薪酬設計及薪酬模式簡介

薪酬設計及薪酬模式簡介周磊Zdzhoulei@126.com薪酬模型戰(zhàn)略問題薪酬技巧戰(zhàn)略目標一致性競爭力貢獻者管理工作分析、崗位評價結構市場界定、政策線水平年功、績效、導向方案規(guī)劃、預算、溝通評價效率公平合法兩個結合、三個步驟、四項原則兩個結合注重前瞻性與可行性結合成長性與平衡性結合三個步驟推出和建立薪酬改革的新理念、新機制、新框架逐步合理地拉大差距，向貢獻傾斜實現員工收入多元化四項原則薪酬分配與業(yè)績、貢獻掛鉤分配向做出貢獻的“高知識、高管理、高科技、高營銷、高技能”人員傾斜效率優(yōu)先,兼顧公平,合理拉開分配差距(上不封頂,下以最低生活保障線為限)短期激勵與中長期激勵相結合薪酬分配制度的主體方案薪酬分配制度設計將遵循本身內涵及規(guī)律,由六個系統(tǒng)組成。薪酬制度主體方案一二三四五六組織系統(tǒng)指標系統(tǒng)考核系統(tǒng)結構系統(tǒng)支付系統(tǒng)仲裁系統(tǒng)整個系統(tǒng)相互完整方案，缺一不可由此圖可以看出,涉及薪酬管理的每一項重大政策出臺,都是由相應組織機構決策的,使薪酬管理處在受控狀態(tài)薪酬制度主體方案---組織系統(tǒng)（一）組織系統(tǒng)公司薪酬管理委員會薪酬考核委員會技術/管理專家評審委員會薪酬仲裁委員會二級單位薪酬管理委員會薪酬考核分會專家評審分會薪酬仲裁分會公司薪酬管理委員會職能組成領導關系公司薪酬管理委員會是公司薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策，并領導公司的薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會和公司二級單位薪酬管理委員會的工作。公司設立的薪酬管理委員會，由公司高級黨政主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成。薪酬考核委員會，由主要職能管理部門及專家組成，負責對二級單位及在崗人員的考核事宜；技術/管理專家評審委員會由技術開發(fā)部門及部門專家組成，負責對研發(fā)立項、等級評定、成果驗收與評價；薪酬仲裁委員會由公會、紀委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負責裁決薪酬糾紛。各二級單位的三個委員會分會在接受本單位薪酬管理委員會領導的同時，也接受公司三個委員會的業(yè)務領導。薪酬制度主體方案---組織系統(tǒng)（二）薪酬制度主體方案---指標系統(tǒng)（一）企業(yè)目標是企業(yè)一切生產活動的出發(fā)點或最終追求。本處所稱指標系統(tǒng)事以年度為單位的目標第一層含義企業(yè)的年度目標，含公司利潤總額、凈資產利潤率、員工勞動生產率、工業(yè)增加值、銷售收入

第二層含義根據公司目標分解的二級單位目標，一是經營業(yè)績指標(如完成的利潤、降低成本值、銷售額、銷售量、產量等)，二是管理指標(如質量指標、安全指標等).第三層含義二級單位年度經營目標及管理目標分解到第三級單位，變成了月份執(zhí)行計劃。

第四層含義三級單位月計劃分解到職工崗位上，變成每個人當月應該完成的任務。指標系統(tǒng)的含義每個目標分解的過程，就是布置落實具體工作項目的過程，其目的有四點：實現公司總目標有了可靠的保證確定了考核基準各層組織，層層分解壓力，傳遞責任增強每個崗位員工的責任薪酬制度主體方案---指標系統(tǒng)（二）指標系統(tǒng)公司年度目標中層干部工作目標（簽訂目標責任書）個人崗位指標(計劃)(作為兌現工資考核內容)個人指標（作為考核依據）二級單位目標(年)(含經營目標和管理目標)三級單位計劃(月)制定指標系統(tǒng)的原則：根據公司總目標層層分解，不可脫離與偏離目標既應切實可行，又應具有挑戰(zhàn)性目標應可衡量，盡可能量化目標應有時間規(guī)定，有進度要求目標經上級組織認可，并向下級公示薪酬制度主體方案---考核系統(tǒng)（一）新的薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，給每一個員工確定合理的外在報酬水平（工資），還要給員工一個完整的公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工的內在心理需求，使員工處在良好的精神狀態(tài)下工作，使員工真正理解以下六者之間的關系：上級目標崗位計劃崗位實施直屬上級考核隔級確認報酬考核信息溝通薪酬制度主體方案---考核系統(tǒng)（二）考核系統(tǒng)單位考核個人考核考核結果運用分數利潤與工資總額掛鉤超額利潤按比例提成轉化為工資總額增減額度崗位考核條例管理人員的考核銷售人員的考核研發(fā)人員的考核工人的考核中級管理人員考核“PSC”考核方法銷售數量與費用考核方法項目考核方法計時計件考核方法按簽訂目標責任書年終評價方法管理目標考核(業(yè)績考核細則)經營指標考核(經營目標)薪酬制度主體方案---結構系統(tǒng)（一）研究企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構成如企業(yè)工資在不同員工之間的配置；職務和崗位工資的確定；員工固定工資、考核工資的比例，員工工資與獎金的比例，各類福利津貼、各類保險與考核工資的比例等確定企業(yè)的工資制度，各項收入單元所占的比例，決定了不同類型的薪酬結構，不同的薪酬結構決定不同的薪酬結果。結構系統(tǒng)設計的意義結構系統(tǒng)設計的目的薪酬制度主體方案---結構系統(tǒng)（二）結構系統(tǒng)收入的多元化獎金工資期股期權各類商業(yè)保險特殊住房津貼即時獎特別獎年終將考核工資固定工資各類津貼各類補貼人才津貼學位津貼高職津貼薪酬制度主體方案---支付系統(tǒng)

支付系統(tǒng)人事部下達工資計劃二級單位工資計劃確定員工考核工資對二級單位考核結果的運用對三級單位考核結果的運用逐級考核、隔級確認、雙向溝通工資節(jié)余根據有關規(guī)定自主使用（節(jié)余的是工資計劃而不是現金）人事部門審核匯總員工工資項目，報盤銀行，資料歸檔（領導干部考核工資由總經理審定，授權人事部報盤銀行）（人事部人員的工資由財務部審核；報盤銀行）銀行付薪發(fā)放密封工資薪酬制度主體方案---仲裁系統(tǒng)由于薪酬采用模糊形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，除應建立健全薪酬管理體系與制度外，還應給員工建立申訴渠道，及時反饋信息。薪酬是由人確定的，由于上級考核人員幾隔級領導的素質高低不同，理解和運用政策的尺度不同，難免有不公平的可能因為薪酬制度本身的弊端活執(zhí)行者的偏離，難免有不公平付薪現象因為薪酬各環(huán)節(jié)過程中信息失真，也會引發(fā)不合理現象為了解決以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)（必須設計完整的仲裁規(guī)則），在仲裁為委員會領導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。主要理由附:薪酬模式介紹業(yè)績股票：激勵與業(yè)績掛鉤通常公司在年初確定業(yè)績目標，如果年末達到預定目標，則公司授予其一定數量的股票，或提取一定的激勵基金為其購買公司股票。很多公司以凈資產收益率（returnonequityROE)作為考核指標。案例1：佛山照明2001年，該公司股東大會通過決議，對公司中高層管理人員和技術骨干實行激勵機制，如果ROE達到6％，激勵對象可提取稅后利潤總值的5％，超過6％的部分越大，計提的比例越高。案例2：廣東福地2003年，公司披露了激勵方案，包括董事、監(jiān)事及高管人員在內的激勵對象，從提取法定公積金和公益金后的稅后利潤里提取1.5%，其中，董事和高管人員提取70％，監(jiān)事提取30％，80％須用來購買本公司的股票。案例3：天藥股份2001年，天藥股份通過了針對高管人員和技術骨干的激勵方案。

獎勵（處罰）金＝當年實現利潤（I）×綜合業(yè)績評價指標（R）×調整系數（S）

R=0.5R1+0.2R2+0.3R3

R1=該年利潤增長率＝（該年實現利潤/去年實行利潤）×100％－1

R2=該年銷售收入增長率＝（該年銷售收入/去年銷售收入）×100％－1

R3=該年凈資產收益率＝該年凈利潤/該年末凈資產×100％

獎勵金總額最高不得超過利潤總額的8％，處罰金總額不得超過利潤總額的4％股票增值：簡單易行激勵對象可以獲得規(guī)定時間、規(guī)定數量的股票價格上升收益，但不擁有這些股票的所有權。案例1：中石化2000年10月，中石化發(fā)行H股時預留了2.2億股份，用于激勵董事、監(jiān)事、總裁、副總裁、財務總監(jiān)、各部門負責人等近500人，滿兩年后可以行權，自行權之日起第三、四、五年的行權比例分別為30％、30％、40％，有效期是五年。行權的前提是考核指標必須過關，為此，中石化專門設立了關鍵業(yè)績指標（KPI),從利潤、投資回報率、成本降低額三個方面考核激勵對象，中石化公司高管的浮動收入能夠占到總收入的6－7成。案例2：三毛派神2001年制訂了激勵方案，規(guī)定董事、高管、技術骨干等激勵對象可以獲得一定數量的股票增值權，每股增值權的價值是年末和年初公司每股凈資產的差值。獎勵基金除了分年度發(fā)放獎金外，還將每年留取部分作為風險準備金。增值權持有人分四步行權：第一年20％，第二、第三年各30％，其余20％作為風險抵押金，在離職時兌現。特點：以每股凈資產增值作為指標，避開了當前法律和政策的限制，股東大會通過即可，無須其他部門審批。股票期權：走在政策的邊緣受權人可以按照約定的價格和數量，在受權后的約定時間內購買股票，并有權在一定時間后將所購的股票在二級市場上出售，但不可以轉讓。與股票增值權不同，其受權人必須購買股票，而增值權的受權人可直接對股票的升值部分要求兌現，無須購買股票。案例：長源電力公司成立薪酬與考核委員會，負責股票期權管理，工作內容包括業(yè)績指標評定和期權的執(zhí)行。激勵對象包括董事、監(jiān)事、高管及附屬單位的主要負責人等。行權的前提是：凈資產收益率達到9％，總資產報酬率3.87%。股票期權數量為社會公眾股的0.1%，行權價為公司股票首次發(fā)行價的110－120％，所有用于激勵的股票，由薪酬與考核委員會從二級市場購得。注意：受政策限制，公司不能直接收購本公司得股票，可由自己的某個機構代購，或委托本公司外的基金公司代購。如長源電力即由薪酬與考核委員會具體操作。復合模式：多種模式組合案例1：廣州藥業(yè)2001年開始實施長期激勵計劃，激勵范圍：董事（不包括獨立董事）、監(jiān)事（不包括外部監(jiān)事）、中高級管理人員和技術骨干。以凈資產利潤率12％作為考核指標，達標后以不高于公司當年利潤的6％提取激勵基金進行獎勵，激勵基金在當年的經營成本中列支。董事會下設薪酬委員會負責管理。激勵對象獲得的激勵基金不能立即兌現，而是由激勵對象信托給一個公司指定的受托人，在規(guī)定時間內以受托人的名義購買本公司的股票。同時，該公司下屬的兩家企業(yè)先后進行了改制。以每股凈資產作價，各增資擴股10％，用于持股計劃。兩家企業(yè)的持股自然人都是33位，最高負責人必須以100萬以上、300萬以下的現金入股，經營班子成員則以最高負責人出資的70%比例入股，企業(yè)的中層核心管理人員和技術骨干按最高負責人出資的10－20％比例入股。案例2：吳忠儀表2000年7月，實施激勵計劃，采用“期權＋期股”的組合激勵方案，對象包括公司決策層、經營管理層、主要研發(fā)人員、關鍵崗位人員等。具體操作：以全體員工為發(fā)起人，設立一個新的股份公司，公司員工以貨幣、實物出資，認購股數由崗位、學歷、工齡等決定。期權所需股票來自二級市場流通股票或定向增發(fā)新股，而期股所需股票來自公司定向增發(fā)新股和國有股轉讓。方案規(guī)定：在期股授予之后的第三年允許行權，第三年為20％，第四年為50％，第五年必須行權完畢。虛擬股票：高科技企業(yè)常用模式公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據此享受分紅權和股價升值，但沒有所有權和表決權，不能轉讓和出售，一旦激勵對象離開企業(yè)，意味著自動放棄了權利。案例1：上海貝嶺1999年試行“虛擬股票贈予與持有計劃”，將每年員工獎勵基金轉換為公司的“虛擬股票”，并由授予對象持有，持有人在規(guī)定的期限屆滿后，按照公司當時的股票價格折算成現金，分期兌現。公司每年從稅后利潤中提取一定數額的獎勵基金，從激勵基金中拿出一部分來實施該計劃。年初，董事會與總經理、總經理與其下屬的激勵對象簽訂協議，年末按協議考核，確定獎勵基金提取數額及每個獲獎人員所獲虛擬股票的數額。享受配股和分紅權。員工持股達到一定年限后，可將虛擬股票按一定的期限、比例兌現。其中，高管人員采用“年薪＋獎金＋股票期權”結構，任職期滿或正常離職滿一年后，可按約定時間表兌現。高級技術人員實行“年薪＋獎金＋虛擬股票期權＋營業(yè)收入提成”結構。案例2：銀河科技2000年，設立“總經理基金”,獎勵業(yè)績突出的技術、管理和業(yè)務部門骨干?？偨浝砘鹨?00萬為基數，每年根據業(yè)務發(fā)展情況適當調整。同時，公司還實行年薪制和虛擬股票期權制。MBO：管理價值資本化MBO(managementbuyout)在國外已有20多年的歷史，指管理者或經理層利用借貸所融資本購買本公司的股份，以獲取預期收益的一種收購行為。目前，國內常用的方式是：上市公司管理層和員工共同出資成立職工持股會，或上市公司管理層出資設立新公司，以此作為收購主體，一次性或逐步地受讓原股東持有地上市公司國有股份，從而直接或間接成為上市公司的控股股東。案例1：宇通股份2000年4月，內部職工股（占總股本20％）上市，公司專門成立了內部持股會，采用委托管理的方式集中管理這批股票。2001年3月，上海宇通創(chuàng)業(yè)投資有限公司成立，出資人大部分為宇通股份的職工。2001年5月，上海宇通受讓宇通股份第二大股東鄭州一鋼國有法人股（占宇通股份8.7%）；6月，受讓鄭州市國資局國有法人股；兩次轉讓后，上海宇通持有宇通股份24.1％股份，從而成為其第一大股東。案例2：粵美的1998年推出經營者持股制，2000年實行了管理層融資回購：由美的集團管理層和工會共同出資組建成立收購主體——美托投資有限公司，美托股份的78％為20多位管理層人員持有，其余22％為工會持有，主要用于將來符合條件的人員新持或增持。MBO收購的資金來源：自籌、非國有銀行、信托公司及民營資本。業(yè)績單位：遠離股價波動與業(yè)績股票的區(qū)別在于，業(yè)績單位支付的是按考核期期初市盈率計算的股價折算的現金。業(yè)績單位方案中，高層管理人員的收入是現金，或者是市值等于現金的股票，除了期初市盈率，不再受股價的任何其他影響。案例：東方創(chuàng)業(yè)2000年10月開始實施激勵方案，激勵對象實現了事先約定的稅后利潤指標，即可提取稅后利潤的2％，如果超額完成，則以超過的額度提取超額獎金：超額10％（含10％），提取超額部分的30％；超額10－20％（含20％），再提取此區(qū)段的40％；超額20％以上，再提取此區(qū)段的50％（以50％為限）。在獎勵的同時，公司也建立了懲罰機制：低于指標的10％，扣減上年度經營者收入的30％；低于指標的10－20％，扣減上年度經營者收入的40％；低于指標的20－30％，扣減上年度經營者收入的50％。（以50％為限）獎勵基金中，三成是現金，七成為風險基金，由公司統(tǒng)一托管，激勵對象在合同期內離開，或犯有嚴重錯誤，公司有權酌減或取消。經營者持股：風險與收益共擔管理層持有一定數量的本公司股份，并進行一定期限的鎖定。這些股份有的是公司無償贈送給收益人，有的是公司補貼、收益人購買，有的是公司強行要求收益人自行出資購買。案例1：浙江創(chuàng)業(yè)正、副總經理、財務總監(jiān)、董事會秘書等人在限定的時間內，用個人的資金在二級市場買入一定數量的本公司社會公眾股，在任職期間鎖定，離職6個月后才能拋出。案例2：中遠發(fā)展2002年，中遠發(fā)展公告：其增發(fā)新股3月1日上市，公司三位高管（總經理、常務副總經理、董秘）購買了增發(fā)股票，分別出資100－300萬不等。股票的增發(fā)價格低于當時的市場價，公司給予了一定的補償。延期支付：規(guī)避短視經營亦稱延期支付計劃，管理層的部分激勵收入折算成股票數量，存入公司專門設立的延期支付帳戶，折算的方法是按照當日公司股票的市場價格。在既定期滿或激勵對象退休后，該部分收入再以股票形式或現金方式支付給激勵對象，如果是現金形式，就參照當時的股票價格。與股票期權不同：如果股票價格下跌，受權人可以放棄行權；而延期支付下，激勵對象只能通過提升公司業(yè)績，促使股價上漲，以保障自己的利益不受損失。案例1：寶信軟件“雙十方案”：公司業(yè)績的目標下限為剔除非經營性因素的影響后凈資產收益率達到10％，股權累積金比例的上限為當年利潤的10％，激勵對象為公司骨干人員，延期支付年限為3年。資金從經營成本中列支。案例2：三木集團管理層在完成考核指標后可獲得獎勵，該獎勵進行一定時間的凍結。考核指標為利潤指標和對公司長遠發(fā)展的努力程度。以任職期限為延期期限。在集團公司內部，總裁、高管和下屬公司經理的效益薪金的70％用于購買本公司的股票，并鎖定為企業(yè)風險抵押。在子公司內，經理人員按公司注冊資本的一定比例持虛股，只有分紅權，沒有所有權，然后再用所得分紅的大部分轉為其個人對公司的實際出資，使虛股轉為實股。員工持股：勞動者走向所有者員工持股計劃（employeestockownershipplans)指由內部員工出資認購本公司股份，并委托公司進行集中管理。員工持股通常有兩個途徑：一是通過信托基金組織，用計劃實施免稅的那部分利潤回購現有股東手中的股票，然后再重新分配給員工；二是企業(yè)建立員工信托基金組織并一次性回購原股東手中的股票?；刭徍笤徠弊鲝U，企業(yè)逐步按制訂的員工持股計劃向員工出售股票。案例1：大眾科創(chuàng)1997年正式運作職工持股，通過股權轉讓，職工持股會直接持有上海大眾企業(yè)管理有限公司90％的股權，間接持有大眾科創(chuàng)20.08%的股權。職工股由職工直接出資獲得，總經理、書記必須持有20萬股，并對企業(yè)各級管理者甚至每位駕駛員都規(guī)定了相應的持股限額。員工所持有的股份，沒有特殊情況，一不能轉讓，二不能拋