業(yè)務(wù)流程重組案例解讀

和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢(xún)有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密業(yè)務(wù)流程重組案例解讀副總經(jīng)理資深咨詢(xún)師周彥平機(jī)密目錄1.業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景2.業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念3.業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢(xún)有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境、困境和原因市場(chǎng)成熟度全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)整合資源競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)升級(jí)環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費(fèi)者理性企業(yè)的困境企業(yè)從滿(mǎn)足客戶(hù)需要，向與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪客戶(hù)轉(zhuǎn)變顧客公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因銷(xiāo)售重心降低爭(zhēng)奪客戶(hù)劇烈成本費(fèi)用趨高利潤(rùn)空間銳減依賴(lài)現(xiàn)金流量戰(zhàn)略目標(biāo)不明部門(mén)和流程分割組織系統(tǒng)失效感覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)和悟性管理依靠權(quán)威分配目標(biāo)任務(wù)注重結(jié)果、事后找差錯(cuò)機(jī)密變是永恒的主題持續(xù)進(jìn)步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過(guò)程新技術(shù)

產(chǎn)品改進(jìn)

突破框架達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)漸進(jìn)式變革劇烈式變革機(jī)密業(yè)務(wù)流程重組是3C環(huán)境下的重要管理思想業(yè)務(wù)流程重組是過(guò)去八十年最重要的管理思想之一業(yè)務(wù)流程重組（Business

Process

Reengineering簡(jiǎn)稱(chēng)BRP）源于MIT的一項(xiàng)研究----《20世紀(jì)90年代的管理》（1984－1989年）基于以“3C”（顧客?競(jìng)爭(zhēng)和變化）為特征的三股力量對(duì)企業(yè)的影響日益增大“科層制管理”不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。借助計(jì)算機(jī)及其信息技術(shù)帶來(lái)的革命性影響為企業(yè)管理指明方向。機(jī)密業(yè)務(wù)流程重組的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammer,1948-）美國(guó)麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)教授企業(yè)重組理論和過(guò)程中心論的創(chuàng)始者。1996年被《時(shí)代》雜志評(píng)為美國(guó)最具影響力的25人之一。詹姆斯·錢(qián)皮（JamesChampy,1948-）

美國(guó)馬薩諸塞州坎布里奇CSC指數(shù)公司的董事長(zhǎng)。企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。機(jī)密業(yè)務(wù)流程重組的代表著作《再造工作：不是自動(dòng)化改造而是推倒重來(lái)》

《企業(yè)再造：經(jīng)營(yíng)革命的宣言》，1993年出版《再造革命手冊(cè)》，1995年出版《超越企業(yè)再造：過(guò)程中心組織對(duì)工作和生活的改變》1995年機(jī)密目錄1.業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景2.業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念3.業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢(xún)有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密什么是流程名家對(duì)流程的定義Ｍ.哈默：把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。Ｔ.H.達(dá)文波特：一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。Ａ.L.斯切爾：在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶(hù)、供應(yīng)商關(guān)系。Ｈ.J.約瀚遜：把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出。流程流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。它關(guān)心誰(shuí)做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰(shuí)。機(jī)密流程與ISO9000關(guān)系ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的規(guī)范。機(jī)密流程的特點(diǎn)和功能流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）整體性：至少兩個(gè)活動(dòng)組成動(dòng)態(tài)性：由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)性：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋流程的功能：展示活動(dòng)間的關(guān)系實(shí)現(xiàn)分工的一體化標(biāo)明任務(wù)完成的時(shí)間與階段界定活動(dòng)的執(zhí)行者和接受者及其相互關(guān)系機(jī)密流程的要素

工作工作指通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的流程而形成的一定的結(jié)果。工作是可以分解的?；顒?dòng)活動(dòng)指變換（輸入、處理、輸出等）。復(fù)雜的活動(dòng)本身就是一個(gè)流程，流程于活動(dòng)是相對(duì)的。動(dòng)作單個(gè)運(yùn)動(dòng)或運(yùn)動(dòng)方式。動(dòng)作不可分；動(dòng)作有始有終；動(dòng)作不完整性。主體明確。機(jī)密流程的類(lèi)型按流程性質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程營(yíng)運(yùn)流程支持流程按流程對(duì)象劃分實(shí)物流程信息流程按組織范圍劃分個(gè)人間流程部門(mén)間流程組織間流程按流程結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)并聯(lián)反饋流程機(jī)密戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計(jì)劃財(cái)務(wù)管理/人力資源管理/質(zhì)量管理IT系統(tǒng)支撐客戶(hù)供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃編制原料采購(gòu)采購(gòu)接收生產(chǎn)作業(yè)庫(kù)存調(diào)撥銷(xiāo)售發(fā)運(yùn)物料內(nèi)部配送潛在客戶(hù)與銷(xiāo)售機(jī)會(huì)管理銷(xiāo)售簽定與銜接市場(chǎng)分析與銷(xiāo)售預(yù)測(cè)售后服務(wù)品牌規(guī)劃市場(chǎng)調(diào)研構(gòu)思處理試銷(xiāo)上市推廣評(píng)估調(diào)整概念論證試制調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策劃技術(shù)設(shè)計(jì)企業(yè)目標(biāo)流程總圖(示例)機(jī)密業(yè)務(wù)流程重組的基本概念概念

業(yè)務(wù)流程重組“是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建”，其目的是“在成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，”使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化、為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。打破“假設(shè)”追求系統(tǒng)效率機(jī)密案例：美容美發(fā)店的流程再造客戶(hù)接待進(jìn)門(mén)需求無(wú)有分配技師美發(fā)買(mǎi)單送客出門(mén)客戶(hù)接待進(jìn)門(mén)需求選擇無(wú)有分配技師美發(fā)買(mǎi)單送客出門(mén)客服中心售后服務(wù)客戶(hù)咨詢(xún)客戶(hù)跟蹤洗發(fā)按摩機(jī)密目錄1.業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景2.業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念3.業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢(xún)有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.機(jī)密如何繪制流程圖流程圖以一項(xiàng)相對(duì)獨(dú)立的管理業(yè)務(wù)為單位，用標(biāo)準(zhǔn)圖例和簡(jiǎn)明的文字對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容、步驟和工作要求等進(jìn)行說(shuō)明，是企業(yè)管理規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的重要文件。圖例說(shuō)明流程開(kāi)端--例如：一個(gè)多年聯(lián)系的單位提出給予擔(dān)保的要求活動(dòng)（流程步驟）活動(dòng)--

流程圖的主要組成部分，表示流程進(jìn)行過(guò)程中的動(dòng)作，如開(kāi)票、計(jì)劃下達(dá)等?；顒?dòng)詳細(xì)程度應(yīng)抓住問(wèn)題點(diǎn)，若是一些比較規(guī)范的地方，可不用詳細(xì)表述。信息文檔信息文檔--表示某項(xiàng)活動(dòng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，如文件、報(bào)表、報(bào)告、計(jì)劃書(shū)等，信息文檔隨著活動(dòng)的流向而流動(dòng)。決策點(diǎn)決策點(diǎn)--審批、核查、判斷。表示一些會(huì)產(chǎn)生YES和NO的活動(dòng)。例如：一個(gè)投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的論證。（表示信息傳遞，活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等。結(jié)束--表示總流程結(jié)束，一般不體現(xiàn)在子流程中。流程遷移--某個(gè)較大流程的一個(gè)部分，表示一些活動(dòng)的集合。不能用簡(jiǎn)單的活動(dòng)表示，本身包含很多的活動(dòng)，涉及到較多的崗位，則可做子流程處理。結(jié)束開(kāi)始（1）其他流程機(jī)密現(xiàn)有流程描述操作步驟1、首先，提出流程清單。2、審核并確認(rèn)流程清單。3、流程分析。4、根據(jù)步驟3的結(jié)果，在紙上手工繪制流程圖。5、修改業(yè)務(wù)流程圖，并聽(tīng)取部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員的意見(jiàn)。6、對(duì)核心流程進(jìn)行審核修正，并將結(jié)果反饋給項(xiàng)目組。7、項(xiàng)目組及部門(mén)人員根據(jù)咨詢(xún)顧問(wèn)的意見(jiàn)，修改流程圖。8、對(duì)修改后的流程圖再次審核，并最終確定每一個(gè)流程。機(jī)密《目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分析表》（示例）機(jī)密業(yè)務(wù)流程優(yōu)化實(shí)施路線(xiàn)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)/供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)/集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)管理診斷業(yè)務(wù)流程描述績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)崗位與部門(mén)職責(zé)設(shè)計(jì)/管理制度體系設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組理念培訓(xùn)機(jī)密流程優(yōu)化的技巧機(jī)密功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組HP公司人事工作重組

人事管理部門(mén)由分散于50多個(gè)分公司和120個(gè)銷(xiāo)售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成分支機(jī)構(gòu)沒(méi)有人事決策權(quán)各分支機(jī)構(gòu)間互不通信過(guò)去現(xiàn)在設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)（EMS）1990－1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3，人員比從1/53降低到1/75。EMS系統(tǒng)電話(huà)服務(wù)系統(tǒng)案例一：機(jī)密案例二：車(chē)間生產(chǎn)流程改進(jìn)個(gè)別效率不等于整體效率示例：能力需求：100件/H項(xiàng)目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達(dá)成率100%125%80%80%獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎(jiǎng)金125%獎(jiǎng)金00效率個(gè)別效率合格個(gè)別效率高個(gè)別效率低個(gè)別效率低機(jī)密改善前A初檢B修整D組裝C鉆孔鑄件案例二：車(chē)間生產(chǎn)流程改進(jìn)某鑄造廠(chǎng)縮短交貨期實(shí)例機(jī)密流程改進(jìn)以流線(xiàn)化生產(chǎn)思想為指導(dǎo)，根據(jù)目標(biāo)和現(xiàn)狀分析，考慮線(xiàn)平衡，建立4條生產(chǎn)線(xiàn)；將工序及其設(shè)備按順序集中擺放，采用單件流動(dòng)方式，減少在制品數(shù)量；放棄一人一工序的單能工配置方式，

采用多能工配置方式，以產(chǎn)距時(shí)間為基礎(chǔ)決定人員配置。機(jī)密ABDC鑄件BDABBC休息角初檢修整鉆孔組裝流程重組后的成果項(xiàng)目改善前改善后成果交貨期7天3天后續(xù)改善目標(biāo)1天生產(chǎn)能力110件/人·日280件/·日勞動(dòng)生產(chǎn)率提高155%返修率23%13%降低43%空間占用1450m2920m2減少37%無(wú)形成果現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境改觀(guān)，物流順暢，員工協(xié)作精神好。機(jī)密功能間的業(yè)務(wù)流程重組

預(yù)算脫節(jié)，戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算的相互獨(dú)立目標(biāo)離散，部門(mén)目標(biāo)自成體系，各自為政考核脫鉤，目標(biāo)計(jì)劃脫節(jié)，指標(biāo)難以量化迎頭痛擊，下級(jí)寬打窄用，上級(jí)同比削減案例三：企業(yè)年度計(jì)劃與預(yù)算管理的問(wèn)題機(jī)密某某集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職能管理層決策指揮層產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)層專(zhuān)用汽車(chē)客車(chē)專(zhuān)用汽車(chē)業(yè)務(wù)車(chē)身發(fā)動(dòng)機(jī)底盤(pán)汽車(chē)零部件業(yè)務(wù)總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部人力資源部規(guī)劃發(fā)展部審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)營(yíng)管理部改革改組部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理機(jī)密示例：集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程分析/平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財(cái)務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理班子董事會(huì)經(jīng)營(yíng)管理部其他職能部門(mén)各基層企業(yè)開(kāi)始戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱年度經(jīng)營(yíng)工作安排總部費(fèi)用控制目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案部門(mén)年度計(jì)劃收集/整理/匯總計(jì)劃草案初審反饋,修改通過(guò)形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案質(zhì)詢(xún)/審議修改部門(mén)年度計(jì)劃修改年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審議通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)綜合計(jì)劃下達(dá)結(jié)束公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃監(jiān)督公司年度計(jì)劃執(zhí)行副總經(jīng)理(運(yùn)營(yíng))年度經(jīng)營(yíng)方針目標(biāo)反饋修改通過(guò)討論/審議未通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱下達(dá)（通過(guò)派出董事，按法定程序，將集團(tuán)公司的要求傳達(dá)給基層企業(yè)的經(jīng)理班子）未通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案未通過(guò)通過(guò)未通過(guò)陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡編制年度綜合經(jīng)營(yíng)建議機(jī)密年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說(shuō)明1.目的規(guī)范年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的確定和下達(dá)過(guò)程，確定年度量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)和資源配置。高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各基層企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)，指導(dǎo)基層企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。2.流程角色主導(dǎo)部門(mén)：經(jīng)營(yíng)管理部參與部門(mén)：財(cái)務(wù)部、各基層企業(yè)、其他各職能部門(mén)決策部門(mén)：總經(jīng)理辦公會(huì)、董事會(huì)（最終決策）3.流程說(shuō)明機(jī)密年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說(shuō)明（續(xù)）主要控制要點(diǎn)年度目標(biāo)、計(jì)劃提出總經(jīng)理班子每年定期及時(shí)提出集團(tuán)公司下年度經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)。計(jì)劃制定經(jīng)營(yíng)管理部將按公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求和公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下一年度經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)細(xì)化分解,制訂相應(yīng)措施，將責(zé)任落實(shí)到各部門(mén)，形成編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱的要求,于10月15日前將初稿下發(fā)到各基層單位和部門(mén)；各基層企業(yè)和部門(mén)依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃大綱的要求，制定各自的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并形成草案，于11月10日前交經(jīng)營(yíng)管理部匯總。初審經(jīng)營(yíng)管理部匯總整理后、與財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)溝通，在兩周內(nèi)完成對(duì)計(jì)劃的初審，不符合要求的計(jì)劃草案，責(zé)成有關(guān)基層企業(yè)/部門(mén)限期修改。形成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案。討論經(jīng)營(yíng)管理部牽頭組織籌備召開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢(xún)會(huì),公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、職能部門(mén)負(fù)責(zé)人、基層企業(yè)負(fù)責(zé)人參加會(huì)議，各部門(mén)對(duì)計(jì)劃的全面性、可行性、提出異議，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步修訂。機(jī)密年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說(shuō)明（續(xù)）決策經(jīng)營(yíng)管理部聯(lián)合財(cái)務(wù)部將意見(jiàn)匯總、整理形成整體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案，于12月20前報(bào)總經(jīng)理審批后,提請(qǐng)董事長(zhǎng)召開(kāi)董事會(huì)審議、討論，每年12月25日前將討論通過(guò)后的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃正式下發(fā)。跟蹤經(jīng)營(yíng)管理部每月對(duì)各基層企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成情況進(jìn)行落實(shí),形成經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)報(bào)總經(jīng)理班子成員。檢查經(jīng)營(yíng)管理部每季度組織一次業(yè)績(jī)質(zhì)詢(xún)會(huì)，由各基層企業(yè)/部門(mén)將目標(biāo)的完成情況、存在問(wèn)題、改進(jìn)措施等進(jìn)行述職，經(jīng)營(yíng)管理部進(jìn)行綜合分析，形成季度運(yùn)營(yíng)報(bào)告，報(bào)總經(jīng)理審批，對(duì)部分目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。經(jīng)營(yíng)管理部為集團(tuán)公司向多元股權(quán)基層企業(yè)的派出董事提供該企業(yè)年度計(jì)劃執(zhí)行情況意見(jiàn)和建議，由派出董事通過(guò)法定程序履行對(duì)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況的質(zhì)詢(xún)和檢查。機(jī)密年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說(shuō)明（續(xù)）4.職責(zé)定義董事會(huì)審批年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針；年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的審批；董事會(huì)成員對(duì)本人在決策過(guò)程中所持態(tài)度承擔(dān)責(zé)任。總經(jīng)理負(fù)責(zé)年度主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的提出；負(fù)責(zé)對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的審議；根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，向基層企業(yè)和部門(mén)部署、推動(dòng)實(shí)施；審核（或通過(guò)派出董事，經(jīng)法定程序?qū)徍耍└骰鶎悠髽I(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。副總經(jīng)理（運(yùn)營(yíng)管理）推動(dòng)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程的運(yùn)行；審核年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案；掌握年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施情況，必要時(shí)提請(qǐng)集團(tuán)公司進(jìn)行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的調(diào)整建議。派出董事按集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定，及時(shí)傳達(dá)集團(tuán)公司的有關(guān)政策和文件的規(guī)定，代表股東督促基層企業(yè)及時(shí)制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；機(jī)密年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂管理流程說(shuō)明（續(xù)）及時(shí)收集基層企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況的反饋信息，主動(dòng)尋求經(jīng)營(yíng)管理的信息支持。定期代表集團(tuán)公司對(duì)基層企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行檢查和質(zhì)詢(xún)。經(jīng)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)年度經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)、計(jì)劃的匯總、制訂、修訂、分解及監(jiān)督落實(shí)；負(fù)責(zé)組織籌備召開(kāi)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃討論會(huì)、季度業(yè)績(jī)質(zhì)詢(xún)會(huì)；負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤與檢查；下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)后的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。財(cái)務(wù)部協(xié)助經(jīng)營(yíng)管理部對(duì)各基層企業(yè)/部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案所需資金的綜合平衡；提出對(duì)各部門(mén)費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)；重點(diǎn)審核投資計(jì)劃、融資計(jì)劃、擔(dān)保計(jì)劃等內(nèi)容，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?；鶎悠髽I(yè)/其他職能部門(mén)積極參與集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，提供相關(guān)信息；根據(jù)集團(tuán)公司總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)要求，制定本基層企業(yè)/部門(mén)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；在經(jīng)營(yíng)和管理中落實(shí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并及時(shí)提供各種實(shí)績(jī)反饋。機(jī)密功能間的業(yè)務(wù)流程重組案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組美國(guó)柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成。公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷(xiāo)售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。

總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理工程經(jīng)理物料經(jīng)理品管經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理線(xiàn)長(zhǎng)技術(shù)員工程師線(xiàn)長(zhǎng)技術(shù)員工程師計(jì)劃員倉(cāng)庫(kù)管理員案例四：機(jī)密案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組

公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程

組織存在的主要問(wèn)題生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)。運(yùn)作過(guò)程中，問(wèn)題叢生，矛盾不斷。顧客滿(mǎn)意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上。物料計(jì)劃生產(chǎn)安排工藝過(guò)程物料采購(gòu)品質(zhì)管理出貨成本控制機(jī)密案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）

將以職能部門(mén)為主體，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來(lái)的流程小組作為主體。產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門(mén)，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿(mǎn)意度等整個(gè)管理工作?？偨?jīng)理CBIO經(jīng)理CAMCO經(jīng)理一次性相機(jī)經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)理人事經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)展經(jīng)理線(xiàn)長(zhǎng)工程物料品管機(jī)密案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組（續(xù)）

再造流程給柯達(dá)（電子）帶來(lái)的變化責(zé)任擴(kuò)大，權(quán)力擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門(mén)間的摩擦消除。工作效率提高。顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。機(jī)密組織間的業(yè)務(wù)流程重組再造盈利模式紡織產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)價(jià)值鏈(示例)織布紡紗纖維棉花印染制衣分銷(xiāo)零售重建