招聘與錄用 第6版 課件第3章　招聘需求的確定

RecruitmentandEmployment招聘與錄用21世紀高等職業(yè)教育精品教材·人力資源管理專業(yè)“十四五”職業(yè)教育國家規(guī)劃教材第1章招聘概述第2章招聘環(huán)境分析第3章招聘需求的確定第4章招募工作第5章甄選的基本方法第6章面試工作第7章錄用工作第8章招聘與錄用評估工作第9章招聘與錄用的新形式第10章招聘與錄用全景案例——SYZL有限公司的招聘與錄用CONTENT目錄PART.03第3章招聘需求的確定“凡事預則立，不預則廢?！泵鞔_企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作只有著眼長遠，才使組織發(fā)展得到可靠保證。【學習目標】能夠運用企業(yè)人力資源需求與供給預測的方法，以及招聘需求確定的程序和方法分析招聘需求。了解人力資源規(guī)劃的內容；明確工作分析和招聘需求的關系；熟知工作分析的內容和方法。知識目標能力目標素養(yǎng)目標3.1.1人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃與招聘需求3.1人力資源規(guī)劃有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，包括戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術計劃。狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源的潛力，有效地激勵員工的過程。1）人力資源規(guī)劃的內涵企業(yè)的生存和發(fā)展離不開企業(yè)規(guī)劃，企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)的各種資源（人、財、物、信息）彼此協(xié)調并實現(xiàn)內部供求平衡。在企業(yè)的人力資源管理活動中，人力資源規(guī)劃具有先導性和戰(zhàn)略性，是人力資源管理活動的紐帶，企業(yè)工作崗位分析、崗位定員等人力資源基礎工作是人力資源規(guī)劃的重要前提；而人力資源規(guī)劃又對企業(yè)人員的招聘、選拔和培訓以及企業(yè)內部人員余缺的調劑等各種人力資源招聘活動的目標、步驟與方法做出了詳盡的安排，這些充分顯示了人力資源規(guī)劃在企業(yè)人力資源招聘活動中的重要地位和作用。3）人力資源規(guī)劃與招聘的關系（1）戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）組織規(guī)劃。（3）企業(yè)人力資源制度規(guī)劃。（4）人員規(guī)劃。（5）費用規(guī)劃。2）人力資源規(guī)劃的內容3.1.2人力資源需求預測人力資源規(guī)劃與招聘需求3.1人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預算。人才預測的結果就是一系列未來人力資源需求表，它們是管理人力資源、把握勞動力市場變化、進行人事決策的重要依據(jù)。預測結果不是絕對的，可根據(jù)需要進行調整，并在調整中積累經驗，提高準確性。3.1.2人力資源需求預測人力資源規(guī)劃與招聘需求3.11）人力資源需求預測的含義人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預算。人才預測的結果就是一系列未來人力資源需求表，它們是管理人力資源、把握勞動力市場變化、進行人事決策的重要依據(jù)。預測結果不是絕對的，可根據(jù)需要進行調整，并在調整中積累經驗，提高準確性。3.1.2人力資源需求預測人力資源規(guī)劃與招聘需求3.12）人力資源需求預測的內容（1）（3）（4）（2）企業(yè)特種人力資源預測企業(yè)人力資源結構預測企業(yè)人力資源存量與增量預測企業(yè)人力資源需求預測人力資源需求預測的內容3.1.2人力資源需求預測人力資源規(guī)劃與招聘需求3.13）人力資源需求預測的步驟（以年度預測為例）（1）根據(jù)工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置。（2）進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員缺編、超編的數(shù)量，并且分析現(xiàn)有人力資源是否符合職務資格要求。（3）將上述統(tǒng)計結果與部門管理者進行討論，修正并得出最終結果（4）對預測期內退休的人員、未來可能離職的人員數(shù)量（可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)）進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果（5）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結果（6）將現(xiàn)實的人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測3.1.2人力資源需求預測人力資源規(guī)劃與招聘需求3.14）人力資源需求預測方法（1）德爾菲法這種方法又叫專家評估法，是一種主觀預測方法，具體操作是：以書面形式背對背地分幾輪征求和匯總專家意見，并通過多次重復，最終求得一致的結果。這種方法實際是依靠專家的個人經驗、知識和綜合分析能力，對組織未來人力資源需求做出分析評估。

（4）轉換比率分析法企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經營活動所需要的各種員工的數(shù)量。轉換比率分析法首先要對組織所需要的關鍵技能或緊缺員工的數(shù)量做出估計，然后再以這一估計數(shù)量為基礎來預測其他人員，如秘書、財務人員和人力資源管理人員等輔助人員的數(shù)量。使用轉換比率分析方法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人力資源的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。（2）經驗預測法經驗預測法適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)，是一種利用現(xiàn)有的情報和資料，結合以往的經驗和本企業(yè)的實際特點，預測企業(yè)未來人員需求的方法。預測的結果受經驗的影響較大，且不同的管理人員經驗不同，因此，通過保留歷史檔案、查閱歷史資料和多人綜合預測等方法可以提高預測的準確度，減少誤差。這種方法適合于一定時期內企業(yè)的發(fā)展狀況沒有發(fā)生方向性變化的情況，通常用于短期預測。

（5）工作負荷預測法該方法是按照歷史數(shù)據(jù)、工作分析的結果，先計算出某一特定工作每單位時間（如每一天）的每人工作負荷（如產量），然后再根據(jù)未來的生產量目標（或者勞務目標）計算出需要完成的總工作量，然后依據(jù)前一標準折算出需要的人力資源數(shù)量。這種方法的考慮對象是企業(yè)工作總量和完成工作需要的人力資源數(shù)量之間的關系，考慮的是每位員工的工作負荷與企業(yè)總體工作量之間的比率，可用公式表示為：未來每年所需員工數(shù)=未來每年工作量/每年每位員工所能完成的工作量=未來每年的總工作時數(shù)/每年每位員工工作時數(shù)（3）數(shù)學模型法它是一種定量預測的技術，即通過建立人力資源需求量及其影響因素間的函數(shù)，從影響因素的變化推知人力資源需求量變化的一種數(shù)學方法。在數(shù)學模型中，最主要的是回歸分析法。回歸分析法是采用統(tǒng)計方法預測人力資源需求的一種技術，該方法主要是以過去的變化趨勢為依據(jù)來預測未來變化趨勢的一種方法，它的運用需要掌握大量的相關因素及數(shù)據(jù)資料，并需要建立合適的數(shù)學模型。（6）勞動定額法勞動定額法又稱比率分析法。勞動定額是對勞動者在單位時間內應該完成的工作量的規(guī)定。在已知企業(yè)的計劃任務總量，以及科學合理的勞動定額的基礎上，運用勞動定額法能夠比較準確地預測出企業(yè)人力資源需求量。該方法可以運用公式N=W/［Q·（1+R）］進行計算。3.1.3未來人力資源需求的確定人力資源規(guī)劃與招聘需求3.1對人力資源的需求產生于企業(yè)發(fā)展的需要和企業(yè)的目標、戰(zhàn)略。企業(yè)的現(xiàn)狀確定了現(xiàn)在對人力資源的需要，企業(yè)的未來狀況則決定了未來對人力資源的需要。任何一個持續(xù)經營的企業(yè)，都必須有不斷發(fā)展的理念，做到每一階段的決策是為下一階段的發(fā)展做準備。因而，企業(yè)不僅要知道現(xiàn)在對人力資源的需求，更要清楚未來對人力資源的需求，這就需要對未來的人力資源需求進行預測。未來人力資源需求預測是指對企業(yè)未來一段時間內人力資源需求的總量、人力資源的年齡結構、專業(yè)結構、學歷層次結構、專業(yè)技術職務結構與技能結構等進行事先估計。由于未來具有很大的不確定性，所以，只能通過預測對未來人力資源需求做出一個盡可能貼近的描述。3.1.3未來人力資源需求的確定人力資源規(guī)劃與招聘需求3.1比較簡單的預測法是根據(jù)歷史經驗和未來規(guī)劃，通過運用類似表3-6的表格進行預測分析。3.1.4內部人力資源供給預測人力資源規(guī)劃與招聘需求3.1內部人力資源供給預測的含義1內部人力資源供給預測就是為滿足企業(yè)對人力資源的需求，而對未來某個時期內企業(yè)從其內部所能得到的職工的數(shù)量、質量和結構進行預測。2內部人力資源供給預測的內容（1）分析目前企業(yè)的職工狀況，如企業(yè)職工的部門分布、技術知識水平、工種、年齡構成等，了解企業(yè)職工的現(xiàn)狀。（2）分析目前企業(yè)職工流動的情況及原因，預測將來職工流動的態(tài)勢，以便采取相應的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。（3）掌握企業(yè)職工提拔和內部調動的情況，保證工作和職務的連續(xù)性。（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動對職工供給的影響。（5）掌握企業(yè)職工的供給來源和渠道，如富余職工的安排、職工潛力的發(fā)揮等。3內部人力資源供給預測的步驟（1）對本組織內現(xiàn)有的各種人力資源進行測算。（2）分析組織內人力資源流動的情況。（3）確定組織內部人員供給情況。4內部人力資源供給預測的方法目前，國內外企業(yè)組織對本組織人力資源供給進行預測的方法主要有兩種：（1）人力資源信息庫法。（2）隨機網絡模式法。3.1.5人力資源內部供求平衡分析人力資源規(guī)劃與招聘需求3.1在企業(yè)人力資源供需預測的基礎上，接下來的工作就是要進行人力資源的供求平衡分析，即人力資源供給與人力資源需求的平衡。企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡有三種類型，即：1）人力資源不足人力資源不足主要表現(xiàn)在企業(yè)的經營規(guī)模擴張和新的經營領域開拓時期，需要補充新的人員。補充的途徑有外部招聘、內部晉升、人員接任計劃、技術培訓計劃等。2）人力資源過剩絕對的人力資源過剩狀況主要發(fā)生在企業(yè)經營萎縮時期。一般的平衡辦法有退休、辭退和工作分享。工作分享要以降低薪資水平為前提；辭退是最為有效的辦法，但會產生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有一個完善的社會保障體系為后盾；提前退休是一種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案。3）結構性失衡結構性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的一種現(xiàn)象，在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展狀態(tài)中表現(xiàn)得尤為突出。平衡的辦法一般有技術培訓計劃、人員接任計劃、晉升和外部補充計劃。其中外部補充計劃主要是為了填補退休和流失人員空缺。3.2.1工作分析概述工作分析與招聘需求3.21）工作分析的含義工作分析也叫職務分析，是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權利、隸屬關系、工作條件、任職資格（即從事該工作的工作人員所應具備的條件）等相關信息進行調查、收集與分析，以便對該職務的工作內容做出明確的規(guī)定，然后加以系統(tǒng)、科學的描述活動。簡言之，就是一個確定職務的任務、活動和責任的過程。工作分析的結果是形成工作說明書。2）工作分析與招聘需求的關系工作分析是一個企業(yè)有效地進行人力資源招聘和錄用的重要前提，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：（1）工作分析為人事預測方案和人事計劃提供依據(jù)。（2）工作分析為確定選人用人的標準提供依據(jù)。3）工作分析的內容工作分析的內容取決于工作分析的目的與用途。不同組織需要進行的工作分析的內容和側重點是不一樣的。（1）工作描述。（2）工作規(guī)范。3.2.2工作分析的流程工作分析與招聘需求3.2工作分析是一項技術性很強的工作，需要做周密的準備，同時還需具有與組織人事管理活動相匹配的科學的、合理的操作程序。圖3-1是工作分析的程序模型，工作分析通常依照該流程進行。3.2.3工作分析的方法工作分析與招聘需求3.2觀察法是工作分析人員到工作現(xiàn)場去觀察員工的實際操作情況，并予以記錄、分析、歸納，最后整理為適用的文字資料的方法。觀察法的優(yōu)點是：工作分析人員通過觀察法能夠比較全面和深入地了解工作要求；適用于那些主要用體力活動來完成的工作，如裝配、保安工作等。觀察法的缺點是：不適用于腦力勞動成分比較高的工作，以及處理緊急情況的間歇性工作，如律師、教師、急救站的護士、經理等；對有些員工而言難以接受，他們會覺得自己受到監(jiān)視或威脅，從而對工作分析人員產生反感，同時也可能造成操作動作變形，導致分析人員無法得到有關任職者資格要求的準確信息。PART1觀察法訪談法，又稱面談法，它是工作分析人員通過與任職者、主管等人面對面的談話來收集相關工作信息資料的一種分析方法。訪談法的優(yōu)點是：工作分析人員可以比較詳細地了解工作者的工作態(tài)度與工作動機等較深層次的內容；運用面廣，能夠簡單而迅速地收集多方面的工作分析資料；由任職者親口講出工作內容，具體而準確；可以使工作分析人員了解到短期內觀察法不容易發(fā)現(xiàn)的情況，有助于管理者發(fā)現(xiàn)問題；可為任職者解釋工作分析的必要性及功能；有助于與員工的溝通，緩解工作壓力。訪談法的缺點是：訪談者要有專門的技巧，需要受過專門訓練的工作分析人員來操作；比較費精力、費時間，工作成本較高；收集到的信息可能已經被扭曲并失真；易被員工認為這是對他工作業(yè)績的考核或是作為薪酬調整的依據(jù)，導致其夸大或弱化某些職責。PART2訪談法問卷調查法是工作分析中最常用的一種方法。問卷調查法的優(yōu)點是：費用低，速度快，節(jié)省時間，可以在工作之余填寫，不會影響正常工作；調查范圍廣，可用于多種目的、多種用途的工作分析；調查樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調查的情況；調查資源可以量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。問卷調查法的缺點是：設計理想的調查問卷要花費較多時間，人力、物力，成本高；在問卷使用前，應進行測試，以了解員工理解問卷中問題的情況，為避免誤解，還經常需要工作分析人員親自進行解釋和說明，這就降低了工作效率；填寫調查問卷由工作者單獨進行，缺少交流和溝通，因此，被調查者可能不積極配合、不認真填寫，從而影響調查的質量。PART3問卷調查法關鍵事件法的原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵的部分來評定其結果。關鍵事件法的優(yōu)點是：關鍵事件法被廣泛用于許多的人力資源管理方面，比如，識別挑選標準及培訓內容的確定，尤其應用于績效考評的行為錨定與行為觀察中；由于在行為進行時觀察與測量，所以描述職務行為、建立行為標準更加準確；能更好地確定每一行為的利益和作用。關鍵事件法的缺點是：需要花大量的時間去收集那些“關鍵事件”并加以概括和分類；關鍵事件法并不是對工作提供一種完整的描述，比如，它無法描述工作職責、工作任務、工作背景和最低任職資格的輪廓；中等績效的員工難以涉及，因此會遺漏平均績效水平。PART4關鍵事件法工作日志法又稱工作寫實法，指任職者按時間順序詳細記錄自己的工作內容與工作過程，然后經過歸納、分析，以達到工作分析目的一種方法。工作日志法是由任職者自行進行的一種分析方法。工作日志法的優(yōu)點是：信息可靠性很高，適于確定有關工作職責、工作內容、工作關系、勞動強度等方面的信息；所需費用較少；對于分析高水平與復雜的工作，顯得比較經濟有效。工作日志法的缺點是：將注意力集中于活動過程，而不是結果；使用這種方法必須做到，從事這一工作的人對此項工作的情況與要求最清楚；適用范圍小，只適用于工作循環(huán)周期較短、工作狀態(tài)穩(wěn)定、無大起伏的職位；整理信息的工作量大，歸納工作煩瑣；工作執(zhí)行人員在填寫時，會因為不認真而遺漏很多工作內容，從而影響分析結果，另外，在一定程度上，填寫日志會影響正常工作；若由第三者進行填寫，人力投入量就會很大；存在誤差，需要對記錄的分析結果進行必要的檢查。PART5工作日志法3.2.4工作分析的結果和應用工作分析與招聘需求3.2工作分析的結果就是形成工作說明書。1）工作說明書工作說明書是對每一種工作的性質、任務、責任、環(huán)境、處理方法及對工作人員的任職資格所作的書面記錄。它是根據(jù)工作分析的各種調查資料，加以整理、分析、判斷所得的結論編寫成的一種文件，是工作分析的結果。工作說明書的外在形式是根據(jù)一項工作編制一份書面材料，可用表格顯示，也可用文字敘述。2）招聘崗位描述在招聘廣告中，對招聘崗位的描述內容通常包括崗位名稱、所屬部門、主要工作職責和崗位任職要求等，在起草招聘廣告時往往需要以工作說明書為依據(jù)。但是，需要注意的是，招聘廣告的崗位描述應從讀者的角度出發(fā)，以讀者能夠理解和感興趣為主，切不可照搬工作說明書。3.2.5工作崗位定額分析工作分析與招聘需求3.21）工作崗位定額分析的含義工作崗位定額分析指企事業(yè)單位在用人數(shù)量限額方面所作的分析，主要包括工作定額和崗位定員兩個方面。工作定額是指在一定的生產、技術、組織條件下，采用科學的方法和具體形式，對生產（或工作）過程中勞動者的勞動消耗量所規(guī)定的限額，常見的形式包括時間定額、產量定額、看管定額、服務定額。崗位定員是工作定額的一種發(fā)展和表現(xiàn)形式，即人員定額，指在一定的生產技術組織條件下，為保證企業(yè)生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。3.2.5工作崗位定額分析工作分析與招聘需求3.22）工作崗位定額分析與招聘需求的關系（1）合理的工作定額是企業(yè)用人的科學標準。（2）合理的工作定額是編制企業(yè)各類員工的需要量計劃的基礎。（3）科學合理的工作定額是企業(yè)內部各類員工調配的主要依據(jù)。3.2.5工作崗位定額分析工作分析與招聘需求3.23）核定用人數(shù)量的基本方法制定企業(yè)崗位定員標準，核定各類崗位用人數(shù)量的基本依據(jù)是：制度時間內規(guī)定的總工作任務量和各類人員的工作（勞動）效率，即某類崗位用人數(shù)量=某類崗位制度時間內計劃總工作任務量÷某類人員工作（勞動）效率。長期以來，我國企業(yè)在核定崗位定員人數(shù)時，總結和推廣了以下五種核定方法：3.2.5工作崗位定額分析工作分析與招聘需求3.23）核定用人數(shù)量的基本方法（3）按工作崗位定員這種方法適用于有一定崗位，但沒有設備，而又不能實行定額的人員，如檢修工、檢驗工、值班電工，以及茶爐工、保安、清潔工、文件收發(fā)員、信訪人員等。這種定員方法主要根據(jù)工作任務、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定定員人數(shù)（4）按比例定員這種方法是按照與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某類人員的定員人數(shù)。在企業(yè)中，由于勞動分工與協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在著一定的數(shù)量依存關系，并且隨著后者人員的增減而變化。如炊事員與就餐人數(shù)、保育員與入托兒童人數(shù)、醫(yī)務人員與就診人數(shù)等。企業(yè)對這些人員定員時，應根據(jù)國家或主管部門確定的比例，采用以下計算公式：某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)×定員標準（百分比）（5）按組織機構、職責范圍和業(yè)務分工定員這種方法主要適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員。一般是先確定組織機構和各職能科室，明確了各項業(yè)務及職責范圍以后，根據(jù)各項業(yè)務工作量的大小、復雜程度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力、技術水平確定定員。（1）按勞動效率定員這種方法是根據(jù)生產任務和工人的勞動效率，以及出勤率來計算定員人數(shù)的。這種定員方法，實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算人員數(shù)量。有勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的工種，因為人員的需求量不受機器設備等其他條件的影響，更適合用這種方法來計算定員。工人勞動效率可以用勞動定額乘以定額完成率再乘以出勤率來計算。（2）按設備定員這種方法根據(jù)設備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數(shù)。這種定員方法，屬于按效率定員的一種特殊的形式，勞動效率表現(xiàn)為看管定額。它主要適用于以機械操作為主、使用同類型設備、采用多機床看管的