(39)IT運維管理：ITIL先鋒論壇-ITIL 4 指導計劃和改進 DPI【中文版】

翻譯作者：張翼、夏若南、夏家偉、嚴誠、張德嬌、湯維 2 6表格清單 7 9 10 11 12 15 22 22 23 24 24 27 28 29 31 31 32 32 33 33 34 34 35 37 37 38 39 40 40 422.1.2識別控制的相關范圍 42 42 43 452.2.1用于決策的治理架構 452.2.2在正確的層次上進行決策 462.2.3治理對指導、計劃和改進的影響 47 48 482.3.2風險和風險管理在計劃和改進中的作用 50 51 53 53 55 58 58 59 61 62 64 65 66 71 78 79 82 82 85 87 88 88 88 89 92 93 94 94 95 96 97 98 101 101 107 111 111 111 112 112 114 115 116 116 117 118 118 119 119 120 122 123 125 126 129 130 131 133 135 136 136 136 137 141 142 143 145 146 148 150 152 152 153 155 155 157 161 162 162 163 1637.2.2ITIL服 164 167 167 175 181 188 196 197 197 197 198 200 200 200 201 201 201 202 203 207 208 210圖片0.1圖片0.2圖片0.3圖片0.4圖片2.1圖片2.2圖片2.3圖片2.4圖片3.1圖片3.2圖片4.1圖片4.2圖片4.3圖片5.1圖片6.1圖片7.1圖片7.2圖片7.3圖片7.4圖片7.5QQ服務價值系統(tǒng)ITIL服務價值鏈持續(xù)改進模型服務管理四維模型ITIL服務價值鏈考慮實現(xiàn)價值的結(jié)果，成本和風險目標級聯(lián)的一個示例組合管理實踐和業(yè)務正常狀態(tài)之間的關系SWOT分析價值流圖符號測量的四個關鍵原因規(guī)劃和評價模型ITIL持續(xù)改進模型服務關系模型價值流和實踐之間的關系流程計時看板的示例17 363943444952739298102106121149176180182185187表格清單表0.1表2.1表2.2表2.3表3.1表3.2表3.3表3.4表3.5表3.6表3.7表3.8表3.9表3.10表3.11表3.12表3.13表3.14表3.15表3.16Q表3.17表3.18Q表3.19表4.1簡單的商業(yè)論證結(jié)構指標度量/數(shù)據(jù)挖掘的利弊問卷調(diào)查的利弊面談的利弊圓桌會議的利弊觀察的利弊評估方法及其輸出差距分析的優(yōu)缺點SWOT分析的優(yōu)缺點變更準備情況評估的利弊客戶/用戶滿意度的優(yōu)缺點分析SLA達成情況分析的利弊 基準測試的優(yōu)缺點成熟度評估的優(yōu)缺點廢物種類價值流圖中的典型錯誤測量的四個關鍵原因4555596566676869707171727375757677788390909297表4.2表4.3表4.4表4.5表4.6表5.1表6.1表6.2表6.3表7.1表7.2表7.3表7.4表7.5規(guī)劃和評價模型級別平衡記分卡的四個觀點變更使能PSF的指標度量示例SMART原則模型溝通方式舉例成功的改進計劃的五個要素RACI職能矩陣圖表角色99103104108108134143147153169170177184188序在IT行業(yè)的發(fā)展新階段，AXELOS很高興現(xiàn)在發(fā)布ITIL4-最新的IT服務管理最佳實踐。通過積累我們的經(jīng)驗，并將新穎和前瞻性的思想引入市場，ITIL4使您的企業(yè)能夠應對行業(yè)當前面臨的挑戰(zhàn)。ITIL4將繼續(xù)作為世界上使用最廣泛的IT和服務管理指南而被采用。它通過將現(xiàn)代和新興實踐與已建立和證明的專業(yè)知識相結(jié)合，來確保與現(xiàn)有工作方式（在服務管理已經(jīng)成功實施的情況下）的連續(xù)性。ITIL4還提供了有關這些新方法的指南，以幫助個人和組織看到他們的收益，并以充滿信心、專注和最小的干擾來使用之。心ITIL4的整體方法提升了組織和行業(yè)中服務管理的形象，使其成為更具戰(zhàn)略意義的背景。它的重點往往放在從需求到價值的端到端產(chǎn)品和服務管理上。ITIL4是橫跨IT和服務管理行業(yè)的大量全球研發(fā)工作的結(jié)果；這項工作涉及活躍的從業(yè)人員、培訓人員、顧問、供應商、技術人員和商業(yè)客戶。架構師團隊已與ITIL的廣泛利益相關者和用戶合作，以確保內(nèi)容滿足連續(xù)性、創(chuàng)新、靈活性和價值的現(xiàn)代要求。ITIL培訓為個人提供了一種結(jié)構化的方法，以提升他們在當前和未來工作場所中的能力。隨附的指南還幫助組織利用新技術和即將來臨的技術，成功進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并根據(jù)自身和客戶的需要創(chuàng)造ITIL?4:指導、計劃和實踐會是將產(chǎn)品和服務管理與現(xiàn)代業(yè)務需求相結(jié)合、推動變更和創(chuàng)建持續(xù)改進文化的重要參考來源。它討論的概念、原則、方法和技術，可以用來指導、契動計劃，并參與改進活動。最重要的是，它將使讀者和他們的組織能夠采用ITIL指導原則和持續(xù)改進的有效方法，并展示服務理念。歡迎使用新一代IT最佳實踐！馬克·巴沙姆AXELOS全球最佳實踐首席執(zhí)行官Q(mào)Q多年來，多年來，服務管理的倡導者一直提倡采用一種服務理念，即組織的每一級的貢獻者都致力于滿足客戶的需求。盡管這一直是一個值得稱贊的意圖，但實現(xiàn)它的方法往往是圍繞著組織的一些特定過程和支持工具來實現(xiàn)的，人們對實現(xiàn)這一愿景所需的人員技能沒有給予足夠的重視。在ITIL?4：指導、計劃和改進中，我們試圖確定并關注領導者和運營員工在整個服務管理職業(yè)生涯中應培養(yǎng)和應用的核心能力。我們的目的是讓讀者找到一系列可以用來成為更好的領導者和個人貢獻者的想法和方法，并且他們會發(fā)現(xiàn)在未來繼續(xù)改進的空間。在讀者吸收這里介紹的思想和方法時，我們希望他們不僅能找到產(chǎn)生更好結(jié)果的靈感和機會，而且也能受到啟發(fā)，與本領域和相關領域的同事和其他專家建立聯(lián)系，繼續(xù)自己的發(fā)展，為全世界的服務管理發(fā)展做出貢獻。婁·洪貝克ITITIL?4：指導、計劃和改進的首席編輯ITITIL?4：指導、計劃和改進有助于使產(chǎn)品和服務管理與現(xiàn)代業(yè)務需求保持一致；推動成功的組織轉(zhuǎn)型；并將連續(xù)的改進嵌入組織的每個級別的行為中。它是四個ITIL4出版物之一，這些出版物以ITILITILFoundation中引入的概念為基礎。這些出版物中的每一個都著重于服務管理的不同方面。ITIL?4：創(chuàng)建，交付和支持解決了產(chǎn)品和服務管理中的文化和團隊管理問題；提供支持服務管理的工具和技術的概述；并演示如何將管理實踐整合到端到端的價值流中。心ITIL?4：推動利益相關者價值提供有關在適當級別建立，維護和發(fā)展有效服務關系的指南。它帶領組織在服務供應商和消費者中扮演服務旅程，支持有效的交互和通信。ITIL?4：高速IT解決了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的細節(jié)，并幫助組織朝著業(yè)務與技術的融合發(fā)展或建立新的數(shù)字組織。ITIL4出版物還需要ITIL管理實踐指南的支持，該指南包含實用的動手指南，該指南可應用于所有ITIL4出版物的場景。與ITIL?4：指導、計劃和改進特別相關的實踐包括：持續(xù)改進、測量與報告、組織變革管理、組合管理、關系管理、風險管理、勞動力和人才管理。這些實踐指南可以在此位置在線訪問：/my-axelos/my-itil.本出版物中提供的指南可被采用并適用于所有類型的組織和服務。為了展示如何將本出版物中提供的指南可被采用并適用于所有類型的組織和服務。為了展示如何將ITIL的概念實際應用到組織的活動中，ITIL?4：指導、計劃和改進沿用了一家虛構公司在ITIL旅程中的發(fā)展歷程。AxleCarHire公司正在進行改造，以使其服務現(xiàn)代化，改進對其客戶，滿意度和保留級別進行現(xiàn)代化，并正在使用ITIL進行此操作。在本文的每一章中，Axle的員工將描述公司如何改進其服務，并說明他們?nèi)绾问褂肐TIL最佳實踐來做到這一點。ITIL故事情節(jié)部分出現(xiàn)在整個文本中，并由不同的邊框分隔。AxleCarHire公司正在進行Axle的總部位于西雅圖，在歐洲，美國和亞太地區(qū)設有分支機構。在進行轉(zhuǎn)換之前，Axle面臨業(yè)務的低迷和客戶滿意度的減少。他的客戶被競爭對手通過在線平臺和移動應用程序提供創(chuàng)新服務，業(yè)務的低迷和客戶滿意度的減少。他的客戶被競爭對手通過在線平臺和移動應用程序提供創(chuàng)新服務，因此，Axle雇用了一位新的首席信息官Henri，他在大規(guī)模IT轉(zhuǎn)型方面有著豐富的實踐經(jīng)驗，使設計思維、DevOps和Agile之類的方法與諸如ITIL，ISO，COBIT和IT4IT之類的管理框架保持平衡。他了解在現(xiàn)代業(yè)務中擁抱IT和數(shù)字化創(chuàng)新的重要性。他的任務是增加客戶滿意度、吸引和保留客戶以及改善公司的財務底線。HenriHenri優(yōu)先考慮Axle的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并使用ITIL作為最佳實踐的基礎資源，在此基礎上，其他QQ方法也可以引用。這促使他知道業(yè)務所需的變更。ITIL的采用和改編幫助Henri為Axle及其客戶提供了共同創(chuàng)造價值的高質(zhì)量服務。他研究了Axle管理服務管理四維模型，采用服務價值鏈以及在其服務的持續(xù)改進中利用七個ITIL指導原則的方式。在Henri的指導下，引入了新服務，例如高級駕駛員輔助系統(tǒng)和生物識別車輛訪問。這些新服務已被Axle的客戶廣泛采用。結(jié)果，該公司以快速、可靠的服務獲得了聲譽?？蛻糁艺\度得到提升，重復訂單增加了。還引入了Axle綠色改進計劃，以幫助Axle實現(xiàn)其愿景成為關注環(huán)境的組織。公司的許多環(huán)保目標已經(jīng)實現(xiàn)，的許多環(huán)保目標已經(jīng)實現(xiàn)，并且正在制定新的發(fā)展計劃。確保半數(shù)Axle車隊使用可持續(xù)發(fā)電的項目正在取得進展。經(jīng)過一段時間的強勁增長后，Axle正在試驗新的服務模型，以應對不斷變化的業(yè)務環(huán)境。Axle在世界各地都在尋找解決方案，以應對其面臨的新挑戰(zhàn)。如果新的服務模型成功，則可以在Axle的全球分支機構中部署它們。以下是AxleCarHire的四名主要員工：Henri是AxleCarHire的新CIO。他是業(yè)務的成功執(zhí)行官，準備變更一切。他相信IT和服務管理的集成方法。Luna是加利福尼亞灣區(qū)新的Axle區(qū)域經(jīng)理。在過去三年中，她一直是AxleCarHire的后起之秀，通過將員工保留率提高30％在分支機構層面上取得了成功。Luna樂于使用變更，但需要腳踏實地，以正確的順序完成流程。Luna在索薩利托（Sausalito）辦事處工作，但在灣區(qū)周圍旅行。Radhika是AxleCarHireIT業(yè)務的分析師，她的工作是了解AxleCarHire人員和客戶的用戶要求。她充滿好奇心和活力，并努力與所有內(nèi)部和外部客戶保持積極的關系。Radhika主要從事發(fā)現(xiàn)和規(guī)劃活動，而不是IT運維。她提出了很多問題，并且擅長發(fā)現(xiàn)模式和趨勢。Solmaz是Axle的業(yè)務關系經(jīng)理。她對確定和潛在客戶的客戶滿意度充滿熱情，并致力于提供適當?shù)姆諄頋M足他們的需求。為了補充她的角色，她還專門研究以人為本的設計，它基于人們?nèi)绾?，需要和想要?zhí)行任務來做出設計決策，而不是期望用戶根據(jù)公司產(chǎn)品而調(diào)整他們的行為。Solmaz熱情，合作且友善。本節(jié)簡要概述了ITIL?Foundation：ITIL4Edition中引入的概念。ITIL4框架的關鍵組件是ITIL服務價值系統(tǒng)（SVS）和四維模型。ITILSVS代表組織的各個組成部分和活動如何協(xié)同工作，以通過支持IT的服務促進價值創(chuàng)造。ITILSVS的結(jié)構如圖0.1所示。ITILSVS的核心組件是：?ITIL服務價值鏈?ITIL指導原則?治理?持續(xù)改進指導原則服務價值鏈持續(xù)改進指導原則服務價值鏈持續(xù)改進圖0.1ITIL服務價值系統(tǒng)的核心元素是服務價值鏈，它是運營模式，概述了通過創(chuàng)建和管理產(chǎn)需求并促進價值實現(xiàn)所需的關鍵活動。服務價值鏈如圖需求并促進價值實現(xiàn)所需的關鍵活動。服務價值鏈如圖服務價值鏈包括六個價值鏈活動，這些活動導致產(chǎn)品和服務的創(chuàng)造，進而創(chuàng)造價值。???計劃?????改進??設計和轉(zhuǎn)換獲取/構建?交付和支持?圖0.2ITIL服務價值鏈實踐是為執(zhí)行工作或?qū)崿F(xiàn)目標而設計的一組組織資源。ITILSVS包括14種通用管理實踐，17種服務管理實踐和3種技術管理實踐。這些在表0.1中概述。表0.1ITIL管理實踐架構管理持續(xù)改進信息安全管理架構管理持續(xù)改進信息安全管理知識管理測量和報告項目管理風險管理服務連續(xù)性管理服務設計- 服務驗證和測試ITIL指導原則是可以在任何情況下指導組織的建議，無論組織的目標，策略，工作類型或管理結(jié)構如何變化?！窬劢箖r值組織所做的一切都需要直接或間接地映射為利益相關者的價值?！駨哪闼幍牡胤介_始請勿從頭開始并構建新的東西，而不考慮已經(jīng)可以利用的東西。●基于反饋迭代推進請勿嘗試立即執(zhí)行所有操作。●協(xié)作和提升可視化程度跨界合作產(chǎn)生的結(jié)果具有更大的認可度，更多的相關性實現(xiàn)目標●通盤思考和工作沒有任何服務或用于提供服務的元素獨立存在?！癖３趾唵螌嵱萌绻硞€流程，服務，行動或指標度量無法提供價值或產(chǎn)生有用的結(jié)果，請消除它。●優(yōu)化和自動化應該充分利用所有類型的資源，尤其是人力資源，應該盡其所能。治理是指導和控制組織的手段。角色和ITILSVS中治理的位置將根據(jù)組織中SVS的應用方式而有所不同。持續(xù)改進是各級執(zhí)行，以確保一個組織的績效不斷滿足利益相關者的期望一個經(jīng)常性的組織活動。ITIL4通過ITIL持續(xù)改進模型支持連續(xù)的改進，如圖0.3所示。圖0.3持續(xù)改進模型 為了支持整體方法進行服務管理，ITIL定義了四個維度，這對于以產(chǎn)品和服務的形式為客戶和其他利益相關者有效，其他利益相關者有效，高效地促進價值至關重要。四個維度（如圖0.4所示）為：●組織和人員●信息和技術●合作伙伴和供應商●價值流和流程產(chǎn)品與服務社會因素價值合作伙伴和供應商法律因素圖0.4四個維度服務管理四個維度代表與整個SVS相關的觀點，包括整個服務價值鏈和所有產(chǎn)品與服務社會因素價值合作伙伴和供應商法律因素圖0.4四個維度服務管理政治因素政治因素經(jīng)濟因素技術因素技術因素ITIL?4：指導、計劃和改進是ITIL4系列的一部分，它是IT和服務管理最廣泛采用的指南的最新演化。它是為那些對ITIL4具有基礎知識并希望加深對基本原理和技術的了解的人而編寫的。在ITIL?4的開發(fā)中，我們發(fā)現(xiàn)盡管某些主題本質(zhì)上是特殊的，但其他主題對所有從業(yè)者都是有價值的。無論組織角色如何，每個人都有權指導某件事，即使該權力僅限于個人指導。所有人都需要計劃，并且每個人都應該為改進做出貢獻，即使不是領導者。有效的使用本出版物取決于對指導、計劃和改進及其他概念的良好理解。探索并解釋了可以普遍用于指導、計劃和改進的原理、方法和技術。還包括用于實施本指南的工具和模板。當多個人參與業(yè)務活動時，協(xié)調(diào)和協(xié)作至關重要。因為組織通常是一個層級架構，所以指導通常是自上而下傳遞的。除非計劃并協(xié)調(diào)組織不同級別小組的目標和行動，否則他們不可能實現(xiàn)預期的結(jié)果。即使達成目標，協(xié)調(diào)不善也會導致浪費，包括失誤，重新啟動和返工。計劃可以讓人們共同理解如何組織和管理工作，從而使貢獻者能夠了解自己的角色，并有效地進行協(xié)調(diào)與協(xié)作。最后，改進是任何成功的組織的關鍵組件。識別改進機會并采取行動，可以確保組織能夠隨著時間的流逝而成長并保持成功與競爭力。本出版物中的指南均適用于所有人，無論他們的角色是什么。要了解本指南適用于多種情況，重要的是要了解“控制范圍”的概念。一個人有權指導他人的行為或定義所需成果的區(qū)域或活動。每個人都有一個控制范圍，這與他們的影響力的范圍不同。企業(yè)領導者的權限通常被定義為其角色的一部分，并得到周圍人士的認可。其他角色如一名員工的控制范圍可能局限為他的一些直接報告對象。而另一些人的的控制范圍僅僅為自己和自己的活動。無論正式的控制范圍如何，每個人都可以使用影響力。一個人能控制的范圍和他們想要改變的范圍之間的差異顯示了創(chuàng)造影響力的重要性。即使不存在差異，基于影響力和鼓勵式的合作通常比命令式更有效。指導有助于創(chuàng)建和塑造行動計劃。領導、指揮或指導某人或某事。這包括為組織或團隊設置和溝通愿景、領導、指揮或指導某人或某事。這包括為組織或團隊設置和溝通愿景、目的、目標和指導原則。它還可能包括領導或指導組織或團隊實現(xiàn)其目標。一個人要指導一些人或事可能已獲得正式或非正式的授權。明確的指導能夠闡明預期的成果并定義適當?shù)闹笇г瓌t。良好的指導可以提供足夠的明確性幫助團隊成員執(zhí)行，同時為團隊成員留出足夠的靈活度，以做出獨特的、創(chuàng)造性的貢獻。在給出指導時，重要的是需要解釋使命，尊重團隊成員的能力，并確保暢通的雙向溝通。任何的變更都應該被及時溝通到，以便團隊成員及時了解這是什么？為什么要這樣做？以及是否需要調(diào)整目前的工作方式和內(nèi)容以與新的目標保持一致。組織可以通過多種方式提供指導。一個示例是“評估，指導和監(jiān)督”的通用架構。使用此架構的組織將根據(jù)他們約定的目標定義指導和行為，然后監(jiān)督和管理績效。指導可以來自于組織關于愿景和使命的宣言。對組織未來將要成為什么的設想。通過表達愿景，組織為員工提供了未來的畫像，這有助于他們保持熱情，并闡明組織為何以這種方式行事。對組織的總體目的和意圖的簡短但完整的描述。每個團隊都可以將其精力和創(chuàng)造力集中在實現(xiàn)組織的使命上。組織通常會創(chuàng)建正式聲明來闡明其使命，并可能在外部公開這些聲明。應該定義實現(xiàn)使命所需的活動，以及實現(xiàn)這些活動的具體措施。策略和指南也是指導機制。策略是更強有力的指導形式，但指南為創(chuàng)造力留下了更多的空間。組織治理職能通常會決定在不同情況下適合哪種情況。正式記錄的管理期望和意圖，用于指導決策正式記錄的管理期望和意圖，用于指導決策和活動。策略指導決策和行為。在大多數(shù)組織中，不遵守公司策略（政策）會導致紀律處分，其中可能包括解雇。通常制定政策來避免不良的成果或?qū)е虏涣己蠊＠?，若某組織的員工使用公司信用卡支付差旅費能夠讓組織獲得經(jīng)濟獎勵，則可以實施這樣一個策略：必須以這種方式支付費用才能報銷，特殊的例外，例如以現(xiàn)金支付的小費，使策略更加實用。人們可能會建立與他們的控制范圍內(nèi)的區(qū)域特別相關的策略，但是這些策略必須與組織范圍內(nèi)的策略保持一致。策略不得相互沖突，因為要求人們遵循相互沖突的指令是不合理的。推薦的實踐，允許在其解釋、實現(xiàn)或使用時進行一定的自由裁量。顧名思義，指南可以指導員工進行活動或做出決定。他們提供了有關如何在不同情況下采取行動或如何做一些事情以達到預期效果的一般建議。在沒有特定的策略適用的地方，或者組織并非旨在指示行為而是旨在幫助不確定的人時，有時會使用指南。組織的活動總是伴隨著風險。其中主要的風險通常是目標無法達成的風險?？赡茉斐蓚驌p失，或使其更難以實現(xiàn)目標的一種可能事態(tài)。也可以定義為成果的不確定性，并且可以用于度量正面或負面成果的可能性。在ITIL4指導、計劃和改進的環(huán)境中，了解風險對于最大化結(jié)果同時最大程度地減少傷害或損失至關重要。應出于多種原因考慮風險，其中包括：?如果沒有正確理解風險，團隊可能會被引導去承擔那些成功機會極小的項目。?如果團隊成員注意到風險，但看不到預防措施的證據(jù)，則他們可能會對項目失去信心，從而使失敗的可能性更大。?如果計劃中未包含有效的風險管理，則更可能發(fā)生延遲，返工或項目失敗。?僅當理解當前狀態(tài)時，才有可能改進。這包括理解與創(chuàng)建期望的改進相關的風險。一旦了解風險，就需要對其進行管理。管理某些風險的關鍵方法是使用控制。管理風險，確保實現(xiàn)業(yè)務目標或遵循流程的方法。管理風險，確保實現(xiàn)業(yè)務目標或遵循流程的方法?？刂剖菍Σ呋虮Ｕ洗胧?，提供了合理的對目標達成的保障，以及不良事件可以得到預防或檢測和糾正。控制分為三大類：?組織/程序控制（策略，組織，所有權，培訓，流程）?邏輯/技術控制（必填字段，腳本，自動化工作流）控制需要有效性的證據(jù)。沒有證據(jù)，組織無法評估控制是否在減少風險及確保成功。控制也是指導的一部分。它們用于強制執(zhí)行選定的指令?？刂频挠行缘淖C據(jù)可以證明已遵循指令。例如，如果組織指示其現(xiàn)場服務團隊僅支持簽署了合同的客戶，則可能會將控制放在客戶的服務請求記錄上，這使得必須具有到活動服務合同的鏈接。沒有此鏈接，將無法安排服務現(xiàn)場訪問。在此示例中，控制不是指令，而是指令的結(jié)果。問。在此示例中，控制不是指令，而是指令的結(jié)果。成功的指導確保組織中的每個人都對其使命和目標有共同的理解，并且他們了解在實現(xiàn)這些目標的過程中對他們的期望是什么。然后，可以將各個級別的指導成功與否視為：?每個小組都了解其目標?每個人都了解他們的預期貢獻?這些團體和個人按照他們的指示行事。成功還取決于團隊成員的執(zhí)行能力。如果他們不致力于達成商定的共同目標，成功還取決于團隊成員的執(zhí)行能力。如果他們不致力于達成商定的共同目標，他們的行動很可能是零散的和無效的，進展將是零星的。團隊成員如果不理解或不同意目標或建議的工作方法，必須提出問題。他們的意見可能會防止犯錯誤或引起他人的關注。但是，一旦定義了計劃，他們的意見可能會防止犯錯誤或引起他人的關注。但是，一旦定義了計劃，而領導者帶領團隊向前，團隊成員應該接受這個指導，并努力取得成果。開放的溝通和積極的協(xié)作態(tài)度是那些愿意接受指導，同時仍允許團隊從他們的經(jīng)驗和判斷力中受益的人們的特質(zhì)。當組織（或一個人）具有指導方針和目標時，它必須決定如何朝該方向前進。組織需要計劃。計劃始終很重要，在大型組織中尤其如此，因為計劃可以使協(xié)調(diào)更容易。在每個組織中，計劃都有助于避免浪費并減少風險。計劃是安排一種達成目標的方法，或制定詳細的行動方案。當組織計劃太多或太少時，可能會發(fā)生各種問題，包括：?提前計劃每一個細節(jié)，直到某些行動被延遲。?認為已經(jīng)計劃了所有可能的應急措施，這可能會導致在意外真正發(fā)生的情況下很難做出反?在沒有有效計劃的情況下開始工作，導致本可以避免的錯誤，而導致返工和浪費。這些極端情況都不能代表良好的實踐。計劃的類型和范圍應根據(jù)計劃的工作類型進行選擇。計劃很有用，因為它使人們可以清晰、有條理地采取一系列行動，但是必須隨著工作的進行不斷地對計劃進行重新評估和調(diào)整。計劃是一個迭代的過程，也是準備的過程。組織通常在多個層面上使用計劃。這些層次至少是戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術層面和運營層面。這三個層層面應該相互緊密聯(lián)系，并與組織目標緊密聯(lián)系。組織為實現(xiàn)其目標而定義的廣泛方法或過程的行為。戰(zhàn)略可以在多個層次上定義，但是在組織中，它們必須從邏輯上級聯(lián)與整個組織的戰(zhàn)略。它們還必須與目標的實現(xiàn)聯(lián)系在一起。例如，例如，一家將愿景設置為成為全球領先的商務和度假住宿服務商的酒店集團，可能會采取一項戰(zhàn)略，在穩(wěn)定其在美國和歐洲市場的地位基礎上，然后積極進軍亞太市場，這是實現(xiàn)其目標的廣泛戰(zhàn)術是實現(xiàn)已確定戰(zhàn)略的特定方法。如果在一段時間后，確定某戰(zhàn)術在實現(xiàn)已確定戰(zhàn)略方方面面不成功，則可能需要更改或放棄該繼續(xù)上一個示例：為了執(zhí)行其穩(wěn)定戰(zhàn)略，酒店集團可能會使用一種戰(zhàn)術來增加重復訂單，例如引入客戶滿意度方案，分析目標區(qū)域的客戶，以及修訂其忠誠度方案。為了推動高效的戰(zhàn)術計劃，組織通常會開發(fā)規(guī)劃項目和計劃的標準化方法，有時使用模板或框架。瀑布式項目計劃與敏捷項目計劃不同。復雜的項目在計劃內(nèi)有計劃，其中要考慮依賴性，資源，成本和風險。組織的運營層面的所有工作均為其既定目標服務，并與組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術保持一致。針對例行活動、產(chǎn)品、服務或其他配置項運行的管理。再次從上一個示例繼續(xù)：酒店集團可以通過執(zhí)行滿意度調(diào)查、收集投訴信息、分析數(shù)據(jù)、選擇改進的區(qū)域、創(chuàng)建營銷活動等來執(zhí)行其客戶滿意度戰(zhàn)術。根據(jù)環(huán)境的復雜性，運營可能包括可預測的、重復的、有據(jù)可查的工作，還包括處理異常情況。運營管理制度應眾所周知，因為通常要求工作人員遵循它們。有時，有專家參與的活動通常會有獨特的行動方案。無論哪種方式，通常都有針對運營事務的活動遵循一致的方法和技術。方法是做某件事的一種方式，技術或流程。方法是結(jié)構化和系統(tǒng)化的?？梢詾榻Y(jié)構化和系統(tǒng)的工作開發(fā)一種或多種方法。當一項任務有多種方法可用時，執(zhí)行該任務的人員應遵循組織的指導或自行決定使用哪種方法。計劃是增強秩序和減少風險的一種嘗試。重要的是要記住，無論完成多少計劃，都不能完全消除風險，太多的計劃會限制創(chuàng)造力和響應能力。事實上，某些風險甚至可能是正面的，例如這種風險：使用服務的人數(shù)將超過最初設計的容納人數(shù)。與指導一樣，計劃必須始終與相關目標保持一致。如果執(zhí)行計劃的人員了解執(zhí)行動作的原因，則將更容易做出關于計劃細節(jié)的決定。如果目標從上到下依次級聯(lián)到規(guī)劃將要完成的級別，則將保持動作和方向的一致。成功的計劃可以產(chǎn)生清晰、重點突出的動作，從而可以有效地達成預期的成一個在此之前什么也沒發(fā)生的真正的零開始是非常罕見的，因此，幾乎可以將組織中的每個活為一個或多個利益相關者帶來價值增加而特意引入的變更。改進依靠比較。與其他狀態(tài)相比，某些情況只能得到改善。我們的定義還暗示著構成“更好”的改進依靠比較。與其他狀態(tài)相比，某些情況只能得到改善。我們的定義還暗示著構成“更好”的協(xié)議。最后，改進表示改變。如果不改變當前狀態(tài)的某些方面，就不會帶來成果的改變?？梢愿倪MITIL服務價值系統(tǒng)（SVS）的任何部分。對于服務供應商，服務的改進有望成為焦點。但這可能意味著，其中包括改進：●●服務績效收益率●●●用戶采用服務?！癞斪R別出所需的改進時，組織應該評估哪些變更可能會激發(fā)它。例如，一個服務供應商希望通過降低成本來達到改進收益率的水平，這可能會降低人員成本或增加效率。這些操作可能需要改進流程或服務價值鏈的元素。組織應該通盤思考和工作，在向前邁進之前，了解其行動對整個系統(tǒng)的潛在影響。持續(xù)改進是每個人的責任。組織中的每個人都可以為持續(xù)改進做出貢獻。這意味著每個人都應該了解SVS中改進的角色，規(guī)劃的基礎知識以及實現(xiàn)改進。有關持續(xù)改進的其他指南，包括在不同的場景中使用持續(xù)改進模型的示例，請參見第5章。改進的成功可以從宏觀和微觀的角度來衡量。從宏觀的角度來看，可以通過組織的承諾至改進來衡量成功。改進倡議的資金籌措，貢獻和支持方式可以證明這一點。提出以下問題很重要：●●●吸取教訓并采取行動的頻率有多高？是否有承諾用于組織學習？工作說明和性能或績效評估中是否包括對改進的貢獻？從微觀的角度來看，成功可以通過觀察個人是否發(fā)起和參與改進活動來衡量。協(xié)調(diào)的進展取決于對以下方面的共同理解：●歷史性能或績效●當前狀態(tài)性能或績效●從先前狀態(tài)獲得改進的程度。測量和報告提供了客觀量化的方法，因此每個人都有相同的信息來進行決策。測量是各種改進活動的基礎，它用于客觀地評估組織的當前狀態(tài)。每個級別的報告都用于傳達相關信息，并為報告區(qū)域創(chuàng)建基于事實的共享視圖。測量和報告還提供了影響未來規(guī)劃的預測信息。但是，它們不能代替批判性思維。它們是良好決策的開始，而不是結(jié)束。指標度量是指導行為的有用工具。它們可以為團隊提供目的、目標和方法，以評估其向目標狀態(tài)的進展。指導來自ITILSVS的許多部分，但是治理組件通常扮演著特別杰出的角色。組織指導和控制的手段。每個組織都由一個治理主體指揮：一個人或一組對績效和合規(guī)性負有最高責任的人員。治理包括策略的建立以及治理主體對其正確實施的持續(xù)監(jiān)控。組織治理評估、指導和監(jiān)視組織的所有活動，包括服務管理的活動。確保遵循標準或一組準則的行為和結(jié)果，或者確保采用適當?shù)?、一致的獲取或構建或其他實踐的行為和結(jié)果。確保遵循標準或一組準則的行為和結(jié)果，或者確保采用適當?shù)?、一致的獲取或構建或其他實踐的行為和結(jié)果。為了有效的治理，必須確保合規(guī)性與適用的法律和法規(guī)關聯(lián)。此外，還應使用治理機制來確保合規(guī)性具有其他已建立的策略。治理在整個組織中都為管理定義了控制范圍。定義、控制、監(jiān)督和改進某物的協(xié)調(diào)活動。良好的管理應該能夠產(chǎn)生有效且高效的運營活動、自信而稱職的員工，并在整個組織中實現(xiàn)既定目標。管理作為一個普遍的概念可以被描述為在指導、控制和監(jiān)督某件事的過程中的技能的運優(yōu)質(zhì)管理的關注點之一就是要遵守治理主體提供的指導，包括合規(guī)性及其政策、法律和法規(guī)。術語“管理”還用于指代管理角色中的人員。ITIL服務價值鏈是運營模式，涵蓋了有效創(chuàng)建、交付和管理產(chǎn)品和服務所需的所有關鍵活動。圖片1.1顯示了ITIL服務價值鏈。組織如何與客戶和其他利益相關者共同創(chuàng)造價值的概念和/或可視化表現(xiàn)，組織如何與客戶和其他利益相關者共同創(chuàng)造價值的概念和/或可視化表現(xiàn)，以及組織如何運作。定義運營模式可使組織檢查其自身的復雜結(jié)構和動態(tài)，從而增進了解并幫助計劃和改進。運營模式將復雜的系統(tǒng)劃分為更易于理解的子系統(tǒng)，以便可以更輕松地理解和管理它們。定義運營模式是戰(zhàn)略性規(guī)劃的重要組成部分。圖片1.1ITIL服務價值鏈計劃可以應用于或發(fā)生在SVS的任何部分中，但是對于規(guī)劃產(chǎn)品和服務的生命周期而言，計劃價值鏈是實現(xiàn)價值的關鍵。計劃價值鏈活動確保了整個組織對愿景、當前狀況和改進方向，計劃價值鏈活動確保了整個組織對愿景、當前狀況和改進方向，以及所有服務和產(chǎn)品的四個維度方面都有共同的理解。計劃實現(xiàn)價值的輸出包括戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和運營的計劃。改進在SVS改進在SVS和服務價值鏈中很突出。持續(xù)改進和持續(xù)改進文化對提供IT和數(shù)字化服務至關重要。改進價值鏈活動與計劃價值鏈活動平衡。通過改進實現(xiàn)價值，服務供應商確保將通過操作服務價值鏈獲得的經(jīng)驗教訓轉(zhuǎn)化為改進。應在整個指導、計劃和改進上考慮ITIL指導原則。指導原則的詳細信息包括以下內(nèi)容：●聚焦價值因為價值是IT和服務管理的核心，所以該原則普遍適用于指導、計劃和改進。組織中的每個人都在自己和其之下級別的指導行動中參與創(chuàng)建價值的計劃。如果他們不能創(chuàng)建足夠的價值，則計劃將被更改。大部分改進的基本目的是創(chuàng)建或保護價值，它包含許多愿景，包括客戶和用戶的體驗。●●從你所處的地方開始從準確了解當前狀態(tài)開始總是很有幫助的。那些被引導去改變一些看似有效的東西的人不太可能有熱情。當計劃一項改進時，驗證已經(jīng)交付的價值并專注于實際的改進機會將避免浪費精力?！窕诜答伒行╊I導者沒有在正確的時間和適當?shù)募墑e要求反饋。通過接受大量反饋●的迭代式進展，進展可以持續(xù)，參與者可以感受到傾聽和重視。●協(xié)作和提升可視化程度與背景環(huán)境一起給出的指導使人們可以在工作中做出更好的決策，并產(chǎn)生更好的結(jié)果。當人們了解計劃的范圍并知道他們積極地將其向前推動時，他們的工作就會更好?！裢ūP思考和工作ITILSVS具有許多交互和依賴性。如果更改一個元素，則其他區(qū)域可能會受到影響。重要的是要考慮您的活動如何與他人重疊?！癖３趾唵螌嵱秒y以遵循復雜的指導和計劃，盡可能簡化它們。●優(yōu)化和自動化SVS的每個部分都應盡可能高效地針對職能進行優(yōu)化。官僚主義的治理實踐可能會給出不切實際的指導，浪費時間和精力。復雜的計劃難以實施。改進通常旨在優(yōu)化我們的工作或提供服務的方式。ITIL4討論了通過考慮結(jié)果，成本和風險來實現(xiàn)價值，如圖片1.2所示。的許多方面。例如，一種可能的改進目標可能是降低風險或消除不必要的成本。要獲得期望的結(jié)果，需要資源，因此需要成本，并且通常與風險相關聯(lián)。服務供應商可幫助服務客戶取得成果，并以此承擔一些特定的風險和成本。但是，服務關系會帶來新的風險和成本，并且可能對某些預期結(jié)果產(chǎn)生負面影響，同時又會支持其他結(jié)果。這些概念反映在指導、計劃和改進的許多方面。例如，一種可能的改進目標可能是降低風險或消除不必要的成本。當組織定義了其使命和戰(zhàn)略時，它將確定其服務組合的方向。因此，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變可能導致服務組合的相應轉(zhuǎn)變。但是，如果組織評估可能會實現(xiàn)更大價值的可能性時，則可以選擇接受更多風險，增加成本或減少結(jié)果的方式。例如，追求新的和未經(jīng)驗證的技術可能會引入更大的風險，但是如果潛在的回報相應地很大，這可能是可以接受的。引圖片1.2考慮實現(xiàn)價值的結(jié)果，成本和風險既然我們已經(jīng)建立了本出版物的關鍵原則，那么應該很清楚，每個人都參與指導、計劃并改進其控制范圍的領域。您應考慮本出版物中的概念和方法如何適用于您和您的工作，以及如何使自己成為更有見識和能力的貢獻者。成功的服務提供，需要朝著商定的目標采取協(xié)調(diào)一致的行動。本節(jié)將探討服務供應商戰(zhàn)略的創(chuàng)建和管理，其目的是首先對戰(zhàn)略的本質(zhì)、范圍，以及戰(zhàn)略與指導的關系建立基本的理解，然后為與該戰(zhàn)略一致的指導活動提供指導。本節(jié)中描述的大多數(shù)概念和方法都可以有效地應用于組織的所有領域，只要它們在相關的控制范圍內(nèi)并且與董事會決議一致即可。我們的董事會開會評審了戰(zhàn)略和目標。我們的研究證實了北加州是客戶希望減少碳排放的區(qū)域，他租用車輛而不是擁有車輛。我們的業(yè)務分析師Radhika將在北Radhika：進入新市場涉及重大風險，可能會影響我們的業(yè)務。我們需要在這些風險與相關收益之間取得平衡。例如，擴展到新市場可能會損害我們維護現(xiàn)有服務的能力。評估使我們能夠判斷風險是否戰(zhàn)略管理包括：●明確組織的使命、愿景和目標●制定旨在實現(xiàn)使命和目標的策略和計劃●分配資源以執(zhí)行策略和計劃●通過戰(zhàn)略管理，組織可以將其能力和職能型領域的活動進行整合，以實現(xiàn)長期目標。戰(zhàn)略績效管理工具通常用于評估財務和非財務性能或績效，以及實現(xiàn)長期目標的進度。戰(zhàn)略管理實踐的目的是制定組織的目標，采用有效的進程，并分配實現(xiàn)這些目標所需的任何資源。該實戰(zhàn)略管理實踐的目的是制定組織的目標，采用有效的進程，并分配實現(xiàn)這些目標所需的任何資源。該實踐確立了組織的發(fā)展方向，集中了精力，闡明了組織的優(yōu)先級，并提供了針對環(huán)境的指導。無論是何時成立的服務供應商，都能通過利用SVS開發(fā)業(yè)務模型。業(yè)務模型應該反映出消費者的需求、交付方式以及組織如何提供令人滿意的產(chǎn)品和服務。由于以下原因，戰(zhàn)略思想和行動可能會很困難：●定義和實施戰(zhàn)略涉及復雜的問題，例如組織影響、不確定性以及相互矛盾的優(yōu)先級和目標。經(jīng)驗和業(yè)務規(guī)則無法解決所有這些問題?！裰С謶?zhàn)略思維的可能性的分析和預估通常涉及復雜的工具、環(huán)境、模型和技術，以分析當前模式、預測趨勢以及估計每種趨勢顯現(xiàn)的概率和影響。●著重關注四個維度、SVS、服務價值鏈及其所有交互。戰(zhàn)略的范圍可能令人生畏，但必須考慮這些因素。駕馭復雜性和不確定性的戰(zhàn)略家可以利用ITIL指導原則來明確和減少出現(xiàn)的任何挑戰(zhàn)。定義明確的服務供應商戰(zhàn)略將使服務供應商對服務消費者具有獨特的價值。因此，提供和維護這一獨特的價值主張應成為戰(zhàn)術和運營決策中的關鍵考慮因素。服務供應商不應期望或依賴服務消費者的忠誠度。由于服務供應商無法控制的因素，消費者的觀點和需求可能會發(fā)生變化。服務管理的戰(zhàn)略觀點意味著投資與服務消費者的關系，并接受并為這些關系的不確定性做準備。戰(zhàn)略管理實踐通常支持組織的長期目標。組織戰(zhàn)略通常由組織的首席執(zhí)行官制定，由治理主體批準并由高層決策者實施。旨在與其服務消費者建立合作關系或合作伙伴關系的服務供應商，應該了解服務消費者組織的愿景和戰(zhàn)略。使服務供應商的戰(zhàn)略與服務消費者的戰(zhàn)略保持一致可能會很有用。在伙伴關系中，合作伙伴共同努力以確保戰(zhàn)略一致或采用共同的戰(zhàn)略。例如，內(nèi)部IT部門的戰(zhàn)略與上級組織的戰(zhàn)略保持一致。組織必須在單一戰(zhàn)略的承諾和定期評估之間取得平衡，以確保該戰(zhàn)略依然有效。如果服務供應商的戰(zhàn)略和決策指令過于靜態(tài)，則組織可能會危害其作為企業(yè)的生存能力。但是，如果戰(zhàn)略更改太多，則組織可能難以適應和克服不斷放棄當前努力的壓力。戰(zhàn)略只能在相關的控制范圍中定義。例如，IT部門無法定義組織戰(zhàn)略，它只能與組織戰(zhàn)略保持一致，并相應地定義IT戰(zhàn)略。但是，人們可以影響在控制范圍之外的戰(zhàn)略。例如，如果IT部門在其范圍中識別出新的發(fā)展機會，則這些機會可能使組織采取以前看來不現(xiàn)實的戰(zhàn)略。理解組織的使命和戰(zhàn)略后，可以從其中級聯(lián)出目標，從而將戰(zhàn)略從一個組織級別轉(zhuǎn)換為下一個組織級別。這樣可以確保組織的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和運營保持一致，并允許通過循環(huán)反饋來報告成就。因此，高級領導者可以監(jiān)視性能或績效并做出適當?shù)臉I(yè)務決策。圖片2.1中的目標級聯(lián)顯示了一種情況，其中服務供應商組織是較大的父級組織的一部分，該父組織設置了整個組織使命和戰(zhàn)略。圖片2.1目標級聯(lián)的示例正如目標和計劃在組織中是級聯(lián)一樣，對實現(xiàn)這些目標和資源的需求也是如此。需求可能與任何服務管理四維模型有關，如圖片2.2中所示。戰(zhàn)略的實現(xiàn)取決于對所有服務管理四維模型的關信息和技術價值流和流程圖片2.2實施戰(zhàn)略的四個維度要求Henri:Radhika的評估已經(jīng)確定了我們在加州舊金山市的一項潛在收購：一家名為Ba對綠色計劃持開放態(tài)度。他們的基礎架構包括在奧克蘭馬林縣的辦事處，以及可能在硅谷的辦事處。BayCityHires將與AxlHenri:作為收購行為的一部分，我們將評估BayCityHires的當前之前投入大量資源，以幫助其實現(xiàn)目標和愿景。組織的決策必須與其使命和戰(zhàn)略保持一致。組織經(jīng)常使用許多不同的架構和方法來進行決策以及指導行動和行為。本部分將探索包含決策制定的治理架構，并將其放置在合適的級別。及指導行動和行為。本部分將探索包含決策制定的治理架構，并將其放置在合適的級別。所有主要經(jīng)濟體均存在內(nèi)部控制制度，它們保護組織的資產(chǎn)、盈利能力和聲譽。公司治理有助于有效、創(chuàng)業(yè)和審慎的管理，從而促進長期的成功。表2.1概述了治理的關鍵架構及其作用。組織可能不會使用所有這些架構，但是它們的作用應該由某人來履行。表2.1治理的關鍵架構及其作用- 組織以多種方式根據(jù)治理結(jié)構的指令建立內(nèi)部控制，包括：●風險管理●財務控制●運營控制●合規(guī)性控制董事會負責確定在追求戰(zhàn)略目標時所承受的任何重大風險的性質(zhì)和程度。董事會應維護風險管理系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，以及至少每年檢查其效力。除非治理主體委派了該權限，否則任何部門都無法自我治理。當服務供應商是較大的組織的一部分時，父組織的治理主體對其具有權限。一些組織根據(jù)每個級別的控制范圍進行授權，并在較低級別執(zhí)行某些治理活動。在這些情況下，組織的治理主體會監(jiān)督委派的活動，以確保與組織的目標保持一致。ITILSVS可以應用于組織的整體，也可以應用于一個或多個部門。將SVS應用于部門時，應該理解治理組件來自父組織。治理機構不是在真空中運行的。他們必須考慮外部因素，如法規(guī)和法律。例如，薩班斯-奧克斯利法案適用于美國的上市公司。薩班斯-奧克斯利法案的主要目的是確保上市公司發(fā)布信息準確的財務報表。對于此類法律的遵守，對治理機構及其組織的指導有這重大影響。治理決策是在組織的最高級別上做出的，但是大多數(shù)決策應該由組織內(nèi)的其他團隊或區(qū)域做出。只要持續(xù)不斷地交付成果，就應該盡可能多地被授權。當每個人都有定義的角色并知道他們的控制范圍時，他們就可以在該范圍內(nèi)做出決策，并推動高效的行動。如果它們的控制范圍太小，則決策將被迫上升，從而導致工作被放緩。沒有權限在自己控制范圍內(nèi)進行決策的人們可能會被低估，這可能會導致低生產(chǎn)率、逃避責任、甚至破壞性的行評估決策權分配的一種方法是權衡風險。應當通過提供更多結(jié)構和評審的機制來做出應對重大風險的決策。風險較小的決策應盡可能的由執(zhí)行相關工作的人員做出。這種策略避免了不必要的延遲，并確保員工受到信任。當通過培訓、自動化、策略和指導方針降低風險時，很大一部分決策可以在運營層面做出。在指導、計劃和改進方面，治理的影響是顯而易見的。來自治理主體的指導將規(guī)定在整個組織中發(fā)布指導的要求。如果給個人的指示與治理主體的指示相矛盾，則個人會感到困惑。員工不能違反治理主體的指示，但是他們也不能忽略主管的指令。組織必須對其治理決策進行溝通，并對其進行仔細和公平的監(jiān)督。治理決策和指導是所有規(guī)劃的關鍵輸入。通常，制定計劃的明確目的是，確保合規(guī)性和與治理主體定義的戰(zhàn)略目標保持一致。制定此類計劃時必須充分了解什么才是成功的成果。當組織發(fā)布新指令或定義新策略時，應審查當前計劃以保持一致性。最后，與治理指導保持一致是每個改進機會的重要組成部分。改進實踐相關的流程和價值流可以提高組織的合規(guī)性。SVS的每個要素都有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，因此必須遵守持續(xù)改進。Henri:Henri:我們建議，在收購后的第一年，BayCityHires的管理結(jié)構應繼續(xù)照常運行。這將使Axle轉(zhuǎn)換團隊可以評估哪些BayCityHires的慣例需要更改或一致。RadhikaRadhika:轉(zhuǎn)換團隊可以尋找從BayCityHires學習的機會。如果新信息表明需要變更，則Axle的董事會可能需要調(diào)整其戰(zhàn)略。保持靈活性可以帶來更大的成功。Henri:Henri:如果我們的商業(yè)論證獲得批準，我們將指派一名業(yè)務轉(zhuǎn)型經(jīng)理Solmaz向治理組織報告轉(zhuǎn)型的進展、成功之處和潛在風險。Solmaz會將她的團隊無法處理的問題升級處理。理的問題升級處理。風險隨處可見，必須積極管理它，以確保本組織的目標得以實現(xiàn)。如果在沒有考慮風險的情況下給出了指示，相關目標的實現(xiàn)將存在不確定性。沒有注意到風險和減輕風險的計劃是不完整的。如果風險未知且無法控制，如果風險未知且無法控制，則改進不太可能成功。風險管理實踐需要被持續(xù)應用到?jīng)Q策制定中。關于風險的決策將取決于風險是否與長期、中期或短期組織目標相關。●長期目標通過戰(zhàn)略決策來實現(xiàn)，并為組織中其他區(qū)域的決策提供依據(jù)。這可以通過定義風險偏好和風險閾值來完成。與戰(zhàn)略決策相關的風險可能在數(shù)周或數(shù)月后才變得顯而易見。因此，至關重要的是定期評估和審查這些決因此，至關重要的是定期評估和審查這些決策，并確定相關風險。組合管理實踐在確定產(chǎn)品和服務、項目和客戶的風險以及探索減輕風險的方法時至關重要?！裰衅谀繕送ǔ７从吃陧椖拷M合中，并處理授權引起業(yè)務變更的方案和項目。與中期目標有關的決策比與戰(zhàn)略有關的決策的范圍更窄，關的決策比與戰(zhàn)略有關的決策的范圍更窄，尤其是在時間框架和財務責任方面。中期目標的風險可能會更快地顯現(xiàn)，從而可以更快地對其進行管理?！穸唐谀繕嗽谶\營層面實現(xiàn)。然而在此層面的風險決策也必須支持實現(xiàn)長期和中期目標。圖片2.3顯示了長期、中期和短期目標之間的相互作用。圖片2.3長期、中期和短期目標之間的相互作用每個人都有責任參與風險管理并為其做出貢獻，因為每個人的行為都有潛每個人都有責任參與風險管理并為其做出貢獻，因為每個人的行為都有潛在的風險。積極管理OO+c風險應該是習慣性的。但是，如果組織的決策者失誤，則不應被責備。錯誤的判斷是一個改進的機會，而不應被責備。組織應提供方針、指導和支持，以便人們知道他們哪些風險可以接受，以及哪些決定必須升級到上級管理層。所有計劃都必須考慮相關的風險以及如何管理這些風險。如果計劃的風險太大，則可能需要采用替代計劃。必須考慮計劃的每個要素，并針對無法消除的風險制定緩解計劃。此外，當計劃進行中時，必須積極管理風險，直到完成為止。這些風險管理要求也適用于改進活動。改進需要變更，變更涉及風險。在建議采取行動時，應考慮采取行動的風險，但也應考慮無所作為的風險，兩者同等重要。例如，如果組織選擇不升級應用程序以避免不穩(wěn)定的風險，則可能面臨更大的風險：應用程序的供應商不再支持它。Radhika：我們需要意識到與并購BayCityHires公司的相關風險，但是我們也應該考慮不抓住這一機會的風險。例如，我們了解到競爭對手也在考慮收購該公司，這將使我們在該地區(qū)建立自己的分支機構更加困難。如果我們收購BayCityHires，我們將對其財務、財產(chǎn)和員工負責，所有這些都有潛在的風險。其他風險是不可預測的，并且只會隨著我們的進展而變得明顯。商業(yè)論證將描述風險，并在可能的情況下建議如何減輕或利用這些風險。Henri：研究表明，在海灣地區(qū)沒有Axle擁有的分支機構的風險超過了并購BayCityHires的相關風險。Radhika：此次收購將使我們更接近愿景和我們的組織目標，這將使加利福尼亞北部擁有Axle的汽車租賃分支機構的數(shù)量今年增加10％。此外，此次收購使我們獲得市場份額的速度比建立品牌新分支機構的速度更快。Henri：我們相信轉(zhuǎn)換團隊將根據(jù)需要使用ITIL的風險管理實踐來管理和控制風險。這些流程和價值流記錄在我們的GRC職能中。組織通常會投入大量資金來執(zhí)行其戰(zhàn)略。這些投資反映在他們開發(fā)和維護的投資組合中。為了實現(xiàn)業(yè)務的目標，組織推動了項目，這些項目結(jié)合在一起形成了項目組合。特別是服務供應商組織的組合，是闡明其總體戰(zhàn)略的關鍵。組合管理實踐的目的是確保組織具有適當?shù)挠媱?、項目、產(chǎn)品和服務組組合管理實踐的目的是確保組織具有適當?shù)挠媱潯㈨椖?、產(chǎn)品和服務組合，以在資金和資源的限制內(nèi)執(zhí)行其戰(zhàn)略。組織可以維護其他產(chǎn)品組合，例如方案、應用程序或客戶產(chǎn)品組合。開發(fā)和維護任何產(chǎn)品組合都需要決定如何以最佳方式部署組織的有限資源（包括資金、人員、開發(fā)和維護任何產(chǎn)品組合都需要決定如何以最佳方式部署組織的有限資源（包括資金、人員、基礎架構和設施）。同時考慮運營和戰(zhàn)略的優(yōu)先級。現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務、項目、方案和客戶產(chǎn)品組合與組織的戰(zhàn)略不一致將需要重新調(diào)整或者直接終止。圖片2.4組合管理實踐和業(yè)務正常狀態(tài)之間的關系在執(zhí)行支持該戰(zhàn)略的項目和計劃期間，當前正在進行的計劃和項目也可能會暫停。圖片2.4顯示了組合管理實踐和業(yè)務正常狀態(tài)之間的關系。實施計劃和項目是為了在組織的某些領域中交付變更，但是更廣泛的業(yè)務接觸對成功至關重要。對于服務供應商，項目和計劃有助于將產(chǎn)品和服務定位在市場中，并部署或改變交付產(chǎn)品和服務的方式。因此，對組織的服務組合進行變更通常會導致對項目和/或方案產(chǎn)品組合的變更。傳統(tǒng)上，服務組合改進了組織的服務的可視化，包括：●已被提議或許可的●●可以交付的●●●正在積極交付的已經(jīng)退出的●●服務組合的決策反映了服務供應商的價值：其抱負、整體開發(fā)戰(zhàn)略以及對其消費者的理解。盡管財務論證可能不支持它們，但仍做出一些服務組合決策來支持關鍵需求。必須密切監(jiān)視此類服務，并對其價值進行持續(xù)測量和測試。對于構建而言，高成本的服務或交付，需要在首次構思時證明投資的合理性，但是可能仍會隨著時間而改變。組合優(yōu)先級確定的目的是根據(jù)商定的準則對項目組合中的項目進行分類。最常見的是財務類，例如成本和價值；其他可能包括戰(zhàn)略調(diào)整、風險和復雜性。確定項目將在哪里增加最多價值，對項目組合進行優(yōu)先級排序至關重要。優(yōu)先級排序的失效通常會導致每個項目嘗試同時使用相同的資源進行交付，這會引起混亂并顯著增加失效的風險。由于資源的限制，未能優(yōu)先考慮項目組合變更會產(chǎn)生類似的風險。優(yōu)化項目組合可能涉及增加資源容量或減少承諾。組織應創(chuàng)建反映其價值觀和戰(zhàn)略目標的優(yōu)先排序框架，并應每年進行審查?？蚣艿氖褂檬鬼椖拷M合優(yōu)先級決定不那么主觀，并有助于保證一致性。優(yōu)先級和優(yōu)化組合的定義技術應由有權做出組合決策的人員進行驗證，并且高級管理人員應確保其對組織是有意義的。優(yōu)先級決策通常涉及諸如風險、延遲成本、對組織潛在的價值、所需的工作量以及戰(zhàn)略調(diào)整的程度。應該對框架的每個元素進行加權，以反映組織如何受到這些因素的影響，并且應該通過與高層和戰(zhàn)略管理的討論來確定這些加權。根據(jù)優(yōu)先級框架評估項目和服務，以確定其相對優(yōu)先級。有時，戰(zhàn)略目標的優(yōu)先級與當前組合不匹配。發(fā)生這種情況時，通過重定向組合為優(yōu)化組合提供機會。組合管理實踐指南提供了有關優(yōu)先級劃分框架和技術的詳細信息。與組織的SVS的每個重要方面樣，應將組合和組合相關的決策傳達給相關的干系人。SVS應該制定一個溝通計劃，其中包含干系人信息、教育或意識活動的詳細信息，以及應該由誰參加。良好的溝通計劃還將定義如何確保該消息已被接收并理解；方法包括調(diào)查、訪談和會議，在這些會議中，利益相關者闡明他們對戰(zhàn)略及其影響的理解。有關溝通技術和干系人映射的更多信息，請參見第6章。提供組織資源支出的理由，提供有關成本、收益、選擇、風險和問題的信息。像任何投資決定一樣，像任何投資決定一樣，每個新的產(chǎn)品、服務或修改都應具有正式批準的商業(yè)論證。商業(yè)論證是決策支持和規(guī)劃工具，可預測業(yè)務操作的可能后果。商業(yè)論證可幫助組織比較擬議的組合變更及其相關支出。商業(yè)論證的內(nèi)容和結(jié)構各不相同。組織可能在所有商業(yè)論證中都要求相同的內(nèi)容，或者根據(jù)建議的組合可能有不同的要求。在任何情況下，商業(yè)論證都應該清楚地指出提案以及從需求到價值涉及的收益和風險。它應該回答高級管理者經(jīng)常提出的問題，解釋為什么需要該提案并證明投資的合理性。表2.2給出了一個簡單的商業(yè)論證結(jié)構。表2.2簡單的商業(yè)論證結(jié)構財務分析對于大多數(shù)成功的商業(yè)論證至關重要。許多組織對于支持不同類型商業(yè)論證所需財務分析的類型和格式都有具體的指導原則。組合優(yōu)先排序框架可能會提供應包含在商業(yè)論證中的信息，因為預計這些信息將用于優(yōu)先投在開發(fā)商業(yè)論證時（可能需要與高級管理人員和干系人參加的研討會協(xié)作方法可能會很有用。要問的關鍵問題包括：●我們要解決什么問題？●●●●產(chǎn)品/服務的范圍是什么？誰將成為其消費者？我們期待什么結(jié)果或增加的價值？我們將如何度量成功？商業(yè)論證必須證明產(chǎn)品或服務將帶來增值和/或?qū)е鲁掷m(xù)的改進。構造商業(yè)論證時，重要的是要考慮切實可行性，在評估預期收益時，請考慮可能會限制變更潛力的組織條件或約束。這些可能包括：●變更的大小：擬議變更的規(guī)模必須與組織的適應能力相匹配（考慮到其他當前變更）?！裎幕M織的文化將促進或抑制變更。實踐不一致的組織需要使用不同的時間表和方法來達成具有高準從性的文化的組織。文化改變非常困難。嘗試這樣做可能會使變更的預期速度降低數(shù)月或數(shù)年。●資源可用性和容量取決于可用的資金，可能必須使用現(xiàn)有資源來進行變更。如果需要更多資源，則需要另一個計劃和商業(yè)論證?！耦A算的限制可用的預算的來源和數(shù)額將限制擬定變更的范圍。同樣，重要的是要確保新的產(chǎn)品或服務滿足所有相關涉眾的需求。投資變更的人員可能會優(yōu)先考慮自己，因此商業(yè)論證必須明確傳達每個人的需求。商業(yè)論證應該針對適當級別的高級管理，并且，如果存在商業(yè)論證批準流程，則應通過該流程達成一致。如果商業(yè)論證沒有突出對組織的領導者有價值的利益，并且不能證明對組織的戰(zhàn)略目標做出了貢獻，則應予以拒絕。盡管可能存在正式批準的流程，但仍將有人參與審查商業(yè)論證。格式和語言的選擇將影響評審。在策略和要求的范圍內(nèi)，周到的編寫可以將重點放在有利的背景中。最佳實踐將在正式審查商業(yè)論證之前進行準備。與干系人溝通以了解其優(yōu)先級，審查組織目標，檢查現(xiàn)有組合中是否存在潛在沖突以及預測可能的反對意見，這些都是在將商業(yè)論證批準前有幫助的工作。一旦商業(yè)論證被提交評估，一些組織可能要求將其正式提交給那些有助于其最終批準或拒絕的人。這使倡導者可以回答任何問題，并幫助評估者消除顧慮，它可能涉及創(chuàng)建演示材料，選擇主要演講者，為預期的反對意見起草回應論據(jù)，以及進行練習。如果商業(yè)論證獲得批準并開始行動，則不應忽略該商業(yè)論證。相反，應該使用它來保持主動性。工作目標應在實現(xiàn)商業(yè)論證中定義的特定成果，并管理其中指出的風險。應該監(jiān)視商業(yè)論證中的假設，以確保項目以適當?shù)募皶r的方式適應條件的變化。應該基于商業(yè)論證創(chuàng)建指標度量，以驗證是否達到了預期的成果。ITITIL故事:組合管理Radhika:董事會正在開會，根據(jù)商業(yè)論證概述了成本、收益、選擇權、風險以及與我們的建議相關的問題，以考慮是否通過收購BayCityHires來增強AxleCarHire產(chǎn)品組合。Henri:商業(yè)論證已獲得批準！董事會認為，收購BayCityHires是優(yōu)先事項，也是對Axle資源的最佳利用。它將補充我們現(xiàn)有的產(chǎn)品組合。我們向BayCityHires的所有者提交了要約，他們接受了。此項收購已報告給股東，股東將定期了解該計劃的進展情況。治理，風險和合規(guī)性（GRC）確保組織在做正確的事情。確保治理、風險和合規(guī)性都得到了適當?shù)奶幚?，這可能是復雜且耗時的。根據(jù)組織的規(guī)模大小，可能會有一個人或團隊負責實施治理主體的決定和任何GRC活動。治理主體必須了解GRC職能與其他部門之間的角色，這一點至關重要。它必須了解GRC職能在以下方面的責任和職責：●做出明確授權的決策；●根據(jù)這些決策，為組織的其他部門供清晰的信息；●監(jiān)控管理團隊在實現(xiàn)治理主體目標所需的解決方案方面取得的進展?！癖O(jiān)控管理團隊在實現(xiàn)治理主體目標所需的解決方案方面取得的進展。組織的GRC職能應該與治理主體、管理團隊、審核員和其他人員一起工作，以將組織的戰(zhàn)略和指導轉(zhuǎn)化為計劃、策略、控制和指導方針，并可以監(jiān)視和衡量合規(guī)性。該職能可以幫助SVS和服務價值鏈中的每個人將合規(guī)性納入價值鏈活動所需的實踐、策略和控制。在定義策略、控制和指南時，記住他們最初被定義的原因很重要。已定義但未遵循的策略是無用的。無效的控制根本不是控制。如果記錄了指南的人員無法使用它，則浪費了創(chuàng)建它的努力。組織的策略是其控制格局的一部分。表2.3提供了有關定義有效策略的建議。表2.3有效的策略定義建議應該有機制提供策略反饋，包括對改進的投訴和建議。應該收集反饋，并提供有關結(jié)果操作的交流。當組織實施控制時，他們旨在確保每個控制產(chǎn)生期望的結(jié)果而不會產(chǎn)生意想不到的不良后果。他們并不總是成功。例如，組織可能希望確保某些數(shù)據(jù)可用于審計，它可能會控制數(shù)據(jù)的輸入系統(tǒng)，因此如果要保存新的記錄，則需要相關字段。但是，當所需輸入信息無法提供時，員工可以輸入占位符值以保存記錄。在這些情況下，可能永遠不會使用正確的信息更新值，從而導致數(shù)據(jù)和審計失效損壞。度量和報告是常見的控制。收集、處理和報告數(shù)據(jù)，以驗證是否正在執(zhí)行所需的操作或商議的目標正在被達成。但是，測量所有內(nèi)容是不切實際的。策略應限于可用于主動做出明智決策的測量。僅識別確保達成既定目標所需的相關測量符合“聚焦價值”的指導原則。但是，在設計組織測量時，重要的是要考慮外部因素，尤其是法律因素，這些因素通常由監(jiān)管機構強制執(zhí)行，應被視為必不可少的。監(jiān)管控制不能被邊緣化，這樣做會增加組織的風險。使控制自動化或?qū)⑵浼傻綉?zhàn)術中，使控制自動化或?qū)⑵浼傻綉?zhàn)術中，可以幫助人們控制。以這種方式管理的控制應直接與高水平目標保持一致并支持其實現(xiàn)。但是，控制可能會失敗或被規(guī)避。組織必須根據(jù)后果定義每個控制可接受的變化程度或非合規(guī)性（如果有）?？山邮艿淖兓潭然蚍呛弦?guī)性（如果有）。指南不是必需的，它們是建議，允許在使用時有一定的自由裁量權。為了使指南有效，它們必須易于訪問、理解和遵循，并且必須真正有用。無需為組織中的每個任務提供指南。它們在以下任務中可能有用：●是由很多人執(zhí)行的，但是如果沒有協(xié)助，這似乎會造成混亂；●與過去表現(xiàn)不同；●不常執(zhí)行，但應堅持執(zhí)行；●如果共享組織專業(yè)知識，則可以更輕松或更快速地完成任務。在制定指南時，征求意見通常會很有幫助；最接近任務的人員通常是實用的建議的絕佳來源，并且會想到可能會被忽略的重要信息。使指南保持最新和正確的機制也至關重要。如果指南過時或不正確，它們的用處和效果將下降。組織治理確保：●對利益干系人的需求、條件和選擇進行評估，以確定平衡的既定目標；●指導是通過優(yōu)先級劃分和決策制定的●根據(jù)既定的方向和目標