新形勢下的“管委會+公司”模式解讀

新形勢下的“管委會+公司”模式解讀隨著產(chǎn)業(yè)鏈競爭加劇、傳統(tǒng)產(chǎn)能過剩、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群布局完成等因素影響，現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)園區(qū)的發(fā)展舉步維艱。顯然，傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展模式必須要改革新。“管委會+公司”模式是一種市場化的功能區(qū)體制機(jī)制改革的模式?！肮芪瘯?公司”模式重點(diǎn)是推動管委會的行政改革與公司的市場化經(jīng)營機(jī)制改革，打造“小管委、大公司”的模式，推動政企分開、政企合作，充分發(fā)揮管委會的戰(zhàn)略引領(lǐng)與資源配置作用與公司的市場化運(yùn)作的價值。針對新形勢下的“管委會+公司”模式，進(jìn)行了以下四點(diǎn)解讀：

“管委會+公司”模式的核心要點(diǎn)

什么是“管委會+公司”模式？“管委會+公司”模式，即為實(shí)現(xiàn)“政企分開、政資分開”，管委會建立專業(yè)運(yùn)營公司，把原來由管委會獨(dú)自承擔(dān)的行政管理職能和開發(fā)建設(shè)運(yùn)營職能，轉(zhuǎn)變?yōu)橛晒芪瘯凸竟餐袚?dān)。開發(fā)區(qū)發(fā)展規(guī)劃、政策制定和社會事務(wù)管理由管委會獨(dú)自承擔(dān)；而建設(shè)開發(fā)、招商引資、園區(qū)運(yùn)營服務(wù)等功能則由管委會和公司共同承擔(dān)，從而逐步實(shí)現(xiàn)“政府+市場”的共治。首先、平臺公司的投融資職責(zé)是基礎(chǔ)“管委會+公司”模式下，平臺公司必須首先是投融資平臺，成為基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)商和產(chǎn)業(yè)園區(qū)投資開發(fā)商。其次、平臺公司的產(chǎn)業(yè)園區(qū)運(yùn)營管理職責(zé)是核心“管委會+公司”模式下，平臺公司真正的主戰(zhàn)場是產(chǎn)業(yè)園區(qū)，打造產(chǎn)業(yè)園區(qū)運(yùn)營平臺，圍繞產(chǎn)業(yè)園區(qū)實(shí)現(xiàn)組織下沉、資源下沉、管理下沉、隊(duì)伍下沉，成為產(chǎn)業(yè)園區(qū)運(yùn)營管理平臺。最后、平臺公司的產(chǎn)業(yè)投資職責(zé)是資本運(yùn)作的重要手段“管委會+公司”模式下，平臺公司要成為產(chǎn)業(yè)投資孵化平臺，以股權(quán)投資方式服務(wù)于產(chǎn)業(yè)招商、產(chǎn)業(yè)培育等產(chǎn)業(yè)鏈打造的全生命周期。

新形勢下平臺公司的4種商業(yè)模式選擇

從對開發(fā)區(qū)的平臺公司發(fā)展模式的研究成果看，目前開發(fā)區(qū)的平臺公司有四種商業(yè)模式可以選擇：園區(qū)投資開發(fā)商。園區(qū)投資開發(fā)是一種大資金、重資產(chǎn)、長周期模式。所需要的核心能力是投融資能力和建設(shè)能力。在這種模式下，平臺公司主要是做產(chǎn)業(yè)園區(qū)的投資、建設(shè)，后續(xù)的運(yùn)營涉及的比較少。因此，平臺公司圍繞著產(chǎn)業(yè)園區(qū)的投資開發(fā)，延展的業(yè)務(wù)一般會是房地產(chǎn)類業(yè)務(wù)，如住宅、人才公寓、寫字樓、商業(yè)綜合體、安置房等，從而充分利用土地資源及政策獲得房地產(chǎn)開發(fā)的空間。歷史上，有些開發(fā)區(qū)的平臺公司憑借園區(qū)投資開發(fā)成為了當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)。但在當(dāng)前房地產(chǎn)市場情況下，該模式面臨巨大的壓力。園區(qū)運(yùn)營服務(wù)商。園區(qū)運(yùn)營服務(wù)是一種輕資產(chǎn)、長周期模式。所需要的能力是運(yùn)營能力和服務(wù)能力。這種模式考驗(yàn)的是平臺公司的組織化能力和隊(duì)伍的專業(yè)化能力。一般來說，這種模式有兩種類型。第一就是自身投資開發(fā)的園區(qū)繼續(xù)承擔(dān)園區(qū)的運(yùn)營工作。第二就是委托運(yùn)營模式，就是管委會或其他業(yè)主委托平臺公司做園區(qū)資產(chǎn)管理和運(yùn)營。園區(qū)運(yùn)營服務(wù)業(yè)務(wù)市場化程度高，對管理的要求高，因此，一定是品牌化、專業(yè)化運(yùn)作，空間很大，有些優(yōu)秀的平臺公司已經(jīng)可以跨區(qū)域輸出園區(qū)運(yùn)營品牌和模式。第三，產(chǎn)業(yè)投資商。產(chǎn)業(yè)投資是高風(fēng)險、高回報的模式，對平臺公司要求很高。這種模式下，平臺公司必須從資產(chǎn)經(jīng)營向資本經(jīng)營轉(zhuǎn)型，以直接或間接的股權(quán)投資支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展、獲得投資收益。這對資本、組織、隊(duì)伍要求都很高，要建立投前、投中、投后的全鏈條式業(yè)務(wù)模式，同時對于平臺公司的決策、風(fēng)控也提出了挑戰(zhàn)。金融服務(wù)商。金融是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的血液，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心要素之一。因此，產(chǎn)融結(jié)合一定是平臺公司的核心。對于一流的產(chǎn)業(yè)園區(qū)來說，擁有一流的金融要素供給和一流的金融機(jī)構(gòu)入駐都是必然的標(biāo)志。對于平臺公司來說，積極介入金融服務(wù)領(lǐng)域，不僅可以擁有不錯的經(jīng)濟(jì)效益，同時擁有巨大的社會效益，能夠切實(shí)支持招商工作及后續(xù)入駐企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)在平臺公司現(xiàn)實(shí)可以介入的金融服務(wù)業(yè)務(wù)是類金融業(yè)務(wù)，如供應(yīng)鏈金融、商業(yè)保理、融資租賃等，有條件的應(yīng)積極介入。另外，要不斷壯大金融服務(wù)的實(shí)力，有機(jī)會應(yīng)該積極向銀行、證券、信托等金融類業(yè)務(wù)深入發(fā)展。當(dāng)然，平臺公司還可以選擇招商服務(wù)商模式等其他模式，各種模式也可以復(fù)合疊加成為綜合模式。但無論哪種模式，都需要平臺公司解決三個問題：與管委會的關(guān)系問題、自身的業(yè)務(wù)布局問題、平臺公司的轉(zhuǎn)型升級與現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)問題。唯有真正轉(zhuǎn)型升級，平臺公司才能成為支撐“管委會+公司”體制機(jī)制改革的核心一環(huán)，真正成為產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)的主力軍和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的倍增器，體現(xiàn)出與眾不同的戰(zhàn)略價值。

“管委會+公司”案例解析

首先，明確定位，優(yōu)化分工。管理機(jī)構(gòu)聚焦經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場主體園區(qū)開發(fā)建設(shè)運(yùn)營；例如，青島市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)：管委會負(fù)責(zé)為平臺公司提供相應(yīng)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、行政審批，項(xiàng)目推進(jìn)等方面的管理與服務(wù)，而平臺公司負(fù)責(zé)開發(fā)區(qū)轉(zhuǎn)型開發(fā)建設(shè)、雙招雙引、園區(qū)運(yùn)營管理、國際國內(nèi)貿(mào)易、資本運(yùn)作等。第二，精簡機(jī)構(gòu)，提質(zhì)增效。例如，《日照經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)體制機(jī)制改革實(shí)施方案》將管委會由原來的9個工作機(jī)構(gòu)、5個事業(yè)單位精簡至6個：經(jīng)濟(jì)發(fā)展局、財政局、建設(shè)局行政審批服務(wù)局、社會事業(yè)局、應(yīng)急管理和綜合執(zhí)法局，實(shí)行“大部制、扁平化”管理。剝離開發(fā)運(yùn)營職能、剝離社會事務(wù)管理職能。通過精簡機(jī)構(gòu)、提質(zhì)增效，以實(shí)現(xiàn)“小行政、大市場“小機(jī)構(gòu)、大服務(wù)”的效果。做大平臺，強(qiáng)化支撐。例如，山東濟(jì)寧高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，成立“四大功能”平臺，通過市場化、專業(yè)化服務(wù)，助力開發(fā)區(qū)高質(zhì)量發(fā)展。做大高新控股集團(tuán)推動開發(fā)運(yùn)營市場化，注入優(yōu)質(zhì)不動產(chǎn)、無形資產(chǎn)等資源，加強(qiáng)與政策性、股份制銀行和證券公司合作。完善管理，強(qiáng)化激勵。實(shí)施公司化管理打破“鐵飯碗”有為才有位。例如合肥高新區(qū)、煙臺高新區(qū)的做法。其中合肥新區(qū)注重加強(qiáng)國有企業(yè)高管職工隊(duì)伍建設(shè)，借力管委會加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)8個方面23條舉措，年輕干部培養(yǎng)管理5個維度15條量化任務(wù)，和負(fù)面清單6種情形5大運(yùn)用，強(qiáng)化干部日常敦促培養(yǎng)。堅(jiān)持事業(yè)為上，重新研究確定管委會各直屬平臺公司定員，嚴(yán)把“進(jìn)人關(guān)”，確保從源頭優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。進(jìn)一步優(yōu)化管委會對公司、公司內(nèi)部績效考核方案，充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用，力戒大鍋飯式分配，激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)活力。值得一提的是，在管理機(jī)制上，也可委托外部專業(yè)園區(qū)運(yùn)營商聯(lián)合運(yùn)營，引入市場化的手段，達(dá)到推動區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最佳效果。

管理體制機(jī)制改革下開發(fā)區(qū)公司該何去何從？那么，在現(xiàn)如今的新形勢下，開發(fā)區(qū)公司該如何著手進(jìn)行管理體制機(jī)制改革呢？首先、定位重構(gòu)在“小政府、大企業(yè)”的改革方向指引下，明確管委會、屬地政府、開發(fā)區(qū)公司的職能定位，重新梳理管委會應(yīng)承擔(dān)的職能定位，在堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主業(yè)主責(zé)，因地制宜統(tǒng)籌考慮社會管理職能分工的基礎(chǔ)上，做到兩個剝離：一是剝離可“市場化”的職能至開發(fā)區(qū)公司，例如山東省、江蘇省、安徽省均在推進(jìn)撤銷招商部門，成立招商公司，承接開發(fā)區(qū)招商職能。二是剝離國有資產(chǎn)監(jiān)督管理的具體事務(wù)性工作，并因地制宜抓大放小。許多開發(fā)區(qū)在原先“管委會+公司”的模式下，通過在管委會下新設(shè)國資監(jiān)管部門，根據(jù)管委會的授權(quán)，代表管委會履行出資人職責(zé)，按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，以管資本為主進(jìn)行分類管理，對國有企業(yè)實(shí)施監(jiān)督管理，以達(dá)到“管委會往后退一步，國資往前邁一步”的目的。其次、業(yè)務(wù)重構(gòu)開發(fā)區(qū)的建設(shè)與發(fā)展往往圍繞著“產(chǎn)、城、人”的核心邏輯，與此同時，開發(fā)區(qū)公司實(shí)現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展邏輯在于通過業(yè)務(wù)重構(gòu)來打造核心競爭力，三線并行，聚焦主業(yè)，在“城市開發(fā)”“產(chǎn)業(yè)發(fā)展”“美好生活”三層面理順價值鏈，根據(jù)開發(fā)區(qū)所處階段，尋找價值增值環(huán)節(jié)作為公司業(yè)務(wù)的著力點(diǎn)。在開發(fā)區(qū)建設(shè)初期，往往重點(diǎn)工作在于道路等基礎(chǔ)設(shè)施與配套建設(shè)、產(chǎn)業(yè)招引、人流集聚，與之相對應(yīng)的是公司構(gòu)建的業(yè)務(wù)架構(gòu)，在建設(shè)、產(chǎn)業(yè)開發(fā)、開發(fā)區(qū)配套服務(wù)當(dāng)中扮演應(yīng)有的角色，并形成能夠帶來穩(wěn)定收入的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)，穩(wěn)妥開拓“問題業(yè)務(wù)”，培育公司主打的“明星業(yè)務(wù)”，平穩(wěn)處置帶有歷史遺留問題的“瘦狗業(yè)務(wù)”。第三、管理重構(gòu)第一點(diǎn)、投融資體制機(jī)制重構(gòu)。由于大部分開發(fā)區(qū)仍存在資金供需不匹配的問題，因此在投融資體制機(jī)制重構(gòu)方面需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾點(diǎn)：一是重視片區(qū)投融資規(guī)劃，改變以往點(diǎn)狀項(xiàng)目推進(jìn)的粗放開發(fā)方式，轉(zhuǎn)變?yōu)殚_發(fā)區(qū)整體投融資規(guī)劃，對開發(fā)時序、土地策略、重點(diǎn)地塊進(jìn)行投融資謀劃。助推整體土地價值，營造片區(qū)整體面貌，確保開發(fā)品質(zhì)。尤為重要的是，在注重社會效益的同時，也要遵循市場邏輯，實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)效益。二是優(yōu)化項(xiàng)目投融資機(jī)制，由整體投融資規(guī)劃分解至具體各項(xiàng)目，做到項(xiàng)目師出有名。在項(xiàng)目庫的形成過程中，重點(diǎn)局委、城投公司的參與至關(guān)重要，多角度進(jìn)行科學(xué)謀劃，合理匹配資金資源，以達(dá)到參與相關(guān)方的良性循環(huán)。三是構(gòu)建項(xiàng)目結(jié)算機(jī)制，關(guān)注承接方式合法合規(guī)，無論城投公司作為甲方抑或乙方，避免引發(fā)新增政府隱性債務(wù)的風(fēng)險。力求單體項(xiàng)目平衡，或形成更廣泛層面上的總體平衡。第二點(diǎn)，國資監(jiān)管體系重構(gòu)。根據(jù)分類管理、分層管理的原則，一方面將開發(fā)區(qū)下轄國有企業(yè)進(jìn)行分類，另一方面將監(jiān)管事項(xiàng)進(jìn)行分類，并對直屬企業(yè)、轄屬企業(yè)分層管理。從人事、薪酬、經(jīng)營管理、產(chǎn)權(quán)管理、資產(chǎn)管理、重點(diǎn)業(yè)務(wù)等重點(diǎn)領(lǐng)域采取不同監(jiān)