學習型組織課件

鄭美群zhengmq420@126.comQQ:1652746087管理專題:學習型組織吉林財經(jīng)大學工商管理學院12/19/2024彼德.圣吉:1990《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》12/19/2024彼得·圣吉其人其事圣吉（PeterSenge），1947年出生于芝加哥，后進入斯坦福大學學習并于1970年獲航空及工程學士學位，之后進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛睿恩特（JayForrester）教授，研究系統(tǒng)動力學整體動態(tài)搭配的管理理念；1978年獲得博士學位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動力學習與組織學習、創(chuàng)造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出“學習型組織”理論代表作《第五項修煉－－學習型組織的藝術與實務》于1990年在美國出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學會最高榮譽的開拓者獎并被《哈佛商業(yè)評論》評選為在過去75年中影響最深遠的管理書籍之一12/19/2024學習目標與要求設計學習型組織（學習型學院、班級）明確學習型組織內(nèi)涵和特征理解學習型組織五項修煉的內(nèi)涵能夠運用系統(tǒng)基模分析實際問題12/19/2024

全心投入，互動參與相互學習，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點深入作業(yè)：小組完成一份設計報告?zhèn)€人寫出一份讀書報告課程要求12/19/2024關于學習收效（信息留存，以百分率表示）的五梯度模型說+做（實踐）90%聽20%看+聽50%聽+說（討論）70%看10%12/19/2024Content學習型組織的涵義學習型組織的五項修煉學習型組織的創(chuàng)建學習型組織理論的產(chǎn)生12/19/2024第一節(jié)學習型組織理論的產(chǎn)生

當今世界上所有的企業(yè)，不論遵循什么理論進行管理，主要有兩種類型：等級權力控制型是以等級為基礎，以權力為特征，對上級負責的垂直型單向線性系統(tǒng)。它強調“制度+控制”，使人“更勤奮地工作”，達到提高企業(yè)生產(chǎn)效率、增加利潤的目的。但在工業(yè)經(jīng)濟后期，尤其是進入信息時代、知識時代以后，這種管理模式越來越不能適應企業(yè)在科技迅速發(fā)展、市場瞬息萬變的競爭取勝的需要。

非等級權力控制型管理模式，學習型組織理論就是在這樣一個大背景下產(chǎn)生的。12/19/2024學習型組織最初的構想源于美國麻省理工大學佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技術專家，是20世紀50年代早期世界第一部通用電腦“旋風”創(chuàng)制小組的領導者。他開創(chuàng)的系統(tǒng)動力學是提供研究人類動態(tài)性復雜的方法。所謂動態(tài)性復雜，就是將萬事萬物看成是動態(tài)的、不斷變化的過程之中，仿佛是永不止息之流。12/19/20241956年，佛瑞斯特以他在自動控制中學到的信息反饋原理研究通用電氣公司的存貨問題時有了驚人的發(fā)現(xiàn)，從此致力于研究企業(yè)內(nèi)部各種信息與決策所形成的互動結構，究竟是如何影響各項活動的，并回過頭來影響決策本身的起伏變化的形態(tài)。

12/19/2024學習型組織理論的產(chǎn)生1965年，他發(fā)表了一篇題為《企業(yè)的新設計》的論文，運用系統(tǒng)動力學原理，非常具體地構想出未來企業(yè)組織的理想形態(tài)——層次扁平化、組織信息化、結構開放化，逐漸由從屬關系轉向為工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。這是關于學習型企業(yè)的最初構想。12/19/2024學習型組織理論的產(chǎn)生彼得?圣吉是學習型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學生，他一直致力于研究以系統(tǒng)動力學為基礎的更理想的組織。1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位后，彼得?圣吉進入麻省理工大學斯隆管理學院攻讀博士學位，師從佛瑞斯特，研究系統(tǒng)動力學與組織學習、創(chuàng)造理論、認識科學等融合，發(fā)展出一種全新的組織概念。12/19/2024他用了近十年的時間對數(shù)千家企業(yè)進行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五項修練——學習型組織的藝術與實務》。他指出現(xiàn)代企業(yè)所欠缺的就是系統(tǒng)思考的能力。它是一種整體動態(tài)的搭配能力，因為缺乏它而使得許多組織無法有效學習。之所以會如此，正是因為現(xiàn)代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當不需要為自己的行動的結果負責時，人們就不會去修正其行為，也就是無法有效地學習。學習型組織理論的產(chǎn)生12/19/2024

《第五項修煉》提供了一套使傳統(tǒng)企業(yè)轉變成學習型企業(yè)的方法，使企業(yè)通過學習提升整體運作“群體智力”和持續(xù)的創(chuàng)新能力，成為不斷創(chuàng)造未來的組織，從而避免了企業(yè)“夭折”和“短壽”。該書一出版即在西方產(chǎn)生極大的反響，彼得?圣吉也被譽為20世紀90年代的管理大師，未來最成功的企業(yè)將是學習型企業(yè)。學習型組織的提出和一套完整的修練的確立，實際上宣告整個管理學的范式在彼得?圣吉這里發(fā)生了轉變。正是在這個意義上，不少學者認為，《第五項修煉》以及隨后的《第五項修煉?實踐篇》、《變革之舞》的問世，標志著學習型組織理論框架的基本形成。12/19/2024彼得·圣吉指出：“對組織而言，只有一個人在學習是遠遠不夠的，不管這個人是福特、斯隆，還是沃森。由高層管理者指出前景，而其他所有人跟隨這個天生的戰(zhàn)略家的指引，現(xiàn)實生活已不太可能再出現(xiàn)這樣的情況。未來真正優(yōu)秀的組織，將是能使組織內(nèi)部所有層級的員工都自覺進行學習、發(fā)揮他們的學習能力的組織?！皩W習型組織理論的產(chǎn)生12/19/2024彼得·圣吉將學習型組織的五項技能稱為五項修煉，這五項修煉是:自我超越改善心智模式建立共同愿景團隊學習系統(tǒng)思考學習型組織理論的產(chǎn)生12/19/2024建立學習型組織不僅能夠提高組織的素質，增強組織的競爭能力，而且能培育組織成員“使他們活出生命的意義?！?1世紀的人不應僅是“經(jīng)濟人”和“社會人”，而應該是能系統(tǒng)思考、不斷超越、不斷改善心智模式、積極參與組織學習、能在共同愿景下努力發(fā)展的人，他們把學習不僅看作是人的天性，而且也看作是使生命趣味盎然的源泉，他們是“學習型的人”。而為了人的學習和發(fā)展，就需要建立“學習型的社會”。12/19/2024第二節(jié)學習型組織的涵義一、學習型組織產(chǎn)生的原因（1）組織的變化（2）工作的變化：80：20=復雜：簡單（3）學習的變化：不進則退二十一世紀的成功關鍵:人的創(chuàng)造力組織學習-構筑企業(yè)獨有的競爭優(yōu)勢

12/19/20242009.11人力資源管理Copyright?2004.Allrightsreserved.第19頁

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務員工生產(chǎn)率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈——

人力資源如何來為企業(yè)創(chuàng)造價值

12/19/2024案例：某星期六下午，荷蘭皇家銀行的電話中心有位顧客打電話來詢問比索匯率。接線生回答了顧客的提問后接著問是否需要進一步計算兌換結果。顧客欣然同意。接線生注意到這位顧客將比索兌換成美元后金額高達幾百萬，于是她又問：“您是想存上這筆錢，還是兌換成現(xiàn)金呢？”顧客回答：“實際上，我想拿這筆錢進行投資?！庇谑墙泳€生立刻查詢了提供咨詢的名單，安排了合適的人與這位顧客進行聯(lián)系。在星期一早晨，就已經(jīng)有兩三個人著手為銀行和這位顧客創(chuàng)造利潤了。公司的價值和競爭力是由那些掌握并且應用知識的員工所創(chuàng)造的12/19/2024《21世紀世界預測》金哲、鄧偉志

最近30年產(chǎn)生的知識總量等于過去2000年產(chǎn)生的知識總和；到2003年，知識總量比現(xiàn)在增加一倍；到2020年知識的總量是現(xiàn)在的3到4倍；到2050年，目前的知識只占屆時知識總量的1%。12/19/2024二、學習型組織的涵義

（一）學習型組織的概念

將組織這個整體作為學習的主體來看待。組織沒有“大腦”，它卻有記憶和認知系統(tǒng)，通過這些功能，組織可以形成并保持特定的行為模式、思維準則、文化以及價值觀等。12/19/2024圣吉：學習型組織是這樣一個組織，在其中，大家不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負，以及不斷一起學習如何共同學習。加爾文：善于獲取、創(chuàng)造、轉移知識、并以新知識、新見解為指導，勇于修整自己行為的組織。羅賓斯:不斷開發(fā)與變革能力的組織。12/19/2024學習型組織就是通過不斷學習來改革組織本身的組織。學習在個人、團體、組織或組織相互作用的共同體中產(chǎn)生。如何判斷組織在學習（1）能夠不斷地獲取知識，在組織內(nèi)部傳遞知識并不斷地創(chuàng)造新知識；（2）能夠不斷地增強組織自身的能力；（3）能夠帶來行為和績效的改善。12/19/2024學習型組織的真諦學習型組織快樂工作創(chuàng)新Textinhere學習力12/19/2024組織的學習智障學習智障局限思考歸罪于外專注于個別事件缺乏主動積極的整體思考溫水煮青蛙效應從經(jīng)驗學習的錯覺集體性的管理迷思······12/19/2024

（二）學習型組織與傳統(tǒng)組織的差異

傳統(tǒng)組織學習型組織對變革的態(tài)度只要事情還能運轉就不改變它如果不改變它則運轉不了多久對新思想的態(tài)度如果不能付諸實踐，就不要理它如果一再為實踐所證明，就算不上新思想誰對創(chuàng)新負責研究與開發(fā)部門組織中的每一個人最擔心的事情犯錯誤不學習，不改進競爭優(yōu)勢產(chǎn)品和服務學習能力、知識和技能管理者的職責控制其他人推動和支持其他人12/19/2024（三）學習型組織的基本特征1.有著在周密計劃的基礎上敢冒風險、帶頭實踐的領導者；2.分層式的決策和對職工授權；3.提倡一專多能，考核學習能力；4.有共享學習并把它應用到工作中去的系統(tǒng)；5.鼓勵職工主動精神的工資和機制；6.關心長期性成果和對別人工作的影響；7.經(jīng)常運用橫向式組織功能作業(yè)的團隊；8.有從日常經(jīng)驗中學習的機會；9.提倡信息反饋和信息展示。12/19/2024組織設計：

無邊界團隊授權

組織文化：

強互動關系團體意識關愛信任領導力：

共同的愿景協(xié)作信息共享：

開放及時精確學習型組織

圖1-1學習型組織的特征

12/19/2024（四）

學習型組織的學習1.工作學習化2.學習工作化3.在所有層次上學習4.產(chǎn)生變革的學習12/19/2024第三節(jié)學習型組織的五項修煉自我超越改善心智模式建立共同愿景團隊學習

系統(tǒng)思考12/19/2024一、自我超越人的潛能一個值夜班的工人半夜回家，由于月亮不錯，他決定穿過墳場按近路回家，不小心跌進一個墓穴，他急著要爬出去，可是墓穴太深，他爬得精疲力盡，仍然無濟于事。最后，他決定干脆休息一下，等明天早上再向路人求救。這位工人在墓穴一角半夢半醒中，忽然一個醉漢也從上面掉了下來，那人沒有注意到坑里已經(jīng)有一個人了，一心想要爬上去，雙手在兩旁亂抓，可是怎么爬都爬不上去。12/19/2024那位工人不忍看他白費勁，就好心伸手抓住醉漢的腳說：“老兄，我試過了，不可能從這里爬出去的?！闭l知他話音剛落，那醉漢尖叫一聲：“鬼呀！”然后三下五除二地從坑里躥了出去。

人在緊要關頭完全激發(fā)他的全部潛能，實現(xiàn)他原來根本就不可想象能夠達到的目標。

思考：你有過自我超越的經(jīng)歷嗎？12/19/2024自我超越是一項關注個人成長的修煉。具有自我超越意識的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現(xiàn)此愿望不斷擴展其能力。組織整體對于學習的意愿與能力，根植基于個別成員對于學習的意愿與能力。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)，修煉時需要培養(yǎng)耐心、集中精力，對于學習如同對待自己的生命一般全身心地投入進學習型組織。它是學習型組織的精神基礎。12/19/2024自我超越的實現(xiàn)1.要開展境界教育。2.要把工具性工作觀轉變?yōu)閯?chuàng)造性工作觀。3.要向極限挑戰(zhàn)。12/19/2024二、改善心智模式（一）心智模式的概念心智模式是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個世界，以及如何采取行動的許多假設、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等；我們通常不易察覺。心智模式影響自我表現(xiàn)出來的行為；通常在剎那間決定什么可以做或不可以做，這就是心智模式在發(fā)揮著作用。

心智模式就是我們每一個人理解與看待周圍事物的思維模式.

思考：

為什么有些單位不愿意用年齡大的員工？為什么會有“代溝”？

12/19/2024心智模式的特點根深蒂固，深植于人們的心中多數(shù)人都是“自我感覺良好”“人無完人”，每個人的心智模式必有欠缺之處12/19/2024梭子魚綜合癥有一條來自北方的梭子魚被養(yǎng)在一個分隔為兩半的大水族箱里。在這個大水族箱里有許多鯉魚和梭子魚。但鯉魚和梭子魚之間被玻璃隔開了。餓了的梭子魚為吃到鯉魚做了無數(shù)次的努力，但每次都是無望地被玻璃阻擋住。最后，梭子魚認識到要接近鯉魚是不可能的。這時，玻璃隔板被拿走了，但梭子魚并不去攻擊鯉魚。思考：對這個故事你有何感受？你認為“梭子魚綜合癥”的表現(xiàn)是什么？12/19/2024

（二）心智模式形成的步驟1.觀察得到的資料2.解釋資料3.作出假設4.形成信念5.根據(jù)信念采取行動討厭撒謊的人認為:撒謊是害自己,因為他們從小就聽過狼來的故事商場如戰(zhàn)場?“零和”還是“雙贏”12/19/2024三個犯人

有三個人要被關進監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長允許他們?nèi)艘粋€人提一個要求。美國人愛抽雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來他忘了要火了，接著出來的是法國人。只見他手里抱著一個小孩，美麗女子手里牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最后出來的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長的手說：“這三年來我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了２００％，為了表示感謝，我送你一輛勞斯萊斯?！?2/19/2024（三）改善心智模式的方法

1.必須學會首先把鏡子轉向自己。

2.必須學會有效地表達自己的想法。

3.必須學會開放自己的心靈，容納別人的想法。

12/19/2024三、建立共同愿景

（一）什么是共同愿景

“愿景”一詞包含了兩層意思：一是愿望，二是遠景。共同愿景：組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景。是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。意義：對學習型組織至關重要，為學習聚集、提供能量。只有當人們致力于實現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學習。共產(chǎn)黨為什么能打敗國民黨?12/19/2024（二）建立共同愿景的原則1.重視個人愿景，不能排斥和壓制；2.要學會將領導層的愿景變成鼓舞組織的愿景；3.共同愿景應隨形勢和環(huán)境而變化。12/19/2024四、團隊學習云和太陽云披著五顏六色的花裙洋洋自得，它抬頭看了看太陽，想：“太陽火辣辣的，太刺眼了，誰愿意瞧它呢？而我千姿百態(tài)，多么漂亮，肯定會得到大家的喜歡?！闭胫栂律饺チ?，云頓時失去了美麗的色彩。云這才明白，自己的美麗離不開太陽的光輝。12/19/2024

一個人想在事業(yè)上成功，固然要靠自己的努力，但我們發(fā)現(xiàn)，除了自己的努力之外，還需要別人的合作；一個人如果只知有己，不知有人，那么他努力的成績就會在別人反對之下被抵銷。12/19/2024彼得.圣吉和他的工作伙伴曾調查了4000家企業(yè),發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象:很多團隊,每個人的智商都在120分以上,但團隊智商卻只有62分.為什么？12/19/2024團體整體搭配的奧秘不斷激發(fā)個人能量而整體不良的團體整體搭配的團體未能整體搭配的團體12/19/2024

假如我們能夠從組織中把政治權 術、勾心斗角和官僚作風的垃圾排除掉，我們就能把國內(nèi)生產(chǎn)總值提高20%，而且每周的工作日減至三天。

——漢諾瓦保險公司 前總裁奧布萊恩

12/19/2024四、團隊學習（一）什么是團隊團隊是由少數(shù)人組成，這些人具有相互補充的技能，為達到共同的目的和績效目標，他們使用同樣的方法，他們相互之間承擔責任。12/19/2024團體學習是發(fā)展團體成員整體搭配,形成合力與實現(xiàn)共同目標 能力的過程。團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產(chǎn)生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。

12/19/2024團隊學習的意義：使團隊智商遠遠大于個人智商，使個人成長的速度更快；使團隊具有創(chuàng)造性的同時，又產(chǎn)生協(xié)調一致的行動；使團隊的學習成果能迅速擴散到組織的其他部門，以提高組織的整體素質。12/19/2024（二）團隊學習的形式是深度匯談

“深度匯談”（dialogue）是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠較個人深入的見解。以有創(chuàng)造性的方式察覺別人的智慧，并使其浮現(xiàn)，學習的速度便能大增。

12/19/2024深度匯談的基本條件（1）“懸掛”假設

“懸掛”你的假設意思是，將自己的假設“懸掛”在團隊成員前面，以便不斷地接受詢問與探詢。（2）相互信任的伙伴關系

（3）一個好的“輔導者”

12/19/2024深度匯談與討論的區(qū)別討論深度匯談1.提出不同看法，加以辯護，目的為了贏1.提出不同看法，以發(fā)現(xiàn)問題，獲得新的見解，取得共贏或多贏2.比較集中，通過分析評判選擇其中最佳者2.具有發(fā)散性，為了掌握深層次的復雜問題3.用于形成決議3.用于探究復雜性的問題12/19/2024深度匯談和討論的主要原則：必須表達出內(nèi)心最忠誠的聲音，講真話；成為一個真正的聆聽者。停止交談，不要打岔，注視、反應，表現(xiàn)興趣，從肢體語言中，搜尋言外之意；暫緩自己的主觀見解；相互尊重，給予不同意見的人發(fā)表看法的空間。12/19/2024關于學習收效（信息留存，以百分率表示）的五梯度模型說+做（實踐）90%聽20%看+聽50%聽+說（討論）70%看10%12/19/2024（三）團隊學習的障礙—自我防衛(wèi)

哈佛大學阿吉瑞斯對許多企業(yè)研究指出：大部分管理團隊都會在壓力面前出現(xiàn)智障。四種妥協(xié)：為了保護自己——不提沒把握的問題為了維護團結——不提分歧性的問題為了不使人難堪——不提質疑性的問題為了使大家接受——只作折衷性的結論12/19/2024五、系統(tǒng)思考（一）什么是系統(tǒng)系統(tǒng)是指由兩個或兩個以上相互聯(lián)系、相互作用的要素組成的，在一定環(huán)境條件下，具有特定功能的并從屬于更大系統(tǒng)的有機整體。12/19/2024（二）系統(tǒng)理論的基本思想系統(tǒng)學派在組織理論方面的主要觀點有：①研究組織必須采用系統(tǒng)論的方法②把組織看作一個開放的社會系統(tǒng)③強調組織的整體系統(tǒng)觀系統(tǒng)理論的基本思想就是全面地、本質地、動態(tài)地把握事物。12/19/2024怎樣做到系統(tǒng)思考12/19/2024作為開放系統(tǒng)的組織原材料人力資源資本技術信息輸入雇員工作活動管理活動技術與運營方法轉換產(chǎn)品和服務財務結果信息人事結果輸出反饋環(huán)境環(huán)境12/19/2024盲人摸象12/19/2024

蝴蝶效應釘子缺，蹄鐵卸；蹄鐵卸，戰(zhàn)馬蹶；戰(zhàn)馬蹶，戰(zhàn)士絕；戰(zhàn)士絕，戰(zhàn)事折；戰(zhàn)事折，國家亡。12/19/2024

青蛙現(xiàn)象美國神經(jīng)科醫(yī)生做了一個實驗，把青蛙扔入沸騰的水中，青蛙反應靈敏并能迅速跳出來；半小時后將青蛙放入冷水鍋里，在下面慢慢加熱，青蛙被活活煮死。12/19/2024系統(tǒng)思考與五項修煉之關系12/19/2024第四節(jié)學習型組織的創(chuàng)建一、學習型組織的“畫像

從表面上看，學習型組織與非學習型組織并沒有什么不一樣的。但是，如果仔細分析，走向學習型的組織在個人、團隊、組織、社會四個層次都會發(fā)生變化，這些變化如表2所示。12/19/2024表２學習型組織與非學習型組織的不同

非學習型組織被壓制的、松散的、臨時性的；學習沒有一貫性連續(xù)性；被學習到的是無力感。對過程學習不加注意，只注意集中到工作上的某一點和個人的學習報酬不對團隊而對個人、部門分細、獨立表面性的，與每個人過去的技能無關，學習半途而廢。不注意學習障礙（結構性僵化）。

隧道愿景：忽視政策對社會的貢獻和影響。試圖控制社會性影響學習型組織學習是持續(xù)性的，學習被戰(zhàn)略性地結合到未來的組織需求上；可以階段性地培養(yǎng)的學習。自我超越：對條件挑戰(zhàn)、探索的學習學習焦點放在集團的發(fā)展和團隊共同性的技能上。報酬對團隊和整個部門。功能橫斷性、自我管理型。

在以往所獲得技能的基礎上進行學習。創(chuàng)造促進大家學習的靈活結構。相互依存性的認識和對整個社會的貢獻。為建立理想的未來，持續(xù)地調查、預測未來的趨勢。

個人團隊組織社會12/19/2024二、學習型組織的“7C”模式建立學習型組織應該做到以下七個“C”，即：Continuous——持續(xù)不斷的學習Collaborative——親密合作的關系Connected——彼此聯(lián)系的網(wǎng)絡Collective——集體共享的觀念Creative——創(chuàng)新發(fā)展的精神CapturedandCodified——系統(tǒng)存取的方法Capacitybuilding——建立能力的目的。這七個C成為學習型組織是否建成的檢查體系。12/19/2024（一）持續(xù)不斷的學習

由于組織中的學習在時間上受到制約，因而是選擇性的，非自主性的，它是按照組織上的需要，而不是按接受學習方面的需要來進行的。適時培訓是使學習者可以在需要的時候接受培訓，對成人來說，學習的關聯(lián)性高，有直接利害關系時會更好地學習。當學習與工作經(jīng)驗直接有關時，就會更有意義。12/19/2024在組織中，學習機會應當是容易得到的并受到鼓勵的，這一點可通過以下幾方面加以把握：1．正規(guī)的培訓是否聯(lián)系實際工作中的問題；

2．職工能否運用有關能力開發(fā)的方法；

3．報酬制度是否成為鼓勵學習新技能的東西；

4．失敗時是否要被處罰，從失敗中學習是否受到鼓勵；

5．在教室以外，是否有從領導、教練、職務輪換和挑戰(zhàn)性工作中學習的機會。12/19/2024（二）親密合作的關系

共同學習可以通過與別的參加者合作完成有意義的工作來進行。管理者的決策不僅要考慮經(jīng)濟利益，而且還必須反映出對人的關心。在組織中，人是最重要的資產(chǎn)，必須長期地重視這一點。有了一起學習的機會，組織還要鼓勵互惠式的學習，承認它的價值。這樣，人們就能不斷地共同合作、共同學習。12/19/2024我們可以通過以下四個方面對此進行把握：

1．是否鼓勵熱愛自己的工作；

2．是否歡迎多樣性；

3．作為領導人、指導、團隊成員，是否彼此相互學習；４.發(fā)生糾紛時，是否設法盡量減少責任的轉嫁。

12/19/2024（三）彼此聯(lián)系的網(wǎng)絡在學習型組織中，人們是為長期性目標而不是短期性利潤而工作，切實感覺到了自己的工作和產(chǎn)品對周圍人們的生活改善有用。企業(yè)原來就是與供應商、顧客、社會這一大環(huán)境聯(lián)系起來的。有人說學習型組織是神經(jīng)中樞彼此復雜地結合的網(wǎng)絡。這一網(wǎng)絡結構，具有組織內(nèi)每一部分功能多樣地結合的可能性。要使組織內(nèi)各部門相互學習，組織結構必須是促進高度互惠關系的。同時，為了使企業(yè)實現(xiàn)社會責任，企業(yè)的社會環(huán)境的改善，職工的生活質量都是聯(lián)系在一起的。

12/19/2024聯(lián)系性是通過實踐和期待而建立起來的。我們可以用以下項目來把握這一尺度：

1．職工是否真正成為內(nèi)部顧客和外部顧客真正的伙伴；

2．職工的所有權是否是通過利潤分配、股票優(yōu)先權等鼓勵性計劃促成的；

3．企業(yè)在社會責任方面的努力，在長期改善企業(yè)整個社會環(huán)境方面是否規(guī)定了目標。12/19/2024（四）集體共享的觀念

集體性學習是把個人和團體所共有的學習匯總集合起來的學習。集體性學習是個人和團體集體決定組織行為意志的方法。在集體學習中，包含了超越境界的探索、為理解種種觀點和課題的對話、朝著共同理解的方向互動前進。這樣的精神模型可以通過坦率而自由的討論來建立。12/19/2024這可由以下幾方面來加以把握：

1．人們是否經(jīng)常就自己的工作進行商量，交換信息，討論問題；

2．在各個層次上的管理人員，是否談論持續(xù)學習、持續(xù)改進、質量、多樣性、項目等，使大家了解這些具有怎樣的意義；

3．職工如果感到有其他值得考慮的前景，是否會對這樣的前景挑戰(zhàn)；

4．如果職工對現(xiàn)狀常抱有疑問，領導是否能支持他們。12/19/2024（五）創(chuàng)新發(fā)展的精神

對于什么是創(chuàng)造性這個問題，專家的意見并不完全一致。學習型組織把創(chuàng)造性定義為用新的方法思考，特別表現(xiàn)為組織學習使自己的顧客滿意時的方法。因為，顧客決定組織的命運，顧客所期望得到的產(chǎn)品或服務，只有以顧客滿意的方式及時得到它時，顧客才會高興。所以，提供這樣的產(chǎn)品或服務對企業(yè)來說是重要的行動。對于一個組織只有有了創(chuàng)造性，才能超越種種界限把組織調動起來，使成員充滿對未來的憧憬。

12/19/2024組織學習系統(tǒng)的創(chuàng)造性，可用下面幾個方面來把握：1．職工是否學習顧客將來需要什么，努力使顧客滿意；2．職工對自己的工作是否具有在健全意義上的“輕松”；3．創(chuàng)新沒有產(chǎn)生直接的效益，是否也給予獎勵；4．對職工的實驗和所擔風險，是否給予恰當?shù)膱蟪辏?．職工用新技術工作，制造出新產(chǎn)品、新服務和新工藝，是否得到相應的獎勵。12/19/2024（六）系統(tǒng)存取的方法

系統(tǒng)存取的方法是指通過系統(tǒng)地建立計劃、制度和信息系統(tǒng)，使組織成員能有效地存儲、獲得和共享學習資源。對于任何一項改革，如果沒有確立基本政策和程序，就不會堅持下去。因此，學習型組織應當如同職工建議制度、質量管理小組那樣，構筑起有效地發(fā)揮激勵作用并容易理解的制度。12/19/2024我們可以通過以下幾方面來把握組織系統(tǒng)存取的情況：1．能力開發(fā)計劃是否是全年目標設定過程的一部分，是否成為業(yè)績考核的一部分；2．全體職工能否不經(jīng)過長時間的批準手續(xù)，就能得到自己的學習資金；3．組織是否擁有適當?shù)某绦?，明確平時需要的能力，對職工傳達能力開發(fā)和職業(yè)培訓計劃；4．職工是否把電子信息系統(tǒng)和其他交流系統(tǒng)應用到學習上；5．在公司內(nèi)外收集到的關于顧客的信息，是否有使職工定期共享的制度；6．重要項目結束后，是否鼓勵職工總結他們的經(jīng)驗，使他們能改變現(xiàn)有計劃和制定新的計劃。12/19/2024（七）建立能力的目的

組織學習的目的，就在于加強整個組織進行改革的能力。在取得成功的學習型組織中，創(chuàng)造了構筑整個組織持續(xù)學習的制度。例如，在工作現(xiàn)場培養(yǎng)基礎能力的計劃，使組織的基礎技能提高了。職工如果學習了創(chuàng)造性地解決問題的方法，并學習了集體開發(fā)，他們就可以按照共享的愿景，用協(xié)調方法進行工作，加強組織能力。12/19/2024對于這方面的工作我們可以用下面尺度把握：1．組織是否對研究開發(fā)進行投資；2．組織是否通過現(xiàn)場基礎能力計劃，并進行學習投資；3．組織是否對全體成員，或者對外部利害關系人，也進行學習投資。12/19/2024案例：通用成就學習型組織的十一步韋爾奇剛剛接任CEO的時候，GE的總市值為130億美元，而2000年春GE已經(jīng)成為世界上最值錢的公司，達到5960億美元的天價(不過，2001年和2002年股票市值大幅度下滑)。毫無疑問，韋爾奇的學習型組織在將GE從一家年邁的制造業(yè)官僚機構改造為世界上最大、最有價值的跨國企業(yè)之一的過程中起到了顯著的作用。12/19/20241．在開始著手全面培育學習文化這樣的事情之前，韋爾奇的首要措施是夯實公司的財務根基1981年的GE擁有2.5萬位經(jīng)理人員和好幾十個管理層級。韋爾奇認為，除非公司有強大的財務基礎，否則建立學習型組織會很困難，甚至對生產(chǎn)率提高產(chǎn)生負面影響。12/19/2024

2．確定權威的戰(zhàn)略方向，確保向企業(yè)所有的人解釋清楚戰(zhàn)略構想1986年，韋爾奇花了60億美元購買美國無線電公司(RCA)，從而為公司購得了國家廣播公司(NBC)，使GE成為全國最大的服務公司之一。這是將GE從一個年邁的工業(yè)制造商改造成一個增長潛力巨大的、靈活的服務提供商的關鍵步驟。(GE資本基金作為公司金融服務的臂膀，2002年為公司貢獻了大約一半的利潤。)12/19/2024重要的一點是：韋爾奇將公司的一切都納入他的改組行動之中。許多企業(yè)內(nèi)部人對他的大規(guī)模變動很不高興，但是他們都理解他的構想，能夠理解即將到來的更大前景。

韋爾奇也作了一些其他的戰(zhàn)略決策。其中最重要的一點是他的“必須居全行業(yè)領先”的戰(zhàn)略，提高了GE所有業(yè)務的門檻。他公開宣揚，他的惟一目標是讓GE成為世界上最具競爭力的企業(yè)。

12/19/20243．確保公司有一套確定的價值觀價值觀念充當了GE“憲章”的角色，有助于指導公司順利應付在韋爾奇領導下經(jīng)歷的變化。這種價值觀有時被修正用以反映GE最新的優(yōu)先事項或全公司的首創(chuàng)精神。例如，1985年通用電氣的價值觀包括“變化是持續(xù)的”、“自相矛盾是一種常態(tài)”等話語。與之相對照的是，2002年通用電氣宣傳的價值觀包括“對消費者要有感情”(這是第一位的)、“每個人、每個思想都是有價值的”、“要有進取精神”。韋爾奇將這些價值觀視為企業(yè)文化藍圖中的關鍵部分，他說，經(jīng)理人如果不能做到，就要被解雇，即使他們實現(xiàn)了自己的財務目標。

12/19/20244．建立一個信任和開放的環(huán)境韋爾奇總結道，經(jīng)理要能夠傾聽工人的意見，他知道經(jīng)理與工人之間如果沒有有意義的對話，那么形勢就很難有大的改觀。

5．創(chuàng)建一個“無邊界組織”到1989年，韋爾奇已經(jīng)了解到經(jīng)理人員不與雇員對話的情況，他知道需要實施一個項目或創(chuàng)意來結束這種狀況。韋爾奇認為，做這項工作的人對怎樣辦好事情有很好的想法。12/19/2024這是韋爾奇文化創(chuàng)意“群策群力”的推動力。“群策群力”活動期間(一般持續(xù)3天)，工人們可以向經(jīng)理們提出改進生產(chǎn)過程等重要工作流程的建議，經(jīng)理們必須說“是”、“不是”或“我將在某某時間內(nèi)去找你”。結果如何？經(jīng)理們80%以上會說“是”?！叭翰呷毫Α被顒邮鞘蛊髽I(yè)成為更加符合韋爾奇企業(yè)理念的一個工具，他稱之為“無邊界”，拆除了傳統(tǒng)上擋在經(jīng)理與雇員、市場營銷與產(chǎn)品制造、員工與消費者之間的墻。20世紀80年代后期到20世紀90年代中期，“無邊界”運動開展得如火如荼。12/19/20246．速度、靈活性、創(chuàng)新是無邊界組織

的三大特征如果你的管理團隊成員沒有使用這些詞匯描述你的公司，那么就說明你在通往無邊界的道路上還有一些距離。多年來，韋爾奇一直強調他要把小公司的工作精神逐漸輸入到GE這樣機構龐大的大型公司。他堅信，小公司更明白在市場中行動遲緩、猶豫不決帶來的后果，GE就像小公司那樣在市場中迅速準確地做出反應。12/19/20247．確保企業(yè)中的每個人都受到鼓勵，

隨時準備去尋求最佳方案韋爾奇多次指出，能夠從某處獲得好的建議是一種榮譽的象征。例如，他是第一個接受六西格瑪?shù)娜?，但是最初并不是由他或通用電氣開發(fā)出來的，而是由摩托羅拉提出來的。關鍵是確保企業(yè)中的人從每一個地方，特別是競爭對手那兒搜尋新思想。在一個學習型企業(yè)里，學習并不斷調節(jié)環(huán)境使之適應新思想，是每一個員工的責任。12/19/20248．實施最優(yōu)的執(zhí)行計劃

最優(yōu)執(zhí)行是實現(xiàn)目標的最有效途徑，是學習型組織的關鍵所在。在韋爾奇的指導下，通用電氣開始系統(tǒng)地周游世界，從世界上最優(yōu)秀的公司那里學習做事情的更好途徑。1989年底，韋爾奇發(fā)起一場全面的最優(yōu)執(zhí)行運動，持續(xù)了3個工作日。

為了加強確保通用電氣能夠向優(yōu)秀的公司學習，他布置下任務，要求公司一位高級業(yè)務開發(fā)經(jīng)理尋找世界級公司加以學習。(福特和惠普是首批被研究的公司。)韋爾奇將GE描述為“精神飽滿具有無限求知欲的企業(yè)”，一家致力于尋找最優(yōu)秀的人和“開發(fā)員工無限求知欲的企業(yè)”。12/19/20249．對那些促進學習型文化的行為和行動給予褒獎韋爾奇認為，與公司目標相配套的公司報酬和獎勵制度至關重要。相應地，他督促GE高級管理人員要做到褒獎與結果相稱，他是這樣要求別人的，自己也一直是這么做的。他成為首席執(zhí)行官的時候，股票期權只給予幾百個公司高級管理人員。他離任的時候，已經(jīng)有3萬個GE經(jīng)理人員參加了公司盈利頗豐的股票期權計劃。12/19/202410．建立充分利用學習收益的基礎設施為了確保學習和治理能夠讓企業(yè)各部門分享，需要有計劃地舉辦會議、評論、培訓等活動。每年為GE培訓7000多名經(jīng)理人員。韋爾奇以身作則，不僅頻繁地到GE的學習機構中接受培訓，而且還到那里任教。12/19/202411．利用遍及全公司的創(chuàng)新活動傳布福音韋爾奇在任期內(nèi)發(fā)動了五項遍及全公司的創(chuàng)新舉措，永久地改變了韋爾奇稱之為GEDNA的東西。這些創(chuàng)舉包括：全球化、改進管理方式(公司惟一的文化創(chuàng)新)、服務、六西格瑪(一項質量計劃)和數(shù)碼化(電子商務)。為了實施這些綜合項目，韋爾奇創(chuàng)造了影響深遠的方法，促進有關最新創(chuàng)舉和培訓經(jīng)理的信息的傳播。讓每個人都參與到學習型組織中去是提高生產(chǎn)率的真正關鍵所在，這是韋爾奇擔任CEO最后一年思考出來的結論。12/19/2024討論題：

1.你認為GE公司現(xiàn)在是學習型組織嗎？為什么？

2.如果你是韋爾奇，你還將采取哪些措施來建立學習型組織？12/19/2024設計學習型組織愿景:我們期望的未來圖象價值觀:我們?nèi)绾晤A期到達我們的目的地使命:組織要完成的任務目標:我們期望在短期內(nèi)達到的里程碑計劃:具體內(nèi)容、時間、人員、地點、方法等方面的安排。12/19/2024注解一：組織的學習智障學習智障局限思考歸罪于外專注于個別事件缺乏主動積極的整體思考溫水煮青蛙效應從經(jīng)驗學習的錯覺集體性的管理迷思······12/19/2024組織的學習智障

一、局限思考

我們長久以來被灌輸固守本職的觀念,這種觀念如此強烈,以致將自身跟工作混淆.

八十年代初,美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關閉了.該公司提供所有被調職的鋼鐵廠工人新的工作訓練.但是訓練從未發(fā)揮效用,這些工人最后大多陷入失業(yè)或打零工的困境.一群心理學家應邀到該公司找出問題的癥結,結果發(fā)現(xiàn)這些鋼鐵廠工人面臨強烈的認同危機.這些工人說:“我怎能夠做其他工作我是個車床工.”

當一般人被問起如何維生時,大多數(shù)人都是敘述他們天天在做的工作,而不會擴大范圍會說明他們企業(yè)的目標是什么.多數(shù)人認為自己對于整體只有很小或毫無影響能力.他們在自己的工作崗位上埋首苦干,結果把自己的責任局限于職務范圍之內(nèi).

12/19/2024為什么日本人能夠以較低的成本

做到超水準的精密度與可靠性？他們發(fā)現(xiàn)不同處在于:日本車在引擎蓋上的三處地方,使用相同的螺栓去接合不同的部分.而美國汽車同樣的裝配,卻使用了三種不同的螺栓,使汽車的組裝較慢和成本較高.為什么美國公司要使用三種不同的螺栓呢因為在底特律的設計單位有三組工程師,每一組只對自己的零件負責.日本的公司則由一位設計師負責整個引擎或范圍更廣的裝配.諷刺的是這三組美國工程師,每一組都自認他們的工作是成功的,因為他們的螺栓與裝配在性能上都不錯.

12/19/2024

二、歸罪于外

當事情出了問題,我們往往傾向歸罪于外界.這種傾向在組織中最為明顯.行銷部門責任制造部門:"我們一直達不到銷售目標的原因,是我們的品質無法跟別人競爭";制造部門責怪工程部門;工程部門又回頭責怪行銷部隊"如果他們不干擾我們的設計,讓我們盡情發(fā)揮設計產(chǎn)品.我們已經(jīng)是業(yè)界的領導者."

當我們歸罪于外時,已將"系統(tǒng)"切割.而永遠無法認清那些存在于吶"與"外"互動關系中的許多問題及其解決之道.

12/19/2024三、缺乏整體思考的主動積極

主動積極一般是說,我們不應一再拖延,而必須有所行動,并在問題擴大成為危機之前,加以解決.它被視為是消極被動的解毒劑.采取主動積極的行動常能解決問題;但是在處理復雜問題時,尤其是"動態(tài)性復雜問題"時,這樣做卻常常適得其反.

"今天不做,明天就會后悔''常流于一種只有理想,信仰與決心的"一廂情愿",與不夠細密的整體規(guī)劃.真正具有前瞻性的積極行動,除了正面的想法之外,還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮,細密量化,模擬我們立意極佳的構想,可能會造成哪些我們極其不易覺察的后果.

12/19/2024四、專注于個別事件在組織當中,談話的內(nèi)容往往充斥著各類事件:上個月的銷售,新的預算削減,最近一季的營業(yè)收入,誰剛獲得擢升或被開除.競爭者剛宣布的新產(chǎn)品,我們的新產(chǎn)品宣布遲延推出等等.媒體更強化了大家專注于事件的傾向,再重要的事件,過了兩天.就被新事件所掩蓋.專注于事件,導致“事件”解釋;報紙宣稱“道瓊指數(shù)今天平均下降十六點,因為昨天宣布的第四季度利潤降低”.這樣的說明在某個片段范圍內(nèi)或許是真實的,但是它們分散了我們的注意力,使我們未能以較長遠的眼光來看事件背后變化的形態(tài),并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因.12/19/2024如果人們的思考充斥著短期事件,那么創(chuàng)造性的學習在一個組織之中便難以持續(xù).如果我們專注于事件,最多只能夠在事件發(fā)生之前加以預測,作出最佳的反應,而仍然無法學會如何創(chuàng)造.

12/19/2024五、煮青蛙的故事

在系統(tǒng)研究中,我們發(fā)覺導致許多公司失敗的原因,常常是對于緩緩而來的致命威脅習而不察.有一則煮青蛙的寓言可用以說明以上情況.如果你把一只青蛙放進沸水中,它會立刻試著跳出.但是如果你把青蛙放進溫水中,不去驚嚇他,他將呆著不動.現(xiàn)在,如果你慢慢加溫,當溫度從華氏70度升到80度,青蛙仍顯得若無其事,甚至自得其樂.可悲的是,當溫度慢慢上升時,青蛙將變得愈來愈虛弱,最后無法動彈.雖然沒有什么限制它脫離困境,青蛙仍留在那里直到被煮熟.為什么會這樣因為青蛙內(nèi)部感應生存威脅的器官,只能感應出環(huán)境中激烈的變化,而不是針對緩慢,漸進的變化.12/19/2024類似的事情也發(fā)生在美國的汽車產(chǎn)業(yè).在六十年代,美國汽車占有絕大部分北美市場.但這樣風光的日子以很慢的速度漸漸改變.1962年日本車的美國市場占有率低于4%,底特律的三大汽車廠商完全不把日本看作生存的威脅.1967年日本車的占有率接近10%的時候,這樣的威脅也不曾被正視.1974年日本車的占有率達到稍低于15%的時候,三大汽車廠仍悠然自在.八十年代初期,三大汽車廠商開始以認真的態(tài)度檢討他們自己的做法與核心假設,但日本車在美國市場的占有率已經(jīng)上升到21.3%.到了1989年日本車的市場占有率已接近30%.美國車只剩6O%左右.12/19/2024要學習看出緩慢,漸進的過程,必須放慢我們認知變化的步調,并特別注意那些細微以及不太尋常的變化.如果你坐下來仔細觀看那些退潮后的水洼,最初你不會看到有多少事情發(fā)生.然而,如果你看的時間夠長,你會發(fā)現(xiàn)生物世界原來是動態(tài)和如此美麗的;但是移動太過緩慢,而我們的頭腦習于較快的頻率,因此很難察覺較慢的頻率.除非我們學習放慢速度,察覺構成最大威脅的漸進過程,否則無法避免被煮青蛙的命運.

12/19/2024六、從經(jīng)驗學習的錯覺

最強有力的學習出自直接的經(jīng)驗.自幼我們透過直接嘗試錯誤,學習吃、爬、走和溝通,采取某個行動之后,先看看行動的后果,再采取新的行動.但是如果我們不再能觀察到自己行動所產(chǎn)生的后果怎么辦如果我們行動的后果要隔一段時間才發(fā)生,或是發(fā)生在不直接相關的部門,我們?nèi)绾螐慕?jīng)驗學習從經(jīng)驗學習有其時空極限,因為任何行動在時空上都有其有效范圍,在此范圍內(nèi)我們得以評估行動是否有效;當我們行動的后果超出了這個時空的范圍,就不可能直接從經(jīng)驗中學習.

12/19/2024組織的學習也遭遇到同樣的困境;能從經(jīng)驗學習當然是最好的,但是對于許多重要決定的后果,我們無從學習.往往在組織中所作最重要的決定,對整個系統(tǒng)的影響,延伸長達幾年或幾十年.例如研制發(fā)展部門所作決定的影響,首當其沖的是行銷與制造.新生產(chǎn)設施與流程的投資,影響品質與交貨的可靠性,可能長達十年或更久.提拔新人擔任領導職位,對于策略與組織氣候的塑造,更會有多年的影響.12/19/2024正如系統(tǒng)思考研究者考夫曼(DraperKauffman.jr)所舉的例子:"當某一個行業(yè)暫時發(fā)生