如何落實推動內(nèi)部控制

如何落實推動內(nèi)部控制？

─圖書館─報告大綱前言內(nèi)部控制案例內(nèi)控觀念迷思推動內(nèi)控動機(jī)內(nèi)控理論意涵強(qiáng)化內(nèi)控做法結(jié)語看診注射打疫苗，要「五對」病人對、藥品對、時間對、劑量對、方法對器官移植正常流程醫(yī)師宣判腦死捐贈者或家屬表達(dá)意愿血液篩檢包括艾滋病毒、B肝、C肝、梅毒等傳染性疾病及進(jìn)行器官功能評估檢驗合格者醫(yī)院將檢驗結(jié)果上傳器官捐贈移植登錄中心，進(jìn)行配對，尋找合適的受贈者醫(yī)院將以電話及正式報告通知受贈醫(yī)院若有意愿，移植團(tuán)隊將前往摘取器官進(jìn)行移植手術(shù)1.器官移植流程都由協(xié)調(diào)師一手包辦，必須24小時隨時待命，爭取器官捐贈時效，同時對受贈者與家屬在術(shù)前、術(shù)后進(jìn)行術(shù)教，了解病人術(shù)后的器官功能、排斥與感染問題，及協(xié)助病人出院后的心理及社會行為適應(yīng)，多由護(hù)理師或社工師擔(dān)任，扮演衛(wèi)教、傾聽、咨詢、協(xié)助與支持的角色2.最嚴(yán)重的疏失環(huán)節(jié)：溝通上的錯誤（陽性reactive、positive聽成陰性negative）3.器官捐贈檢驗結(jié)果應(yīng)以書面為主、口頭為輔，但臺大移植案欠缺檢查計算機(jī)的書面報告檢驗師檢驗無誤協(xié)調(diào)師書面確認(rèn)無誤移植前醫(yī)師看到書面報告移植器官是和時間賽跑，須在8至24小時內(nèi)植入衛(wèi)生署一年只補(bǔ)助5千萬且大多捐贈家屬（器捐中心只做分配而無勸募）行李檢查身分核驗全身檢查放行登機(jī)

搭飛機(jī)，要安檢銀行柜臺現(xiàn)金存入金庫流程行員收到現(xiàn)江達(dá)到一定金額各銀行金額不同行員把現(xiàn)金交給出納人員出納須會同持金庫鑰匙主管（不只一人）打開第一道往金庫的第一道鋼門出納須會同有金庫密碼主管（不只一人）打開金庫大門（第二道門）存入現(xiàn)金出納會同主管互點金庫里的現(xiàn)金（通常是銀行打烊后）注：1.銀行開金庫有一定的程序，過程至少須三到四名銀行資深主管互相牽制。2.銀行柜臺行員手邊不能保有太多的現(xiàn)金，達(dá)到某一個金額時，就要交給出納，由后者選擇在營業(yè)時間內(nèi)或下班時把現(xiàn)金送進(jìn)金庫。反之若柜臺行員現(xiàn)金不夠用時，也會請出納會同銀行相關(guān)主管如襄理或資深行員開金庫拿錢。3.銀行金庫一天至少會打開兩次〈一到早開門前及下班時〉。4.通常盤點金庫現(xiàn)金的工作是銀行襄理級的資深主管。5.金庫耀匙及密碼須不同的人。值得省思之內(nèi)部控制議題為何需要內(nèi)部控制？管理循環(huán)ManagementCycle規(guī)劃→組織→領(lǐng)導(dǎo)→命令→協(xié)調(diào)→控制→規(guī)劃管理過程＝規(guī)劃＋執(zhí)行＋控制松綁與控制之配套質(zhì)量控管理論之戴明循環(huán)(PDCA)起司理論之安全控管起司的空隙是自然發(fā)酵形成，就像沒有一個單位或人是完美無缺的，把這幾片起司立起來，只要漏洞沒有剛好湊成一條線，光線就不會穿透，因此各個環(huán)節(jié)中，只要有一個把關(guān)者發(fā)揮功能，就不會出紕漏內(nèi)部控制是否應(yīng)為一致規(guī)定？多元化之社會環(huán)境迷思─錯誤的觀念與認(rèn)知本公司員工操守佳，所以內(nèi)部控制無問題。本公司正派經(jīng)營，所以內(nèi)部控制佳。本公司無兩套帳，所以內(nèi)部控制無問題。本公司定存單（或其他實體資產(chǎn)）由總經(jīng)理親自保管，所以內(nèi)部控制好。本公司支票上需要蓋的印鑒計有四個，所以內(nèi)部控制嚴(yán)密；只要是控制嚴(yán)密，控制就好，因此，本公司的內(nèi)部控制好。本公司訂定的辦法、規(guī)章有一大堆，厚厚一疊，所以內(nèi)部控制好。本公司內(nèi)部控制表單上，該簽名的地方，都有人簽名，所以，內(nèi)部控制好。本公司已請會計師查帳多年，所以內(nèi)部控制無問題。查完財務(wù)報表，又查內(nèi)部控制，真是畫蛇添足，獨(dú)厚會計師！自從本公司設(shè)置內(nèi)部控制之后，就有一堆規(guī)章要遵守，一堆表格要填、章要蓋，綁手綁腳，官僚作風(fēng)，欠缺人性。本公司內(nèi)部控制佳，何勞本經(jīng)理人費(fèi)神評估。評估內(nèi)部控制時，為何要評估「操守」？操守看不見，與內(nèi)部控制何干！本公司已付錢請會計師查內(nèi)部控制，何勞我管理階層再費(fèi)心評估內(nèi)部控制。為了防止舞弊，本公司才設(shè)內(nèi)部控制，所以只要有內(nèi)部控制，舞弊即不可能再發(fā)生。內(nèi)部控制我不愛，對我沒好處，只是多花錢而已，若不是證期會，我才不要設(shè)。甲公司內(nèi)部控制嚴(yán)格，可見甲公司必采集權(quán)制管理；乙公司采分權(quán)制管理，因此，其內(nèi)部控制一定不佳。有了內(nèi)部控制，萬事不愁，管理階層不必再操心，凡事都由內(nèi)部控制自己運(yùn)作即可。

部門內(nèi)控迷思與真相迷失真相控制政策及程序重要控制環(huán)境重要法規(guī)要求才需要稽核人員內(nèi)部控制系管理階層職掌工作主要對財務(wù)事項之控管內(nèi)部控制系組織營運(yùn)活動之一內(nèi)部控制系負(fù)面的戒律內(nèi)部控制系正面地去做正確的事內(nèi)部控制為必要之惡，屬外加程序內(nèi)部控制應(yīng)整合入營運(yùn)活動中因組織精簡，故需不同類別之控制組織精簡且可刪除部分控制確保正確且不會舞弊提供合理而非絕對保證內(nèi)部控制是會計人員之責(zé)內(nèi)部控制是人人有責(zé)部門內(nèi)控之缺失強(qiáng)調(diào)防弊，忽略興利，導(dǎo)致政府競爭力未能有效提升如強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行率，卻忽略執(zhí)行成果為方便衡量，相關(guān)績效指標(biāo)常以投入面考量而非成果面過多與過時之控制，導(dǎo)致行政效率低落如新增控制程序時，未能適時檢討舊有的控制程序，造成重復(fù)監(jiān)督或漏未監(jiān)督之情形使得溝通變得更困難，無法使相關(guān)信息作為輔助政府決策之有效工具內(nèi)部控制觀念認(rèn)知不清，難以揮揮應(yīng)有之功能將內(nèi)部控制范圍侷限于會計或財務(wù)之控制面向內(nèi)部控制之設(shè)計，常為達(dá)目的而不考慮成本效益誤認(rèn)為內(nèi)部控制建立后，弊端絕對不會再發(fā)生；或內(nèi)部控制措施完備嚴(yán)密，不會產(chǎn)生弊端；以及過分自信機(jī)關(guān)員工之操守，絕不會產(chǎn)生內(nèi)部控制問題忽略風(fēng)險管理觀念，使面對瞬息萬變之情勢，透過內(nèi)部控制改善施政之成效不大部門內(nèi)控之缺失誤以為內(nèi)部控制是技術(shù)層面之問題，與首長關(guān)系不深政府已設(shè)有主計單位與審計單位

，不勞費(fèi)神辦理內(nèi)部控制誤將「手段」當(dāng)成「目標(biāo)」，只重視內(nèi)部控制之建置與考核，忽略現(xiàn)有內(nèi)部控制組成要素之檢討與改進(jìn)內(nèi)部之監(jiān)督系統(tǒng)未能整合，難以有效發(fā)揮監(jiān)督功能會計人員執(zhí)行內(nèi)部審核政風(fēng)人員防杜貪瀆不法采購人員執(zhí)行財物稽核研考人員評估施政績效事務(wù)主管辦理工作檢核部分控制，違反職能分工員原則，難以防杜弊端發(fā)生如員工薪俸表及國庫存款差額解釋表等習(xí)慣由出納代編對內(nèi)控自行評估報告尚未于決算表達(dá)，有違治理透明化原則

內(nèi)部控制之推動緣起與作法審計風(fēng)險=固有風(fēng)險x控制風(fēng)險

x偵察風(fēng)險AR=IRxCRxDRDR=AR/(IRxCR)風(fēng)險類別評估風(fēng)險高低所需查核證據(jù)固有風(fēng)險高多控制風(fēng)險高多可接受之偵察風(fēng)險高少審計法第41條：審計機(jī)關(guān)派員赴各機(jī)關(guān)就地辦理審計事務(wù)，得審度其內(nèi)部控制實施之有效程度，決定其審核之詳簡范圍內(nèi)部控制之定義內(nèi)部控制之目標(biāo)營運(yùn)效果及效率含保障資產(chǎn)安全財務(wù)報導(dǎo)可靠性相關(guān)法令之遵循內(nèi)部控制系一種過程，受企業(yè)董事會、管理階層及其他員工影響，旨在合理確保企業(yè)左列目標(biāo)之達(dá)成：內(nèi)部控制之定義受…影響隱喻內(nèi)部控制之外觀不僅有可能是一種有形的成文規(guī)范（硬性控制），也有可能是語言或行為表示，或根本是一種無形的企業(yè)文化與控制意識（軟性控制）目標(biāo)企業(yè)在其既定使命下，管理階層將制定企業(yè)愿景此一長期策略目標(biāo)，同時設(shè)定相應(yīng)的短期策略目標(biāo)及選擇策略，而將企業(yè)目標(biāo)做分類將可使我們關(guān)注企業(yè)內(nèi)部控制及風(fēng)險管理的不同層面，并區(qū)分每一類目標(biāo)中能夠期望什么？愿景Vision：燈塔，是組織最遠(yuǎn)程的目標(biāo)使命Mission：望遠(yuǎn)鏡，是眺望現(xiàn)在與未來間所繪成的任務(wù)導(dǎo)航圖價值觀Value：羅盤，是組織人不論身處何處、何時，作人、處事的共有基本原則各不相同的卻相互交集的目標(biāo)，顯示一個特定的目標(biāo)可以歸入多個類別，反應(yīng)了企業(yè)的不同需要，也可能會成為不同管理階層的直接責(zé)任企業(yè)如果無法達(dá)成營運(yùn)的效果及效率目標(biāo)，光談可靠的財務(wù)報導(dǎo)及遵循法令就比較不具意義會計信息系統(tǒng)除帳務(wù)處理之功用外，尚包括：透過財務(wù)報表，描述各種交易事項產(chǎn)生有用的報告制度，借以有效控制企業(yè)營運(yùn)分析復(fù)雜及不尋常的交易（涉及會計專業(yè)知識與判斷）解釋財務(wù)報告中之信息內(nèi)部控制之定義過程系管理過程，企業(yè)為達(dá)成既定的使命與目標(biāo)，將透過策略規(guī)劃研擬的過程，致力尋找能夠為其獲致杰出績效的各種策略，并為策略之執(zhí)行設(shè)定一套內(nèi)部控制系統(tǒng)，以其本身為控制主體、各項財務(wù)、業(yè)務(wù)所發(fā)展之交易事項為控制客體，予以建立相關(guān)的內(nèi)部控制政策及程序（內(nèi)含核準(zhǔn)、驗證、調(diào)節(jié)、復(fù)核、定期盤點、紀(jì)錄核對、職能分工、接近控制、績效分析等控制活動）內(nèi)部控制講究的是形成結(jié)果的手段與方法，故執(zhí)行時必須不斷檢討其控制的過程，包括設(shè)計是否仍然妥適？設(shè)計是否需改變？執(zhí)行內(nèi)部控制之方式是否可以落實設(shè)計內(nèi)部控制所欲達(dá)成之目標(biāo)？是否須改變其執(zhí)行方式？等等合理確保實務(wù)上沒有一種內(nèi)部控制可以絕對保證達(dá)成內(nèi)部控制之目標(biāo)，其原因：所有內(nèi)部控制均須有成本效益的考量有許多先天性的限制，容易導(dǎo)致內(nèi)部控之失敗內(nèi)部控制之先天限制人為疏失在決策過程中，判斷可能發(fā)生錯誤對風(fēng)險的警覺性不足對指示的誤解管理階層疏于管理串同舞弊兩人或兩個人以上共謀規(guī)避內(nèi)部控制管理階層逾越內(nèi)部控制軟性控制如果強(qiáng)到使控制環(huán)境發(fā)生缺口，就會造成所見之硬性控制失效情況（逾越制度）成文規(guī)定一般認(rèn)為比較有助于制度之運(yùn)作與傳承，但其缺點則是缺乏彈性、可能不符合實際需要，故企業(yè)必須針對明文規(guī)定有一些及時因應(yīng)措施，并留下書面紀(jì)錄，再盡速增、修訂書面規(guī)定COSO─1992年及1994年

內(nèi)部控制五大要素COSO─2004年

企業(yè)風(fēng)險管理從「控制導(dǎo)向稽核」轉(zhuǎn)為「風(fēng)險導(dǎo)向稽核」傳統(tǒng)稽核重視內(nèi)控之查核，而輕忽機(jī)關(guān)目標(biāo)之達(dá)成；風(fēng)險導(dǎo)向稽核則是先確認(rèn)機(jī)關(guān)之可稽核目標(biāo)，然后經(jīng)由風(fēng)險評估，提出是否達(dá)成有效管理組織風(fēng)險之結(jié)論用以塑造組織之紀(jì)律及內(nèi)部控制之架構(gòu)，系其四項組成要素之基礎(chǔ)，可影響組織文化及組織成員對內(nèi)部控制之認(rèn)知風(fēng)險系指組織目標(biāo)不能達(dá)成之可能性。風(fēng)險評估即指組織辨認(rèn)及分析風(fēng)險之過程，以作為風(fēng)險應(yīng)如何管理之依據(jù)用以確保組織成員確實執(zhí)行管理階層指令之政策及程序?qū)⒂嘘P(guān)之信息以適時有效之方式，予以辨識、搜集、傳遞予相關(guān)人士，使其有效履行責(zé)任控制環(huán)境風(fēng)險評估控制活動信息及溝通監(jiān)督系指評估內(nèi)部控制執(zhí)行成效之過程內(nèi)部控制之組成要素內(nèi)部控制之組成要素系用來判斷內(nèi)部控制是否有效的重點：控制環(huán)境controlenvironment謂塑造組織文化、影響員工控制意識之綜合因素，至影響控制環(huán)境之因素則包括：員工的操守integrity、價值觀ethicalvalue及能力competence管理階層之管理哲學(xué)managementphilosophy及經(jīng)營風(fēng)格operationstyle管理階層聘僱、訓(xùn)練develop、組織organize員工及指派其權(quán)責(zé)之方式way董事會所給予之關(guān)注attention及指導(dǎo)direction風(fēng)險評估riskassessment謂辨認(rèn)組織目標(biāo)因內(nèi)部或外部因素不能達(dá)成之風(fēng)險（可能性），并予評估的過程，通常包括：估計其影響程度significance發(fā)生之可能性或頻率評估須采取之行動（如何管理風(fēng)險之步驟等，即協(xié)助建立必要之控制活動）內(nèi)部控制之組成要素控制活動controlactivities，亦稱控制作業(yè)謂設(shè)立完善之控制架構(gòu)及訂定各層級之控制程序，以幫助董事會及經(jīng)理確保其指令directives已被執(zhí)行，包括政策policies（即目標(biāo)）及程序procedures（即實行政策之方法），其控制活動通常包括：核準(zhǔn)approval或授權(quán)authorization、驗證verification、調(diào)節(jié)reconciliation、主管復(fù)核員工執(zhí)行營業(yè)成果reviewsofoperationperformance、采用績效指標(biāo)與計劃、預(yù)算或前期績效比較、保障資產(chǎn)之實體安全securityofassets、定期盤點加上與紀(jì)錄相核對，以及職能分工segregation等一連串的控制行動信息與溝通informationandcommunications此項要素并非如圖示之水平層次，而是垂直地跨越所有其他組成要素，隱含于企業(yè)內(nèi)部控制中，類似人體之血液循環(huán)系統(tǒng)信息謂信息系統(tǒng)辨認(rèn)、衡量、處理及報導(dǎo)之標(biāo)的溝通謂把信息告知相關(guān)人員（含內(nèi)外部）內(nèi)部控制中須具備產(chǎn)生規(guī)劃、監(jiān)督等所需信息及提供信息需求者適時取得信息之機(jī)制內(nèi)部控制之組成要素監(jiān)督monitoring，亦稱監(jiān)控謂自行檢查內(nèi)部控制制度質(zhì)量之過程，包括：內(nèi)部控制環(huán)境是否良好風(fēng)險評估是否及時、確實控制作業(yè)是否適當(dāng)、確實信息及溝通系統(tǒng)是否良好等又可細(xì)分為兩種：持續(xù)性監(jiān)督：謂營運(yùn)過程中之例行監(jiān)督個別評估，又稱間歇性評估：系由內(nèi)部稽核人員、監(jiān)察人或獨(dú)立董事等非負(fù)責(zé)受查營運(yùn)或控制活動執(zhí)行之其他人員進(jìn)行評估持續(xù)性評估做得愈多且愈有效時，個別評估之需要性就愈少相關(guān)名詞之界定與意涵相關(guān)名詞之界定與意涵公司治理系企業(yè)之股東與利害關(guān)系人等透過企業(yè)內(nèi)部控制關(guān)于上層統(tǒng)理結(jié)構(gòu)的公司統(tǒng)理機(jī)制（以董事會為核心），以及外部之公司監(jiān)理機(jī)制（來自政府、社會、非政府組織等之法制強(qiáng)制性或非法制強(qiáng)制性的各種法律規(guī)章與組織制度，促使企業(yè)得以在市場環(huán)境中公平競爭）的安排，來共同治理公司；其目標(biāo)不僅要追求股東利益最大化，也要顧及其他利害關(guān)系人利益之均衡相關(guān)名詞之界定與意涵風(fēng)險管理系為企業(yè)真正落實美國沙賓法案之要求，于20世紀(jì)90年代采取之新的管理方法，依據(jù)COSOERM報告，明確指出風(fēng)險管理之五個基本程序，并將包括內(nèi)部控制，將其作為一個子系統(tǒng)：信息搜集（使命與目標(biāo)）風(fēng)險評估（SOWT分析）風(fēng)險回應(yīng)（風(fēng)險決策─目標(biāo)、策略、計劃之調(diào)整及修正）風(fēng)險控制及其相關(guān)控制活動（風(fēng)險控制之施行）監(jiān)督與反饋風(fēng)險管理之功能則在于：應(yīng)用于策略制定辨識可能會影響企業(yè)之潛在事件及管理風(fēng)險合理確保企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成相關(guān)名詞之界定與意涵內(nèi)部稽核為獨(dú)立、客觀之確認(rèn)性服務(wù)及咨詢服務(wù)，用以增加價值及改善機(jī)構(gòu)營運(yùn)。內(nèi)部稽核協(xié)助機(jī)構(gòu)透過有系統(tǒng)及有紀(jì)律之方法，評估及改善風(fēng)險管理、控制及治理過程之效果，以達(dá)成機(jī)構(gòu)目標(biāo)內(nèi)部稽核之類型通常包括：財務(wù)稽核及非財務(wù)稽核（含營運(yùn)稽核、遵循稽核、信息科技稽核、績效或經(jīng)濟(jì)與效率稽核、項目稽核等）相關(guān)名詞之界定與意涵會計法第四章內(nèi)部審核第95條至第103條內(nèi)部審核處理準(zhǔn)則第3條第2項：各機(jī)關(guān)實施內(nèi)部審核，應(yīng)由會計人員執(zhí)行之。但涉及非會計專業(yè)規(guī)定、實質(zhì)或技術(shù)事項，應(yīng)由主辦部門負(fù)責(zé)辦理第4條：內(nèi)部審核之范圍財務(wù)審核：謂計劃、預(yù)算之執(zhí)行與控制之審核包括預(yù)算審核、收支審核及會計審核財物審核：謂現(xiàn)金及其他財物之處理程序之審核包括現(xiàn)金審核、采購及處分財物審核工作審核：謂計算工作負(fù)荷及工作成果每單位所費(fèi)成本之審核相關(guān)名詞之界定與意涵內(nèi)部牽制(Internalcheck)，又稱內(nèi)部制衡，為內(nèi)部控制活動設(shè)計原則之一內(nèi)部審核(Internalaudit)，為內(nèi)部之及時在線查核工作，有助于內(nèi)部控制功能之發(fā)揮內(nèi)部稽核(Internalaudit)，為內(nèi)部之離線查核工作，亦有助于內(nèi)部控制功能之發(fā)揮外部稽核(Externalaudit)，為外部之離線查核工作彭火樹、馬秀如等之研究《政府各機(jī)關(guān)實施內(nèi)部控制及內(nèi)部審核之探討》當(dāng)內(nèi)部審核著重現(xiàn)行會計法下之財務(wù)審核與財物審核時，其性質(zhì)傾向于內(nèi)部控制組成要素之控制活動；當(dāng)著重工作審核時，則傾向于信息與溝通要素中之信息。又考量監(jiān)督要素，則指持續(xù)性監(jiān)督（或營運(yùn)過程中之例行監(jiān)督），可以由營運(yùn)人員自己、他的長官或更上級長官等負(fù)責(zé)，也可部分交由會計人員執(zhí)行，而由會計人員執(zhí)行部分，即屬會計法所稱之內(nèi)部審核；至非例行監(jiān)督（個別評估），則應(yīng)由內(nèi)部稽核執(zhí)行內(nèi)部控制評估表目標(biāo)風(fēng)險現(xiàn)行控制活動評估設(shè)計執(zhí)行設(shè)計及執(zhí)行內(nèi)部控制之評估評估原則：設(shè)計部分，系以現(xiàn)行設(shè)計與應(yīng)有設(shè)計進(jìn)行比較，前者系考量過去之目標(biāo)及當(dāng)時之內(nèi)外在環(huán)境因素而設(shè)計出來之控制措施，后者則考量是現(xiàn)在之相關(guān)目標(biāo)與因素執(zhí)行部分，系以現(xiàn)行設(shè)計與執(zhí)行情形進(jìn)行比較內(nèi)部控制五大要素—風(fēng)險評估法令繁雜、專業(yè)知識眾多攸關(guān)廠商利益，常引發(fā)爭議相關(guān)人員未依規(guī)定公正處事承受預(yù)算執(zhí)行壓力規(guī)劃欠周，致使用效益不佳自行采購成本高，可能較無效率金額大誘使盜用侵占舞弊采購作業(yè)之風(fēng)險因素圖書館

愿景、目標(biāo)與策略系以xx研究作為首要事業(yè)中心發(fā)展基本上為國內(nèi)xx研究文獻(xiàn)資料重要的典藏單位進(jìn)一步則為推動xx文獻(xiàn)資料的研究與教學(xué)期能成為兼具公共圖書館與研究圖書館雙重服務(wù)功能角色的xx圖書館，并包含xx資料、親子資料及視障資料三個館藏特色圖書館

愿景、目標(biāo)與策略愿景人文與科技融合紙本與數(shù)位信息之典藏硬件與軟件充實本土與國際接軌服務(wù)與研究兼顧目標(biāo)與策略保存文化館藏征集兼顧學(xué)科、各年齡層讀者與不同族群文化的均衡發(fā)展加強(qiáng)搜集國內(nèi)外xx研究相關(guān)資料，豐富xx研究學(xué)術(shù)資源建置本館xx研究資料的數(shù)位典藏，提供保存、研究、支援教學(xué)、遠(yuǎn)距文獻(xiàn)傳遞服務(wù)及展示之用強(qiáng)化隨選視訊等視聽資料及數(shù)位資源館藏，擴(kuò)大多媒體館藏廣度與深度辦理政府出版品寄存服務(wù)，致力保存中央與地方文獻(xiàn)圖書館

愿景、目標(biāo)與策略目標(biāo)與策略(續(xù))充實設(shè)備注重信息安全并建立完善的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)傳輸，提升信息服務(wù)效能整合圖書維護(hù)設(shè)備，注意館藏存放環(huán)境之維持，有效延長資料使用年限建置中英雙語標(biāo)識并綠化服務(wù)環(huán)境，營造溫馨舒適的閱讀氛圍建置無障礙的網(wǎng)頁與館舍環(huán)境，積極購置相關(guān)輔助機(jī)具設(shè)備，增進(jìn)身心障礙者學(xué)習(xí)資源及參與終身學(xué)習(xí)的機(jī)會規(guī)劃發(fā)展多媒體信息，充實設(shè)備，支援閱聽服務(wù)服務(wù)讀者結(jié)合館藏與教學(xué)活動，支援xx史課程教學(xué)服務(wù)辦理主題展覽、講座或文化活動，借以倡導(dǎo)多元文化價值、深耕xx主體意識及擴(kuò)展國際視野圖書館

愿景、目標(biāo)與策略服務(wù)讀者(續(xù))辦理「圖書信息利用教育」課程，培養(yǎng)圖書信息素養(yǎng)，消弭數(shù)位落差開設(shè)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)課程及在線讀書會，提供無遠(yuǎn)弗屆的數(shù)位學(xué)習(xí)環(huán)境擴(kuò)充視聽資料及數(shù)位資源，加強(qiáng)服務(wù)內(nèi)涵，提升民眾學(xué)習(xí)興趣研究發(fā)展規(guī)劃館員在職教育，開發(fā)館員潛能，鼓勵研究風(fēng)氣，重視創(chuàng)新與主動成長的專業(yè)態(tài)度推動xx文獻(xiàn)資料研究，加強(qiáng)圖書館支援研究，進(jìn)而提升自行研究能力訂定輔助特藏資料相關(guān)研究辦法并設(shè)立研究小間，提升學(xué)術(shù)界對特藏資料的利用及便利性，進(jìn)而引導(dǎo)研究方向進(jìn)行圖書館管理的科際整合研究，掌握圖書館服務(wù)新趨勢圖書館

愿景、目標(biāo)與策略服務(wù)讀者(續(xù))辦理「圖書信息利用教育」課程，培養(yǎng)圖書信息素養(yǎng)，消弭數(shù)位落差開設(shè)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)課程及在線讀書會，提供無遠(yuǎn)弗屆的數(shù)位學(xué)習(xí)環(huán)境擴(kuò)充視聽資料及數(shù)位資源，加強(qiáng)服務(wù)內(nèi)涵，提升民眾學(xué)習(xí)興趣研究發(fā)展規(guī)劃館員在職教育，開發(fā)館員潛能，鼓勵研究風(fēng)氣，重視創(chuàng)新與主動成長的專業(yè)態(tài)度推動xx文獻(xiàn)資料研究，加強(qiáng)圖書館支援研究，進(jìn)而提升自行研究能力訂定輔助特藏資料相關(guān)研究辦法并設(shè)立研究小間，提升學(xué)術(shù)界對特藏資料的利用及便利性，進(jìn)而引導(dǎo)研究方向進(jìn)行圖書館管理的科際整合研究，掌握圖書館服務(wù)新趨勢圖書館

愿景、目標(biāo)與策略合作交流整合國內(nèi)xx研究學(xué)術(shù)單位資源，建立學(xué)習(xí)平臺，進(jìn)行xx資料整理與學(xué)術(shù)研究，并推動xx歷史文化的扎根工作廣泛與國內(nèi)外圖書館、學(xué)術(shù)機(jī)關(guān)、團(tuán)體進(jìn)行出版品交換，互通有無，促進(jìn)文化交流成立特色館藏之館際合作網(wǎng)及資源共享圈，強(qiáng)化與其他圖書館暨研究單位的合作推動各國學(xué)人互訪，舉辦國際研討會，進(jìn)行國內(nèi)外學(xué)術(shù)交流對話營銷推廣匯整國內(nèi)外xx研究學(xué)術(shù)動態(tài)，傳遞xx研究活動訊息結(jié)合民間機(jī)構(gòu)團(tuán)體制作、搜集視障資料、舉辦各項活動或訓(xùn)練課程，協(xié)助視障者閱讀學(xué)習(xí)辦理新住民及親子共學(xué)活動，重視各族群的信息需求利用各種傳媒管道，主動倡導(dǎo)各項服務(wù)措施及活動訊息圖書館

組織分工館長圖書館事業(yè)研究發(fā)展委員會xx學(xué)研究中心咨詢委員會─xx學(xué)研究中心采訪編目組閱覽典藏組親子資料中心、視障資料中心參考服務(wù)組推廣輔導(dǎo)組總務(wù)組(警衛(wèi)小組)、秘書室、人事室、會計室圖書館

風(fēng)險評估資源之配置附屬單位預(yù)算xx社教機(jī)構(gòu)作業(yè)基金之分基金總支出2.5億元，國庫增撥1.7億元、自籌0.8億元財物之管理結(jié)語當(dāng)責(zé)AccountabilitySOS＋D Seeit正視問題面對冷酷事實，察納他人批評，誠懇公開溝通Ownit擁有問題積極介入，承諾目標(biāo)，與組織校準(zhǔn)目標(biāo)Solveit解決問題面對難題，專注最后成果，不斷思考：為了成果，我還可以多做什么？WhatelsecanIdo?Doit著手完成確實執(zhí)行，主動報告進(jìn)度，不斷有后續(xù)追蹤能力發(fā)展之步驟學(xué)習(xí)Learn→觀察Look→詢問Ask→嘗試Try41MVC管理模式MandateVisionCapacityCriterionICriterionIIM老板的期望（命令）V未來展望；自己的價值觀C能力M＞V時，需進(jìn)行愿景的營銷作為，向上級溝通V＞M時，應(yīng)向社會學(xué)習(xí)，使上級改變最佳愿景的看法M＞C時，應(yīng)向上級解釋組織能力的實際限制C＞M時，應(yīng)說明并強(qiáng)制執(zhí)行命令的要求V＞C時，應(yīng)接受組織能力限制的事實C＞V時，則應(yīng)落實組織的愿景附件

評估焦點之參考范例控制環(huán)境操守及價值觀目標(biāo)：由管理階層將不可妥協(xié)之訊息與決心傳遞給全部員工焦點：是否訂定行為守則或替代方式？有無確實遵循？如有違反，處置方式是否合宜？勝任之承諾目標(biāo)：管理階層應(yīng)訂明各項工作所需能力之水平，并轉(zhuǎn)換為需具備之知識及技能焦點：是否訂定職務(wù)說明書或有其他替代方式可以確認(rèn)某特定工作系由那些職務(wù)所組成？附件

評估焦點之參考范例各種主管業(yè)務(wù)會議及委員會目標(biāo)：運(yùn)作應(yīng)適任、積極、主動、且有效焦點：會議成員之代表性、操守、知識、經(jīng)驗及時間等是否充分？其他單位能否充分提供有關(guān)信息？監(jiān)督與執(zhí)行之劃分是否明確？管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格目標(biāo)：將管理階層具正面意義之管理哲學(xué)及經(jīng)營風(fēng)格（無形體）散播于組織內(nèi)焦點：管理階層之態(tài)度？包括對風(fēng)險之偏好程度，對財務(wù)信息與資產(chǎn)安全之關(guān)心程度附件

評估焦點之參考范例組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能配合其目標(biāo)、業(yè)務(wù)及既有人力焦點：在該組織結(jié)構(gòu)下是否可及時提供必要之信息？及進(jìn)行必要之監(jiān)督活動？并具備必要之彈性調(diào)整機(jī)能？（太過簡單可能使監(jiān)督活動無法進(jìn)行；太過復(fù)雜則可能使必要信息的流通受到限制）權(quán)責(zé)之分派目標(biāo)：透過責(zé)任之指派、權(quán)限之授與及制訂相關(guān)政策，俾協(xié)助組織達(dá)成其目標(biāo)，也是控制各員工執(zhí)行職務(wù)之基礎(chǔ)。焦點：與控制有關(guān)之準(zhǔn)則及程序是適當(dāng)？授與員工之權(quán)力與其擔(dān)負(fù)之責(zé)任是否相當(dāng)？附件

評估焦點之參考范例ARCI：Accountable當(dāng)責(zé)者、Responsible負(fù)責(zé)者、Consulted咨詢者、Info