績效考核的指標

績效考核的指標

績效考核的指標

一、績效指標、應(yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標

（keyPerformanceIndicator,KPT）每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任

務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面

面俱到，抓不住重點與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關(guān)鍵，從而也

就無法實現(xiàn)將自己工作行為導(dǎo)向戰(zhàn)略。

二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的

運營情況?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I(yè)整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業(yè)運

營的角度去評價一位員工或某個部門的作用。

三、應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的

考核衡量。

四、要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。

五、定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，并注意相

互間的協(xié)調(diào)。

六、對某個特定績效指標的維持與改進不應(yīng)以犧牲其他任何指標標準為代

價，否則，任何績效都是無法接受的。

七、重視對學(xué)習(xí)創(chuàng)新、企業(yè)長期利益和長遠發(fā)展?jié)摿Φ脑u價。

績效考核的指標條件

績效考核效果不理想時，往往需要重新審視整個指標體系。問題無非出在

兩個方面，一是“設(shè)定什么指標"，二是“怎么設(shè)定指標”。

常見的“病態(tài)”指標體系，往往會體現(xiàn)以下幾種特征：

病態(tài)一：指標過少，導(dǎo)致顧此失彼。

簡單講，就是“企業(yè)沒有充分表達出自身意愿”，

例如：忽視利潤指標。

營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業(yè)認為這并沒有什么問題。因為,

利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等，都

不是營銷部門所能左右的。

而實際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利

潤卻負有直接奏任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加

贈品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價的方式，來換取銷售額指標的達成。這些做法

往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。

這顯然違背了企業(yè)的真實意愿。

所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績

效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

再如，缺少市場占有率指標一一銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降

了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。

病態(tài)二：指標過多，導(dǎo)致欲速不達。

簡單講，就是“企業(yè)想一口吃個胖子”。

與核心指標缺失相對應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標過多，這同樣讓績效考

核失去了應(yīng)有的效果。

一般情況下，核心指標偏重于短期業(yè)績評價，往往可以從財務(wù)數(shù)據(jù)中得到,

如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。

非核心指標則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價，往往需要管理者記錄和整理，

如終端建設(shè)、促銷活動、售后服務(wù)、品牌拓展等。

前者為結(jié)果考核，后者則為過程考核。

現(xiàn)實中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起,

不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標得不到應(yīng)有的突出和重視。

過程考核指標過多往往會導(dǎo)致欲速不達。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有

10來項指標，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每

個月光填表就忙得不可開交。

這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細節(jié)之中,

往往忽視了更為重要的工作。

此外，有時過程指標和結(jié)果指標是負相關(guān)的。做好了這項，就妨礙做好那

項，指標越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。

病態(tài)三：指標過淺，導(dǎo)致似是而非。

簡單講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致"C

最典型的例子就是對銷售額指標的誤讀。

企業(yè)所需要的銷售額實際上是賣到消費者手中的“實銷額”，而不是經(jīng)銷

商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個完整的生產(chǎn)

銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成宴際銷售。

當企業(yè)考核指標表達過淺時.，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款,

就算萬事大吉，營銷人員也因此實現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標誘導(dǎo)下，營銷

人員的工作重心從“把貨賣給消費者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性

偏差。

所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而

這種短期行為往往每到年底時就會更加明顯。

欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進了貨，明年就要少進。

這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷小游戲”，對銷售增長并無實質(zhì)幫助。

再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招

商新增銷售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場，招到一批進不

了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會帶來企業(yè)需要的真金

白銀。

病態(tài)四：指標過深，導(dǎo)致本末倒置。

簡單講，就是“企業(yè)對指標苛求完美”。

管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟性。

在現(xiàn)實中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們

通常只能獲得目前條件下的“最滿意結(jié)果”。

這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售

后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達到99.9999%,甚至100%的合格率會怎樣?生產(chǎn)成

本就會提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟。

這種概念同樣適用于績效指標的設(shè)定?，F(xiàn)實中，有的企業(yè)過份追求指標上

的完美。比如，在考核促銷活動時，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達

到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過于僵化了。

指標設(shè)定不能本末倒置，當一項指標約束條件過多時，其完成難度會大幅

增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會陷入疲于奔命之中。

由此可見，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。

病態(tài)五：指標不連貫，導(dǎo)致管理落空。

簡單講，就是“各級指標脫節(jié)”。

一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區(qū)域”、

“區(qū)域?qū)TT”這二級量化體系c

各級指標之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。

比如，銷量指標從公司下達到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個人。但

現(xiàn)實中，由于大多數(shù)指標并不像銷量指標這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過程中，

往往在設(shè)置下一級指標時，忽略了.上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下

級卻無人落實的尷尬局面。

比如，服務(wù)滿意度指標考核營銷部門，也考核各個區(qū)域，卻沒有考核到個

人。

病態(tài)六：指標不客觀，導(dǎo)致目標落空。

簡單講，就是“指標要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。

現(xiàn)實中，企業(yè)與營銷人員爭論的焦點往往體現(xiàn)在指標具體數(shù)值的設(shè)定上。

企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價還價的余地，同時也給營銷人員增加一些壓力。

而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會提出增加

資源的要求，把皮球又踢回給上級。

比如，達到企業(yè)提出的高增長目標可以，但要增加人手、增加費用、增加

新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會咬牙承諾下來一部分要求，但

最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標的責任最后就要由雙方共同承擔，而績

效考核對下級的約束作用也就大大降低了。

為防止這種目標落空的后果出現(xiàn)，指標設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)

籌考慮。

績效考核的指標特征

(1)績效考核指標應(yīng)遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則。

(2)考核指標是具體的且可以衡量和測度的。

(3)考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結(jié)果。

(4)考核指標是基本工作而非工作者。

(5)考核指標不是一成不變的。它根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的情況而變動，經(jīng)常是“缺

什么，考什么”，“要什么，考什么”。

(6)考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數(shù)人理解。制定績效考核指

標遵循的原則

一、績效考核指標應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致

在績效考核指標的擬定過程中，首先應(yīng)將企、也的戰(zhàn)略目標層層傳遞和分解,

使企業(yè)中每個職位被賦與戰(zhàn)略責任，每個員工承擔各自的崗位職責?？冃Ч芾硎?/p>

戰(zhàn)略目標實施的有效工具，績效管理指標應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略

目標的實施脫節(jié)。只有當員工努力的方向與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致時，企業(yè)整體的績

效才可能提高。

二、績效考核指標應(yīng)突出重點

抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標。指標之間是相關(guān)的，有時不一定

要面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標將員工的行為引向組織的.目標方向，指標

一般控制在5個左右，太少可能無法反映職位的關(guān)鍵績效水平;但太多太復(fù)雜的

指標只能增加管理的難度和降低員工滿意度，對員工的行為是無法起到引導(dǎo)作用

的。

三、績效考核指標應(yīng)索質(zhì)和業(yè)績并重

重素質(zhì)，重業(yè)績，二者不可偏廢。過于重“素質(zhì)”，會使人束手束腳，過

分重視個人行為和人際關(guān)系，不講實效，而且妨礙人的個性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最

終是不利于組織整體和社會的發(fā)展。過于重“業(yè)績”，又易于鼓勵人的僥幸心理,

令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業(yè)

績”和“素質(zhì)”之間安排好恰當?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績的前提下，兼顧對素質(zhì)

的要求。

四、績效考核指標重在“適”字

績效考核指標是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個性化的。不同行

業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運用

是各不相同的。績效考核指標要收到績效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準,

而在乎一個，，適”字。現(xiàn)在的，，適”，不等于將來永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)

展，視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時做出相應(yīng)調(diào)整，才能永遠適用。

績效考核的指標問題

績效考核指標是指通過明確績效考核目標的單位或者方法，對承擔企業(yè)經(jīng)

營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績的價值創(chuàng)造的判斷過程。

如對企'也員工是指對企業(yè)員工考核指標執(zhí)行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績效、

能力和態(tài)度進行