就可能存在信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)。有些企業(yè)的管理層對獨(dú)立董事進(jìn)行信息封鎖，使他們在開會前一兩天才收到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等，導(dǎo)致獨(dú)立董事無法有效履行監(jiān)督職責(zé)。案例：1組織架構(gòu)新3、董事會的構(gòu)成董事會可以分為內(nèi)部董事（公司雇員）和外部董事（獨(dú)立董事，非公司雇員）外部董事與獨(dú)立董事的關(guān)系：外部董事未必是獨(dú)立董事，但獨(dú)立董事一定是外部董事，準(zhǔn)確地說是獨(dú)立的外部董事。但是，真正意義上的外部董事應(yīng)該是獨(dú)立董事。1組織架構(gòu)新獨(dú)立董事制度是財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的重要組成。獨(dú)立董事的存在有利于制衡大股東，防止大股東利用其控股地位做出分割中小股東利益的行為，還有利于加強(qiáng)對經(jīng)理人員的監(jiān)督，防止內(nèi)部人控制，而且獨(dú)立董事一般都是管理、經(jīng)濟(jì)、法律、會計(jì)方面的專家，從而有可能提高財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量。獨(dú)立董事的最低數(shù)量要求也是關(guān)注的焦點(diǎn)，外部董事的數(shù)量比例越高，董事會監(jiān)督能力越強(qiáng)。董事會的獨(dú)立性非常重要，引入外部獨(dú)立董事是保障董事會獨(dú)立性的重要手段，可以形成對內(nèi)部人的有效制約、維護(hù)所有者權(quán)益。1組織架構(gòu)新＆

案例在微軟公司董事會的10個(gè)成員中，只有2個(gè)管理層的成員是執(zhí)行董事，一個(gè)是比爾.蓋茨，另外一個(gè)是史蒂夫.鮑爾默（微軟現(xiàn)在的CE0）,其余的8人都是獨(dú)立董事。獨(dú)立董事與公司沒有業(yè)務(wù)往來，只作為公司的董事而存在，即便是一個(gè)董事的配偶、子女和其他親屬在公司工作也應(yīng)該披露。選擇董事的時(shí)候，微軟公司注重其背景的多樣性，8位獨(dú)立董事中：1組織架構(gòu)新有兩位是根據(jù)美國證券法規(guī)的規(guī)定有資格被稱為財(cái)務(wù)專家的：一位是摩根大通的前首席執(zhí)行官、另一位是AT&T公司的首席財(cái)務(wù)官；一位是哈佛商學(xué)院的教授；一位原美國勞工部長（負(fù)責(zé)勞工關(guān)系）；來自寶馬公司的赫爾穆特.龐克（Helmutpanke）是美國本土之外的成員。討論：公司的外部董事知識、結(jié)構(gòu)如何，在這種結(jié)構(gòu)下，公司有無需要防范的風(fēng)險(xiǎn)；有何啟示？1組織架構(gòu)新案例點(diǎn)評1、微軟公司的董事會結(jié)構(gòu)是出于內(nèi)控的需要而確立的，有助于監(jiān)控經(jīng)理層，是一種合理的結(jié)構(gòu)安排；外部董事占據(jù)了董事會的絕大比例，董事會成員的知識結(jié)構(gòu)與職業(yè)背景合理互補(bǔ)，充分保證了決策的超然獨(dú)立和正確性。比如：有資格被稱為財(cái)務(wù)專家的兩位董事是為了讓董事會成員有足夠的財(cái)務(wù)知識；美國本土之外的董事的選擇目的是希望其能為董事會帶來有價(jià)值的全球觀點(diǎn)。2、這種結(jié)構(gòu)的潛在問題和關(guān)鍵因素在于外部董事對于公司的忠誠度和敬業(yè)精神。1組織架構(gòu)新案例的啟示1、董事會的結(jié)構(gòu)非常重要2、獨(dú)立董事比例越高，發(fā)揮的作用越大3、企業(yè)要真心實(shí)意的執(zhí)行內(nèi)控，不能拿外部董事制當(dāng)花瓶供別人看，不能形同虛設(shè)。4、應(yīng)對董事會的管理經(jīng)驗(yàn)和知識結(jié)構(gòu)進(jìn)行控制（1）關(guān)注要點(diǎn)；董事會應(yīng)有足夠的知識、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以有效地開展工作。董事會專門委員會的人員配備應(yīng)足以處理專業(yè)性、重大性事務(wù)。1組織架構(gòu)新4、董事會所屬專門委員會通常包括：戰(zhàn)略委員會；審計(jì)委員會；提名委員會；薪酬委員會；考核委員會等。（應(yīng)用指引第五條）明確各專門委員會的職責(zé)權(quán)限和工作程序，為董事會科學(xué)決策提供支持。涉及企業(yè)重大利益的事項(xiàng)應(yīng)由董事會集體決策。

1組織架構(gòu)新5、董事會及其成員的權(quán)利、義務(wù)和職責(zé)作為代表股東的常設(shè)機(jī)構(gòu)，向股東大會報(bào)告工作；對全體股東負(fù)責(zé)，執(zhí)行股東大會決議（對股東大會負(fù)責(zé)）制定公司戰(zhàn)略、宗旨和使命；做出公司的重大決策、決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案（行使經(jīng)營決策權(quán)）；負(fù)責(zé)對公司財(cái)務(wù)進(jìn)行審核與控制；1組織架構(gòu)新制定公司的基本規(guī)章、制度，并監(jiān)督其執(zhí)行；對管理層的行為與董事會決議執(zhí)行情況進(jìn)行有效控制；管理公司信息披露事項(xiàng)；聽取公司董事長、總經(jīng)理的工作匯報(bào)并評價(jià)其績效；法律、法規(guī)或公司章程規(guī)定以及股東大會授予的其他職權(quán)。1組織架構(gòu)新＆

案例鄭百文（股票代碼600898）公司曾是國內(nèi)上市較早，設(shè)置獨(dú)立董事較早的公司之一，公司的治理結(jié)構(gòu)在形式上是基本完善的，但同時(shí)也是較為典型的“問題上市公司”。由于改制不徹底，運(yùn)作不規(guī)范等諸多原因，獨(dú)立董事制度發(fā)揮作用的效果并不明顯。公司董事會成員中不少被證明為“人情董事、花瓶董事”，即只要大股東和董事長感覺滿意，便可以進(jìn)入董事會，在獨(dú)立董事實(shí)質(zhì)上“缺失”的情況下，大股東行為對公司治理和經(jīng)驗(yàn)管理產(chǎn)生舉足輕重的影響。因此，公司實(shí)際上被大股東和內(nèi)部人操縱，侵害其他利益相關(guān)者權(quán)益的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。1組織架構(gòu)新在這種特殊體制下，河南某大學(xué)外語系的一位教授，被經(jīng)過重組的鄭百文公司聘為四位（超標(biāo)準(zhǔn)）獨(dú)立董事之一。公司給獨(dú)立董事開出年收入至少十幾萬元的津貼，還為董事會成員（含獨(dú)立董事）和董事會秘書購買了責(zé)任保險(xiǎn)，一旦在行使過程中產(chǎn)生過失、決策失誤、將由保險(xiǎn)公司負(fù)責(zé)賠償損失。因?yàn)楣疚璞?，前面提到的?dú)立董事，因失職、涉嫌參與舞弊而被處罰款10萬元。討論：公司的獨(dú)立董事結(jié)構(gòu)如何，有何啟示？1組織架構(gòu)新案例點(diǎn)評本案例中，作為獨(dú)立董事缺乏必要的專業(yè)背景，又由于“拿人家的手軟”自然難以獨(dú)立地發(fā)揮作用，成為真正意義上的“花瓶董事”，而鄭百文聘請獨(dú)立董事的初衷也不是要其發(fā)揮什么獨(dú)立監(jiān)督作用，這從其獨(dú)立董事的條件和給出的待遇就可以做出判斷（形同虛設(shè)）?，F(xiàn)階段我國上市公司雖然都按要求配齊了獨(dú)立董事，但只要大股東和董事長感覺滿意，便可以進(jìn)入董事會，表明鄭百文的獨(dú)立董事實(shí)質(zhì)上“缺失”的情況，如何發(fā)揮獨(dú)立董事應(yīng)有的作用應(yīng)是大家關(guān)注的焦點(diǎn)。1組織架構(gòu)新四、治理結(jié)構(gòu)層面的主要風(fēng)險(xiǎn)和標(biāo)志

一是，股東大會是否規(guī)范而有效地召開，股東是否可以通過股東大會行使自己的權(quán)利；二是，企業(yè)與控股股東是否在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人員方面實(shí)現(xiàn)相互獨(dú)立，企業(yè)與控股股東的關(guān)聯(lián)交易是否貫徹平等、公開、自愿的原則；1組織架構(gòu)新三是，對與控股股東相關(guān)的信息是否根據(jù)規(guī)定及時(shí)完整地披露；四是，企業(yè)是否對中小股東權(quán)益采取了必要的保護(hù)措施，使中小股東能夠和大股東同等條件參加股東大會，獲得與大股東一致的信息，并行使相應(yīng)的權(quán)利；五是，董事會是否獨(dú)立于經(jīng)理層和大股東，董事會及其審計(jì)委員會中是否有適當(dāng)數(shù)量的獨(dú)立董事存在且能有效發(fā)揮作用；1組織架構(gòu)新六是，董事對于自身的權(quán)利和責(zé)任是否有明確的認(rèn)知，并且有足夠的知識、經(jīng)驗(yàn)和時(shí)間來勤勉、誠信、盡責(zé)地履行職責(zé)；七是，董事會是否能夠保證企業(yè)建立并實(shí)施有效的內(nèi)部控制，審批企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策并定期檢查、評價(jià)其執(zhí)行情況，明確設(shè)立企業(yè)可接受的風(fēng)險(xiǎn)承受度，并督促經(jīng)理層對內(nèi)部控制有效性進(jìn)行監(jiān)督和評價(jià)；1組織架構(gòu)新八是，監(jiān)事會的構(gòu)成是否能夠保證其獨(dú)立性，監(jiān)事能力是否與相關(guān)領(lǐng)域相匹配；九是，監(jiān)事會是否能夠規(guī)范而有效地運(yùn)行，監(jiān)督董事會、經(jīng)理層正確履行職責(zé)并糾正損害企業(yè)利益的行為；十是，對經(jīng)理層的權(quán)力是否存在必要的監(jiān)督和約束機(jī)制。

1組織架構(gòu)新五、存在與內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面的風(fēng)險(xiǎn)一是，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否考慮經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)，按照適當(dāng)集中或分散的管理方式設(shè)置；二是，企業(yè)是否對內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、各職能部門的職責(zé)權(quán)限、組織的運(yùn)行流程等有明確的書面說明和規(guī)定，是否存在關(guān)鍵職能缺位或職能交叉的現(xiàn)象；1組織架構(gòu)新三是，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是否支持發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，并根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)作出調(diào)整；四是，企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行是否適應(yīng)信息溝通的要求，有利于信息的上傳、下達(dá)和在各層級、各業(yè)務(wù)活動間的傳遞，有利于為員工提供履行職權(quán)所需的信息；1組織架構(gòu)新五是，關(guān)鍵崗位員工是否對自身權(quán)責(zé)有明確的認(rèn)識，有足夠的勝任能力去履行權(quán)責(zé)，是否建立了關(guān)鍵崗位員工輪換制度和強(qiáng)制休假制度；六是，企業(yè)是否對董事、監(jiān)事、高級管理人員及全體員工的權(quán)限有明確的制度規(guī)定，對授權(quán)情況是否有正式的記錄；1組織架構(gòu)新七是，企業(yè)是否對崗位職責(zé)進(jìn)行了恰當(dāng)?shù)拿枋龊驼f明，是否存在不相容職務(wù)未分離的情況；八是，企業(yè)是否對權(quán)限的設(shè)置和履行情況進(jìn)行了審核和監(jiān)督，對于越權(quán)或權(quán)限缺位的行為是否及時(shí)予以糾正和處理。

1組織架構(gòu)新第二章組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)企業(yè)在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，必須考慮內(nèi)部控制的要求，合理確定治理層及內(nèi)部各部門之間的權(quán)力和責(zé)任并建立恰當(dāng)?shù)膱?bào)告關(guān)系。既要能夠保證企業(yè)高效運(yùn)營，又要能適應(yīng)內(nèi)部控制環(huán)境的需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革。具體而言，至少應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：一要依據(jù)法律法規(guī)；二要有助于實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略；三要符合管理控制要求；四要能夠適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化。

1組織架構(gòu)新企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)對“三重一大”的特殊考慮“重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金使用”問題1組織架構(gòu)新注意：國有獨(dú)資企業(yè)是我國比較獨(dú)特的企業(yè)群體，其治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)充分反映其特色。主要表現(xiàn)在：一是，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)代行股東（大）會職權(quán)。國有獨(dú)資企業(yè)不設(shè)股東（大）會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東（大）會職權(quán)。二是，國有獨(dú)資企業(yè)董事會成員中應(yīng)當(dāng)包括公司職工代表。三是，國有獨(dú)資企業(yè)監(jiān)事會成員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)委派；但是監(jiān)事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產(chǎn)生。四是，外部董事由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)提名推薦，由任職公司以外的人員擔(dān)任。1組織架構(gòu)新一、公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1、董事會（1）董事會對股東（大）會負(fù)責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。董事會可以根據(jù)需要設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專門委員會，明確各專門委員會的職責(zé)權(quán)限和工作程序，為董事會科學(xué)決策提供支持。涉及企業(yè)重大利益的事項(xiàng)應(yīng)由董事會集體決策。1組織架構(gòu)新（2）董事會在內(nèi)控中的作用董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施。意味著董事會對整個(gè)公司的有效性負(fù)有最終責(zé)任。（3）董事會下屬的審計(jì)委員會負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評價(jià)情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)及其他相關(guān)事宜等。1組織架構(gòu)新2、監(jiān)事會（1）監(jiān)事會對股東（大）會負(fù)責(zé)，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級管理人員依法履行職責(zé)。——應(yīng)用指引第五條（2）監(jiān)事會對董事會建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督，不是內(nèi)部控制責(zé)任的承擔(dān)者（3）監(jiān)事會的人員和結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)確保監(jiān)事會能夠獨(dú)立有效地行使對董事、經(jīng)理和其他高級管理人員及企業(yè)財(cái)務(wù)、內(nèi)部控制的監(jiān)督和檢查。

1組織架構(gòu)新3、經(jīng)理層（高管人員）（1）經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織實(shí)施股東（大）會、董事會決議事項(xiàng)，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作?！獞?yīng)用指引第五條經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)接受董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督制約，并建立向董事會、監(jiān)事會的報(bào)告制度。經(jīng)理和其他高級管理人員的職責(zé)分工應(yīng)當(dāng)明確。（2）總經(jīng)理、副總經(jīng)理及各部門負(fù)責(zé)人；負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。1組織架構(gòu)新4、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的產(chǎn)生程序應(yīng)當(dāng)合法合規(guī)，其人員構(gòu)成、知識結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)應(yīng)當(dāng)滿足履行職責(zé)的要求。5、誰建立內(nèi)部控制？企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門機(jī)構(gòu)或者指定適當(dāng)?shù)臋C(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實(shí)施及日常工作1組織架構(gòu)新6、內(nèi)部審計(jì)部門的責(zé)任呢？內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查；重大缺陷向董事會及審計(jì)委員會、監(jiān)事會報(bào)告。7、由內(nèi)審部門牽頭協(xié)調(diào)內(nèi)控設(shè)計(jì)并檢查其有效性合理嗎？一種可能的結(jié)論：董事會委托審計(jì)委員會協(xié)調(diào)組織，由經(jīng)理層組織建立健全實(shí)施內(nèi)控較為合適且可行。1組織架構(gòu)新二、內(nèi)部機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)一是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。1組織架構(gòu)新二是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容崗位相分離原則，努力識別出不相容職務(wù)，并根據(jù)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果設(shè)立內(nèi)部牽制機(jī)制，特別是在涉及重大或高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)處理程序時(shí)，必須考慮建立各層級、各部門、各崗位之間的分離和牽制，對因機(jī)構(gòu)人員較少且業(yè)務(wù)簡單而無法分離處理某些不相容職務(wù)時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定切實(shí)可行的替代控制措施。

1組織架構(gòu)新三是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。值得特別指出的是，就內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)而言，建立權(quán)限指引和授權(quán)機(jī)制非常重要的。有了權(quán)限指引，不同層級的員工就知道該如何行使并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，也利于事后考核評價(jià)?！笆跈?quán)”表明的是，企業(yè)各項(xiàng)決策和業(yè)務(wù)必須由具備適當(dāng)權(quán)限的人員辦理，這一權(quán)限通過公司章程約定或其他適當(dāng)方式授予。1組織架構(gòu)新企業(yè)內(nèi)部各級員工必須獲得相應(yīng)的授權(quán)，才能實(shí)施決策或執(zhí)行業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁越權(quán)辦理。按照授權(quán)對象和形式的不同，授權(quán)分為常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)。常規(guī)授權(quán)一般針對企業(yè)日常經(jīng)營管理過程中發(fā)生的程序性和重復(fù)性工作，可以在由企業(yè)正式頒布的崗（職）位說明書中予以明確，或通過制定專門的權(quán)限指引予以明確。特別授權(quán)一般是由董事會給經(jīng)理層或經(jīng)理層給內(nèi)部機(jī)構(gòu)及其員工授予處理某一突發(fā)事件（如法律糾紛）、作出某項(xiàng)重大決策、代替上級處理日常工作的臨時(shí)性權(quán)力。1組織架構(gòu)新三、重大決策、重大事項(xiàng)等應(yīng)實(shí)行集體決策審批或者會簽制度企業(yè)重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策審批或者會簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。

1組織架構(gòu)新案例A公司出臺了一項(xiàng)收購計(jì)劃，為了完成這次收購計(jì)劃，公司花費(fèi)近千萬元，這對A公司來說是很大的一筆支出。根據(jù)市場分析，這項(xiàng)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)很大，可能給公司帶來巨大的損失。該公司的一位外部董事甲擔(dān)心收購一旦失敗，作為董事可能會因?yàn)闆]有盡責(zé)而被股東投訴。他更為擔(dān)心的是近兩個(gè)月來，公司董事長已經(jīng)取消了所有的董事會議，董事長不是通過董事會，而是自己決定了這項(xiàng)計(jì)劃。這位董事建議與他共事的部分外部董事召開會議，并要求不能有內(nèi)部董事出席。結(jié)果沒有一個(gè)外部董事接受他的邀請，并有外部董事把他的建議通報(bào)給了公司董事長。這位董事隨后收到了公司法律顧問給他的一封信，控告他企圖召開“秘密”會議，之后又被告知不會再被提名擔(dān)任董事之職。思考：外部董事甲做法是否合法？A公司的董事會是否有效？1組織架構(gòu)新案例分析本案例中有以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)值得關(guān)注：①外部董事甲的做法符合法律要求并無不當(dāng)或越權(quán)之處，不僅如此，這種行為既有利于保證重大決策的正確性，也有利于其免責(zé)，因而是應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)的；②外部董事甲的命運(yùn)也正是其他幾位外部董事拒絕接受其邀請的原因，其真實(shí)原因自然是傷害了董事長的感情并有可能妨礙其決策，至于法律顧問信中所指顯然是“莫須有”的；③外部董事流于形式，外部董事連參加會議的機(jī)會都沒有、董事會顯然也成了空殼，徒有其名。這家公司董事會實(shí)際上是無效的，遺憾的是案例中的外部董事的情況并非杜撰或少見。1組織架構(gòu)新四、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的相應(yīng)獨(dú)立性企業(yè)應(yīng)當(dāng)依照有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，配備與其職責(zé)要求相適應(yīng)的審計(jì)人員，并保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)具有相應(yīng)的獨(dú)立性。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)在建立與實(shí)施內(nèi)部控制中的主要職責(zé)包括：（一）對建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制提出意見和建議，并對內(nèi)部控制的有效運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督。（二）根據(jù)董事會、監(jiān)事會或經(jīng)理層授權(quán)，具體組織實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制自我評價(jià)事宜。（三）協(xié)助董事會及其審計(jì)委員會，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)及其他相關(guān)事宜。1組織架構(gòu)新第三章組織架構(gòu)的運(yùn)行企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)范，對現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。從治理結(jié)構(gòu)層面看，應(yīng)著力從兩個(gè)方面入手。一是，關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況。二是關(guān)注董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的運(yùn)行效果。1組織架構(gòu)新董事會是否按時(shí)定期或不定期召集股東大會并向股東大會報(bào)告；是否嚴(yán)格認(rèn)真地執(zhí)行了股東大會的所有決議；是否合理地聘任或解聘經(jīng)理及其他高級人員等。監(jiān)事會是否按照規(guī)定對董事、高級管理人員行為進(jìn)行監(jiān)督；在發(fā)現(xiàn)違反相關(guān)法律法規(guī)或損害公司利益時(shí)，是否能夠?qū)ζ涮岢隽T免建議或制止糾正其行為等。經(jīng)理層是否認(rèn)真有效地組織實(shí)施董事會決議；是否認(rèn)真有效地組織實(shí)施董事會制定的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；是否能夠完成董事會確定的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)等。1組織架構(gòu)新從內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面看，應(yīng)著力關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的高效性。從合理性角度梳理，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置是否適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化；是否以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向；是否滿足專業(yè)化的分工和協(xié)作，有助于企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率；是否明確界定各機(jī)構(gòu)和崗位的權(quán)利和責(zé)任，不存在權(quán)責(zé)交叉重疊，不存在只有權(quán)利而沒有相對應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)的情況等。1組織架構(gòu)新從運(yùn)行的高效性角度梳理，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的職責(zé)分工是否針對市場環(huán)境的變化作出及時(shí)調(diào)整。特別是當(dāng)企業(yè)面臨重要事件或重大危機(jī)時(shí)，各機(jī)構(gòu)間表現(xiàn)出的職責(zé)分工協(xié)調(diào)性，可以較好地檢驗(yàn)內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行的效率。1組織架構(gòu)新此外，還應(yīng)關(guān)注權(quán)力制衡的效率評估，包括機(jī)構(gòu)權(quán)力是否過大并存在監(jiān)督漏洞；機(jī)構(gòu)權(quán)力是否被架空；機(jī)構(gòu)內(nèi)部或各機(jī)構(gòu)之間是否存在權(quán)力失衡等。梳理內(nèi)部機(jī)構(gòu)的高效性，還應(yīng)關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行是否有利于保證信息的及時(shí)順暢流通，在各機(jī)構(gòu)間達(dá)到快捷溝通的目的。評估內(nèi)部機(jī)構(gòu)運(yùn)行中的信息溝通效率，一般包括信息在內(nèi)部機(jī)構(gòu)間的流通是否通暢，是否存在信息阻塞；信息在現(xiàn)有組織架構(gòu)下流通是否及時(shí)，是否存在信息滯后；信息在組織架構(gòu)中的流通是否有助提高效率，是否存在溝通舍近求遠(yuǎn)。1組織架構(gòu)新組織架構(gòu)指引強(qiáng)調(diào)：企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。1組織架構(gòu)新企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立業(yè)績考評制度，明確董事、監(jiān)事和高級管理人員的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與程序，并通過目標(biāo)任務(wù)書等形式將業(yè)績指標(biāo)層層分解到企業(yè)內(nèi)部各部門和各崗位，促進(jìn)企業(yè)組織架構(gòu)中各層級員工