跟單員工作技能與策略訓(xùn)練

1跟單員工作技能與策略訓(xùn)練要做大老板先做業(yè)務(wù)員，要做總經(jīng)理先做跟單員2內(nèi)容提要第1單元跟單員工作概述第2單元跟單工作技能第3單元問(wèn)題討論與解答第4單元跟單員工作策略31、跟單員概念——2、為什么說(shuō)跟單員是一個(gè)企業(yè)的窗口和門(mén)戶？3、跟單員處理訂單的工作流程和環(huán)節(jié)4、跟單員對(duì)內(nèi)對(duì)外需要處理哪些事務(wù)？5、跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？6、跟單員如何跨部門(mén)開(kāi)展工作？7、跟單員與業(yè)務(wù)員的比較第1單元。跟單員工作概述4廠長(zhǎng)是跟單員廣東某民營(yíng)企業(yè)廠長(zhǎng)：“從根本上講，我做的就是跟單員工作！”廠長(zhǎng)——“一人之下、萬(wàn)人之上”，怎么是跟單員呢？——那不是他要不要的問(wèn)題，做廠長(zhǎng)，為人打理一個(gè)企業(yè)，在現(xiàn)在的“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”“訂單經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，是少不了要做跟單員的！1、

跟單的概念——什么是“廣義跟單員”?5跟單員的界定如下：(1)業(yè)務(wù)跟單——“業(yè)務(wù)跟進(jìn)”：對(duì)準(zhǔn)客戶（即，對(duì)本公司服務(wù)或產(chǎn)品有購(gòu)買(mǎi)或享用意向的人群）進(jìn)行跟進(jìn)，以締結(jié)業(yè)務(wù)合同為目標(biāo)的一系列活動(dòng)。(2)生產(chǎn)跟單：對(duì)已接的客戶訂單進(jìn)行成品出貨送達(dá)客戶前的生產(chǎn)進(jìn)度、貨運(yùn)報(bào)關(guān)跟進(jìn)，以確保如期出貨搭上運(yùn)輸器為目標(biāo)。----對(duì)內(nèi)是業(yè)務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)主管或總經(jīng)理的特別助理——無(wú)論是工廠企業(yè)里的跟單員，還是貿(mào)易公司里的跟單員，其基本職責(zé)也都是由這“業(yè)務(wù)跟單”和“生產(chǎn)跟單”兩大部分構(gòu)成。對(duì)于貿(mào)易公司里的跟單員，無(wú)非是對(duì)工廠運(yùn)作的介入少一些。

跟單的概念——跟單員的界定6企業(yè)的生命是訂單，管理的靈魂是跟單——市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心——企業(yè)意志——企業(yè)生命線——公司號(hào)令——尚方寶劍：安排工作即下訂單跟單員與企業(yè)運(yùn)作——訂單的含義71。母雞與小雞——容納他、包涵他2。大人與小孩——輔導(dǎo)他、跟進(jìn)他3。從異常處開(kāi)展工作——提防他、預(yù)見(jiàn)他4。老板的助理——主導(dǎo)下去管理跨度很大的跟單員82、

為什么說(shuō)跟單員是一個(gè)企業(yè)的窗口和門(mén)戶？跟單員是一個(gè)企業(yè)與市場(chǎng)的接口----是企業(yè)與市場(chǎng)、業(yè)務(wù)員以及客戶之間聯(lián)系的紐帶和橋梁業(yè)務(wù)部門(mén)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部門(mén)制造部門(mén)技術(shù)/品管計(jì)劃/物料客戶貨物運(yùn)輸政府/金融外貿(mào)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)分公司業(yè)務(wù)員外貿(mào)公司國(guó)內(nèi)客戶國(guó)外客戶中間商汽運(yùn)公司航空公司海運(yùn)公司快遞公司銀行海關(guān)稅務(wù)鐵路運(yùn)輸跟單員行政部門(mén)財(cái)務(wù)/資財(cái)生產(chǎn)計(jì)劃物料進(jìn)度采購(gòu)報(bào)價(jià)生產(chǎn)進(jìn)度樣品制作產(chǎn)品規(guī)格新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度估價(jià)出貨管制成品倉(cāng)準(zhǔn)確報(bào)價(jià)派車(chē)出廠放行報(bào)關(guān)商檢、產(chǎn)地證保險(xiǎn)集裝箱產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)包裝防護(hù)匯率、結(jié)算對(duì)外對(duì)內(nèi)船務(wù)質(zhì)量檢查93、

跟單員處理訂單的工作流程和環(huán)節(jié)跟單員的工作將隨著訂單的流動(dòng)而經(jīng)歷一個(gè)企業(yè)運(yùn)作體系的所有流程和環(huán)節(jié)。

訂單生產(chǎn)部門(mén)訂單處理中心生產(chǎn)計(jì)劃采購(gòu)部供應(yīng)商進(jìn)料庫(kù)存查詢↓↓銷售部門(mén)出貨傳票出庫(kù)倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換倉(cāng)庫(kù)客戶10市場(chǎng)預(yù)測(cè)銷售部門(mén)產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)劃季度或月份計(jì)劃部門(mén)接單依據(jù)銷貨計(jì)劃合約審查接單月、周生產(chǎn)計(jì)劃請(qǐng)購(gòu)/生產(chǎn)計(jì)劃BOM及庫(kù)存狀況分析物料需求銷售部門(mén)物控人員制造企業(yè)生產(chǎn)管理主要環(huán)節(jié)MRPMRPIIERP11采購(gòu)部門(mén)請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃訂貨采購(gòu)進(jìn)貨進(jìn)度表跟催物控人員采購(gòu)人員檢驗(yàn)物料檢驗(yàn)人員備料倉(cāng)管異常及時(shí)反饋給物控人員進(jìn)度（產(chǎn)能）控制各部門(mén)生產(chǎn)進(jìn)度不斷反饋給計(jì)劃部門(mén)人員生產(chǎn)管理主要環(huán)節(jié)124、

跟單員對(duì)內(nèi)對(duì)外需要處理哪些事務(wù)？公司有大小，分工有不同。大公司分工細(xì)，員工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀雖小，五臟俱全”，相關(guān)人員卻能獨(dú)擋一面！跟單員也不例外：在小公司：跟單員==內(nèi)勤業(yè)務(wù)員（或叫業(yè)務(wù)主管）+生產(chǎn)計(jì)劃員（或叫計(jì)劃主管） +物控員（或叫物控主管）+采購(gòu)員（或叫采購(gòu)主管）這大致相當(dāng)于書(shū)本“通過(guò)外貿(mào)公司出口型企業(yè)跟單模式”一章所述的情形（真可謂：一人之下，萬(wàn)人之上，集“大權(quán)”于一身！?。?3在大公司：跟單員==內(nèi)勤業(yè)務(wù)員或：跟單員==業(yè)務(wù)部助理

或：跟單員==總經(jīng)理特別助理或：跟單員==總經(jīng)理室特別助理

這大致相當(dāng)于書(shū)本“自行出口型企業(yè)跟單模式”一章所述的情形代表業(yè)務(wù)部向生產(chǎn)計(jì)劃及制造部門(mén)要貨、催貨、跟蹤出貨代表總經(jīng)理或老板向生產(chǎn)計(jì)劃及制造部門(mén)要貨、催貨、跟蹤出貨——跟單員對(duì)內(nèi)對(duì)外需要處理哪些事務(wù)？14（1）官小權(quán)大——站在訂單和客戶要求的角度，跟單員的“官”雖然小，但是，“權(quán)力”卻大著呢！----問(wèn)題的關(guān)鍵只在于，你是否能把它用好。（“事本位”去取代傳統(tǒng)的“官本位”）（2）事本位——跟單員的“權(quán)力”是做事做出來(lái)的：事是別人在做，而你又不是別人的頂頭上司，于是，你的溝通技巧、借力使力、四兩搏千斤的能力和手法就特別重要！（本課程將介紹“跟單員的工作策略---“管理十八招””）5、

跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？15（3）訂單主線條——一個(gè)企業(yè)之存在，一個(gè)企業(yè)之生存與發(fā)展，都是以訂單為主線條的，作為訂單的跟進(jìn)者，跟單員的工作跨越了一個(gè)企業(yè)運(yùn)作體系的每一個(gè)環(huán)節(jié)?。ū緯?shū)有關(guān)于一個(gè)企業(yè)運(yùn)作體系各環(huán)節(jié)的高度濃縮的介紹）（4）老板心腹——一個(gè)公司的客戶資料，對(duì)公司里的很多人都會(huì)保密，但是不可能對(duì)跟單員保密---事實(shí)上，跟單員每日都在經(jīng)手著公司的客戶資料。于是：一方面要求跟單員對(duì)公司忠誠(chéng)，另一方面，老板、總經(jīng)理們對(duì)跟單員自然會(huì)“疼愛(ài)有加”?。?）前途無(wú)量！——企業(yè)以訂單為主線，生產(chǎn)以客戶為中心，管理則以跟單為核心，作為一名面對(duì)客戶、面對(duì)訂單開(kāi)展工作的跟單員，重要性不斷突顯出來(lái)——在很多公司，跟單員成了老板們的“特別助理”——跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？16（6）企業(yè)形象——商品市場(chǎng)的多樣化、小批量化以及節(jié)奏的加快，跟單員工作質(zhì)量的好壞直接影響公司的服務(wù)品質(zhì)和企業(yè)形象（7）“邊緣性”的“學(xué)科”——一項(xiàng)非?！熬C合性”和“邊緣性”的“學(xué)科”：對(duì)外要有業(yè)務(wù)員的素質(zhì)，對(duì)內(nèi)要有生產(chǎn)管理的能力。（8）跟單員工作的挑戰(zhàn)性——訂單生產(chǎn)執(zhí)行者是生產(chǎn)部門(mén)，跟單員對(duì)客戶負(fù)責(zé)而追求的交期達(dá)成率就幾乎“掌握在”生產(chǎn)部門(mén)的手里了。于是，溝通、跟催等能力就特別致命。這是跟單員工作的挑戰(zhàn)性所在。（9）角色——業(yè)務(wù)經(jīng)理的助理+業(yè)務(wù)部門(mén)所有業(yè)務(wù)人員的助理+老板的助理；更多的時(shí)候，跟單員是客戶的助理。——跟單員如何站在客戶要求的角度把事做好？17（10）跟單員工作的管理性：如果你想學(xué)管理，最好的就是從跟單員開(kāi)始。毫不夸張的講：“在一個(gè)工廠里，相對(duì)而言，除跟單員外，幾乎所有的工作都是執(zhí)行性質(zhì)的，唯跟單員工作是計(jì)劃性、管理性的。-------奇怪嗎？不奇怪。一個(gè)工廠所有的工作都是以客戶和訂單為中心去展開(kāi)，作為站在‘訂單的高度上’去工作的跟單員，當(dāng)然就沒(méi)有誰(shuí)比他更抽象、更有管理性了！！”（11）跟單員崗位是對(duì)傳統(tǒng)組織架構(gòu)的一種超越：它可能掛在業(yè)務(wù)部，也可能掛在總經(jīng)理室或廠長(zhǎng)室，但它的工作卻是跨部門(mén)的，它似乎要去“指揮”很多部門(mén)。------于是它不只是對(duì)傳統(tǒng)組織形式的一種超越，同時(shí)更是對(duì)傳統(tǒng)“官本位”組織作風(fēng)的一種超越。是的，可以不必夸張的說(shuō)：自從有了跟單員這個(gè)崗位，中國(guó)企業(yè)的管理似乎也上了一個(gè)新的臺(tái)階?！鷨螁T如何站在客戶要求的角度把事做好？18我們的結(jié)論是：跟單員工作是一項(xiàng)很鍛煉人的工作。我們可以這樣對(duì)世人講：“要做老板先做業(yè)務(wù)員；要做總經(jīng)理先做跟單員。”如果你想學(xué)管理，最好的就是從跟單員開(kāi)始。

“要做老板，先做業(yè)務(wù)員；要做總經(jīng)理，先做跟單員”19企業(yè)成功從良性循環(huán)開(kāi)始——每月檢討項(xiàng)目1。有無(wú)指標(biāo)項(xiàng)目：比如交期達(dá)成率的分解2。有無(wú)報(bào)表——統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)3。有無(wú)縱橫向比較及月度會(huì)議檢討4。有無(wú)利益掛鉤5。有無(wú)改進(jìn)要求和壓力20第2單元。跟單工作技能21案例：老板、客戶、上司，他們都會(huì)跟單——跟進(jìn)我們跟單員，一個(gè)電話過(guò)來(lái)：“阿梅，那個(gè)XXX客戶XX訂單如期出貨有沒(méi)有問(wèn)題？…現(xiàn)在進(jìn)度怎樣？”進(jìn)度怎樣？我們?cè)鯓踊卮鹉?？案例：人?wèn)某訂單情況，回答說(shuō)“等我查一下”22境界情形得分第一境界進(jìn)度在某個(gè)環(huán)節(jié)，幾月幾日就行好第二境界“等一下，我查一下跟你講?！边^(guò)得去第三境界“不好意思，等我去車(chē)間看看，半小時(shí)后我打電話給你?！辈罡鷨稳辰?3跟單員的條理性1。結(jié)案與未結(jié)案——5S2。不要輕易歸檔——“10分鐘找不到東西”3。關(guān)心與用心——表格只是工具，嘗試記住4。分清輕重緩急——不要忙而無(wú)序:秩序成本5。精確思考——建立大腦里的邏輯框架241?？刂泣c(diǎn)——里程碑事件：表格化2。人的惰性——提前承諾、過(guò)程督導(dǎo)3。異常納入正?！?jīng)驗(yàn)加預(yù)見(jiàn)性4。用心——關(guān)心：進(jìn)度到了哪里？嘗試記住你就能記住5。良性溝通——人格魅力6。強(qiáng)勢(shì)溝通——狐假虎威、超越得罪人如何跟單25跟單與介入——強(qiáng)勢(shì)跟進(jìn)策略沒(méi)有主導(dǎo)，介入就沒(méi)有了靈魂；沒(méi)有介入，主導(dǎo)就浮于表面。如果“只要結(jié)果、不看過(guò)程”，那就不叫跟單了。如果跟進(jìn)對(duì)象已經(jīng)做到“滴水不漏”，那么跟單員也差不多可以退休了。介入就是過(guò)程干預(yù)、過(guò)程控制，介入就是跟進(jìn)。表面看來(lái)，介入是一種不尊重，其實(shí)只要方法得當(dāng)，它就變成是一種合作。26介入與管理不要認(rèn)為別人比我們更專業(yè)就不介入——所謂管理，恰恰是“不一定專業(yè)”的人去跟蹤“專業(yè)的人”27進(jìn)度督促技巧讓人提前承諾——事情之前，好說(shuō)自己要清楚——跟催的力度跟蹤表——精確跟蹤：天網(wǎng)恢恢分清輕重緩急——準(zhǔn)、有重點(diǎn)、有所突出事前考慮到異?！诵援惓?、機(jī)器異常留一手——時(shí)間控制越級(jí)、跨環(huán)節(jié)跟蹤——當(dāng)仁不讓289月24日投產(chǎn)日訂購(gòu)日7月1日盡早盡晚——反推制定生產(chǎn)計(jì)劃之——日程基準(zhǔn)表（訂貨生產(chǎn)型）——訂貨生產(chǎn)型日程基準(zhǔn)通常使用反向排程法：即出貨日確定后，生產(chǎn)及采購(gòu)計(jì)劃在日程中如何配合的問(wèn)題。

29專題展開(kāi)：跟單員核心能力30能力=工作風(fēng)格×行業(yè)知識(shí)=干練（條理性）×經(jīng)驗(yàn)可靠性干練計(jì)劃性做事風(fēng)格提升的過(guò)程升華為信賴（品牌效應(yīng)）條理性31文員經(jīng)辦主管經(jīng)辦主管部門(mén)經(jīng)理主管部門(mén)經(jīng)理總經(jīng)理干練計(jì)劃性條理性閱歷知識(shí)經(jīng)驗(yàn)行業(yè)知識(shí)專業(yè)技能工作風(fēng)格能力=工作風(fēng)格×行業(yè)知識(shí)=干練（條理性）×經(jīng)驗(yàn)32明精練干注意細(xì)節(jié)關(guān)注全局基于經(jīng)驗(yàn)工作風(fēng)格精明干練的跟單員是可以打造和修煉的33精專業(yè)、精細(xì)、經(jīng)驗(yàn)豐富、完整性好、滴水不漏、能注意到細(xì)節(jié)、從工作到人際關(guān)系考慮周全、精明、敏感、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、快速反應(yīng)明條理性、系統(tǒng)性好、計(jì)劃性好、第一次就把工作做對(duì)、不做重復(fù)勞動(dòng)、不犯第二次同樣的錯(cuò)誤、敏銳的洞察力、關(guān)注全局的判斷力干踏實(shí)、肯干、能干、勤奮、當(dāng)仁不讓、主導(dǎo)地位和主導(dǎo)作用、你不做我做、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)、扮演發(fā)動(dòng)機(jī)作用、沖在前面練有重點(diǎn)、有取舍、有所為有所不為、個(gè)案突破、強(qiáng)勢(shì)34專題展開(kāi)：“外行”管理內(nèi)行不要認(rèn)為別人比我們更專業(yè)就不介入——所謂跟單，恰恰是“不一定專業(yè)”的人去跟蹤“比較專業(yè)的人”35問(wèn)題：對(duì)電力技術(shù)方面知識(shí)一直感到比較困惑。怎樣從管理者角度出發(fā)，進(jìn)行管理，如何掌握技巧。（電力行業(yè)是一個(gè)知識(shí)密集型的企業(yè)任何一名管理者都不可能精通每一類具體的業(yè)務(wù)）主管就是褓母？接口——管理就是打雜？為人提供平臺(tái)技術(shù)人員不好管？36對(duì)策——過(guò)程方法與結(jié)果導(dǎo)向黑箱方法與切片理論——高中生與博士的故事小學(xué)畢業(yè)、初中未畢業(yè)——怎么做老板？博士為什么為老板打工37如何做老板、小學(xué)生老板如何管理博士后——結(jié)果導(dǎo)向的思維方法：過(guò)程方法你需要我做什么（你需要什么條件）投入（附出）我能得到什么（你要給我做出什么）產(chǎn)出（回報(bào)）38FXY過(guò)程方法聚焦和關(guān)心于：用什么樣的X能得到預(yù)期的Y，關(guān)心Y同X之間的（函數(shù)）關(guān)系過(guò)程方法如何讓他無(wú)路可逃：堵住出入口39內(nèi)行與外行的相對(duì)性——在不同層次（跨度）上把握輸入與輸出目標(biāo)分解企業(yè)、組織工作鏈條——上工序的輸出（績(jī)效）即是下工序的輸入——績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值

工作節(jié)點(diǎn)公司業(yè)績(jī)輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)40技術(shù)是節(jié)點(diǎn)、管理出效益“管理就是通過(guò)他人做事”41供應(yīng)部制造部把握各部門(mén)的接口——過(guò)程方法與結(jié)果導(dǎo)向42專題展開(kāi)：如何與客戶打交道急件成本的量化成品（或物料）號(hào)碼正常周期成本急件周期成本特急周期成本43成品號(hào)碼C正常周期B急件周期A特急周期備注AA-GG-OJJ-2125-27天23-24天20天比如：客供料A到廠后12天出貨客供料B到廠后14天出貨客供料C到廠后9天出貨客供料。。。到廠后XXX天出貨說(shuō)明：B急件周期加價(jià)5%A特急周期加價(jià)20%訂單緊急度分級(jí)與供貨周期44１。訂單沖突與分級(jí)——要有訂單整合的人２。如何處理不同跟單員的訂單優(yōu)先問(wèn)題——急單配額制度３。訂單（采購(gòu)單）+買(mǎi)賣(mài)（供貨）合同45專題展開(kāi)：跟單員強(qiáng)勢(shì)心理建設(shè)為什么怕得罪人？不是因?yàn)槟悴坏米锼?，他才不得罪你而是因?yàn)槟銢](méi)有他可以得罪的地方關(guān)鍵——心態(tài)改變成功心態(tài)打造成功；強(qiáng)者邏輯成就強(qiáng)者46例子：跟單人員“強(qiáng)勢(shì)管理”心理建設(shè)（下面的一段文字，難免有偏頗的地方，理解精神、請(qǐng)勿效仿）1．

很多人都是懶人、死人、你去等他，你就是等死。2．

他們也拿工資，不光是管理人員拿，你為什么不可以罵下去！3．

大家一起“混”飯吃、壓力、責(zé)任也要一起承擔(dān)。4．

達(dá)不到目標(biāo)就是錯(cuò)，管理人員應(yīng)該不能容忍，對(duì)那樣的人要憤怒才對(duì)。47例子：跟單人員“強(qiáng)勢(shì)管理”心理建設(shè)5．

比起那些踩著別人吃飯的人，你把工作追急一點(diǎn)算不得過(guò)分。6．

“馬善被人騎，人善被人欺”，在事情面前要兇，你不兇，就是縱容。7．

兇才會(huì)做父親，你把那些懶人、惰人、死人當(dāng)兒子或?qū)O子看待應(yīng)屬合理。8．

不要體諒別人：A．

“下班了”，下班時(shí)間怕打擾別人休息。B．

“放假了”——C．

“沒(méi)想到這么急”D．

“忘了”——E．

“確實(shí)有困難”48例子：管理人員“強(qiáng)勢(shì)管理”心理建設(shè)9．

狗急也要跳墻，你叫我怎么活，我同情你，誰(shuí)同情我？我體諒你，誰(shuí)體諒我？（市場(chǎng)無(wú)情）10．沒(méi)有茍且偷生的余地，你不兇（你怕兇），最后是你還是要得罪別人。11．先小人后君子，連我自己都不相信自己，我還要相信你嗎？12．強(qiáng)盜邏輯的心理建設(shè)，工作是我的。13．訂單、交期就是最好的尚方寶劍。14．

什么叫強(qiáng)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)的基礎(chǔ)是“我們自己錯(cuò)誤比別人少”。49例子：管理人員“強(qiáng)勢(shì)管理”心理建設(shè)15．

你要保證你的問(wèn)題比別人少。A．

跟蹤表和異常紀(jì)錄（條理性）。B．

大事小事鬧出來(lái)沒(méi)人敢擋你的路。（書(shū)面小報(bào)告、聯(lián)絡(luò)單）C．

不怕出錯(cuò)，勇于改錯(cuò)，最后你的錯(cuò)就比人少。16．

原則問(wèn)題的得理不饒人與非原則問(wèn)題的良性溝通相結(jié)合，讓人怕而敬你17．

你不自私就是出賣(mài)自己（也就是出賣(mài)本職工作），工作上適當(dāng)?shù)淖运绞歉呱械摹?0非管理手段——“武”的功夫：A.

欲“能武”必先“養(yǎng)氣”：年輕人血“氣”方剛，在于他的“氣”比較足。B.

所謂“氣”——為工作，為自己的觀念“鞠躬盡瘁”“死而后已”的精神?！按蟛涣宋也桓陕铮　蹦阌袥](méi)有勇氣說(shuō)這句話呢？C.

真正的“養(yǎng)氣”，當(dāng)然不會(huì)是“血?dú)夥絼偂薄耙鈿庥檬隆崩锏哪欠N氣?！把?dú)夥絼偂崩锏哪欠N“氣”不計(jì)結(jié)果、自暴自棄，“死而后已”、有進(jìn)無(wú)退，缺少積極負(fù)責(zé)的精神。真正的養(yǎng)氣在于：“作最壞的打算，做最好的努力”

……….51吵架的藝術(shù)

1．吵架的精神可以利用和發(fā)揮：如果你文質(zhì)彬彬，如果你臉面太薄，別人就會(huì)把它當(dāng)你的弱點(diǎn)，時(shí)時(shí)出招攻你的弱點(diǎn)。2．“面子值幾個(gè)錢(qián)？！”——不要錯(cuò)誤地以為吵架就一定是你沒(méi)有面子；不要錯(cuò)誤地以為遷就別人避免吵架就可以保住自己的面子。3．與其遷就回避吵架，常常不如正面面對(duì)直接解決問(wèn)題來(lái)得好。只要是有理，而對(duì)方偏偏無(wú)理取鬧，你就不妨跟他“吵”上去，“教訓(xùn)教訓(xùn)他！………52吵架的原則1．

容許別人犯錯(cuò)，不要在初次出現(xiàn)某些異常時(shí)就濫用吵架2．

慎用吵架：你有理、而對(duì)方卻偏偏搞出些不該有的問(wèn)題出來(lái)3．

不要讓自己與人的爭(zhēng)吵變成第三者獲利的機(jī)會(huì)4．

就事論事，揪住面前的問(wèn)題點(diǎn)不放，不可去踩別人的尾巴，不要去捅別人的短處，不要去揭別人的傷疤、不要去翻舊帳。5．

見(jiàn)好就收、點(diǎn)到為止，切中要害，干凈利落，讓他無(wú)法還招，你罵完了就走開(kāi)，一副不屑與他吵架的樣子，這樣你將不會(huì)被糾纏進(jìn)去………..53罵人的藝術(shù)1．

就事論事、逮住問(wèn)題不放，不要偏離主題---集中到一個(gè)點(diǎn)上猛打：不能總結(jié)，不能抽象，不能翻舊帳，不能擴(kuò)大牽涉面，2．

何種場(chǎng)合下罵呢？服你的，單獨(dú)罵；不服你的，最好是在會(huì)議上罵他，但這需要你把握兩件事：一是他沒(méi)有反駁的本錢(qián)，其二是你必須有足夠的本錢(qián)與他“火并”，你必須有充分的把握，你的本錢(qián)必須有：A.大不了他不干了，就算他不干也不影響你的部門(mén)工作；B

確保你自己真理在握，與會(huì)人員都會(huì)站在你的一邊…………54第3單元。問(wèn)題討論與解答55第4單元。跟單員工作策略第一招：主導(dǎo)——跟催及時(shí)有力第二招：有效目標(biāo)分解第三招：個(gè)案突破第四招：人格脫落與良性溝通第五招：表格化管理——用案例來(lái)說(shuō)明56第一招：主導(dǎo)——拽住馬的韁繩佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事五分鐘后電梯再打開(kāi)——人們還在原地案例57在多個(gè)人或多個(gè)部門(mén)共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。表現(xiàn)是：1．以為“對(duì)方”或別人或別部門(mén)在跟蹤，而實(shí)際上卻根本沒(méi)有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過(guò)去。。。2．以為“已經(jīng)報(bào)告給上級(jí)主管，接下來(lái)就是主管的事了”3．以為某個(gè)部下有能力處理某件事，或以為他會(huì)按照正派的做法從公司的立場(chǎng)去處理某事。

4．技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動(dòng)態(tài)的跟蹤性工作作為一個(gè)主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者58１．畢業(yè)分配與廳長(zhǎng)的故事——。。。２．輪子要自己推-----派出所寫(xiě)信的故事３．“肯定”==“不肯定”：別在主管面前露餡---你有在主導(dǎo)嗎？４．騎馬與放羊之別——把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上何為主導(dǎo)？59——不管是珍珠寶石，能把它穿起來(lái)的就叫主導(dǎo)。說(shuō)通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個(gè)地方推不動(dòng)才請(qǐng)別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個(gè)人來(lái)做可能會(huì)有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候請(qǐng)他人幫忙，但是整個(gè)線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個(gè)主導(dǎo)型人物。

何為主導(dǎo)？601．主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來(lái)就行2．主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3．用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時(shí)代的人性特征兩兄弟炒菜的故事小孩子摔跟頭要點(diǎn)61操縱（神）所有者主動(dòng)（控制）領(lǐng)導(dǎo)者、控制（其實(shí)是操縱）常常被美其名曰藝術(shù)主導(dǎo)管理者參與兵、隊(duì)員（被操縱的陷阱）半棄權(quán)消極配合，被動(dòng)附和，厚道無(wú)意放棄者棄權(quán)局外人，邊界者，消極被動(dòng)者主導(dǎo)的臺(tái)階定位成功者失敗者62【案例】有一家服裝公司年產(chǎn)值1．5億以上，有一次培訓(xùn)顧問(wèn)李老師到這家公司去為他們的員工培訓(xùn)品質(zhì)意識(shí)。培訓(xùn)課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺(jué)得自己的部門(mén)比其他部門(mén)矮半級(jí)，其他部門(mén)的負(fù)責(zé)人叫經(jīng)理，只有他被稱為副經(jīng)理，所以，他去推動(dòng)品質(zhì)工作的時(shí)候，就深感力度不夠。

631．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印2．第一時(shí)間記下來(lái)：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo)3．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”—擔(dān)保、保證的“?！?．你不做我做：主導(dǎo)到別人無(wú)法推脫5．作業(yè)異常報(bào)告：當(dāng)我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄如何主導(dǎo)？646．主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力——跟蹤表、問(wèn)題記錄7．平級(jí)之間的主導(dǎo)--------攤到桌面上來(lái)---善用開(kāi)會(huì)8。主導(dǎo)到強(qiáng)有力-----老板的權(quán)力也不是絕對(duì)的、你讓別人無(wú)法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管說(shuō)過(guò)了”“報(bào)告給了上司”----便成了別人的事？---老板比你忙、對(duì)你比對(duì)他更重要11。專案進(jìn)度工作模式——《項(xiàng)目管理》——神奇的表格如何主導(dǎo)？65人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。--IBM總裁郭士納"主導(dǎo)與檢查跟蹤66主導(dǎo)性的你非主導(dǎo)性你心中不妨把別人（那些環(huán)節(jié)涉及到的人）看成是自己的馬仔“大家平等”實(shí)則是互相推諉你不做我做你不做我更不做，誰(shuí)怕誰(shuí)？結(jié)果導(dǎo)向?qū)ψ罱K結(jié)果負(fù)責(zé)對(duì)過(guò)程之某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)－－我已盡力了，自以為“問(wèn)心無(wú)愧！”？以整件事的成敗論英雄以為“沒(méi)有功勞有苦勞”對(duì)別人的不配合負(fù)責(zé)別人的不負(fù)責(zé)、不配合到時(shí)怪別人就行了，“老師，他亂來(lái)啦！”沒(méi)有理由可講講理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我?。　敝鲗?dǎo)與非主導(dǎo)67達(dá)成目標(biāo)是硬道理——管理是要有所控制，是要得到預(yù)期的結(jié)果，所以主導(dǎo)是管理的本義。對(duì)涉及職能的任何工作，管理者都要實(shí)施管理——管到底、主導(dǎo)到底。

——主導(dǎo)是管理的本義要不要主導(dǎo)？68你

工作鏈條

工作鏈條的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都有如下幾種異常：（1）人不是機(jī)器，人不一定能說(shuō)一就是一，說(shuō)二就是二；（2）會(huì)無(wú)意打折：懶惰，忘記，水平有限，異常出錯(cuò)；（3）甚至故意搗蛋，有人會(huì)認(rèn)為“事情做成了是你的成績(jī)”；（4）沒(méi)有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說(shuō)一不二”。要不要主導(dǎo)？69管理的分包輔導(dǎo)理論管理=授權(quán)（分包）+跟進(jìn)（督導(dǎo)）+輔導(dǎo)——主管交代工作即是“下訂單”采購(gòu)=分包（授權(quán)）+跟單（跟進(jìn)）+輔導(dǎo)所以，簡(jiǎn)化有：管理=分包+輔導(dǎo)70主導(dǎo)打造成功１．積極的含義：往前邁一步、你不做我做２．工作主導(dǎo)性：掌握主動(dòng)的方法３．主導(dǎo)是主人、主管、管理的代名詞４．企業(yè)構(gòu)成兩部分：主動(dòng)與被動(dòng)——你是發(fā)動(dòng)機(jī)嗎？５．企業(yè)需要骨干、社會(huì)需要棟梁——你是社會(huì)棟梁！71低薪——流水的兵驅(qū)動(dòng)·鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵：抓住企業(yè)核心人員和骨干框架，抓住他們的心，用錢(qián)、用感情。自上而下，要框架穩(wěn)住。72獲得主導(dǎo)權(quán)——不要“授人以柄”１．不可授人以柄——軟件文檔交接的故事２．責(zé)任有否分清：“先小人后君子”并非易事３?；I碼的概念——寶鋼南方業(yè)務(wù)員簽約４。從聰明走向精明合作周期內(nèi)里程碑事件甲方手中籌碼乙方手中籌碼

△

△

△○

○

○73第二招：有效目標(biāo)分解“僅僅有一個(gè)宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)是不夠的。決定成敗的不是目標(biāo)，而是措施?！薄芸恕ろf爾奇?74‘你能測(cè)評(píng)的就是你能管理的.’‘如果你不能測(cè)量它，你就無(wú)法管理它!’你如何管理部下？設(shè)定了什么樣的表格去測(cè)評(píng)？過(guò)程如何監(jiān)控、協(xié)助、改進(jìn)？如何統(tǒng)計(jì)？能管理＝能測(cè)評(píng)；能測(cè)評(píng)＝能管理?75１。說(shuō)話越抽象，代表官越大、官癮越足２。目標(biāo)越遠(yuǎn)大，事情越好做做實(shí)事的人不夠官樣76從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo)月銷售額月陌生拜訪？家月回訪客戶？家月名片收集？家月電話營(yíng)銷？家月信件發(fā)送？家月？？？？？？？？某業(yè)務(wù)員責(zé)任目標(biāo)工作目標(biāo)分解的關(guān)鍵體現(xiàn)為工作策略?77如何將目標(biāo)和計(jì)劃落實(shí)到部門(mén)及個(gè)人的具體的行動(dòng)上

執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（KPI）：明確每個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，識(shí)別關(guān)鍵業(yè)績(jī)（KPI）并提出一整套業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)

這些都是直線主管的工作問(wèn)題關(guān)鍵78測(cè)評(píng)與規(guī)范化項(xiàng)目目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)客戶、市場(chǎng)被授權(quán)自上而下的規(guī)范化到什么程度，由市場(chǎng)的變動(dòng)性和授權(quán)度決定財(cái)務(wù)結(jié)果工作結(jié)果?79如何使目標(biāo)更有效跨級(jí)支持和參與——上級(jí)要幫助下級(jí)：１。不是簡(jiǎn)單的要結(jié)果，這里體現(xiàn)為：過(guò)程控制、深入實(shí)際２。制定高一級(jí)目標(biāo)的人應(yīng)該有更開(kāi)闊視野、在完整性上有優(yōu)勢(shì)３。智慧開(kāi)發(fā)和反饋過(guò)程：上級(jí)參與才能調(diào)整、優(yōu)化原定的上一級(jí)目標(biāo)?80目標(biāo)分解工具之一——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS，WorkBreakdownStructure）把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

?81工作分解結(jié)構(gòu)圖以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說(shuō)明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。

新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計(jì)1100布局設(shè)計(jì)1200廠址分析1110選擇設(shè)計(jì)1120機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備安裝1300機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備調(diào)試1400測(cè)試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420把零件運(yùn)往工地1320組裝部件1322測(cè)試建筑物13231級(jí)2級(jí)3級(jí)？？什么叫WBS?82項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析——將項(xiàng)目按系統(tǒng)規(guī)則和要求分解成相互獨(dú)立的、互相影響的、互相聯(lián)系的項(xiàng)目單元，將它們作為項(xiàng)目的觀察、設(shè)計(jì)、計(jì)劃目標(biāo)和責(zé)任分解、成本核算和實(shí)施控制等一系列項(xiàng)目管理工作的對(duì)象單元——“計(jì)劃前的計(jì)劃”或“設(shè)計(jì)前的設(shè)計(jì)”項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分析的主要工作——結(jié)構(gòu)分解、單元定義、關(guān)系分析?83層次分層分解描述項(xiàng)目（產(chǎn)品或服務(wù)）可交付的成果可交付的子成果最底層可交付的子成果工作包包含的工作總和主要可交付成果可交付子成果最底層可交付的子成果可識(shí)別的工作活動(dòng)12345工作分解結(jié)構(gòu)的分層分解?84工作包工作包是WBS結(jié)構(gòu)底層是管理所需的最低層次的信息，是項(xiàng)目的最小可控單元。每個(gè)工作包都是一個(gè)控制點(diǎn)，工作包的管理者有責(zé)任關(guān)注這個(gè)工作包，按照技術(shù)說(shuō)明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成。實(shí)際工作表明一個(gè)工作包的工期應(yīng)該不超過(guò)10天或一個(gè)報(bào)告期。如果一個(gè)工作包的工期超過(guò)10天，就應(yīng)該在這個(gè)工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點(diǎn)，也可以說(shuō)3-5天設(shè)立一個(gè)檢查或監(jiān)視點(diǎn)，以期進(jìn)度的問(wèn)題可以在不太長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)被發(fā)現(xiàn)。85WBS編碼預(yù)算/萬(wàn)元責(zé)任者WBS編碼預(yù)算/萬(wàn)元責(zé)任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建設(shè)計(jì)部門(mén)季巖張德倫設(shè)備部門(mén)錢(qián)江林宋曉波基建部門(mén)紀(jì)成

1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齊魯生金震喬世明陳志明陳志安生產(chǎn)部門(mén)秦益明徐青

表示預(yù)算和責(zé)任的WBS編碼86完整性獨(dú)立性MECE原則有機(jī)體系達(dá)成上級(jí)目標(biāo)完善的工作策略具體化的下級(jí)目標(biāo)責(zé)任清楚模塊標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果導(dǎo)向可監(jiān)控?87工作結(jié)構(gòu)分解的方法1．類比法——類比法就是以一個(gè)類似項(xiàng)目的WBS模板為基礎(chǔ)，制定本項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。2．自上而下法——自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從項(xiàng)目最大的單位開(kāi)始，逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng)3．自下而上法——自下而上法，是要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員從一開(kāi)始就盡可能的確定項(xiàng)目有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸總到一個(gè)整體活動(dòng)或WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去。自下而上法：費(fèi)時(shí)，但效果特別好。全新系統(tǒng)或方法的項(xiàng)目采用這種方法，或者用該法來(lái)促進(jìn)全員參與或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。

?88WBS詞典工作分解結(jié)構(gòu)詞典是一套工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的單元說(shuō)明書(shū)和手冊(cè)——把最底層工作塊的全面、詳細(xì)和明確的文字說(shuō)明——匯集在一起，編成一個(gè)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典（WBSdictionary），以便需要時(shí)查閱。責(zé)任圖責(zé)任圖將所分解的工作落實(shí)到有關(guān)部門(mén)或個(gè)人，并明確表示出有關(guān)部門(mén)或個(gè)人對(duì)組織工作的關(guān)系、責(zé)任、地位等，同時(shí)責(zé)任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項(xiàng)目組織內(nèi)組織與組織之間，個(gè)人與個(gè)人之間的相互關(guān)系，以及組織或個(gè)人在整個(gè)系統(tǒng)中的地位和職責(zé)，責(zé)任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個(gè)人責(zé)任的方法。?89責(zé)任分配矩陣注：▲負(fù)責(zé)○審批●輔助△承包□通知組織責(zé)任者WBS項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目工程師程序員確定要求○▲

設(shè)計(jì)○▲

開(kāi)發(fā)修改外購(gòu)軟件包□○▲修改內(nèi)部程序□○▲修改手工操作流程□○▲測(cè)試測(cè)試外購(gòu)軟件包□●▲測(cè)試內(nèi)部程序□●▲測(cè)試手工操作流程□●▲安裝完成完成安裝新軟件包●▲

培訓(xùn)人員●▲

90案例：用表格把他罩住91小組討論與發(fā)表企業(yè)參加廣交會(huì)，由你做項(xiàng)目主管，請(qǐng)寫(xiě)出一級(jí)和二級(jí)WBS結(jié)構(gòu)?92問(wèn)題１。你部門(mén)的目標(biāo)有清晰明確地向下分解嗎？２。你同你的部下有經(jīng)常就目標(biāo)進(jìn)行溝通嗎？３。你的做事風(fēng)格是“一竿子插到底”的嗎？４。有效分解目標(biāo)與管理績(jī)效有什么關(guān)系？93第三招：個(gè)案突破94合理性不合理案例：“元老問(wèn)題”的解決方法95案例：從責(zé)任處去展開(kāi)，阿珍也會(huì)，不必大專生，這就是一個(gè)人眼睛發(fā)亮的含義？1.

品質(zhì)責(zé)任扣款一覽表2.

華強(qiáng)PMC的目標(biāo)不明確――目標(biāo)與誰(shuí)有關(guān)了呢？？大家都負(fù)責(zé)，誰(shuí)都不負(fù)責(zé)――沒(méi)有挑戰(zhàn)性，沒(méi)有成就感，也沒(méi)有壓力，沒(méi)有處罰，為什么要愿意做？你有無(wú)工作計(jì)劃？有無(wú)時(shí)間表？――為何談起一些漫無(wú)邊際的話題來(lái)滔滔不絕？這個(gè)月要做哪幾件事情？96把握整體而要有切入點(diǎn)：從點(diǎn)抽象為面，那這個(gè)面你能把握嗎？找到切入點(diǎn)很關(guān)鍵碰到一個(gè)問(wèn)題解決一個(gè)問(wèn)題頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳不失為一種方法身邊的事情要具體去做97學(xué)會(huì)“擰螺絲”。就像用四顆螺絲釘來(lái)固定一個(gè)平面一樣，不能先擰緊一個(gè)螺絲釘再去擰其他三個(gè)，要循序漸進(jìn)，每一個(gè)螺釘擰幾環(huán)，輪番來(lái)固定，在不斷平衡的過(guò)程中，最終將螺釘全部擰緊。——美國(guó)保羅。托馬斯《執(zhí)行力》98漸進(jìn)明細(xì)——帳篷的四個(gè)角：分頭動(dòng)起來(lái)——趕鴨子上架——打樁理論模版方法——捷徑項(xiàng)目管理的手段99打樁理論——項(xiàng)目管理之“漸進(jìn)明細(xì)”1.

先把樁子樹(shù)起來(lái),把有關(guān)的工作事項(xiàng)一一列出來(lái),今天想得到了說(shuō)不一定想得到或起來(lái),不管是否完美——根本就不會(huì)去求完美。2.

捕捉住靈感＿＿捕捉住新的念頭。畫(huà)出一個(gè)表格，把要做的事情想到的先填進(jìn)去，隨時(shí)想到隨時(shí)填進(jìn)去

表面看起來(lái)不求完美＿＿不求完美地把事情先做起來(lái)，或先理出個(gè)頭緒來(lái)。而之后的不斷補(bǔ)充和完善結(jié)果是一個(gè)“沒(méi)有最好只有更好”的追求“完美”的過(guò)程。這正是用不完美的手段去追求完美的方法。100泥鰍很滑――滑頭的手下：一位手下要做自己的事，想請(qǐng)假一天，可是怕有問(wèn)題，于是采用如下手法：先說(shuō)早晨晚一點(diǎn)到，主管想想，晚一點(diǎn)到又有多大關(guān)系呢？于是干脆爽快說(shuō)道“沒(méi)問(wèn)題”。到了十點(diǎn)，說(shuō)上午回不去了，主管在過(guò)去的半天沒(méi)有遇到什么煩惱，因此也爽快說(shuō)“好”，到了下午一點(diǎn)，又講個(gè)理由，“沒(méi)辦法”，主管想想那又有什么辦法呢？――結(jié)果他的主管沒(méi)辦法治他。什么是個(gè)案突破——有與無(wú)之間開(kāi)始和存在101差距（管理和控制）80－90％（手下）——管理、控制做什么？讓手下去做出初稿來(lái)：80－90％由手下做，你去做剩下的差距部分，這也就是運(yùn)用反向思考、依靠群眾的原理。為什么要個(gè)案突破102刀尖在哪里？如何切入？-----實(shí)事求是、摸者石頭過(guò)河如何切入？------“有工作計(jì)劃，卻沒(méi)有實(shí)施步驟”抓住異常-------作業(yè)異常報(bào)告當(dāng)我們部下比較多，或者自己的工作也很忙的時(shí)候，我們是無(wú)法把部門(mén)內(nèi)所有的事項(xiàng)都了解清楚的，即便是那些工作中的異常事項(xiàng)，我們都可能會(huì)是“一問(wèn)三不知”的。于是我們無(wú)法向自己的上級(jí)主管交代。為了扭轉(zhuǎn)此一局面，我們有兩種選擇：一是讓部下做工作周報(bào)，二是讓部下做工作異常記錄。曾幾何時(shí)，我讓部下做工作周報(bào)，結(jié)果是堅(jiān)持不上兩個(gè)星期，然后是連自己都覺(jué)得沒(méi)有興趣了。原因是畢竟一周時(shí)間很短，而經(jīng)辦及課長(zhǎng)的工作也畢竟主要是日常生產(chǎn)運(yùn)作，規(guī)劃性的比例很小。在這里我也并非是認(rèn)為周報(bào)就真的做不下去，而是說(shuō)它可能因?yàn)椴块T(mén)規(guī)模等原因確實(shí)暫時(shí)不必要，或者是說(shuō)作為基層主管，我們要能使自己的管理更實(shí)際而有效---于是我們可以選擇另一種方式，那就是讓部下做《工作異常記錄》103個(gè)案突破的展開(kāi)與干練1.

事先計(jì)劃，容易的事先做，重要的事先著手2.

工作要懂得簡(jiǎn)化，培養(yǎng)果斷力可以節(jié)省時(shí)間3.

把工作、行動(dòng)定型化：如鑰匙放在固定地方4.

“第一次就把事情做好”DOTHETHINGSRIGHTATTHEFIRSTTIME！5.

當(dāng)天例行性工作，不可拖到隔天6.

讀書(shū)是節(jié)省時(shí)間的方法7.

養(yǎng)成記錄的習(xí)慣：每件待辦事項(xiàng)均有一張紙作為載體，提示你“待處理”，不要依賴你的記憶，工作一忙，沒(méi)有可讓你去“回憶”。８.化整為零104日期異常事項(xiàng)責(zé)任者狀況及對(duì)策經(jīng)理簽名結(jié)案日

《工作異常記錄》如何個(gè)案突破105存在就是合理——發(fā)動(dòng)群眾——顧問(wèn)106依靠群眾——反向表達(dá)關(guān)注問(wèn)題放下完美求同存異討論：如何搞定元老？抓取異常部分107（1）、理論聯(lián)系實(shí)際（2）、針對(duì)有問(wèn)題的部分（3）、教授講課的嚴(yán)謹(jǐn)性有麻煩（4）、畫(huà)龍點(diǎn)晴：先從問(wèn)題點(diǎn)處切入（5）有問(wèn)題，先問(wèn)它的合理性＿＿為什么有此問(wèn)題，為什么以前沒(méi)有得到解決，有80％的為什么和理由，然后針對(duì)性地去解決那20%的問(wèn)題，這才是真正命準(zhǔn)了問(wèn)題本身，否則就會(huì)不切實(shí)際、錯(cuò)殺三千。（6）、依靠群眾相信群眾，讓他們自己做，他一定有80％是可以做的（華倫服裝品管經(jīng)理要換人嗎？）（7）給分法與扣分法108例子：合格的工作計(jì)劃-----第一步做什么？第二步做什么？你的工作計(jì)劃有工作步驟嗎？第一個(gè)月做什么？第一天做什么，如何做？遇到問(wèn)題就特別重視-----制度只能堅(jiān)持一個(gè)星期：不要撒開(kāi)一張大網(wǎng)----------一些制度太理想新官上任三把火：?jiǎn)栒w思考、分步行動(dòng)1091。狐假虎威2。人格牽涉與人格脫落3。人格脫落與良性溝通4?？捶ú坏扔谑聦?shí)第四招：人格脫落與良性溝通110回顧1111、

如何確認(rèn)客戶所需樣品？2、

如何接收客戶正式訂單？3、

如何制作工廠生產(chǎn)通知單？4、

如何跟進(jìn)生產(chǎn)訂單？5、

如何處理交期延遲問(wèn)題6、

裝箱發(fā)貨前的準(zhǔn)備工作7、

如何做好售后服務(wù)8、

出貨統(tǒng)計(jì)分析附錄:出口型企業(yè)跟單模式1121、

如何確認(rèn)客戶所需樣品？當(dāng)樣品寄出之后.再將《樣品確認(rèn)單》傳給客戶.需請(qǐng)客戶確認(rèn)回傳.樣品的各方面性能.需改進(jìn)則改進(jìn).同時(shí)追正貨訂單的下達(dá).

將公司的目錄寄給相應(yīng)的客戶：推廣公司產(chǎn)品的個(gè)人或公司.（1）

如何保證版次最新？(一般為半年做一次新的目錄,將公司的新產(chǎn)品登錄上去)（2）

哪些情況下需要寄目錄(一般是客戶自己打電話到公司,業(yè)務(wù)員再將公司的目錄寄給客戶)

（3）

常用有哪些郵寄方式？(一般來(lái)說(shuō),認(rèn)為較重要的客戶,就用快遞,不是很重要的客戶就用普通郵件)（4）

一般通過(guò)哪幾家快遞公司？(EMS或中企快遞或藍(lán)天快遞一般為倒付—即客戶付費(fèi))？（5）

郵寄時(shí)要保存什幺資料(掛號(hào)單或快遞單)（6）

郵寄過(guò)的客戶予以登記（登記表）？（是）113樣品生產(chǎn)(1)工廠現(xiàn)有款式:1。部份客戶看到較好的外觀.直接以目錄的款式要求工廠報(bào)樣.2。報(bào)價(jià)——需呈副總以上核準(zhǔn)以后.傳真給客戶.3。客戶確認(rèn)后.需填寫(xiě)《工廠樣品訂單》.4。待樣品生產(chǎn)好后.給質(zhì)保部門(mén)檢驗(yàn)合格后,則以客戶需求時(shí)間的緊急與否.快遞方式或汽運(yùn)方式郵寄.[“客戶確認(rèn)”的方式有幾種（只須傳真有客戶蓋章簽名生效）、《工廠樣品訂單》須副總以上簽名？(是)“待樣品生產(chǎn)好后”通常誰(shuí)去“給”質(zhì)保部門(mén)檢驗(yàn)？（樣品制作部門(mén)）]114——樣品生產(chǎn)(2)開(kāi)發(fā)新款式樣品:部份客戶需要為其開(kāi)發(fā)新的外觀——需技術(shù)研發(fā)部開(kāi)發(fā)新的模具.1。先核算所需模具費(fèi)用，報(bào)給客戶(一般以正式正貨訂單的多少,超過(guò)一定的數(shù)量.模具費(fèi)從貨款中扣出---即客戶在訂單超過(guò)一定的數(shù)量后可回收已預(yù)交的模具費(fèi))2。報(bào)每具成本的單價(jià).寫(xiě)傳真給客戶,客戶同意簽章確認(rèn)之后,告之研發(fā)部門(mén).3。研發(fā)部門(mén)排上《模具開(kāi)發(fā)進(jìn)程表》,一面則需追蹤新模具的開(kāi)發(fā)進(jìn)度.一面追研發(fā)部門(mén)做耗材表4。再下《工廠樣品訂單》——生產(chǎn)好質(zhì)保部門(mén)檢驗(yàn)合格后,寄給客戶.——一般針對(duì)新客戶新的外觀.業(yè)務(wù)部門(mén)需留樣一具,以做日后正貨訂單的依據(jù).1151。“開(kāi)發(fā)新款式”時(shí)應(yīng)將客戶關(guān)于樣品的要求資料-----傳真件等轉(zhuǎn)研究開(kāi)發(fā)部門(mén)？（是）2。通常由誰(shuí)去“先核算所需模具費(fèi)用”？(由研發(fā)部門(mén)與模具開(kāi)發(fā)部門(mén)共同進(jìn)行)3。“客戶同意簽章確認(rèn)”的形式有幾種、分別適用于哪些類型的客戶？(只須傳真有客戶蓋章簽名生效，所有客戶均適之)4。如何、怎樣去“告之研發(fā)部門(mén)”

？（聯(lián)絡(luò)單）5?！靶驴蛻粜碌耐庥^.業(yè)務(wù)部門(mén)需留樣”是否應(yīng)有登記、實(shí)物有標(biāo)示？(有留樣并寫(xiě)上客戶的名稱、另登錄送樣記錄冊(cè))

開(kāi)發(fā)新款式樣品相關(guān)問(wèn)題與回答1162、

如何接收客戶正式訂單？1.

詢價(jià)與報(bào)價(jià)：一般客戶在下達(dá)正式訂單之前詢價(jià).業(yè)務(wù)部門(mén)則針對(duì)不同的客戶或者根據(jù)訂單數(shù)量的多少再次進(jìn)行報(bào)價(jià).客戶滿意之后,開(kāi)始下達(dá)正式的訂單.[你的報(bào)價(jià)有哪些依據(jù)？客戶分類報(bào)價(jià)？）(每年工廠將每個(gè)機(jī)型的成本單價(jià)核算出來(lái),再根據(jù)每年每個(gè)客戶的訂貨多少來(lái)衡量,再報(bào)出不同的單價(jià))2.審單：接到客戶傳真的采購(gòu)合同之后.第一步需做的,就是審單.審單需做以下幾點(diǎn).1).品名規(guī)格.3).數(shù)量2).單價(jià).金額.4).交期.5).付款方式5).包裝方式.6).出貨方式.1173.合同書(shū)與制造命令：上述第1點(diǎn)確認(rèn)無(wú)誤,1)工廠內(nèi)部則需做:針對(duì)客戶采購(gòu)合同所要求的結(jié)合工廠的實(shí)際情況下《工廠訂單》.一般交期一般比客戶給的交期提前一天.2)客戶那邊需做《購(gòu)銷合同書(shū)》一式兩份.蓋上公司的合同章.兩份同時(shí)寄給客戶.需請(qǐng)客戶回寄一份客戶蓋好章的合同書(shū).4.

合約審查：工廠訂單呈部門(mén)主管審核.給副總以上核準(zhǔn)后.蓋上公司合約審查章.給技術(shù)部門(mén).生管部門(mén).質(zhì)保部門(mén)審查簽名.生效.——

如何接收客戶正式訂單？1185.《訂單追蹤一覽表》：訂單下達(dá)之后,需登記在《訂單接單統(tǒng)計(jì)表》便于統(tǒng)計(jì).將新訂單列入訂單《訂單追蹤一覽表》,進(jìn)行跟蹤.[“一般比客戶給的交期提前一天”的原因（給自己留點(diǎn)余地、保險(xiǎn)系數(shù)、一般工廠交期不是很準(zhǔn)時(shí)）]——

如何接收客戶正式訂單？1191。合約評(píng)審作業(yè)的常見(jiàn)錯(cuò)誤是什幺(交期不準(zhǔn)時(shí))2?！捌访?guī)格”常見(jiàn)錯(cuò)誤是什幺(客戶型號(hào)與工廠不一致)？3。如客戶的品名規(guī)格與工廠的不同、你如何避免錯(cuò)誤？你有對(duì)照表嗎？(憑日常的經(jīng)驗(yàn),或查閱以前客戶所下的訂單,若有不明白之處再以書(shū)面?zhèn)髡婊螂娫捖?lián)絡(luò)直到清楚為止)4。不同客戶或許有不同的自己的一套，你如何建立、累積客戶資料以方便自己查詢？客戶說(shuō)“同以前XX訂單，你怎幺辦”(一般都以以前訂過(guò)的訂單為依據(jù)下工廠訂單)？5。數(shù)量、金額都要大小寫(xiě)嗎？(只是金額大寫(xiě))6。是否有“XX公司各類產(chǎn)品交貨期一覽表”？（有）接收客戶正式訂單相關(guān)問(wèn)題與回答1207。不滿足此表（交期較緊）時(shí)須與那些部門(mén)確認(rèn)？(需各部門(mén)召開(kāi)緊急會(huì)議,每個(gè)部門(mén)提出供料時(shí)間,再確定準(zhǔn)確的交期)8。最常用的付款方式是哪種？(月結(jié)30天以電匯形式)9。你迄今為止遇到的（常見(jiàn)）“包裝方式”有哪些？(有的客戶自己設(shè)計(jì),有的客戶按到工廠現(xiàn)有的包裝方式)有何不同（特點(diǎn)）、適用范圍？(客戶自己設(shè)計(jì)只適用當(dāng)批產(chǎn)品,或品牌一樣的產(chǎn)品,只限此客戶,工廠現(xiàn)有的包裝適合所有產(chǎn)品)10。你迄今為止遇到的（常見(jiàn)）“出貨方式”有哪些？有何不同（特點(diǎn)）、適用范圍？(有的客戶指定地點(diǎn)某倉(cāng)庫(kù),有的客戶需將產(chǎn)品直接汽運(yùn)客戶自己公司,有時(shí)來(lái)不及則空運(yùn).有部份還需工廠內(nèi)自己報(bào)關(guān))接收客戶正式訂單相關(guān)問(wèn)題與回答1213、

如何制作工廠生產(chǎn)通知單？把客戶訂單轉(zhuǎn)化為工廠生產(chǎn)訂單——須明確客戶訂單中的產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號(hào)、數(shù)量、包裝要求、出貨時(shí)間，不得有誤，特別要求要在生產(chǎn)單上注明。值得一提的是，工廠交貨期可以保守顯示，如交期為12號(hào)時(shí)，你可以顯示為10號(hào)，留多一兩天給自己以防生產(chǎn)安排時(shí)有什幺不測(cè)。

1224、

如何跟進(jìn)生產(chǎn)訂單？1.

每周一將生管所排的排程列出來(lái).將排程與訂單逐一對(duì)應(yīng),一方面看生管有沒(méi)有漏單.另一方面針對(duì)不同的客戶的需求,與生管協(xié)商.部分訂單交期做出調(diào)整.2.

一般新訂單.新綱印.需做船樣或綱印圖給客戶確認(rèn).確認(rèn)OK后方可生產(chǎn).[網(wǎng)印是怎幺回事(綱印就是OEM產(chǎn)品,需按客戶要求綱印客戶品牌或技術(shù)參數(shù)在產(chǎn)品上)什幺是“船樣”(船樣即是完整包裝的產(chǎn)品樣品，可以發(fā)貨上船的程度]

3.

客供料部份.有的客戶要求用自己用的物料.比如彩盒.說(shuō)明書(shū).或貼紙.等等.當(dāng)收客戶寄來(lái)的物料后.需開(kāi)立一張《客供料通知書(shū)》.給倉(cāng)管點(diǎn)數(shù).品管驗(yàn)收.當(dāng)品管提出物料有異常時(shí),需寫(xiě)一張《客供料異常處理單》.需將此單傳給客戶,請(qǐng)客戶確認(rèn)到底是拒收.還是允收.客戶簽名生效.1235、

如何處理交期延遲問(wèn)題1)若屬工廠原因,從生管部得知新的交期再以傳真或電話方式知會(huì)客戶,取得客戶同意之后,更改訂單交期.若客戶實(shí)屬不同意交期延遲,或者取消訂單,或者與客戶協(xié)商工廠負(fù)擔(dān)部分運(yùn)費(fèi)或其它雜費(fèi).——欠料則追采購(gòu)部的到料情況.——若屬