國(guó)內(nèi)著名企業(yè)成功案例

國(guó)內(nèi)著名企業(yè)成功案例

二十一世紀(jì)的名企管理——海爾集團(tuán)管理的特色海爾集團(tuán)從一個(gè)虧損147萬元涉臨倒閉的小廠發(fā)展到今天成為中國(guó)家電行業(yè)名列前茅的國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)，其間除改革開放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機(jī)遇，以及其創(chuàng)造了一整套縝密的經(jīng)營(yíng)管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。

一.高科技質(zhì)量占據(jù)市場(chǎng)制高點(diǎn)海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而是適應(yīng)市場(chǎng)的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量，有了技術(shù)上的高起點(diǎn)，才有質(zhì)量的高起點(diǎn)。自1996年以來，海爾集團(tuán)加大以科技為核心的技術(shù)創(chuàng)新工作的力度，明確技術(shù)創(chuàng)新三原則，即技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)國(guó)際化、技術(shù)創(chuàng)新課題市場(chǎng)化和技術(shù)創(chuàng)新成果商品化。于是，海爾人的技術(shù)創(chuàng)新支撐起海爾集團(tuán)13個(gè)門類、600多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品質(zhì)量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用的肩膀上。

二.以無形盤有形，專吃"休克魚"

海爾盤活企業(yè)有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平；三是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)。這第三招是一個(gè)奇招。

在兼并原青島紅星電器公司時(shí)，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實(shí)施"企業(yè)文化"先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋"80/20"管理抽，灌輸"關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)"這個(gè)"人和責(zé)任"的理念。進(jìn)而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡(jiǎn)稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高一點(diǎn)。員工每人都有一張"三E卡"，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強(qiáng)烈震憾。集團(tuán)還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng)，領(lǐng)略到其精髓"責(zé)任到人"的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設(shè)備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后三個(gè)月開始扭虧為盈。

三.國(guó)際星級(jí)量條龍服務(wù)海爾集團(tuán)于1996年向裕推出"國(guó)際星級(jí)一條龍服務(wù)".其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購買，以上門設(shè)計(jì)服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。這種"國(guó)際星級(jí)服務(wù)"細(xì)致到上門服務(wù)時(shí)先套上一副腳套，干活時(shí)先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。由于海爾在提供"化用戶煩惱為零"的星級(jí)服務(wù)方面達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，1996年海爾集團(tuán)通過"不滿意率為零"，獲得了美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的五星鉆石獎(jiǎng)。

四."三分天下"兩分在外張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定"三分天下"的市場(chǎng)全球化戰(zhàn)略布局，即國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售1/3，海外市場(chǎng)銷售8/3，境外建廠輻射1/3.這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營(yíng)方式。

在出口及市場(chǎng)國(guó)際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)出名牌，將自己置身于與強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場(chǎng)發(fā)展了30多家海爾專營(yíng)點(diǎn)、5500多個(gè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)，并通過這些專營(yíng)商使海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額及聲譽(yù)不斷提高，取得良好的市場(chǎng)效果。同時(shí)，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對(duì)海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國(guó)家起到很好的促進(jìn)作用。

二十一世紀(jì)的名企管理——聯(lián)想集團(tuán)的管理三要素聯(lián)想集團(tuán)自1984年創(chuàng)辦以來經(jīng)過了14個(gè)年頭，由當(dāng)年中科院計(jì)算中心所20萬元人民幣的投資到整個(gè)集團(tuán)178億元人民幣的經(jīng)營(yíng)額，經(jīng)歷過無數(shù)風(fēng)險(xiǎn)坎坷。聯(lián)想集團(tuán)之所以成功，憑借的是管理。這個(gè)管理是個(gè)大管理的概念，他們把它分解為三個(gè)要素，即建班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍。

聯(lián)想具體的遠(yuǎn)期目標(biāo)是在2010年之前以一個(gè)高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500強(qiáng)最大企業(yè)之中。將分為三步走：第一階段是到2000年，要完成30億美元的經(jīng)營(yíng)額，利潤(rùn)1億美元，進(jìn)入世界計(jì)算機(jī)行業(yè)百強(qiáng)60名以內(nèi)。第二步是到2005年左右，要完成100億美元的經(jīng)營(yíng)額。第三步是進(jìn)入世界500強(qiáng)之內(nèi)。

他們?cè)谥贫☉?zhàn)略的過程中，先對(duì)世界計(jì)算機(jī)待業(yè)和中國(guó)高科技企業(yè)發(fā)展有關(guān)的方面進(jìn)行了全方位的分析，得出聯(lián)想必須深入學(xué)習(xí)和了解計(jì)算機(jī)領(lǐng)域已形成的不可動(dòng)搖的游戲規(guī)則，必須熟悉高科技企業(yè)所依附的市場(chǎng)。聯(lián)想與國(guó)外公司相比，劣勢(shì)決不是資金上，而是在技術(shù)、管理、人才上，聯(lián)想最缺的是對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律、企業(yè)管理規(guī)律有深刻認(rèn)識(shí)的領(lǐng)軍人物。

根據(jù)上述分析，聯(lián)想集團(tuán)在制定達(dá)到歸初目標(biāo)即2000年30億美元營(yíng)業(yè)額的目標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇在他們有地利、人和和優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以銷售作為突破口，逐漸加大技術(shù)含量的四個(gè)方面。

第一個(gè)方面是國(guó)內(nèi)PC機(jī)市場(chǎng)。在這個(gè)領(lǐng)域被Intel的CPU和微軟的Windows操作系統(tǒng)所框隹，IBM、Compaqp這些世界級(jí)的公司暫時(shí)無法有大的發(fā)揮；而在次要的技術(shù)性能上聯(lián)想憑借其對(duì)中國(guó)用戶特殊標(biāo)的掌握和他們相比各有所長(zhǎng)；在質(zhì)量上聯(lián)想嚴(yán)格執(zhí)行ISO9000的操作規(guī)程和他們相差無幾；在成本、中國(guó)市場(chǎng)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面聯(lián)想有較大優(yōu)勢(shì)。因此，在這個(gè)領(lǐng)域從1994年下半年到現(xiàn)在聯(lián)想和世界級(jí)公司的競(jìng)爭(zhēng)取得了階段性勝利。

第二方面是國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。由于中國(guó)的特殊環(huán)境，使得在應(yīng)用軟件開發(fā)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建立方面，聯(lián)想比國(guó)外公司具有優(yōu)勢(shì)；又由于這是個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的領(lǐng)域，長(zhǎng)期做下去會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大和難以動(dòng)搖。

第三方面是代理銷售領(lǐng)域。在這個(gè)領(lǐng)域運(yùn)作，聯(lián)想今后更要注意的是從中選擇合適的項(xiàng)目和合作者向縱深發(fā)展，即向聯(lián)合生產(chǎn)、聯(lián)合開發(fā)發(fā)展，為將來走向世界積累力量。

第四方面是面向國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機(jī)的主機(jī)板。近幾年國(guó)際上普遍認(rèn)為這部分利潤(rùn)極薄，是屬于誚放棄的雞肋；而香港聯(lián)想板卡生產(chǎn)部分的毛利達(dá)到20%以上，因此要趁機(jī)加快發(fā)展，然后以此為保底調(diào)進(jìn)入芯片研發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。

此外他們還有兩個(gè)預(yù)備隊(duì)，第一是新開發(fā)的工為項(xiàng)目，第二是在惠陽建立了一個(gè)聯(lián)想科技園區(qū)。

以上是他們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)的客觀考慮?，F(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)主要部門的骨干都已習(xí)慣把戰(zhàn)略目標(biāo)制定以后，詳細(xì)研究各個(gè)技術(shù)步驟，并認(rèn)真保證每個(gè)具體步驟的實(shí)施以求完成總目標(biāo)。在建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍的管理三要素中，內(nèi)容最豐富、作起來工作量最大，聽起來有聲有色的應(yīng)該是關(guān)于帶隊(duì)伍的部分。

聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為帶隊(duì)伍的內(nèi)容包括了企業(yè)不同時(shí)期應(yīng)該有什么析的組織結(jié)構(gòu)，使得運(yùn)作的效率最高；應(yīng)該有什么析的企業(yè)文化使員工和企業(yè)的目標(biāo)能夠一致，加強(qiáng)凝聚力；應(yīng)該有什么樣的管理模式使得員能令禁止；應(yīng)該有什么樣的激勵(lì)方式使現(xiàn)代的年青知識(shí)分子發(fā)揮最大的創(chuàng)造力，能培養(yǎng)出色的領(lǐng)軍人物？然而，應(yīng)排在首項(xiàng)的還是建班子。宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的一個(gè)絕癥，第一把手是一個(gè)有戰(zhàn)斗力的班子的核心。沒有一個(gè)意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍都做不出來?？傊瑹o論在什么情況下，班子的團(tuán)結(jié)永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的首要條件。

二十一世紀(jì)的名企管理——三九企業(yè)集團(tuán)的名牌戰(zhàn)略三九企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家經(jīng)貿(mào)委120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。從1986年核心企業(yè)南方藥廠創(chuàng)建至今，三九企業(yè)集團(tuán)靠艱苦創(chuàng)業(yè)、實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，靠比較科學(xué)的三九管理機(jī)制，靠強(qiáng)烈的名牌意識(shí)和獨(dú)特的名牌戰(zhàn)略，不屈不撓地頑強(qiáng)拼搏，鍛造出"999"名牌。1997年三九企業(yè)集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)100多億元，十年增長(zhǎng)1000多倍。這些成績(jī)主要得益于對(duì)"999"名牌的科學(xué)管理和有效運(yùn)作，使"999"名牌效應(yīng)得到了充分發(fā)揮。

一.面向市場(chǎng)創(chuàng)名牌1985年，現(xiàn)任三九集團(tuán)總裁的趙新先教授從第一軍醫(yī)大學(xué)走出來創(chuàng)辦南方藥廠，他針對(duì)我國(guó)有幾千年的中醫(yī)中藥傳統(tǒng)和中藥材資源，胃病又是一種常見病、多發(fā)病，決定面向市場(chǎng)辦中藥，生產(chǎn)胃藥。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)胃藥很多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，如何在競(jìng)爭(zhēng)中取勝？趙新先決定走高起點(diǎn)、高科技、創(chuàng)名牌的道路。他首先選定了幾名教授十幾年研究的科技成果三九胃泰，作為首選的凝聚高技術(shù)的產(chǎn)品投入市場(chǎng)。為了讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)三九胃泰，藥廠瞄準(zhǔn)目標(biāo)做到了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還不熟悉的廣告，以此來實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的承諾，將自己置于廣大用戶和消費(fèi)者的監(jiān)督之下，將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，接受市場(chǎng)考驗(yàn)。

二.依靠法律護(hù)名牌三九胃泰1988年在市場(chǎng)上走紅。由于當(dāng)時(shí)我國(guó)法律法規(guī)還不健全，出現(xiàn)了許多仿冒生產(chǎn)三九胃泰的廠家。按當(dāng)時(shí)的《專利法》，醫(yī)藥產(chǎn)品不能申請(qǐng)專利，更不能申請(qǐng)獨(dú)家生產(chǎn)。南方藥廠決定申請(qǐng)三九胃泰商標(biāo)。這種超前的名牌自我保護(hù)意識(shí)哈鈷九泰免遭被砸牌子的厄運(yùn)。進(jìn)入90年代以后，下地違法分子肆意非法假冒三九商標(biāo)，制售偽劣藥品，南方藥廠積極報(bào)案，協(xié)助深圳市公安局和廣州市公安局一舉搗毀了在廣東地城等地的特大假藥生產(chǎn)銷售窩點(diǎn)，查獲標(biāo)值幾百萬元的假藥。

三.科技進(jìn)步固名牌在發(fā)展名牌產(chǎn)品地過程中，南方藥廠始終把科技支撐作為創(chuàng)名牌的關(guān)鍵，竭力保持"三個(gè)領(lǐng)先"：一是產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)領(lǐng)先。南方藥廠堅(jiān)持以中藥為主并借鑒西藥生產(chǎn)的先進(jìn)技術(shù)，保證了藥品以國(guó)際先技術(shù)為起點(diǎn)，以市場(chǎng)廣大需求為目標(biāo)超前開發(fā)?，F(xiàn)在南方藥廠已形成以三九醫(yī)藥研究院為核心，聯(lián)合開發(fā)為手段等多層次、多途徑的科技開發(fā)體系，從而使產(chǎn)品在市場(chǎng)上保持了強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)能力。二是生產(chǎn)技術(shù)裝備的領(lǐng)先。建廠一開始南方藥廠就采用現(xiàn)代生產(chǎn)流水線新工藝生產(chǎn)中藥。藥廠在短短10年里，先后進(jìn)行了三次大的技術(shù)改造。三是質(zhì)量把關(guān)手段領(lǐng)先。藥廠先后投資幾千萬元建起并不斷改造質(zhì)量檢驗(yàn)中心。

四.質(zhì)量管理創(chuàng)造名牌南方制藥廠自成立之日起，首先將高科技、高質(zhì)量、高效益作為戰(zhàn)略目標(biāo)，在生產(chǎn)上采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；并且在創(chuàng)名牌的實(shí)踐中，始終把質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的中心來抓。其次建立起體現(xiàn)三九機(jī)制的嚴(yán)格的管理制度。干部上下、工人進(jìn)出、工資高低由質(zhì)量決定。第三，建立穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)，保證名牌產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量。第四，提高人的素質(zhì)，保證名牌的品質(zhì)。南方藥廠非常注意員工素質(zhì)的提高，除了實(shí)行嚴(yán)格的更新機(jī)制、把隹進(jìn)廠關(guān)外，還強(qiáng)化對(duì)干部和職工的在職教育和培訓(xùn)。

五.盤活資產(chǎn)壯大名牌三九集團(tuán)從藥廠起家，在短短十年的時(shí)間發(fā)展成為一個(gè)擁有八大產(chǎn)業(yè)、百多家企業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，并且使資產(chǎn)迅速增值，效益迅速提高，其關(guān)鍵就在于三九集團(tuán)找到衛(wèi)條以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的高效率資本運(yùn)營(yíng)成功之路。如1995年底兼并的雅安制藥廠，經(jīng)過改造后一個(gè)里，共實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值4000多萬元，是并購前的3倍，實(shí)現(xiàn)利稅1500萬元，是并購前的10倍。

二十一世紀(jì)的名企管理——再造核心競(jìng)爭(zhēng)----2000年5月中旬，長(zhǎng)虹集團(tuán)的人事變動(dòng)引起廣泛關(guān)注。就在各種說法猜測(cè)彌漫之際，6月9日上午，長(zhǎng)虹集團(tuán)在綿陽總部召開記者招待會(huì)，"不再擔(dān)任總經(jīng)理"的風(fēng)云人物倪潤(rùn)峰宣布：按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度"產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)"的要求，經(jīng)過公司內(nèi)部較長(zhǎng)時(shí)間的醞釀，長(zhǎng)虹集團(tuán)根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系一分為二：四川長(zhǎng)虹電子集團(tuán)公司和四川長(zhǎng)虹電器股份公司，長(zhǎng)虹今后的發(fā)展將由原來"火車頭模式"變?yōu)?聯(lián)合艦隊(duì)模式"。調(diào)整后的兩個(gè)公司從產(chǎn)權(quán)上徹底劃清，集團(tuán)公司是四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司的母公司和最大股東，持有53．62％的股份，擁有絕對(duì)控股權(quán)。兩公司都是獨(dú)立法人，集團(tuán)不干涉股份公司日常運(yùn)營(yíng)，兩家共用長(zhǎng)虹品牌。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成后，四川長(zhǎng)虹電子集團(tuán)公司主要立足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略方向，研究部署投資方項(xiàng)目、培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。股份公司以現(xiàn)有業(yè)務(wù)，按照上市公司規(guī)范運(yùn)作的要求，保持運(yùn)作的獨(dú)立性，以為股東創(chuàng)造最大價(jià)值為最高目標(biāo)。

---長(zhǎng)虹集團(tuán)將抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機(jī)遇，用好國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策，制定出切合實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略?？傮w思路是：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以行業(yè)相關(guān)性為原則，整合優(yōu)勢(shì)資源，采取資本運(yùn)作、品牌經(jīng)營(yíng)和投資主體多元化等方式，迅速切入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域，逐步培育出若干個(gè)極具成長(zhǎng)性的公司。為此，必須增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新能力，包括觀念的創(chuàng)新、機(jī)制的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新、人力資源的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新等。在繼承和發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)虹優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，"創(chuàng)新"將貫穿集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的始終。根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略構(gòu)思，集團(tuán)下一步的投資重點(diǎn)，將放到與數(shù)字網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相關(guān)聯(lián)的系列醫(yī)療保健產(chǎn)品、環(huán)境監(jiān)測(cè)裝置、新型雷達(dá)、電化學(xué)及相關(guān)應(yīng)用裝置、電子產(chǎn)品配套件、小家電等領(lǐng)域，涉足進(jìn)出口貿(mào)易、房地產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)，并圍繞金融、資本市場(chǎng)開展相關(guān)業(yè)務(wù)。同時(shí)，集團(tuán)公司將充分依靠技術(shù)中心和培訓(xùn)中心，加速孵化技術(shù)和人才，強(qiáng)化對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品的投資力度，加快培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。利用"長(zhǎng)虹"的品牌優(yōu)勢(shì)，輸出品牌、管理、文化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的多元化。

---長(zhǎng)虹電器股份有限公司在調(diào)整中最重要的任務(wù)是再造長(zhǎng)虹的核心競(jìng)爭(zhēng)力。長(zhǎng)虹的決策者意識(shí)到，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的環(huán)境之下，一個(gè)沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，是難以生存下去的，通過多年在品牌、市場(chǎng)、技術(shù)等方面的發(fā)展，長(zhǎng)虹已經(jīng)具有許多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是面對(duì)新的技術(shù)和市場(chǎng)環(huán)境，長(zhǎng)虹還需要進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力的再造。這主要包括：企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)變化敏銳的感覺和敏捷的反應(yīng)能力；企業(yè)圍繞特定的市場(chǎng)目標(biāo)和商業(yè)目標(biāo)，進(jìn)行全面的資源整合的能力；形成一種對(duì)員工、股東和消費(fèi)者有強(qiáng)烈感召力的企業(yè)文化。

---因此，長(zhǎng)虹電器股份有限公司將首先在整機(jī)、部品、軟件方面形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，整機(jī)將愈來愈標(biāo)準(zhǔn)化，其技術(shù)含量、附加值不斷向數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)移。長(zhǎng)虹將在現(xiàn)有勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上，特別注重發(fā)展資金和技術(shù)密集的關(guān)鍵產(chǎn)品，如液晶、激光讀寫裝置、高性能的二次電池等。第二就是從終端產(chǎn)品提供商向系統(tǒng)技術(shù)提供商、服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)變。未來的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，將是服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商主導(dǎo)的時(shí)代，孤立的終端產(chǎn)品制造商將逐步喪失獨(dú)立的產(chǎn)品定義權(quán)，和最終消費(fèi)者的聯(lián)系也將被阻斷。為了迎接這種挑戰(zhàn)，長(zhǎng)虹將逐步由一個(gè)孤立的終端產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)技術(shù)提供商轉(zhuǎn)變，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或是直接投資，打通長(zhǎng)虹與服務(wù)提供商、內(nèi)容提供商和最終消費(fèi)者的直接聯(lián)系。

---三駕馬車----與宣布組織機(jī)構(gòu)調(diào)整同時(shí)公布的還有兩公司新的領(lǐng)導(dǎo)班子。倪潤(rùn)峰不再擔(dān)任這兩個(gè)公司的總經(jīng)理，更多的精力將集中地考慮長(zhǎng)虹的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)公司總經(jīng)理由49歲的袁邦偉擔(dān)任，袁同時(shí)還擔(dān)任集團(tuán)公司黨委副書記、副董事長(zhǎng)及股份公司副董事長(zhǎng)；四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司總經(jīng)理由37歲的博士后趙勇?lián)?，趙同時(shí)還擔(dān)任股份公司副董事長(zhǎng)及長(zhǎng)虹集團(tuán)公司副董事長(zhǎng)。

---今年50歲的袁邦偉，出生于1950年11月，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，享受國(guó)家級(jí)政府津貼專家。從1990年開始擔(dān)任副廠長(zhǎng)，作為倪潤(rùn)峰的副手，其間風(fēng)云變幻已歷10年。在強(qiáng)權(quán)人物下，副手不僅是身體力行的實(shí)踐者，也是決策的旁觀者和冷靜的思考者。

---袁邦偉的經(jīng)營(yíng)作風(fēng)是"穩(wěn)健"。其成長(zhǎng)歷程很類似日本大財(cái)團(tuán)里的高級(jí)管理人，一開始就在公司打拼，在各個(gè)層面均接受過鍛煉，然后修成正果。他最佩服的人是盛田昭夫，崇拜"索尼的企業(yè)文化"?？梢灶A(yù)料：那種充滿著濃郁的英雄主義和浪漫色彩的長(zhǎng)虹氣質(zhì)已不復(fù)存在。

---在記者招待會(huì)上，袁邦偉向記者公布了自己對(duì)于集團(tuán)公司的總體思路：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以行業(yè)相關(guān)為原則，整合優(yōu)勢(shì)資源，采取資本運(yùn)作、品牌經(jīng)營(yíng)和投資主體多元化等方式，迅速切入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域和產(chǎn)品領(lǐng)域，逐步培育出若干極具成長(zhǎng)性的公司，即再造若干"長(zhǎng)虹股份"一樣的新公司。

---趙勇，博士后，出生于1963年。1991年畢業(yè)于清華大學(xué)，獲博士學(xué)位。是清華大學(xué)技術(shù)工程專業(yè)的博士后，有著強(qiáng)大的技術(shù)背景。在中國(guó)企業(yè)界的高級(jí)管理層，出身工程專業(yè)背景的人很多。這里面既有偶然因素，也有必然性，因?yàn)槟敲炊嗄陣?yán)格的訓(xùn)練，必然要求自己按照比較系統(tǒng)的邏輯思維去判斷。自1993年加盟長(zhǎng)虹，趙勇的提升速度如同火箭，在長(zhǎng)虹前無前例。

---趙勇在記者招待會(huì)上直言，新班子面臨最重要的任務(wù)是再造長(zhǎng)虹的核心競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)家電行業(yè)正經(jīng)歷的劇烈技術(shù)革命--從模擬技術(shù)網(wǎng)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化演示，趙勇認(rèn)為長(zhǎng)虹必須深刻認(rèn)識(shí)并迅速采取行動(dòng)，完成公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級(jí)：公司將逐步由一個(gè)孤立的終端產(chǎn)業(yè)制造商轉(zhuǎn)向系統(tǒng)技術(shù)提供商，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟或直接投資，打通企業(yè)與服務(wù)提供商、內(nèi)容提供商和最終消費(fèi)者的直接關(guān)系。

---面對(duì)高導(dǎo)人事組織結(jié)構(gòu)的順利轉(zhuǎn)型，行內(nèi)人士和專家評(píng)述，長(zhǎng)虹此次調(diào)整是順應(yīng)時(shí)代的正確舉措，此舉可以提升長(zhǎng)虹的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將會(huì)給長(zhǎng)虹帶來無限的生機(jī)和活力，是長(zhǎng)虹實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大戰(zhàn)略目標(biāo)的又一次自身完善的開始。倪潤(rùn)峰認(rèn)為長(zhǎng)虹主動(dòng)進(jìn)入調(diào)整，再造核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是為長(zhǎng)虹下輪騰飛作充分準(zhǔn)備，以確保"百年長(zhǎng)虹"目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。雄心猶在的他稱這次調(diào)整是長(zhǎng)虹歷史上的里程碑，對(duì)長(zhǎng)虹的未來具有深遠(yuǎn)意義。

二十一世紀(jì)的名企管理——名牌戰(zhàn)略：風(fēng)帆成功之路"好馬配好鞍，好車配風(fēng)帆"，一句響當(dāng)當(dāng)?shù)馁澴u(yù)如今幾乎家喻戶曉。然而，它既不是出自企業(yè)的自詡，也不是來自廣告公司的策劃，而是湖北荊門一家客戶在使用風(fēng)帆牌蓄電池后發(fā)出的由衷贊嘆。風(fēng)帆集團(tuán)由一個(gè)名不見經(jīng)傳的普通軍工企業(yè)，發(fā)展成為持有"中國(guó)馳名商標(biāo)"，連續(xù)十幾年處于行業(yè)龍頭地位的大企業(yè)集團(tuán)，其招數(shù)何在？概括說，是名牌戰(zhàn)略為其鋪就了成功之路。質(zhì)量：名牌的生命內(nèi)行人都知道，軍用蓄電池的標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出民用蓄電池。軍轉(zhuǎn)民初期，風(fēng)帆人就確立了"以創(chuàng)名牌為龍頭，以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的"的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，憑借20余年生產(chǎn)軍品的經(jīng)驗(yàn)開發(fā)民品，先后從日本、德國(guó)、澳大利亞等國(guó)家引進(jìn)一批蓄電池生產(chǎn)關(guān)鍵工藝設(shè)備，同時(shí)采用了國(guó)際先進(jìn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，并建立了嚴(yán)密的質(zhì)量保證體系，使產(chǎn)品質(zhì)量在硬件和軟件兩個(gè)方面得到了保證。1987年，就在上海組織召開桑塔納轎車國(guó)產(chǎn)化聯(lián)合體動(dòng)員大會(huì)時(shí)，原風(fēng)帆廠的代表就已經(jīng)把樣品電池送上了主席臺(tái)，新聞媒體稱之為桑塔納轎車國(guó)產(chǎn)化的第一個(gè)"金娃娃".繼而風(fēng)帆電池又獲得了為北京切諾基、天津夏利、南京依維柯、重汽斯太爾進(jìn)行配套的資格，到目前為止，已與捷達(dá)、富康、長(zhǎng)安、昌河等30余個(gè)整車生產(chǎn)廠家建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合同關(guān)系。廣告；名牌的翅膀有了好酒，還要設(shè)法走出"深巷".為了讓"風(fēng)帆"成為人們心目中蓄電池行業(yè)的知名品牌，風(fēng)帆人可謂費(fèi)盡了心機(jī)：——國(guó)慶35周年大閱兵，經(jīng)過天安門廣場(chǎng)的所有車輛均配備的是風(fēng)帆產(chǎn)品，為此，國(guó)務(wù)院和中央軍委特向其頒發(fā)嘉獎(jiǎng)令，風(fēng)帆人不失時(shí)機(jī)，先于同行業(yè)其他廠家，在中央電視臺(tái)做廣告，背景用的就是國(guó)慶閱兵的畫面，效果十分可觀。

——50周年慶典，風(fēng)帆牌蓄電池再次被中央軍委選定為閱兵式軍車配套的蓄電；1997年和1999年，香港和門相繼回到祖國(guó)懷抱，在進(jìn)駐部隊(duì)的軍車上，裝備的也都是風(fēng)帆蓄電池，風(fēng)帆品牌的良好形象得到了進(jìn)一步提升。

——1992年底，風(fēng)帆人在中央電視臺(tái)看到北京殘疾姑娘賀寧的輪椅丟失報(bào)道，第三天便派人趕往北京，通過電視臺(tái)記者找到了賀寧，慷慨相助，當(dāng)場(chǎng)表示：賀寧車上用的電池，風(fēng)帆包她終身享用。中央電視臺(tái)用50秒的時(shí)間播放了這一新聞。

——1992年9月22日，澳星發(fā)射成功。風(fēng)帆在人民大會(huì)堂舉行新聞發(fā)布會(huì)，向國(guó)防科工委和航空航天部贈(zèng)款20萬元，一時(shí)成為各大新聞單位報(bào)道的熱點(diǎn)。

風(fēng)帆人正是依靠各種廣告和社會(huì)公益性活動(dòng)，為風(fēng)帆品牌插上了翱翔的翅膀！

服務(wù)：名牌的護(hù)衛(wèi)周到細(xì)致的售后服務(wù)，為風(fēng)帆品牌豎起了堅(jiān)強(qiáng)的壁壘。他們?cè)谌珖?guó)建立服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和特約經(jīng)銷部，每年舉行用戶培訓(xùn)班，使用戶滿意率始終保持較高水平。

1993年，一特約經(jīng)銷部遭受火災(zāi)，損失嚴(yán)重，風(fēng)帆得知消息后，連夜派技術(shù)人員前往對(duì)受損電池進(jìn)行返修，使該經(jīng)銷部減少損失5萬元。

1992年初，某地用戶反映電池漏酸，工廠派人去查，發(fā)現(xiàn)是其配酸比重不對(duì)，再查設(shè)備也是失靈的。盡管不是工廠的責(zé)任，100多名電池還是給予了免費(fèi)重修，并在用戶駐地特設(shè)了服務(wù)點(diǎn)，派專人加酸，以避免此類事情再次發(fā)生。蘭州一位殘疾人致函風(fēng)帆廠，說他輪椅車上的風(fēng)帆蓄電池質(zhì)量真好，用了4年，還想再買一只，風(fēng)帆廠考慮到用戶系行動(dòng)不便的殘疾人，便派人專程送去一只。

名牌意識(shí)，大家風(fēng)范，感情投資換來的卻是長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)效益。1993年，風(fēng)帆產(chǎn)品被評(píng)為"全國(guó)用戶滿意產(chǎn)品"和"中國(guó)公認(rèn)名牌產(chǎn)品"，"風(fēng)帆"商標(biāo)連續(xù)兩次榮獲"河北省著名商標(biāo)"，1999年底又躋身"中國(guó)馳名商標(biāo)"行列。

走名牌之路使風(fēng)帆事業(yè)蒸蒸日上。

憶當(dāng)年，白手起家，幾度風(fēng)雨，幾度春秋；到如今，傲視群雄，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。面對(duì)未來日趨激烈的挑戰(zhàn)，風(fēng)帆人將高招迭出，勇往直前。

二十一世紀(jì)的名企管理——"末日管理"放飛小天鵝"無錫小天鵝公司是一個(gè)以國(guó)有資本為主體的股份制企業(yè)，幾年來，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中劈波斬浪，在企業(yè)內(nèi)部推行"未日管理"，圍繞"市場(chǎng)"下功夫。他們認(rèn)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心就是競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)但無"未日"，而企業(yè)有"未日"，產(chǎn)品也有"未日"，他們把這個(gè)觀念從上到下灌輸，未日意識(shí)喚起了小天鵝的清醒。

一."未日管理"理念的形成"未日管理"是小天鵝在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中經(jīng)過長(zhǎng)期實(shí)踐形成的一種經(jīng)營(yíng)理念與管理方式。

"未日管理"是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有員工面對(duì)著市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，都要充滿危機(jī)感，都要理解企業(yè)有未日，產(chǎn)品有未日，既不能把宏觀的不景氣作為自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的"卓越"里。因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)往往習(xí)慣在計(jì)劃的溫床里生存，似乎對(duì)高速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也比較容易適應(yīng)，而對(duì)穩(wěn)步發(fā)展似乎感到很難。其實(shí)，市場(chǎng)是有限的，又是無限的，一個(gè)時(shí)期小天鵝的一種產(chǎn)品的市場(chǎng)是有限的，但一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)又是可以無限開拓的。即使這幾年小天鵝發(fā)展了，也照樣充滿了危機(jī)感，小天鵝今天的成功并不意味著明天的成功，企業(yè)最好的時(shí)候往往是最不好的開始。"未日"往往就是這樣開始的。"未日管理"在大自然中也不無道理，據(jù)說在野生動(dòng)物園中，馴養(yǎng)鹿又肥雙胖，反而脆弱多病，一旦在園中介入一兩條狼，鹿非但沒有被消滅，反面越來越健壯。小天鵝員工的優(yōu)患意識(shí)和艱苦奮斗精神，正是"未日管理"理念的生動(dòng)體現(xiàn)。

二."未日管理"的內(nèi)容與運(yùn)作小天鵝在"未日管理"理念的指導(dǎo)和支配下，在幾年的實(shí)踐中，形成了自己的一套新的經(jīng)營(yíng)管理方式，其基本內(nèi)容和做法是：1.理解競(jìng)爭(zhēng)就是爭(zhēng)取消費(fèi)者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是爭(zhēng)奪消費(fèi)者。競(jìng)爭(zhēng)就是與自己競(jìng)爭(zhēng)、與時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)，而不是把同行作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。小天鵝運(yùn)用特殊的比較法參與競(jìng)爭(zhēng)，將傳統(tǒng)的"縱比"改為"橫比"，比出了"危機(jī)"：其一、與國(guó)際名牌比——找出與世界水平的差距，爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際品牌；其二、與國(guó)內(nèi)同行比——學(xué)習(xí)兄弟企業(yè)的長(zhǎng)處，保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先；其三、與市場(chǎng)的需求比——目光緊緊瞄準(zhǔn)用戶，把握市場(chǎng)命脈；其四、以已之短比人之長(zhǎng)——努力避免一得自矜，警鐘長(zhǎng)鳴。2.參與競(jìng)爭(zhēng)就是提高市場(chǎng)占有率小天鵝認(rèn)為：企業(yè)出產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，還是質(zhì)量和信譽(yù)；是廣大消費(fèi)者給企業(yè)發(fā)了工資和獎(jiǎng)金。今天的小天鵝不僅完成了這個(gè)觀念上的轉(zhuǎn)變，而且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了"按訂單生產(chǎn)"，成了"無倉庫企業(yè)".3.建立面對(duì)市場(chǎng)全員化、立體化、規(guī)范化的營(yíng)銷管理體系全員化就是多讓職工參與營(yíng)銷；立體化就是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、科技、營(yíng)銷、人事等方面面對(duì)市發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；規(guī)范化就是把行之有效的營(yíng)銷方式制度化。其一.企業(yè)內(nèi)部建立了圍繞市場(chǎng)的立體化；其二.以規(guī)范化的管理來保證競(jìng)爭(zhēng)力；其三.企業(yè)內(nèi)部實(shí)行成品零庫存的制度；其四.一業(yè)為主，立體化經(jīng)營(yíng)；其五.注重營(yíng)銷管理；其六。注重服務(wù)，創(chuàng)造未來；服務(wù)是企業(yè)的第二次競(jìng)爭(zhēng)。小天鵝在服務(wù)上推出了"金獎(jiǎng)產(chǎn)品信譽(yù)卡"的承諾，將服務(wù)監(jiān)督交給用戶，把服務(wù)公約公布于眾，堅(jiān)持做到"1，2，3，4，5"的特色服務(wù)，這就是"上門服務(wù)帶一雙鞋，進(jìn)門二句話，帶好三塊布（一塊修機(jī)布，一塊墊機(jī)布，一塊擦機(jī)由），做到四不準(zhǔn)（不準(zhǔn)抽用戶一根煙，不準(zhǔn)喝水，不準(zhǔn)亂收費(fèi)，不拿用戶禮品），五年保修"，隨叫隨到，如有逾期甘愿受罰，并為用戶辦理了責(zé)任保險(xiǎn)。其七?？刂剖袌?chǎng)制高點(diǎn)，保持企業(yè)良性循環(huán)。市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，控制制高點(diǎn)就能控制市場(chǎng)。小天鵝堅(jiān)持"名品進(jìn)名店"，多年的實(shí)踐使兩者的關(guān)系更緊密，雙方的信譽(yù)更高。4.建立了不斷適應(yīng)市場(chǎng)的人才開發(fā)機(jī)制5.實(shí)施名牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大經(jīng)辦規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力三."未日管理"給小天鵝帶來的收益：1.小天鵝形成了獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念"小天鵝人"有個(gè)理論叫"產(chǎn)品三段論"，即產(chǎn)品的生命可分為三個(gè)階段，工廠把產(chǎn)品生產(chǎn)出來、把產(chǎn)品銷給商店、商店把資金回籠給企業(yè)才是第一階段（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，只對(duì)產(chǎn)品生命的第一階段負(fù)責(zé)，錯(cuò)誤地認(rèn)為資金回籠企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售就萬事大吉）；第二階段是幫助客戶動(dòng)銷；而讓用戶實(shí)際使用是第三階段。他們強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和信譽(yù)，就是要對(duì)產(chǎn)品的"終身"負(fù)責(zé)。實(shí)際上，真正體現(xiàn)使用價(jià)值的，還得從第三階段算起，它是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)"自我價(jià)值"的重要保證，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高附加值的基礎(chǔ)。2."未日管理"帶來的經(jīng)濟(jì)效益小天鵝推行"未日管理"后，經(jīng)濟(jì)效益大幅度增長(zhǎng)，1994年銷售收入達(dá)到7.6億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.3億，比1993年分別增長(zhǎng)38%、69%；1995年銷售收入達(dá)到10億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.7億，分別比1993年增長(zhǎng)81%、12%；1996年銷售收入達(dá)到14.66億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.1億，分別比1993年增長(zhǎng)166%、173%.二十一世紀(jì)的名企管理——今日集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略廣東今日集團(tuán)，從1989年伊始，創(chuàng)業(yè)9年時(shí)間，銷售收入從當(dāng)年的不足30萬元到1998年的14億元，其增長(zhǎng)速度令人嘆為觀止。那么，今日集團(tuán)是如何在今天的商戰(zhàn)中穩(wěn)操勝券呢？

一.定位"第一"戰(zhàn)略力爭(zhēng)第一，不一定是在所有領(lǐng)域長(zhǎng)時(shí)間地保持第一，而是針對(duì)某一部分市場(chǎng)，某一些目標(biāo)客戶和服務(wù)的某一方面，超過其他企業(yè)，有力地占據(jù)市場(chǎng)。今日集團(tuán)出發(fā)時(shí)就抱著"第一"的信念，實(shí)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。在動(dòng)蕩多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，這個(gè)定位戰(zhàn)略為今日集團(tuán)制訂了每一期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，激發(fā)了所有員工的熱情。而"樂百氏"奶的第一戰(zhàn)略作為主攻點(diǎn)，為今日集團(tuán)的產(chǎn)品打開了良好的局面，從而建立了全品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二.雙贏戰(zhàn)略1.與合作者雙贏。今日集團(tuán)和中間批發(fā)商一起制定合作營(yíng)銷方案，共同設(shè)計(jì)出對(duì)雙方都有促銷作用的系列營(yíng)銷活動(dòng)，廣泛采納意見，使得經(jīng)銷商按顧客需要制定廣告，互利互惠，共存共榮。這種和合作者雙羸的戰(zhàn)略把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)消費(fèi)者，使得產(chǎn)品適銷對(duì)路；在增加市場(chǎng)銷售的同時(shí)，使得銷售渠道起到良好的中介作用，也反饋了大量的市場(chǎng)信息。2.與消費(fèi)者雙贏。今日集團(tuán)的樂百氏奶從9年前的1元錢到現(xiàn)在的1.1元錢，經(jīng)歷了1994、1995年的消費(fèi)大浪潮和近來的市場(chǎng)疲軟，始終體現(xiàn)了與消費(fèi)者同甘共苦的精神。今日集團(tuán)主要是通過擴(kuò)大生產(chǎn)、提高效率、降低成本來消除各種漲價(jià)因素，贏得了消費(fèi)者的信賴，從而使產(chǎn)品銷售成了感情（關(guān)系）銷售。3.與競(jìng)爭(zhēng)者雙贏。今日集團(tuán)在主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈集團(tuán)遭受困境時(shí)，沒有趁虛而入，一時(shí)成為商界的美談。與競(jìng)爭(zhēng)者雙贏，共同把潛在消費(fèi)需求者掘出來，提高了同類產(chǎn)品的市場(chǎng)占有份額。

三.不斷創(chuàng)新戰(zhàn)略1.產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。樂百氏品牌以牛奶-水-其它食品為主線，不斷創(chuàng)新和改良，使得企業(yè)抓隹了機(jī)遇，主動(dòng)出擊，刮起了"舉著牌子打天下"的旋風(fēng)。今日集團(tuán)并不滿足于樂百氏奶的第一地位，采取進(jìn)攻戰(zhàn)略，以攻為守。今日集團(tuán)的多樣化品牌系列傘為產(chǎn)品迅速拓寬了市場(chǎng)擴(kuò)張，形成了全方位的立體式競(jìng)爭(zhēng)。2.營(yíng)銷創(chuàng)新戰(zhàn)略。今日集團(tuán)不斷更新營(yíng)銷方法，調(diào)整營(yíng)銷戰(zhàn)略，處長(zhǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品的生命。它采取了合作營(yíng)銷、綠色營(yíng)銷、資產(chǎn)營(yíng)銷等戰(zhàn)略。在合作營(yíng)銷上，它要求零售商共同參與從廣告到存貨管理等一系列營(yíng)銷活動(dòng)。在產(chǎn)品和裝璜設(shè)計(jì)時(shí)，采取綠色外現(xiàn)，利用了綠色概念，樹立了形象，在資產(chǎn)營(yíng)銷上，通過相關(guān)的資產(chǎn)重組來實(shí)現(xiàn)降低成本、擴(kuò)大銷售等企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)開發(fā)程度較大時(shí)，今日集團(tuán)會(huì)收購?fù)惍a(chǎn)品、采用兼并收購兩種形式，提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力，為企業(yè)帶來了超額利潤(rùn)。

四.永續(xù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為了使樂百氏迅速成長(zhǎng)并能永久地經(jīng)營(yíng)下去，今日集團(tuán)制定了以下兩種永續(xù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：1."永遠(yuǎn)第一".既然"第一"戰(zhàn)略已經(jīng)為今日集團(tuán)迎來了屢次光榮，如今今日人已它作為企業(yè)文化的重要部分，這種企業(yè)精神的貫徹實(shí)施，使得今日集團(tuán)取得戰(zhàn)略所預(yù)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以后，今日集團(tuán)將繼續(xù)以自身的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)差別化經(jīng)營(yíng)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)取勝。2."品牌不滅".今日集團(tuán)的"品牌不滅"并不是指脫離產(chǎn)品"推出——成長(zhǎng)——成熟——衰退"的自然規(guī)律，而且意味著在某個(gè)品牘上不斷改良優(yōu)化，以滿足新的市場(chǎng)需求，品牌是有生命的，需要呵護(hù)，在它走向衰退時(shí)卻意味著新品牌對(duì)生命延續(xù)。今日集團(tuán)嚴(yán)厲反對(duì)用"殺價(jià)"來奪取市場(chǎng)份額。現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，應(yīng)盡量以提高品質(zhì)、增加產(chǎn)品特征為政策，避免直接降價(jià)作毀滅性的競(jìng)爭(zhēng).1、聯(lián)想集團(tuán)的管理三要素聯(lián)想集團(tuán)自1984年創(chuàng)辦以來經(jīng)過了14個(gè)年頭，由當(dāng)年中科院計(jì)算中心所20萬元人民幣的投資到整個(gè)集團(tuán)178億元人民幣的經(jīng)營(yíng)額，經(jīng)歷過無數(shù)風(fēng)險(xiǎn)坎坷。聯(lián)想集團(tuán)之所以成功，憑借的是管理。這個(gè)管理是個(gè)大管理的概念，他們把它分解為三個(gè)要素，即建班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍。聯(lián)想具體的遠(yuǎn)期目標(biāo)是在2010年之前以一個(gè)高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500強(qiáng)最大企業(yè)之中。將分為三步走：第一階段是到2000年，要完成30億美元的經(jīng)營(yíng)額，利潤(rùn)1億美元，進(jìn)入世界計(jì)算機(jī)行業(yè)百強(qiáng)60名以內(nèi)。第二步是到2005年左右，要完成100億美元的經(jīng)營(yíng)額。第三步是進(jìn)入世界500強(qiáng)之內(nèi)。他們?cè)谥贫☉?zhàn)略的過程中，先對(duì)世界計(jì)算機(jī)待業(yè)和中國(guó)高科技企業(yè)發(fā)展有關(guān)的方面進(jìn)行了全方位的分析，得出聯(lián)想必須深入學(xué)習(xí)和了解計(jì)算機(jī)領(lǐng)域已形成的不可動(dòng)搖的游戲規(guī)則，必須熟悉高科技企業(yè)所依附的市場(chǎng)。聯(lián)想與國(guó)外公司相比，劣勢(shì)決不是資金上，而是在技術(shù)、管理、人才上，聯(lián)想最缺的是對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律、企業(yè)管理規(guī)律有深刻認(rèn)識(shí)的領(lǐng)軍人物。根據(jù)上述分析，聯(lián)想集團(tuán)在制定達(dá)到歸初目標(biāo)即2000年30億美元營(yíng)業(yè)額的目標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇在他們有地利、人和和優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以銷售作為突破口，逐漸加大技術(shù)含量的四個(gè)方面。第一個(gè)方面是國(guó)內(nèi)PC機(jī)市場(chǎng)。在這個(gè)領(lǐng)域被Intel的CPU和微軟的Windows操作系統(tǒng)所框隹，IBM、Compaqp這些世界級(jí)的公司暫時(shí)無法有大的發(fā)揮；而在次要的技術(shù)性能上聯(lián)想憑借其對(duì)中國(guó)用戶特殊標(biāo)的掌握和他們相比各有所長(zhǎng)；在質(zhì)量上聯(lián)想嚴(yán)格執(zhí)行ISO9000的操作規(guī)程和他們相差無幾；在成本、中國(guó)市場(chǎng)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面聯(lián)想有較大優(yōu)勢(shì)。因此，在這個(gè)領(lǐng)域從1994年下半年到現(xiàn)在聯(lián)想和世界級(jí)公司的競(jìng)爭(zhēng)取得了階段性勝利。第二方面是國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。由于中國(guó)的特殊環(huán)境，使得在應(yīng)用軟件開發(fā)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建立方面，聯(lián)想比國(guó)外公司具有優(yōu)勢(shì)；又由于這是個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的領(lǐng)域，長(zhǎng)期做下去會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大和難以動(dòng)搖。第三方面是代理銷售領(lǐng)域。在這個(gè)領(lǐng)域運(yùn)作，聯(lián)想今后更要注意的是從中選擇合適的項(xiàng)目和合作者向縱深發(fā)展，即向聯(lián)合生產(chǎn)、聯(lián)合開發(fā)發(fā)展，為將來走向世界積累力量。第四方面是面向國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機(jī)的主機(jī)板。近幾年國(guó)際上普遍認(rèn)為這部分利潤(rùn)極薄，是屬于誚放棄的雞肋；而香港聯(lián)想板卡生產(chǎn)部分的毛利達(dá)到20%以上，因此要趁機(jī)加快發(fā)展，然后以此為保底調(diào)進(jìn)入芯片研發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。此外他們還有兩個(gè)預(yù)備隊(duì)，第一是新開發(fā)的工為項(xiàng)目，第二是在惠陽建立了一個(gè)聯(lián)想科技園區(qū)。以上是他們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)的客觀考慮?，F(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)主要部門的骨干都已習(xí)慣把戰(zhàn)略目標(biāo)制定以后，詳細(xì)研究各個(gè)技術(shù)步驟，并認(rèn)真保證每個(gè)具體步驟的實(shí)施以求完成總目標(biāo)。在建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍的管理三要素中，內(nèi)容最豐富、作起來工作量最大，聽起來有聲有色的應(yīng)該是關(guān)于帶隊(duì)伍的部分。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為帶隊(duì)伍的內(nèi)容包括了企業(yè)不同時(shí)期應(yīng)該有什么析的組織結(jié)構(gòu)，使得運(yùn)作的效率最高；應(yīng)該有什么析的企業(yè)文化使員工和企業(yè)的目標(biāo)能夠一致，加強(qiáng)凝聚力；應(yīng)該有什么樣的管理模式使得員能令禁止；應(yīng)該有什么樣的激勵(lì)方式使現(xiàn)代的年青知識(shí)分子發(fā)揮最大的創(chuàng)造力，能培養(yǎng)出色的領(lǐng)軍人物？然而，應(yīng)排在首項(xiàng)的還是建班子。宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的一個(gè)絕癥，第一把手是一個(gè)有戰(zhàn)斗力的班子的核心。沒有一個(gè)意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍都做不出來?？傊?，無論在什么情況下，班子的團(tuán)結(jié)永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的首要條件。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)Error!Filenamenotspecified.2、三九企業(yè)集團(tuán)的名牌戰(zhàn)略三九企業(yè)集團(tuán)是國(guó)家經(jīng)貿(mào)委120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一。從1986年核心企業(yè)南方藥廠創(chuàng)建至今，三九企業(yè)集團(tuán)靠艱苦創(chuàng)業(yè)、實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)精神，靠比較科學(xué)的三九管理機(jī)制，靠強(qiáng)烈的名牌意識(shí)和獨(dú)特的名牌戰(zhàn)略，不屈不撓地頑強(qiáng)拼搏，鍛造出"999"名牌。1997年三九企業(yè)集團(tuán)總資產(chǎn)已達(dá)100多億元，十年增長(zhǎng)1000多倍。這些成績(jī)主要得益于對(duì)"999"名牌的科學(xué)管理和有效運(yùn)作，使"999"名牌效應(yīng)得到了充分發(fā)揮。一，面向市場(chǎng)創(chuàng)名牌1985年，現(xiàn)任三九集團(tuán)總裁的趙新先教授從第一軍醫(yī)大學(xué)走出來創(chuàng)辦南方藥廠，他針對(duì)我國(guó)有幾千年的中醫(yī)中藥傳統(tǒng)和中藥材資源，胃病又是一種常見病、多發(fā)病，決定面向市場(chǎng)辦中藥，生產(chǎn)胃藥。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)胃藥很多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，如何在競(jìng)爭(zhēng)中取勝？趙新先決定走高起點(diǎn)、高科技、創(chuàng)名牌的道路。他首先選定了幾名教授十幾年研究的科技成果三九胃泰，作為首選的凝聚高技術(shù)的產(chǎn)品投入市場(chǎng)。為了讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí)三九胃泰，藥廠瞄準(zhǔn)目標(biāo)做到了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還不熟悉的廣告，以此來實(shí)現(xiàn)對(duì)用戶的承諾，將自己置于廣大用戶和消費(fèi)者的監(jiān)督之下，將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，接受市場(chǎng)考驗(yàn)。二．依靠法律護(hù)名牌三九胃泰1988年在市場(chǎng)上走紅。由于當(dāng)時(shí)我國(guó)法律法規(guī)還不健全，出現(xiàn)了許多仿冒生產(chǎn)三九胃泰的廠家。按當(dāng)時(shí)的《專利法》，醫(yī)藥產(chǎn)品不能申請(qǐng)專利，更不能申請(qǐng)獨(dú)家生產(chǎn)。南方藥廠決定申請(qǐng)三九胃泰商標(biāo)。這種超前的名牌自我保護(hù)意識(shí)哈鈷九泰免遭被砸牌子的厄運(yùn)。進(jìn)入90年代以后，下地違法分子肆意非法假冒三九商標(biāo)，制售偽劣藥品，南方藥廠積極報(bào)案，協(xié)助深圳市公安局和廣州市公安局一舉搗毀了在廣東地城等地的特大假藥生產(chǎn)銷售窩點(diǎn)，查獲標(biāo)值幾百萬元的假藥。三．科技進(jìn)步固名牌在發(fā)展名牌產(chǎn)品地過程中，南方藥廠始終把科技支撐作為創(chuàng)名牌的關(guān)鍵，竭力保持"三個(gè)領(lǐng)先"：一是產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)領(lǐng)先。南方藥廠堅(jiān)持以中藥為主并借鑒西藥生產(chǎn)的先進(jìn)技術(shù)，保證了藥品以國(guó)際先技術(shù)為起點(diǎn)，以市場(chǎng)廣大需求為目標(biāo)超前開發(fā)。現(xiàn)在南方藥廠已形成以三九醫(yī)藥研究院為核心，聯(lián)合開發(fā)為手段等多層次、多途徑的科技開發(fā)體系，從而使產(chǎn)品在市場(chǎng)上保持了強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)能力。二是生產(chǎn)技術(shù)裝備的領(lǐng)先。建廠一開始南方藥廠就采用現(xiàn)代生產(chǎn)流水線新工藝生產(chǎn)中藥。藥廠在短短10年里，先后進(jìn)行了三次大的技術(shù)改造。三是質(zhì)量把關(guān)手段領(lǐng)先。藥廠先后投資幾千萬元建起并不斷改造質(zhì)量檢驗(yàn)中心。四．質(zhì)量管理創(chuàng)造名牌南方制藥廠自成立之日起，首先將高科技、高質(zhì)量、高效益作為戰(zhàn)略目標(biāo)，在生產(chǎn)上采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；并且在創(chuàng)名牌的實(shí)踐中，始終把質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的中心來抓。其次建立起體現(xiàn)三九機(jī)制的嚴(yán)格的管理制度。干部上下、工人進(jìn)出、工資高低由質(zhì)量決定。第三，建立穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)，保證名牌產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量。第四，提高人的素質(zhì)，保證名牌的品質(zhì)。南方藥廠非常注意員工素質(zhì)的提高，除了實(shí)行嚴(yán)格的更新機(jī)制、把隹進(jìn)廠關(guān)外，還強(qiáng)化對(duì)干部和職工的在職教育和培訓(xùn)。五．盤活資產(chǎn)壯大名牌三九集團(tuán)從藥廠起家，在短短十年的時(shí)間發(fā)展成為一個(gè)擁有八大產(chǎn)業(yè)、百多家企業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，并且使資產(chǎn)迅速增值，效益迅速提高，其關(guān)鍵就在于三九集團(tuán)找到衛(wèi)條以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的高效率資本運(yùn)營(yíng)成功之路。如1995年底兼并的雅安制藥廠，經(jīng)過改造后一個(gè)里，共實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值4000多萬元，是并購前的3倍，實(shí)現(xiàn)利稅1500萬元，是并購前的10倍。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)Error!Filenamenotspecified.3、格力電器公司的技術(shù)創(chuàng)新在我國(guó)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格大戰(zhàn)、廣告大戰(zhàn)此起彼伏的形勢(shì)下，格力電器公司獲得了前所未有的發(fā)展：6年時(shí)間里，由一個(gè)年產(chǎn)2萬臺(tái)窗式空調(diào)的小廠迅速崛起，1997年生產(chǎn)各式空調(diào)118萬套，產(chǎn)銷量居全國(guó)同行業(yè)第一。格力公司快速發(fā)展的奧秘在于不斷地追求創(chuàng)新，依靠技術(shù)創(chuàng)新謀求企業(yè)發(fā)展。一．形成"技術(shù)創(chuàng)新，搶占制高點(diǎn)"的核心能力。為了培育企業(yè)"技術(shù)創(chuàng)新，搶占制高點(diǎn)"的核心能力，格力每年拿出3000~5000萬元資金投入到新產(chǎn)品的研制開發(fā)上，每年都有10多個(gè)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)。格力創(chuàng)建6年，空調(diào)開發(fā)出六大系列130多個(gè)新產(chǎn)品，擁有68項(xiàng)專利。公司總經(jīng)理朱江洪把企業(yè)界的人權(quán)、財(cái)權(quán)統(tǒng)統(tǒng)交給副總經(jīng)理們，自己緊緊抓隹技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)核心任務(wù)不放。在格力空調(diào)的新產(chǎn)品和專利中，朱江洪個(gè)人發(fā)明就占到1/3。二．確定專業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略專業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營(yíng)特色，也是格力實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)的關(guān)鍵所在。"專"是為了"精"，只有"專"才能保證"精"和"高"。現(xiàn)代生產(chǎn)是社會(huì)化大生產(chǎn)，專業(yè)分工起來越細(xì)，一個(gè)企業(yè)不可能涉足所有領(lǐng)哉，而集中力量專攻一業(yè)或少數(shù)領(lǐng)域，則可以充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。格力公司確定了專業(yè)化的市場(chǎng)定位策略，集中人力、物力和財(cái)力專攻一業(yè)，大大縮短了新產(chǎn)品開發(fā)周期，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)邊境證入生產(chǎn)，從小批量轉(zhuǎn)為大批量的過程快，安裝、維修、服務(wù)周到快捷，使產(chǎn)品受到消費(fèi)者的青睞。專業(yè)化為格力的技術(shù)創(chuàng)新奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，提供了可靠的保證。當(dāng)然，專業(yè)化也有風(fēng)險(xiǎn)和壓力。把"全部雞蛋放進(jìn)一個(gè)籃子里"，無疑增加了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，稍有閃失，就可能血本無歸，甚至連退路都沒有。然而，這種風(fēng)險(xiǎn)就是壓力和動(dòng)力，3800名格力人深深懂得，企業(yè)沒有退路，只能干好，不能干壞。格力公司專業(yè)公的壓力變成了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的巨大動(dòng)力。三．以"新"滿足需求，創(chuàng)新市場(chǎng)在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新上，格力人有個(gè)原則："思消費(fèi)者之所思，想消費(fèi)者之所想"。這一原則始終貫穿于技術(shù)創(chuàng)新的全過程。"思消費(fèi)者之所思"，就是要滿足需求。格力人發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者需要能效高、噪音低、更冷、更靜、還省電的空調(diào)。消費(fèi)者的需求就是技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。1992年，在空調(diào)市場(chǎng)供不應(yīng)求的情況下，格力人就開始研制節(jié)能的分體機(jī)-"空調(diào)王"，產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)是生產(chǎn)世界上制冷效果最好的空調(diào)器，能效比要超過3.3，國(guó)家規(guī)定才2.8!經(jīng)過艱苦努力，"空調(diào)王"研制成功了，投放市場(chǎng)后，立即引起轟動(dòng)，消費(fèi)者爭(zhēng)先購買。1993年，格力人在2萬臺(tái)的流水經(jīng)上生產(chǎn)出了12萬臺(tái)空調(diào)器。"空調(diào)王"的成功并沒有使格力人停下腳步，緊接著，格力人在1996年11月又開發(fā)出了"冷靜王"，這種新產(chǎn)品能效比高達(dá)3.35，而噪音僅34.2分貝，兩項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)都位居世界前列。"冷靜王"投放市場(chǎng)，一直供不應(yīng)求；產(chǎn)品不僅在國(guó)內(nèi)暢銷，而且還打進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)。根據(jù)中國(guó)大城市住房特點(diǎn)，格力人又開發(fā)出被消費(fèi)者譽(yù)為"家庭中央空調(diào)"的家用燈箱柜機(jī)。這種空調(diào)小巧玲瓏，噪音極低，一臺(tái)就能滿足三室一廳之家制冷的需要。位于黃金地段的一睦商店需要大功率空調(diào)，卻沒有更多的地方擺放。格力又專門開發(fā)出三匹壁掛機(jī)，進(jìn)而又推出分體吊頂式空調(diào)和四面出風(fēng)的分體式天井空調(diào)，滿足了不同消費(fèi)者的不同需求。專業(yè)化生產(chǎn)、品種系列化大大增強(qiáng)了格力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。香港富商李嘉誠(chéng)在廣州后處樓盤搞空調(diào)招標(biāo)，被格力輕取，雖然格力的報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高出10%。在國(guó)外，菲律賓國(guó)家電視臺(tái)將格力空調(diào)定為節(jié)目制作室專用空調(diào)，而歐洲企業(yè)家協(xié)會(huì)給格力頒發(fā)了"第22屆國(guó)際最佳品牌獎(jiǎng)"。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)Error!Filenamenotspecified.4、今日集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略廣東今日集團(tuán)，從1989年伊始，創(chuàng)業(yè)9年時(shí)間，銷售收入從當(dāng)年的不足30萬元到1998年的14億元，其增長(zhǎng)速度令人嘆為觀止。那么，今日集團(tuán)是如何在今天的商戰(zhàn)中穩(wěn)操勝券呢？一．定位"第一"戰(zhàn)略力爭(zhēng)第一，不一定是在所有領(lǐng)域長(zhǎng)時(shí)間地保持第一，而是針對(duì)某一部分市場(chǎng)，某一些目標(biāo)客戶和服務(wù)的某一方面，超過其他企業(yè)，有力地占據(jù)市場(chǎng)。今日集團(tuán)出發(fā)時(shí)就抱著"第一"的信念，實(shí)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。在動(dòng)蕩多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，這個(gè)定位戰(zhàn)略為今日集團(tuán)制訂了每一期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，激發(fā)了所有員工的熱情。而"樂百氏"奶的第一戰(zhàn)略作為主攻點(diǎn)，為今日集團(tuán)的產(chǎn)品打開了良好的局面，從而建立了全品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二．雙贏戰(zhàn)略1．與合作者雙贏。今日集團(tuán)和中間批發(fā)商一起制定合作營(yíng)銷方案，共同設(shè)計(jì)出對(duì)雙方都有促銷作用的系列營(yíng)銷活動(dòng)，廣泛采納意見，使得經(jīng)銷商按顧客需要制定廣告，互利互惠，共存共榮。這種和合作者雙羸的戰(zhàn)略把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)消費(fèi)者，使得產(chǎn)品適銷對(duì)路；在增加市場(chǎng)銷售的同時(shí)，使得銷售渠道起到良好的中介作用，也反饋了大量的市場(chǎng)信息。2．與消費(fèi)者雙贏。今日集團(tuán)的樂百氏奶從9年前的1元錢到現(xiàn)在的1.1元錢，經(jīng)歷了1994、1995年的消費(fèi)大浪潮和近來的市場(chǎng)疲軟，始終體現(xiàn)了與消費(fèi)者同甘共苦的精神。今日集團(tuán)主要是通過擴(kuò)大生產(chǎn)、提高效率、降低成本來消除各種漲價(jià)因素，贏得了消費(fèi)者的信賴，從而使產(chǎn)品銷售成了感情（關(guān)系）銷售。3．與競(jìng)爭(zhēng)者雙贏。今日集團(tuán)在主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手娃哈哈集團(tuán)遭受困境時(shí)，沒有趁虛而入，一時(shí)成為商界的美談。與競(jìng)爭(zhēng)者雙贏，共同把潛在消費(fèi)需求者掘出來，提高了同類產(chǎn)品的市場(chǎng)占有份額。三．不斷創(chuàng)新戰(zhàn)略1．產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。樂百氏品牌以牛奶-水-其它食品為主線，不斷創(chuàng)新和改良，使得企業(yè)抓隹了機(jī)遇，主動(dòng)出擊，刮起了"舉著牌子打天下"的旋風(fēng)。今日集團(tuán)并不滿足于樂百氏奶的第一地位，采取進(jìn)攻戰(zhàn)略，以攻為守。今日集團(tuán)的多樣化品牌系列傘為產(chǎn)品迅速拓寬了市場(chǎng)擴(kuò)張，形成了全方位的立體式競(jìng)爭(zhēng)。2．營(yíng)銷創(chuàng)新戰(zhàn)略。今日集團(tuán)不斷更新營(yíng)銷方法，調(diào)整營(yíng)銷戰(zhàn)略，處長(zhǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品的生命。它采取了合作營(yíng)銷、綠色營(yíng)銷、資產(chǎn)營(yíng)銷等戰(zhàn)略。在合作營(yíng)銷上，它要求零售商共同參與從廣告到存貨管理等一系列營(yíng)銷活動(dòng)。在產(chǎn)品和裝璜設(shè)計(jì)時(shí)，采取綠色外現(xiàn)，利用了綠色概念，樹立了形象，在資產(chǎn)營(yíng)銷上，通過相關(guān)的資產(chǎn)重組來實(shí)現(xiàn)降低成本、擴(kuò)大銷售等企業(yè)目標(biāo)。當(dāng)開發(fā)程度較大時(shí)，今日集團(tuán)會(huì)收購?fù)惍a(chǎn)品、采用兼并收購兩種形式，提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力，為企業(yè)帶來了超額利潤(rùn)。四．永續(xù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為了使樂百氏迅速成長(zhǎng)并能永久地經(jīng)營(yíng)下去，今日集團(tuán)制定了以下兩種永續(xù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：1．"永遠(yuǎn)第一"。既然"第一"戰(zhàn)略已經(jīng)為今日集團(tuán)迎來了屢次光榮，如今今日人已它作為企業(yè)文化的重要部分，這種企業(yè)精神的貫徹實(shí)施，使得今日集團(tuán)取得戰(zhàn)略所預(yù)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以后，今日集團(tuán)將繼續(xù)以自身的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)差別化經(jīng)營(yíng)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)取勝。2．"品牌不滅"。今日集團(tuán)的"品牌不滅"并不是指脫離產(chǎn)品"推出--成長(zhǎng)--成熟--衰退"的自然規(guī)律，而且意味著在某個(gè)品牘上不斷改良優(yōu)化，以滿足新的市場(chǎng)需求，品牌是有生命的，需要呵護(hù)，在它走向衰退時(shí)卻意味著新品牌對(duì)生命延續(xù)。今日集團(tuán)嚴(yán)厲反對(duì)用"殺價(jià)"來奪取市場(chǎng)份額?，F(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，應(yīng)盡量以提高品質(zhì)、增加產(chǎn)品特征為政策，避免直接降價(jià)作毀滅性的競(jìng)爭(zhēng)。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)Error!Filenamenotspecified.5、海爾集團(tuán)管理的特色海爾集團(tuán)從一個(gè)虧損147萬元涉臨倒閉的小廠發(fā)展到今天成為中國(guó)家電行業(yè)名列前茅的國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)，其間除改革開放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機(jī)遇，以及其創(chuàng)造了一整套縝密的經(jīng)營(yíng)管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。一．高科技質(zhì)量占據(jù)市場(chǎng)制高點(diǎn)海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可，而是適應(yīng)市場(chǎng)的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量，有了技術(shù)上的高起點(diǎn)，才有質(zhì)量的高起點(diǎn)。自1996年以來，海爾集團(tuán)加大以科技為核心的技術(shù)創(chuàng)新工作的力度，明確技術(shù)創(chuàng)新三原則，即技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)國(guó)際化、技術(shù)創(chuàng)新課題市場(chǎng)化和技術(shù)創(chuàng)新成果商品化。于是，海爾人的技術(shù)創(chuàng)新支撐起海爾集團(tuán)13個(gè)門類、600多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品質(zhì)量大廈，讓產(chǎn)品站在了高新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用的肩膀上。二．以無形盤有形，專吃"休克魚"海爾盤活企業(yè)有三招：一是投入資金，全盤改造；二是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平；三是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及海爾的OEC管理模式轉(zhuǎn)變觀念、轉(zhuǎn)變機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)。這第三招是一個(gè)奇招。在兼并原青島紅星電器公司時(shí)，海爾首先派企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員開赴紅星，開始貫徹和實(shí)施"企業(yè)文化"先行的戰(zhàn)略。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋"80/20"管理抽，灌輸"關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)"這個(gè)"人和責(zé)任"的理念。進(jìn)而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡(jiǎn)稱：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高一點(diǎn)。員工每人都有一張"三E卡"，每天按要求填寫，收入以這張卡為依據(jù)。全新的海爾觀念，使原紅星員工受到強(qiáng)烈震憾。集團(tuán)還組織員工參觀海爾冰箱公司，使他們親眼目睹了海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng)，領(lǐng)略到其精髓"責(zé)任到人"的涵義。還地原來紅星廠那些人，還是那些設(shè)備，海爾也沒注入資金，只是派來幾位領(lǐng)導(dǎo)，紅星廠在被兼并后三個(gè)月開始扭虧為盈。三．國(guó)際星級(jí)量條龍服務(wù)海爾集團(tuán)于1996年向裕推出"國(guó)際星級(jí)一條龍服務(wù)"。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到購買，以上門設(shè)計(jì)服務(wù)到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化、規(guī)范化。這種"國(guó)際星級(jí)服務(wù)"細(xì)致到上門服務(wù)時(shí)先套上一副腳套，干活時(shí)先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。由于海爾在提供"化用戶煩惱為零"的星級(jí)服務(wù)方面達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，1996年海爾集團(tuán)通過"不滿意率為零"，獲得了美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的五星鉆石獎(jiǎng)。四．"三分天下"兩分在外張瑞敏從宏觀角度，把世界經(jīng)濟(jì)格局分為十大經(jīng)濟(jì)協(xié)作區(qū)，由此確定"三分天下"的市場(chǎng)全球化戰(zhàn)略布局，即國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售1/3，海外市場(chǎng)銷售8/3，境外建廠輻射1/3。這里的1/3不是指銷售量，而是三種不同的經(jīng)營(yíng)方式。在出口及市場(chǎng)國(guó)際化方面，海爾一反常規(guī)先在發(fā)達(dá)國(guó)家創(chuàng)出名牌，將自己置身于與強(qiáng)手的競(jìng)爭(zhēng)中，獲得迅猛的發(fā)展，再占領(lǐng)發(fā)展中國(guó)家。目前海爾已分別在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場(chǎng)發(fā)展了30多家海爾專營(yíng)點(diǎn)、5500多個(gè)經(jīng)營(yíng)點(diǎn)，并通過這些專營(yíng)商使海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額及聲譽(yù)不斷提高，取得良好的市場(chǎng)效果。同時(shí)，海爾以設(shè)備與技術(shù)作為投資在印尼建立起擁有51%股份的合資廠，這將對(duì)海爾產(chǎn)品打入印尼及馬來西亞等東南亞周邊國(guó)家起到很好的促進(jìn)作用。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)Error!Filenamenotspecified.6、杉杉集團(tuán)公司的品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理杉杉集團(tuán)的前身是一家員工不足300人、負(fù)債300多萬元的地方國(guó)有服裝廠。通過以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以獨(dú)特的"高品位、精加工、大經(jīng)營(yíng)"的經(jīng)營(yíng)方針為指導(dǎo)思想，依次品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理，在不到十年的時(shí)間里，已發(fā)展成為一家以生產(chǎn)和銷售杉杉西服及系列服裝為主的多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)，公司總產(chǎn)達(dá)19億元，人均創(chuàng)利稅是行業(yè)人均數(shù)額的59.45倍，名列行業(yè)之首。一．品牌、品牌升級(jí)及品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理品牌是一種產(chǎn)品外顯形態(tài)與內(nèi)在質(zhì)量相統(tǒng)一的名稱、標(biāo)記或符號(hào)，籍以區(qū)分不同企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的同時(shí)，使品牌內(nèi)涵同步升級(jí)，并由此帶動(dòng)企業(yè)管理手段創(chuàng)新、管理水平提高，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益迅速發(fā)展。杉杉品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理，是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的，它包含著品質(zhì)管理及生產(chǎn)管理的升級(jí)、市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)升級(jí)、企業(yè)形象經(jīng)營(yíng)升級(jí)、產(chǎn)品開發(fā)與品牌設(shè)計(jì)的升級(jí)四個(gè)部分，其中，生產(chǎn)和市場(chǎng)是物質(zhì)的，設(shè)計(jì)和形象是精神的，相互獨(dú)立又相互統(tǒng)一。品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的管理體系，是有市場(chǎng)性、動(dòng)態(tài)性、全局性和超前性四方面的特征。二．品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理的實(shí)施（一）品質(zhì)管理與生產(chǎn)規(guī)模的升級(jí)1．通過引進(jìn)ISO9000族國(guó)際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，建立富有杉杉特色的質(zhì)量保證體系。1995年，公司開始逐步引入ISO9000族質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，公司下屬西服、時(shí)裝兩大生產(chǎn)公司于1996年正式通過ISO9000認(rèn)證，并向全體員工提出了"用心選材、精心作業(yè)、天衣無縫、盡善盡美、瀟灑一流"等質(zhì)量方針，進(jìn)一步向全體員工灌輸質(zhì)量意識(shí)、質(zhì)量文化，形成全心協(xié)力、團(tuán)結(jié)一致的質(zhì)量保證體系。2．生產(chǎn)規(guī)模實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的手工作坊型向現(xiàn)代大工業(yè)型升級(jí)。在最初的無名名牌階段，主要是靠傳統(tǒng)的手工作坊生產(chǎn)。1989年，杉杉率先在服裝行業(yè)中提出了"創(chuàng)名牌"的口號(hào)，不惜巨資引進(jìn)先進(jìn)的流水線。目前，企業(yè)已建成五大生產(chǎn)公司，擁有國(guó)際先進(jìn)的大平板恒濕、恒溫全吊生產(chǎn)車間多個(gè)，先進(jìn)服裝加工流水線10多條，擁有年加工各類服裝300萬件套的生產(chǎn)規(guī)模，初步建立了現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)格局。（二）市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及組織結(jié)構(gòu)的升級(jí)1．企業(yè)由生產(chǎn)型公司向商場(chǎng)型公司轉(zhuǎn)變，主動(dòng)出擊，創(chuàng)造和改造品牌市場(chǎng)。公司經(jīng)營(yíng)管理的重點(diǎn)從抓質(zhì)量、控成本擴(kuò)展到找市場(chǎng)，發(fā)展品牌，使企業(yè)的管理形態(tài)必須隨之改變。因此，1996年杉杉集團(tuán)開始實(shí)行決策機(jī)構(gòu)與操作機(jī)構(gòu)分離，在集團(tuán)公司宏觀管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)整體組織模式向市場(chǎng)公司轉(zhuǎn)變。2．市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建議的銷售業(yè)務(wù)模式向市場(chǎng)公司模式升級(jí)。采取了兩種方式：一是在全國(guó)各大中城市以建立市場(chǎng)信息公司的方式來占領(lǐng)各市場(chǎng)制高點(diǎn)；二是實(shí)行"兩條腿走路"的"專賣聯(lián)銷策略"。（三）企業(yè)形象經(jīng)營(yíng)的升級(jí)1．單純的產(chǎn)品形象向包含多種要素的企業(yè)形象升級(jí)。為使品牌和企業(yè)形象向高層次方向提升，杉杉集團(tuán)于1994年選擇了CI的導(dǎo)入作為企業(yè)形象革命的契入點(diǎn)，其目標(biāo)定為：a定位提升品牌和企業(yè)形象；b以CI載體，創(chuàng)立中國(guó)的世界名牌；c探索民族服裝業(yè)的振興之路，推動(dòng)中國(guó)服裝業(yè)走向世界。2．形象塑造手段由投入型向回報(bào)型升級(jí)，無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)同步經(jīng)營(yíng)。杉杉的形象經(jīng)營(yíng)，目前已完全超越單純的廣告宣傳，向注重塑造完美形象，注重杉杉品牌無形資產(chǎn)的增值方面轉(zhuǎn)變。（四）產(chǎn)品開發(fā)與品牌設(shè)計(jì)的升級(jí)1．產(chǎn)品開發(fā)由簡(jiǎn)單的工藝改進(jìn)向產(chǎn)品系列化、多元化方向升級(jí)。在擁有獨(dú)立的品牌市場(chǎng)后，杉杉集團(tuán)陸續(xù)推出一系列冠以杉杉品牌的服裝、服飾，并相繼投資設(shè)立了襯衫公司、童裝公司、羊絨公司、服飾公司，產(chǎn)品的門類幾乎涵蓋所有服裝大類。2．產(chǎn)品設(shè)計(jì)的概念由大工業(yè)時(shí)代的工藝設(shè)計(jì)向品牌內(nèi)涵、文化的設(shè)計(jì)升級(jí)。1996年，杉杉率先實(shí)現(xiàn)名企業(yè)、名牌與名師的聯(lián)合，成為國(guó)內(nèi)首屆一指的服裝設(shè)計(jì)總部，第一次真正將企業(yè)的資金優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)緊密結(jié)合起來，并且重新塑造出一個(gè)全新的設(shè)計(jì)品牌--法涵詩。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)Error!Filenamenotspecified.7、"末日管理"放飛“小天鵝”無錫小天鵝公司是一個(gè)以國(guó)有資本為主體的股份制企業(yè)，幾年來，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中劈波斬浪，在企業(yè)內(nèi)部推行"未日管理"，圍繞"市場(chǎng)"下功夫。他們認(rèn)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心就是競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)但無"未日"，而企業(yè)有"未日"，產(chǎn)品也有"未日"，他們把這個(gè)觀念從上到下灌輸，未日意識(shí)喚起了小天鵝的清醒。一．"未日管理"理念的形成"未日管理"是小天鵝在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中經(jīng)過長(zhǎng)期實(shí)踐形成的一種經(jīng)營(yíng)理念與管理方式。"未日管理"是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有員工面對(duì)著市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，都要充滿危機(jī)感，都要理解企業(yè)有未日，產(chǎn)品有未日，既不能把宏觀的不景氣作為自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的"卓越"里。因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)往往習(xí)慣在計(jì)劃的溫床里生存，似乎對(duì)高速發(fā)展的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也比較容易適應(yīng)，而對(duì)穩(wěn)步發(fā)展似乎感到很難。其實(shí)，市場(chǎng)是有限的，又是無限的，一個(gè)時(shí)期小天鵝的一種產(chǎn)品的市場(chǎng)是有限的，但一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)又是可以無限開拓的。即使這幾年小天鵝發(fā)展了，也照樣充滿了危機(jī)感，小天鵝今天的成功并不意味著明天的成功，企業(yè)最好的時(shí)候往往是最不好的開始。"未日"往往就是這樣開始的。"未日管理"在大自然中也不無道理，據(jù)說在野生動(dòng)物園中，馴養(yǎng)鹿又肥雙胖，反而脆弱多病，一旦在園中介入一兩條狼，鹿非但沒有被消滅，反面越來越健壯。小天鵝員工的優(yōu)患意識(shí)和艱苦奮斗精神，正是"未日管理"理念的生動(dòng)體現(xiàn)。二．"未日管理"的內(nèi)容與運(yùn)作小天鵝在"未日管理"理念的指導(dǎo)和支配下，在幾年的實(shí)踐中，形成了自己的一套新的經(jīng)營(yíng)管理方式，其基本內(nèi)容和做法是：1．理解競(jìng)爭(zhēng)就是爭(zhēng)取消費(fèi)者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是爭(zhēng)奪消費(fèi)者。競(jìng)爭(zhēng)就是與自己競(jìng)爭(zhēng)、與時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)，而不是把同行作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。小天鵝運(yùn)用特殊的比較法參與競(jìng)爭(zhēng)，將傳統(tǒng)的"縱比"改為"橫比"，比出了"危機(jī)"：其一、與國(guó)際名牌比--找出與世界水平的差距，爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際品牌；其二、與國(guó)內(nèi)同行比--學(xué)習(xí)兄弟企業(yè)的長(zhǎng)處，保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先；其三、與市場(chǎng)的需求比--目光緊緊瞄準(zhǔn)用戶，把握市場(chǎng)命脈；其四、以已之短比人之長(zhǎng)--努力避免一得自矜，警鐘長(zhǎng)鳴。2．參與競(jìng)爭(zhēng)就是提高市場(chǎng)占有率小天鵝認(rèn)為：企業(yè)出產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，還是質(zhì)量和信譽(yù)；是廣大消費(fèi)者給企業(yè)發(fā)了工資和獎(jiǎng)金。今天的小天鵝不僅完成了這個(gè)觀念上的轉(zhuǎn)變，而且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了"按訂單生產(chǎn)"，成了"無倉庫企業(yè)"。3．建立面對(duì)市場(chǎng)全員化、立體化、規(guī)范化的營(yíng)銷管理體系全員化就是多讓職工參與營(yíng)銷；立體化就是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、科技、營(yíng)銷、人事等方面面對(duì)市發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；規(guī)范化就是把行之有效的營(yíng)銷方式制度化。其一。企業(yè)內(nèi)部建立了圍繞市場(chǎng)的立體化；其二。以規(guī)范化的管理來保證競(jìng)爭(zhēng)力；其三。企業(yè)內(nèi)部實(shí)行成品零庫存的制度；其四。一業(yè)為主，立體化經(jīng)營(yíng)；其五。注重營(yíng)銷管理；其六。注重服務(wù)，創(chuàng)造未來；服務(wù)是企業(yè)的第二次競(jìng)爭(zhēng)。小天鵝在服務(wù)上推出了"金獎(jiǎng)產(chǎn)品信譽(yù)卡"的承諾，將服務(wù)監(jiān)督交給用戶，把服務(wù)公約公布于眾，堅(jiān)持做到"1，2，3，4，5"的特色服務(wù)，這就是"上門服務(wù)帶一雙鞋，進(jìn)門二句話，帶好三塊布（一塊修機(jī)布，一塊墊機(jī)布，一塊擦機(jī)由），做到四不準(zhǔn)（不準(zhǔn)抽用戶一根煙，不準(zhǔn)喝水，不準(zhǔn)亂收費(fèi)，不拿用戶禮品），五年保修"，隨叫隨到，如有逾期甘愿受罰，并為用戶辦理了責(zé)任保險(xiǎn)。其七?？刂剖袌?chǎng)制高點(diǎn)，保持企業(yè)良性循環(huán)。市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，控制制高點(diǎn)就能控制市場(chǎng)。小天鵝堅(jiān)持"名品進(jìn)名店"，多年的實(shí)踐使兩者的關(guān)系更緊密，雙方的信譽(yù)更高。4．建立了不斷適應(yīng)市場(chǎng)的人才開發(fā)機(jī)制5．實(shí)施名牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大經(jīng)辦規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力三．"未日管理"給小天鵝帶來的收益：1．小天鵝形成了獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念"小天鵝人"有個(gè)理論叫"產(chǎn)品三段論"，即產(chǎn)品的生命可分為三個(gè)階段，工廠把產(chǎn)品生產(chǎn)出來、把產(chǎn)品銷給商店、商店把資金回籠給企業(yè)才是第一階段（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，只對(duì)產(chǎn)品生命的第一階段負(fù)責(zé)，錯(cuò)誤地認(rèn)為資金回籠企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售就萬事大吉）；第二階段是幫助客戶動(dòng)銷；而讓用戶實(shí)際使用是第三階段。他們強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和信譽(yù)，就是要對(duì)產(chǎn)品的"終身"負(fù)責(zé)。實(shí)際上，真正體現(xiàn)使用價(jià)值的，還得從第三階段算起，它是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)"自我價(jià)值"的重要保證，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高附加值的基礎(chǔ)。2．"未日管理"帶來的經(jīng)濟(jì)效益小天鵝推行"未日管理"后，經(jīng)濟(jì)效益大幅度增長(zhǎng)，1994年銷售收入達(dá)到7.6億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.3億，比1993年分別增長(zhǎng)38%、69%；1995年銷售收入達(dá)到10億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.7億，分別比1993年增長(zhǎng)81%、12%；1996年銷售收入達(dá)到14.66億，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.1億，分別比1993年增長(zhǎng)166%、173%。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)Error!Filenamenotspecified.8、小鴨集團(tuán)的無超值服務(wù)工程山東小鴨集團(tuán)是以濟(jì)南洗衣機(jī)廠為核心，創(chuàng)立于1994年，現(xiàn)已成為亞洲最大的滾筒洗衣機(jī)生產(chǎn)和銷售基地。其主要產(chǎn)品有家用洗衣機(jī)、商用洗滌設(shè)備、家用冰柜、商用展示冰柜、高檔煤氣灶、熱水器、空調(diào)器、小家電等八大門類。1997年產(chǎn)值達(dá)9.4億元，實(shí)現(xiàn)銷售收入8.7億元、利稅1.3億元。90年代初，我國(guó)有洗衣機(jī)企業(yè)30多家，由于市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，到1995年只剩下20多家。面對(duì)如此嚴(yán)峻形勢(shì)，小鴨集團(tuán)在開發(fā)、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、搞品牌經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，推出了"超值服務(wù)工程"。一．超值服務(wù)的理念與內(nèi)涵1．超值服務(wù)的理念。超值服務(wù)就是用愛心、誠(chéng)心和耐心向消費(fèi)者提供超越其心理期待的、超越常規(guī)的滿意服務(wù)。小鴨集團(tuán)的超值服務(wù)，不僅使用戶得到了滿意的產(chǎn)品，而且在服務(wù)的種類、選題、方式、時(shí)間上都超過了常規(guī)和國(guó)家規(guī)定。2．超值服務(wù)的內(nèi)容。（1）售前超值服務(wù)。即在新產(chǎn)品上市前，做好售前調(diào)研、售前培訓(xùn)、售前準(zhǔn)備和售前接觸四個(gè)環(huán)節(jié)工作。其中在售前接觸中邀請(qǐng)各方代表進(jìn)行的"消費(fèi)者模擬定價(jià)"活動(dòng)，是小鴨新產(chǎn)品價(jià)格形成的重要因素。（2）售中超值服務(wù)。即嚴(yán)格規(guī)定在銷售現(xiàn)場(chǎng)小鴨服務(wù)人員的操行規(guī)范、語言規(guī)范和姿勢(shì)規(guī)范。（3）售后超值服務(wù)。主要包括服務(wù)制度、用戶溝通制度、員工培訓(xùn)制度、獎(jiǎng)懲制度和員工服務(wù)規(guī)范等五個(gè)方面一系列具體規(guī)定。其中最有代表性能有，整機(jī)保修三年；每年一次上門服務(wù)時(shí)嚴(yán)格遵守"七個(gè)一的規(guī)定，等等。二．建立超值服務(wù)的主要環(huán)節(jié)1．建立理仿。通過多種生動(dòng)有效果形式教育員工，充分認(rèn)識(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性和實(shí)施"超值工程"的重要性，牢固樹立企業(yè)要生存發(fā)展，必須在服務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先一步的理念。2．建立組織體系。設(shè)立超值服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組，其成員由集團(tuán)總經(jīng)理和各事業(yè)部的一把手組成；成立服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督中心和用戶建議征詢中心，前者的職能是定期監(jiān)督、檢查和考核各辦事自制服務(wù)質(zhì)量，后者的職責(zé)是通過對(duì)用戶電話回訪和信訪，匯集用戶的意見和建議。3．完善超值服務(wù)遠(yuǎn)東。編寫了《小鴨集團(tuán)超值服務(wù)規(guī)范手冊(cè)》，對(duì)超值服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位、各種行為作了規(guī)范，對(duì)超值服務(wù)的理念作了界定，對(duì)超值服務(wù)的內(nèi)涵體系作了構(gòu)架。4．超值服務(wù)的開展。在全國(guó)設(shè)立了138個(gè)服務(wù)中心，自1996年1月開始，各服務(wù)中心一律24小時(shí)全天候?yàn)橛脩籼峁┓?wù)，到年底，各服務(wù)中心對(duì)來電、來函及上門服務(wù)過的用戶回訪率達(dá)到100%，對(duì)新購機(jī)用戶回訪率達(dá)到100%，對(duì)全部用戶回訪率達(dá)到20%。三．超值服務(wù)的延伸和發(fā)展超值服務(wù)的延伸和發(fā)展主要有三個(gè)方面，一是從銷售服務(wù)發(fā)展科技開發(fā)和生產(chǎn)；二是從少數(shù)人發(fā)展到全員參加；三是從局部發(fā)展到全方位。1．在產(chǎn)品開發(fā)管理中貫徹超值服務(wù)理念。針對(duì)不同消費(fèi)層次不斷產(chǎn)生的新期望值，小鴨集團(tuán)本著不設(shè)計(jì)多余功能，不給消費(fèi)者造成浪費(fèi)的原則，先后開發(fā)出了陽光系列、博士系列、小保姆系列、小丫丫系列等四大系列30多個(gè)品種。近來又相繼開發(fā)出了超薄型、帶磁化水、還臭氧、帶活動(dòng)輪、上開門和彩虹系列洗衣機(jī)，不但使用更加方便，還具有消毒、滅菌功能，大大超越了用戶心理期待。2．在質(zhì)量管理中貫徹超值服務(wù)理念。營(yíng)銷系統(tǒng)實(shí)行多向的超值服務(wù)，在對(duì)用戶直接提供超值服務(wù)的同時(shí)，還向企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)提供超值服務(wù)，代表用戶向企業(yè)內(nèi)部提出產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量管理建議。超值服務(wù)在各系統(tǒng)之間的延伸和發(fā)展，還要求前置系統(tǒng)對(duì)后置系統(tǒng)、上道工序?qū)ο碌拦ば蛱峁┏捣?wù)，形成完整的"超值服務(wù)鏈"。實(shí)施超值服務(wù)工程，使小鴨集團(tuán)生產(chǎn)系統(tǒng)的一次下線合格率由1995年的94.7%提高到現(xiàn)在的99.1%；平均每年推動(dòng)銷售收入增加8千萬元；上門服務(wù)的次數(shù)大幅度提高，但實(shí)際有于維修的次數(shù)卻直線下降。引文出處：廣東省人才網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)Error!Filenamenotspecified.9、聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造中國(guó)的國(guó)際品牌聯(lián)想集團(tuán)是目前中國(guó)最大的信息企業(yè)，亞洲第二大電腦生產(chǎn)廠商，其屬下聯(lián)想集團(tuán)有限公司于1994年在香港聯(lián)交所上市，經(jīng)過了近7年的時(shí)間，取得到了令人矚目的業(yè)績(jī)。公司股票市值以每年30％至40％的速度增長(zhǎng)，成為在香港證券市場(chǎng)發(fā)展最快，也是最受港府經(jīng)濟(jì)實(shí)業(yè)界看重的內(nèi)地企業(yè)之一。此外，聯(lián)想公司在探索國(guó)有民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)改制方面亦敢為人先，率先推出管理者享有部分產(chǎn)權(quán)的改革方案。如今，在新世紀(jì)之初，聯(lián)想公司將如何面對(duì)未來？中國(guó)加入世貿(mào)后所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)又是什么？近日，本報(bào)記者帶著投資者關(guān)注的問題，采訪了聯(lián)想公司董事主席兼總裁柳傳志。新世紀(jì)的十年戰(zhàn)略規(guī)劃采訪的話題自然首先切入“新世紀(jì)的打算”這個(gè)適時(shí)的主題。顯然，柳總早有準(zhǔn)備，他說，如果以十年為長(zhǎng)期目標(biāo)，聯(lián)想希望成為一個(gè)國(guó)際品牌公司。公司做到最高層次就是能夠在國(guó)際上形成自己的品牌。在二十一世紀(jì)的最初十年里，我們有條件也有信心實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。成為國(guó)際品牌的公司當(dāng)然不是輕而易舉的事，聯(lián)想準(zhǔn)備做些什么呢？柳總介紹說，早在創(chuàng)業(yè)之初，聯(lián)想就立下要成為國(guó)際品牌公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，聯(lián)想準(zhǔn)備分三步去走。第一步是集中精力做好國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，首先使聯(lián)想成為國(guó)內(nèi)的著名品牌。這個(gè)目標(biāo)在二十世紀(jì)的短短幾年里已經(jīng)達(dá)到；第二步，在進(jìn)入二十一世紀(jì)時(shí)，公司要努力做到規(guī)模設(shè)計(jì)和規(guī)模生產(chǎn)，這是電腦企業(yè)躋身國(guó)際市場(chǎng)必備的條件。第三步就是要真正創(chuàng)出為國(guó)際市場(chǎng)所認(rèn)可的中國(guó)國(guó)際品牌。這就是聯(lián)想力爭(zhēng)在新世紀(jì)的頭十年中實(shí)現(xiàn)的宏觀戰(zhàn)略計(jì)劃。談到公司近期的發(fā)展計(jì)劃時(shí)，柳總說，聯(lián)想將集中精力經(jīng)營(yíng)以互聯(lián)網(wǎng)為中心的兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。一是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品領(lǐng)域，包括入端和局端產(chǎn)品，使之形成一個(gè)全方位的電腦產(chǎn)品；另一個(gè)是信息服務(wù)領(lǐng)域，即資訊科技方面的業(yè)務(wù)。要力爭(zhēng)在二至三年內(nèi)，即到2003年，形成聯(lián)想公司自己的以至互聯(lián)網(wǎng)為中心的業(yè)務(wù)體系。充分利用國(guó)際資本，早日接受市場(chǎng)勵(lì)練投資者關(guān)心的另一個(gè)問題是，聯(lián)想為什么要選擇在香港上市？柳總介紹說，選擇在香港上市是同聯(lián)想的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)分不開的。我們要?jiǎng)?chuàng)造國(guó)際品牌，就必須從一開始就按照國(guó)際市場(chǎng)的要求規(guī)范自己，這就是與國(guó)際接軌的重要步驟。聯(lián)想在香港上市后，需按國(guó)際通行的CCUPER審計(jì)禁準(zhǔn)定期公布業(yè)績(jī)報(bào)告，接受投資者的監(jiān)督。香港已經(jīng)形成了完善、成熟、為國(guó)際市場(chǎng)所認(rèn)可的監(jiān)管制度。聯(lián)想刻意將自己置身于這樣的環(huán)境之下，就是要早日接受國(guó)際市場(chǎng)的勵(lì)練。公司在香港上市的另一個(gè)原因，是可以充分利用香港證券市場(chǎng)資本運(yùn)作的機(jī)制，給公司創(chuàng)造更加靈活的發(fā)展空間。比如，1999年6月，聯(lián)想出售了8％的股權(quán)換取了10億元現(xiàn)金，用這筆資金建立了聯(lián)想研究所和兩個(gè)生產(chǎn)基地，還為中國(guó)科學(xué)院提供了一筆科研管理基金。而國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)暫時(shí)不能做到這點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展受到了一定的制約。面對(duì)入世挑戰(zhàn)，聯(lián)想早已胸有成竹面對(duì)中國(guó)加入WTO后給聯(lián)想帶來的新挑戰(zhàn)，柳總早已就胸有成竹，他說，中國(guó)電腦業(yè)早在幾年前就已經(jīng)接受這種挑戰(zhàn)的考驗(yàn)了。1991年中國(guó)大幅度降低電腦進(jìn)口關(guān)稅，并取消了電腦進(jìn)口批文的限制。結(jié)果是外國(guó)產(chǎn)品潮水般涌進(jìn)。當(dāng)時(shí)聯(lián)想公司規(guī)模尚小，自然競(jìng)爭(zhēng)不過。從那時(shí)起，可以說中國(guó)電腦業(yè)就已不受關(guān)稅的保護(hù)，開始經(jīng)受激烈競(jìng)爭(zhēng)的洗禮。中國(guó)入關(guān)后，國(guó)產(chǎn)電腦更是同外國(guó)公司完全站在了同一條跑道上。中國(guó)企業(yè)在管理上有特殊優(yōu)勢(shì)，外國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)則在核心技術(shù)方面，如何把核心技術(shù)集成產(chǎn)品，并滿足中國(guó)市場(chǎng)需求，是中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)自然比外國(guó)企業(yè)了解的更多、更深刻，比較容易設(shè)計(jì)更符合國(guó)人需求，價(jià)格更適合國(guó)人消費(fèi)水平的產(chǎn)品。所以，中國(guó)加入WTO，對(duì)中國(guó)電腦業(yè)來說，機(jī)遇多于挑戰(zhàn)。國(guó)有民營(yíng)企業(yè)股權(quán)制改革的先驅(qū)眾所皆知，聯(lián)想在國(guó)有民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改制上走在前面，率先邁出了艱難而又關(guān)鍵的一步。當(dāng)時(shí)曾受到海內(nèi)外的廣泛關(guān)注。如今，這產(chǎn)權(quán)改制的第一步究竟走得怎么樣呢？柳總肯定了產(chǎn)權(quán)改制的成功。他說，1984年中國(guó)科學(xué)院投資20萬元?jiǎng)?chuàng)建了聯(lián)想集團(tuán)，下面成立了兩個(gè)公司，一家是中科院的聯(lián)想控股公司，另一家是聯(lián)想有限公司。1993年公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改制，公司領(lǐng)導(dǎo)層享有35％的分紅權(quán)，在這35％的股權(quán)中再分出35％給最初的創(chuàng)業(yè)者，20％給170位一般的創(chuàng)業(yè)者，40％留給公司的后來人。當(dāng)時(shí)，這種做法被看成是國(guó)有民營(yíng)企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度上的改革試點(diǎn)。柳總強(qiáng)調(diào)，對(duì)于中國(guó)公司來說，產(chǎn)權(quán)明晰，是企業(yè)發(fā)展的必要條件。特別是一個(gè)高科技企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟并得獲得發(fā)展，是要投入千般辛苦，承擔(dān)萬種風(fēng)險(xiǎn)的，沒有利益關(guān)系的激勵(lì)很難維持長(zhǎng)久。實(shí)踐已經(jīng)證明，聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)改制是開創(chuàng)了國(guó)有民營(yíng)企業(yè)改制的先河。今天，產(chǎn)權(quán)改制這個(gè)既新又老的話題已經(jīng)擺上了一批高科技企業(yè)的議事日程上，聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)實(shí)踐，無疑會(huì)給這些后來者提供一些可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)充滿朝氣，一開始就把自己放在高層次上來要求中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們，記者不無感慨，聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者們有勇氣把公司推向國(guó)際舞臺(tái)，并準(zhǔn)備在這個(gè)舞臺(tái)上大展身手，同國(guó)際電腦業(yè)巨子一搏高低。誰能懷疑他們將在不遠(yuǎn)的將來，使中國(guó)國(guó)產(chǎn)品牌立于世界名牌之林呢！引文出處：中國(guó)總經(jīng)理網(wǎng)站Error!Filenamenotspecified.10、再造核心競(jìng)爭(zhēng)力2000年5月中旬，長(zhǎng)虹集團(tuán)的人事變動(dòng)引起廣泛關(guān)注。就在各種說法猜測(cè)彌漫之際，6月9日上午，長(zhǎng)虹集團(tuán)在綿陽總部召開記者招待會(huì)，"不再擔(dān)任總經(jīng)理"的風(fēng)云人物倪潤(rùn)峰宣布：按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度"產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)"的要求，經(jīng)過公司內(nèi)部較長(zhǎng)時(shí)間的醞釀，長(zhǎng)虹集團(tuán)根據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系一分為二：四川長(zhǎng)虹電子集團(tuán)公司和四川長(zhǎng)虹電器股份公司，長(zhǎng)虹今后的發(fā)展將由原來"火車頭模式"變?yōu)?聯(lián)合艦隊(duì)模式"。調(diào)整后的兩個(gè)公司從產(chǎn)權(quán)上徹底劃清，集團(tuán)公司是四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司的母公司和最大股東，持有53．62％的股份，擁有絕對(duì)控股權(quán)。兩公司都是獨(dú)立法人，集團(tuán)不干涉股份公司日常運(yùn)營(yíng)，兩家共用長(zhǎng)虹品牌。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成