全面預(yù)算管理與控制

全面預(yù)算管理創(chuàng)新與控制2024/12/271第一講

全面預(yù)算管理的重要性2024/12/272全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和困惑???為什么企業(yè)預(yù)算與戰(zhàn)略目標背道而馳？為什么企業(yè)預(yù)算與實際成果相差甚大？為什么企業(yè)預(yù)算編制一套、執(zhí)行卻是另一套？為什么高績效的預(yù)算管控系統(tǒng)不僅沒有提升績效反而增大企業(yè)運營成本？為什么預(yù)算執(zhí)行結(jié)果在績效考核時流于形式？為什么從上至下都認為預(yù)算管理是財務(wù)部門的事？為什么……

缺乏組織保障、高度認同和執(zhí)行力2024/12/273中國移動預(yù)算管理存在的問題

中國移動的預(yù)算只是基于財務(wù)報表預(yù)算，由于末端未與業(yè)務(wù)流緊密結(jié)合不能從業(yè)務(wù)活動為起始評估預(yù)算的合理性；各地市公司預(yù)算一方面停留在編制的過程，在實際執(zhí)行中，不能嚴格按預(yù)算控制開支，也沒有對預(yù)算執(zhí)行情況進行及時反饋，沒有發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

另一方面缺乏相應(yīng)考核機制，對于各部門預(yù)算局限于總量管理，沒有按照預(yù)算的執(zhí)行情況分部門、分季度考核，從而將省公司對于預(yù)算考核的壓力全部交給財務(wù)部門；在實際操作中沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略在資源分配層面的作用，預(yù)算管理作為戰(zhàn)略實施的保障與支持體系未能實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。2024/12/274如何理解全面預(yù)算管理對企業(yè)的重要性？？？從四個維度理解企業(yè)預(yù)算管理

四個維度公司治理角度戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略角度公司資源配置角度公司執(zhí)行力角度預(yù)算對績效歸責(zé)性預(yù)算對目標的支持性2024/12/276從公司治理的角度理解全面預(yù)算2024/12/277公司治理與內(nèi)部控制、全面預(yù)算管理是一種嵌合關(guān)系公司治理公司治理要有效，關(guān)鍵是董事會要發(fā)揮作用，提高獨立董事的比重。內(nèi)部控制公司治理的有機組成部分，同時為全面預(yù)算管理的實行提供基礎(chǔ)。全面預(yù)算預(yù)算控制是內(nèi)部控制的一個重要控制手段。萬科地產(chǎn)通過財權(quán)的集中統(tǒng)一安排，解決公司了治理中“配置和行使權(quán)”的問題。2024/12/2789視頻案例一：柯達公司申請破產(chǎn)保護2024/12/279

什么都可以出錯，戰(zhàn)略不能出錯；什么都可以失敗，戰(zhàn)略不能失敗。戰(zhàn)略的失敗是最徹底的失?。?/p>

---彼得·德魯克決定企業(yè)成敗的90%是戰(zhàn)略

2024/12/2710預(yù)算對戰(zhàn)略實施的重要性主要表現(xiàn)在配置資源、監(jiān)督過程、落實責(zé)任、突出重點和評價結(jié)果上沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的公司戰(zhàn)略；沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算是沒有目標的預(yù)算，難以提升公司的競爭能力和價值從公司戰(zhàn)略實施的角度理解全面預(yù)算2024/12/2711案例：寶鋼股份以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的預(yù)算管理2024/12/2712從企業(yè)內(nèi)部資源配置的角度理解全面預(yù)算預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算結(jié)果資源價值配置資源價值控制資源價值產(chǎn)出投入產(chǎn)出預(yù)算系統(tǒng)(發(fā)散配置）(收斂控制）企業(yè)資源通過發(fā)散配置和收斂控制，保證投入的資源的使用對目標的趨同2024/12/2713企業(yè)資源的應(yīng)用必須體現(xiàn)價值的創(chuàng)造決策部門職能部門（銷售）生產(chǎn)部門企業(yè)內(nèi)部資源消耗的執(zhí)行與責(zé)任資源消耗表現(xiàn)在對構(gòu)成營業(yè)成本：直接人工、直接材料、燃料與動力的管理與控制。消耗資源表現(xiàn)在對決策形成的投資、融資、商業(yè)模式等的管理和控制。企業(yè)資源是指企業(yè)擁有和控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識。分為有形資源、無形資源與組織資源。消耗資源表現(xiàn)在對營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用的管理和控制。2024/12/2714討論與咨詢：

預(yù)算只是財務(wù)部門的事情嗎？

2024/12/2715從企業(yè)執(zhí)行的角度理解全面預(yù)算預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標與日常生產(chǎn)經(jīng)營的鏈接，預(yù)算管理需要公司全員的參與與執(zhí)行！預(yù)算內(nèi)容需參與部門銷售預(yù)算銷售部門生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)部門存貨預(yù)算庫管部門材料預(yù)算材料使用部門、材料采購部門人工預(yù)算人力資源部門費用預(yù)算管理部門、研發(fā)部門現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負債表、預(yù)算損益表財務(wù)部門預(yù)算管理不僅是財務(wù)部門的事情，需要全員參與！2024/12/2716全面預(yù)算管理的本質(zhì)

“預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系”。

資源活動預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險

目標當代會計學(xué)家湯谷良先生2024/12/2717石斌老師對全面預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和編制，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進行績效評價，幫助管理者更加高效地執(zhí)行和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。2024/12/2718A規(guī)劃未來B強化控制C溝通和協(xié)調(diào)D考核和激勵全面預(yù)算管理的作用實施全面預(yù)算管理的重要意義2024/12/2719全面預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)框架激勵考核預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理2024/12/2720第二講

全面預(yù)算實施的環(huán)境保障2024/12/2721全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境一：

高層領(lǐng)導(dǎo)重視及全員參與領(lǐng)導(dǎo)支持部門參與員工協(xié)作全面預(yù)算管理是典型的“一把手”工程，不僅要求高層領(lǐng)導(dǎo)直接介入授權(quán)、審批等具體環(huán)節(jié)，而且在整個落實過程中都需要領(lǐng)導(dǎo)階層的支持。全面預(yù)算管理離不開部門的參與，特別是業(yè)務(wù)部門“一把手”的參與。全面預(yù)算管理是一種全員參與的管理方式，成功與否取決于預(yù)算過程個階段所涉及人員的認同與協(xié)作。因此，一定要重視人的因素，充分調(diào)動員工的積極性。2024/12/2722預(yù)算決策機構(gòu)

董事會預(yù)算日常牽頭機構(gòu)

預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)

預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)

預(yù)算考評機構(gòu)

財務(wù)部各責(zé)任中心財務(wù)部審計部人力資源部財務(wù)部預(yù)算管理委員會全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境二：

健全的預(yù)算組織體系2024/12/2723董事會CEOCFO預(yù)算會議預(yù)算批準（決策機構(gòu)）簽發(fā)預(yù)算目標及預(yù)算討論利潤中心（事業(yè)部、子公司）預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制及批準預(yù)算委員會財務(wù)管理會計信息預(yù)算控制成本管理預(yù)算實施的組織結(jié)構(gòu)成本中心（生產(chǎn)廠）費用中心（職能部門）預(yù)算牽頭機構(gòu)預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)子公司財務(wù)部2024/12/2724預(yù)算決策機構(gòu)的主要職責(zé)：董事會預(yù)算決策機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)董事會預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)

董事1、提出年度預(yù)算管理的總目標和總方針；2、審議審批公司的年度預(yù)算和決算；3、審議審批預(yù)算調(diào)整方案；4、其他預(yù)算管理重大事宜的決策；2024/12/2725預(yù)算決策機構(gòu)的主要職責(zé)：預(yù)算管理委員會預(yù)算決策機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)預(yù)算管理委員會在董事會授權(quán)下，處理全面預(yù)算管理中的相關(guān)事宜，是預(yù)算管理的決策機構(gòu)，為非常設(shè)結(jié)構(gòu)。

由公司總經(jīng)理、總會計師、副總經(jīng)理，財務(wù)部、戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部等部門負責(zé)人組成，其中總經(jīng)理任主任、總會計師任副主任。1、制定和完善公司預(yù)算管理制度；2、根據(jù)董事會提出的年度經(jīng)營總目標，審批確定目標分解方案；3、負責(zé)預(yù)算編制的綜合平衡；4、根據(jù)公司預(yù)算授權(quán)審批制度，對預(yù)算執(zhí)行過程中預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外行為進行審批控制；5、組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，協(xié)調(diào)部門制定下一步行動計劃；6、預(yù)算調(diào)整決策和審核；7、預(yù)算考評意見的審核；8、預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；9、其他相關(guān)事宜的決策。2024/12/2726預(yù)算決策機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)各級財務(wù)部門或獨立的預(yù)算部門預(yù)算管理的日常組織、協(xié)調(diào)、牽頭機構(gòu)

公司各級財務(wù)負責(zé)人及預(yù)算管理崗位1、制定公司年度預(yù)算目標分解方案，報預(yù)算管理委員會審核；2、組織和指導(dǎo)各級預(yù)算單位開展預(yù)算編制工作；3、公司預(yù)算的匯總和平衡；4、根據(jù)公司預(yù)算審批制度，制定預(yù)算調(diào)整方案，報預(yù)算管理委員會審批；5、匯總各責(zé)任單位的預(yù)算執(zhí)行情況，形成公司預(yù)算執(zhí)行分析報告，報預(yù)算管理委員會審批；6、監(jiān)控公司預(yù)算執(zhí)行情況7、配合預(yù)算考核機構(gòu)對各預(yù)算單位進行預(yù)算考核；8、其他預(yù)算委員會安排的工作預(yù)算日常組織機構(gòu)的主要職責(zé)：各級財務(wù)部門2024/12/2727預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的主要職責(zé)：各責(zé)任中心預(yù)算決策機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)各責(zé)任中心預(yù)算編制和執(zhí)行機構(gòu)

各責(zé)任中心（投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心、收入中心）1、根據(jù)公司下達的年度經(jīng)營目標編制業(yè)務(wù)計劃和年度預(yù)算報相關(guān)部門審核；2、執(zhí)行控制公司預(yù)算委員會下達的預(yù)算；3、定期分析、報告預(yù)算執(zhí)行情況；4、定期編制滾動預(yù)測（月度或季度）；5、根據(jù)公司預(yù)算制度，向公司預(yù)算委員會進心預(yù)算調(diào)整申請；6、預(yù)算沖突時上報公司預(yù)算委員會仲裁；7、執(zhí)行預(yù)算委員會下達的其他與預(yù)算相關(guān)的任務(wù)；2024/12/2728預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)和預(yù)算考評機構(gòu)的主要職責(zé)預(yù)算決策機構(gòu)名稱性質(zhì)構(gòu)成主要職責(zé)各級財務(wù)部門或獨立的預(yù)算部門、審計部門預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)公司各級財務(wù)負責(zé)人及預(yù)算管理崗位、審計部門1、對公司預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控和預(yù)警；2、定期或不定期進行預(yù)算執(zhí)行情況分析，形成報告、報預(yù)算委員會審核；3、對公司預(yù)算管理制度的執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督。人力資源部為主，預(yù)算管理部門配合預(yù)算考評機構(gòu)人力資源部根據(jù)預(yù)算管理部門提供的預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，組織實施考評工作。2024/12/2729預(yù)算責(zé)任單位的分類與含義預(yù)算責(zé)任單位按投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系分為五種類型：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心和投資中心各類型責(zé)任中心之間的區(qū)別為：投資中心和利潤中心的差別，在于前者擁有完全的資本權(quán)；收入中心和利潤中心同樣獲得收入，但前者不應(yīng)當有完全的定價權(quán)；成本中心和利潤中心同樣考核效率和效益，但后者是被鼓勵形成一定外部業(yè)務(wù)的發(fā)展能力對各責(zé)任中心考核的內(nèi)容：

1、利潤中心考核：利潤2、收入中心考核：收入與費用分開考核

3、成本中心考核：成本和相關(guān)活動耗費

4、費用中心考核：費用和相關(guān)活動耗費

5、投資中心考核：投資回報2024/12/2730中國移動責(zé)任中心劃分以及權(quán)限規(guī)定層次責(zé)任中心權(quán)限集團公司投資中心重大經(jīng)營決策權(quán)投資收益權(quán)經(jīng)營監(jiān)督權(quán)資本融通權(quán)省公司（子公司)利潤中心執(zhí)行集團公司重大規(guī)定業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)收益獲取權(quán)地市公司成本中心執(zhí)行集團和省公司重大規(guī)定成本費用控制權(quán)日常經(jīng)營活動管理權(quán)2024/12/2731完善的基礎(chǔ)管理是保證定額和成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實性和準確性的前提。因此，企業(yè)實施全面預(yù)算管理一定要從源頭抓起，加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計和成本核算等基礎(chǔ)管理工作。建立完善的預(yù)算管理制度、預(yù)算管理實施細則（操作手冊）以及各項配套的管理制度是保障預(yù)算能夠順利推進的前提。全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境三：

完善的內(nèi)部管理制度和管理信息統(tǒng)計體系2024/12/2732全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)環(huán)境四：

建立配套的績效考核體系體系

建立科學(xué)的績效管理體系是落實全面預(yù)算管理目標的保證；全面預(yù)算管理要與企業(yè)績效體系相結(jié)合，形成一個完整的企業(yè)績效控制系統(tǒng)，這樣才能夠承擔起戰(zhàn)略監(jiān)控的任務(wù)；建立集團的業(yè)績管理體系，有效的將企業(yè)的發(fā)展目標進行分解，通過對這些指標的控制實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標。2024/12/2733討論與咨詢：

如何組建公司預(yù)算管理組織？

2024/12/2734第三講全面預(yù)算編制的啟動、實施2024/12/2735四步法制定與實施全面預(yù)算的編制與批準年度戰(zhàn)略制定與研討1年度目標與計劃的確定2年度預(yù)算的編制3公司年度預(yù)算的批準4

年度戰(zhàn)略研討2024/12/2737差異化型成本領(lǐng)先型整合型進攻型穩(wěn)健性性

增長型企業(yè)總體戰(zhàn)略密集性增長一體化多元化企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標應(yīng)注意的問題123第一，戰(zhàn)略目標應(yīng)當突出主業(yè)。將其做精做強，做成行業(yè)“獨一份”，不斷增強核心競爭力，是許多成功的跨國公司的經(jīng)驗之談。第二，發(fā)展目標不能過于激進，不能盲目追逐市場熱點，不能脫離企業(yè)實際，為追求“超常規(guī)”、“跨越式”發(fā)展，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴張或經(jīng)營失敗。第三，在過于保守的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，企業(yè)由于發(fā)展目標易實現(xiàn)而沾沾自喜，久而久之，在激烈的市場競爭中往往不能及時抓住市場機會，導(dǎo)致發(fā)展滯后，最終難以逃脫被淘汰的命運。戰(zhàn)略分析的內(nèi)容戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析市場需求分析企業(yè)資源分析企業(yè)核心能力分析宏觀環(huán)境PEST分析經(jīng)濟環(huán)境因素社會和文化環(huán)境政治和法律環(huán)境技術(shù)環(huán)境因素企業(yè)-人口因素社會流動性和各階層對企業(yè)期望消費者心理文化傳統(tǒng)和價值觀-技術(shù)水平技術(shù)力量新技術(shù)的發(fā)展-社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)社會發(fā)展水平經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策金融市場環(huán)境-政府行為法律法規(guī)政局穩(wěn)定狀態(tài)國際政治法律環(huán)境宏觀經(jīng)濟環(huán)境面臨的機遇與挑戰(zhàn)

十九大召開的意義與價值新常態(tài)經(jīng)濟增速放緩供給側(cè)改革一帶一路遠景移動互聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)+低成本優(yōu)勢削弱人口紅利消失拐點出現(xiàn)通脹與滯脹壓力

…………42產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應(yīng)商的價格談判能力買方價格談判能力公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對它作出響應(yīng)

競爭方式（價格、質(zhì)量、服務(wù)、品牌等方面展開）共享單車產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析：波特五力模型現(xiàn)在的共享汽車也是代步工具，如果發(fā)展的好的話很有可能給共享單車帶來很大的壓力。具有資本與創(chuàng)新實力創(chuàng)業(yè)人ofo和膜拜后出現(xiàn)了小鳴單車,悟空單車產(chǎn)品處于有利的競爭地位，就有能力在產(chǎn)品上議價。共享單車后續(xù)需要的是技術(shù)的創(chuàng)新?？蛻粢?guī)模與用戶量公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對它作出響應(yīng)

環(huán)境威脅

“增長”區(qū)域（明星類）環(huán)境機會內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢

“防御”區(qū)域（現(xiàn)金牛）“轉(zhuǎn)移”區(qū)域（問題類）“退縮”區(qū)域（瘦狗類）內(nèi)部資源和核心競爭力SWOT分析步驟五步驟四步驟三步驟一對市場競爭者的界定針對最有價值的優(yōu)勢和機會，制定出有效的競爭策略；針對必須改善的劣勢和最值得注意的外部威脅，制定出強有力的改善和防備措施。步驟六步驟二通過與競爭者的比較找出企業(yè)的優(yōu)勢SWOT分析步驟通過與競爭者的比較找出企業(yè)的劣勢通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，尋找企業(yè)的機會。通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，尋找企業(yè)的威脅。中國移動SWOT分析優(yōu)勢

資金實力雄厚、高額盈利能力和成本優(yōu)勢；強大的用戶規(guī)模及高ARPU值；品牌優(yōu)勢：企業(yè)品牌、全球通、動感地帶、神州行、移動夢等業(yè)務(wù)品牌；渠道優(yōu)勢

劣勢

固網(wǎng)資源相對匱乏

3G、4G網(wǎng)絡(luò)尚不成熟中國移動SWOT分析機會

政府對自主創(chuàng)新的3G和4G網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的扶持政策；信息消費規(guī)模的快速成長；

移動互聯(lián)網(wǎng)革命；

4G網(wǎng)絡(luò)的推廣和應(yīng)用劣勢

兩大運營商對中國移動現(xiàn)有業(yè)務(wù)的沖擊；互聯(lián)網(wǎng)和移動環(huán)境趨于融合的特點帶來的挑戰(zhàn)產(chǎn)品組合的競爭地位分析產(chǎn)品（線）優(yōu)勢劣勢機會威脅液晶電視系列競爭對手Ａ競爭對手Ｂ空調(diào)系列競爭對手Ａ競爭對手Ｂ……制定競爭策略與防備措施的模板優(yōu)勢和機會（1）（2）（3）競爭策略（1）（2）（3）劣勢：改善措施：（1）（2）（1）（2）（3）威脅：（1）（2）改善措施：（1）（2）（3）討論與咨詢：

根據(jù)《競爭策略與防備措施模板》，對您所在的企業(yè)進行競爭地位的分析。企業(yè)資源分析組織資源03無形資源02有形資源01

企業(yè)資源的主要類型是指可見的，能用貨幣計量的資源，包括物資資源和財務(wù)資源。企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能，它涵蓋在企業(yè)規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制體系中。企業(yè)資源是指企業(yè)擁有和控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序技能和知識。企業(yè)資源分析的目的在與識別企業(yè)資源狀況、企業(yè)資源方面所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢、劣勢以及未來戰(zhàn)略目標制定和實施影響如何。企業(yè)長期積累的，沒有實物形態(tài)，甚至無法用貨幣精確度量的資源。包括品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標和企業(yè)文化。戰(zhàn)略與公司資源配置與改善轉(zhuǎn)化與決定公司資源核心競爭力公司戰(zhàn)略持久的資源對客戶具有價值稀缺的資源不可被模仿的資源不可替代的資源判斷企業(yè)的核心競爭能力

核心競爭能力是指為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。核心二企業(yè)文化：中國手機行業(yè)的演變，伴隨著太多企業(yè)的沉浮---文化是關(guān)鍵問題，本分是OPPO的核心文化。品牌溢價：比蘋果更低價格與美譽度。實力：資源投入集中，OPPO是事業(yè)，而非生意，具體系現(xiàn)在：研發(fā)實力、資金實力、運營實力的聚焦。產(chǎn)品：差異化賣點——拍照、音樂、舒適度、待機……核心一核心三核心四OPPO核心競爭力的構(gòu)建

戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目標選擇主業(yè)每種業(yè)務(wù)一個產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢的來源業(yè)務(wù)計劃財務(wù)計劃業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算全面預(yù)算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財務(wù)銷售人力資源考核控制體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

制定明確的未來戰(zhàn)略明確公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計劃、部門業(yè)務(wù)及計劃，能夠幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，有助于預(yù)算制定過程中對資源分配做出更好的決策。2024/12/2757AddYourTextAddYourTextAddYourText戰(zhàn)略預(yù)算績效中國移動戰(zhàn)略驅(qū)動的績效管理模式SBP閉環(huán)良性循環(huán)系統(tǒng)中國移動2011年—2015年戰(zhàn)略目標：

鑄就國際領(lǐng)先實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

中國移動戰(zhàn)略預(yù)算管理模型戰(zhàn)略管理目標戰(zhàn)略管理重點預(yù)算指標體系預(yù)算編制體系公司價值最大化增長管理盈余管理風(fēng)險管理EVAROEEBITDA通信業(yè)務(wù)收入新業(yè)務(wù)收入資產(chǎn)負債率壞賬比率速動比率各類單項預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計現(xiàn)金流量表討論與咨詢：

請根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略分析工具，定位貴公司2018年公司戰(zhàn)略。

年度經(jīng)營目標2024/12/2761年度經(jīng)營目標的概念年度經(jīng)營目標是從企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標出發(fā)，在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件的基礎(chǔ)上所制定的公司下一年度經(jīng)營活動所要達到的境界或所取得的結(jié)果。2024/12/2762具體性年度預(yù)算目標體系要考慮預(yù)算管理全員、全過程、全方位的特點，要充分體現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標的要求；可衡量可達到相關(guān)性時間節(jié)點靠數(shù)據(jù)說話：靠數(shù)據(jù)明確目標、靠數(shù)據(jù)控制風(fēng)險、靠數(shù)據(jù)檢查經(jīng)營結(jié)果、靠數(shù)據(jù)考核公司各級人員。年度預(yù)算目標必須具有激勵性、切實可行性、可操作。年度預(yù)算目標實施一定分解到具體時間節(jié)點，體現(xiàn)財務(wù)管理的時間價值。年度預(yù)算目標的設(shè)定與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)不要跑題。年度經(jīng)營目標的制定要符合SMART原則2024/12/2763

年度經(jīng)營目標的確定必須符合市場的客觀需求，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)（產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場）。1、市場原則2、股東期望3、充分挖潛

公司生存和發(fā)展的最終目標是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值的增長核心是凈資產(chǎn)收益率的增長。因此，年度經(jīng)營目標必須考慮行業(yè)凈資產(chǎn)收益率的平均水平。

以市場為基礎(chǔ)，考慮行業(yè)平均利潤率水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標。年度經(jīng)營目標的確定：一方面可以引導(dǎo)企業(yè)各項活動按預(yù)定的計劃進行；另一方面以終為始定義企業(yè)年度要達到的經(jīng)營結(jié)果。年度經(jīng)營目標制定的原則2024/12/2764財務(wù)觀點：提高股東收益的動力顧客觀點：加以區(qū)分的價值方案內(nèi)部化觀點：如何創(chuàng)造和保持價值學(xué)習(xí)成長觀點無形資產(chǎn)的重要性：員工，系統(tǒng)，環(huán)境和文化提高股東收益生產(chǎn)率戰(zhàn)略利潤增長戰(zhàn)略優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)贈強資本利用提高顧客價值拓展盈利空間股東收益運用資本利潤單位成本資本周轉(zhuǎn)顧客盈利性新產(chǎn)品和服務(wù)的利潤產(chǎn)品領(lǐng)袖顧客解決方案顧客價值方案低成本價格質(zhì)量時間功能服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)系形象顧客認可率顧客留存率顧客滿意度市場份額操作主導(dǎo)（生產(chǎn)和遞送產(chǎn)品與服務(wù)的過程）客戶管理主導(dǎo)（提高顧客價值的過程）創(chuàng)新主導(dǎo)（創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的過程）監(jiān)督和社會化主導(dǎo)（改善環(huán)境和社區(qū)的過程）一個一體化的機構(gòu)競爭力戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略行事氛圍年度經(jīng)營目標確定的方法一、應(yīng)用平衡計分卡確定年度預(yù)算目標目標2024/12/2765中國移動平衡計分卡模型EVAWACCROIC財務(wù)績效客戶價值內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長凈資產(chǎn)回報率主營業(yè)務(wù)收入利潤總額成本費用占收比逾期用戶欠費率新增用戶數(shù)用戶離網(wǎng)率市場占有率人均利潤總額網(wǎng)絡(luò)資源利用率資本性支出占收比員工滿意度客戶信息準確率企業(yè)文化度2024/12/2766Level1Level2Level3Level4Level5

設(shè)定標桿目標尋找標桿

收集數(shù)據(jù)

構(gòu)建系統(tǒng)學(xué)習(xí)機制

確定預(yù)算指標目標值年度經(jīng)營目標確定的方法二、應(yīng)用標桿管理法確定年度預(yù)算目標標桿管理是20世紀80年代美國企業(yè)向日本施樂公司學(xué)習(xí)過程中首創(chuàng)的一種管理方法。2024/12/2767年度經(jīng)營目標確定的方法三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標利潤

提出者2000年國家級有突出貢獻的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在國家自然科學(xué)基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了確定預(yù)算基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作。

“聯(lián)合基數(shù)法理論”的內(nèi)涵所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個能完成的利潤基數(shù)，在這個基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個基數(shù)的90％確認為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年度預(yù)算數(shù)和年終實際完成數(shù)進行比較,如果年度預(yù)算數(shù)小于年終實際完成數(shù)，按差距的95％對下級進行罰款。

“聯(lián)合基數(shù)法理論”的優(yōu)點企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預(yù)算的單位就不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們的利益。換句話說，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”，可以將企業(yè)和個人利益最大限度地結(jié)合起來，同時也會大大提高各部門員工的工作積極性。2024/12/2768年度經(jīng)營目標確定的方法三、聯(lián)合基數(shù)法確定目標利潤案例：某公司營銷預(yù)算營銷部經(jīng)理在編制預(yù)算時，自報完成利潤300萬，而實際完成利潤700萬。如果按自報完成利潤300萬，具體計算如下：預(yù)算基數(shù)＝300萬X90%=270萬超基數(shù)應(yīng)獲獎＝700萬－270萬＝430萬少報預(yù)算罰款＝（700－300）X95%＝380萬實際獲得獎金＝430萬－380萬＝50萬如果按實際完成的700萬利潤自報，則具體計算如下：預(yù)算基數(shù)＝700萬X90%＝630萬超基數(shù)應(yīng)獲獎＝700萬－630萬＝70萬少報預(yù)算罰款＝（700－700）X95%＝0萬實際獲得獎金＝70萬－0萬＝70萬結(jié)論：由上可知，由于這個營銷經(jīng)理的實際完成利潤能力700萬，他如果不如實上報，雖然可以超基數(shù)而獲得獎金430萬；但同時他也將面臨380萬的“少報預(yù)算罰款”，因此,他實際只能拿到的獎金只有50萬。而當他如實上報700萬利潤時，盡管超基數(shù)獎勵只有70萬，但由于沒有了“少報預(yù)算罰款”，可獲得的凈獎勵比不如實上報要大的多。因此這個營銷經(jīng)理決定如實上報利潤700萬，這是符合他利益的選擇，同時也符合了企業(yè)的利益。2024/12/2769年度經(jīng)營目標的分解公司目標戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算季度預(yù)算經(jīng)營進度長期3-5年每年每季每天目標的分解：階段性、項目細分執(zhí)行細分目標匯總達到公司長期目標目標管理目標分解包括四個層次：（一）、高層的目標代表一個組織的整體目標；（二）、中層各部門的目標必須代表為貫徹各部門所期望的各項成果；（三）、基層工作單位目標必須代表完成基層工作目標的各項基本要素；（四）、個人目標代表為完成崗位目標的要求。2024/12/2770中石油確定目標利潤的方法

根據(jù)集團公司戰(zhàn)略確定“年度目標利潤”；分析股東或國資委期望的凈資產(chǎn)收益率、石油行業(yè)凈資產(chǎn)收益率、投資增效、石油價格及其他因素對年度目標利潤的影響；分別測算股份公司、國內(nèi)技術(shù)服務(wù)公司、海外石油勘探開發(fā)公司、國際工程技術(shù)公司和參股公司的以前年度利潤；

確定利潤總額預(yù)算、凈資產(chǎn)收益率指標并為資金預(yù)算提供依據(jù)。2024/12/2771

預(yù)算編制的啟動2024/12/2772

孫子曰：

夫未戰(zhàn)而廟算，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。2024/12/2773預(yù)算編制的會議形式

預(yù)算啟動會部門內(nèi)部溝通會議跨部門溝通會議

2024/12/2774預(yù)算啟動會議議題項目會議議題預(yù)算啟動議程通報上年預(yù)算執(zhí)行情況和問題分析明年宏觀環(huán)境形勢、預(yù)測市場變化情況，對銷售、供應(yīng)、生產(chǎn)、投融資等的影響確定公司明年總體經(jīng)營計劃與目標部署各子公司、分公司、部門明年分解計劃與目標明確明年預(yù)算編制方法、工具與時間節(jié)點要求等2024/12/2775討論與咨詢：

作為財務(wù)總監(jiān)您如何召開您的公司預(yù)算啟動會議？（會議內(nèi)容或議題）2024/12/2776預(yù)算編制并非孤立活動，企業(yè)實施預(yù)算管理的目的歸根結(jié)底還是服務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)應(yīng)將預(yù)算的編制過程視作為實現(xiàn)年度預(yù)算目標而制定行動計劃的過程。1、經(jīng)營業(yè)績不是預(yù)算編制出來的，而是由生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造，要準確地預(yù)測收入、利潤業(yè)績，必須準確地預(yù)測、合理安排生產(chǎn)；2、業(yè)績預(yù)測必須通過業(yè)務(wù)預(yù)算驅(qū)動。全面預(yù)算管理強調(diào)管理責(zé)任的落實，業(yè)績是由企業(yè)全體員工創(chuàng)造出來的，而并非是財務(wù)人員獨立創(chuàng)造。預(yù)算編制推行“誰干事誰編制預(yù)算，干什么事編制什么預(yù)算，誰編的預(yù)算誰負責(zé)”。

預(yù)算編制需要全員參與，必須加強部門之間的溝通與協(xié)作。

企業(yè)需要合理設(shè)計預(yù)算編制工作組織流程，確保不同層級，不同部門的預(yù)算編制工作合理進行。目標支持性思維性業(yè)務(wù)驅(qū)動性責(zé)任性時間性確定預(yù)算編制的原則原則2024/12/2777堅持“責(zé)、權(quán)、利”清晰的原則要保證“責(zé)、權(quán)、利”清晰的原則，有必要把預(yù)算分為直接可控預(yù)算、間接可控預(yù)算、分攤可控預(yù)算和不可控預(yù)算：

直接可控的預(yù)算由業(yè)務(wù)部門直接編制或業(yè)務(wù)部門根據(jù)標準編制；間接可控預(yù)算由歸口部門根據(jù)各部門需求匯總并分攤至各業(yè)務(wù)部門；分攤可控預(yù)算由歸口部門部門編制并分攤至業(yè)務(wù)部門；不可控預(yù)算由財務(wù)部門直接編制。案例：市場部門、網(wǎng)絡(luò)部門預(yù)算編制項目、部門直接可控預(yù)算間接可控預(yù)算分攤可控預(yù)算不可控預(yù)算費用項目市場宣傳費人力成本修理費折舊費用項目促銷費培訓(xùn)費經(jīng)營租賃2024/12/2778浙江移動預(yù)算編制的原則在預(yù)算編制過程中，浙江移動堅持做到四個“結(jié)合”，實現(xiàn)兩個“零”，一個“匹配”，一個“控制”。四個結(jié)合兩個零一個匹配一個控制結(jié)合經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、結(jié)合市場競爭形勢、結(jié)合公司經(jīng)營戰(zhàn)略、結(jié)合統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)；

管理費用零增長和非生產(chǎn)性投資零增長市場營銷費用增長與收入增長相匹配

網(wǎng)絡(luò)費用支出的合理控制2024/12/2779確定預(yù)算編制的質(zhì)量要求統(tǒng)一性嚴肅性重要性明確和規(guī)范有關(guān)指標口徑，統(tǒng)一成本、費用定額編制標準，編制方法、預(yù)算報表格式。所確定預(yù)算指標要與各責(zé)任中心業(yè)績掛鉤，明確預(yù)算編制各部門和責(zé)任單位的職責(zé)，做到盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費用單位要節(jié)約。企業(yè)的預(yù)算指標一定要結(jié)合企業(yè)管控的重點，突出管理重點，對投融資、成本費用開支、銷售資金回款、現(xiàn)金流等要重點控制。2024/12/2780

關(guān)鍵性績效指標的確定要符合企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標的要求，股東的期望和企業(yè)實際情況（規(guī)模、人員狀況、財務(wù)狀況等）。凈資產(chǎn)收益率指標資產(chǎn)負債率指標銷售凈利潤率指標總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標財務(wù)指標客戶關(guān)系企業(yè)內(nèi)部流程指標學(xué)習(xí)成長客戶滿意、忠誠度客戶延續(xù)率新客戶開發(fā)率客戶投訴率產(chǎn)品合格率訂單完成率最佳庫存量生產(chǎn)安全達標率員工培訓(xùn)骨干員工保留率員工技能普及率員工忠誠度確定關(guān)鍵性績效指標（KPI)2024/12/2781確定預(yù)算編制的內(nèi)容體系銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表運營計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算長期投資及投長期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負債表運營計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算2024/12/2782收入主營業(yè)務(wù)收入營業(yè)外收入/支出工程投資工程進度一次性固定資產(chǎn)購置工程物資采購社會渠道酬金業(yè)務(wù)宣傳費辦公費差旅費廣告費客戶服務(wù)費會議費業(yè)務(wù)招待費促銷費業(yè)務(wù)用品水電暖費預(yù)算通訊費業(yè)務(wù)外包費欠費催繳費低值易耗品預(yù)算動力費預(yù)算網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化費用人工成本費用租賃費固定資產(chǎn)維修費其他運營支出財務(wù)費用預(yù)算預(yù)收款其他業(yè)務(wù)收入/支出固定資產(chǎn)投資成本費用資產(chǎn)負債表損益表現(xiàn)金流量表業(yè)務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算品牌話音業(yè)務(wù)固定數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)增值業(yè)務(wù)移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)網(wǎng)間/網(wǎng)內(nèi)結(jié)算收入其他主營業(yè)務(wù)中國移動全面預(yù)算編制內(nèi)容2024/12/2783自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）

自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）編制程序確定預(yù)算編制的程序

自上而下、自下而上、自上而下

（上下搏弈、集權(quán)為主）2024/12/2784確定預(yù)算編制和管理的周期次年1月—2月當年1月—12月前一年9月—12月預(yù)測與計劃預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算差異分析與調(diào)整預(yù)算考核與評價預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制9月11日10月中—11月15日11月15日—12月31日預(yù)測與計劃2024/12/2785確定預(yù)算編制的方法固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動預(yù)算增量預(yù)算零基預(yù)算編制方法編制方法：支持全面預(yù)算編制的方法很多，在具體的預(yù)算編制過程中，應(yīng)基于基本的預(yù)算編制邏輯，靈活選擇適宜的編制方法，以保證編制預(yù)算的準確性和有效性。2024/12/2786（一）、固定預(yù)算的編制

固定預(yù)算的編制是按照固定業(yè)務(wù)量、定期并參照往年的預(yù)算編制而編制的一種傳統(tǒng)方法，它根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目。項目固定預(yù)算實際發(fā)生差異銷售收入150,000.00175,000.0025,000.00單價100.00100.00-變動成本120,000.00140,000.0020,000.00單位變動成本80.0080.00-邊際貢獻30,000.0035,000.005,000.00單位邊際貢獻20.0020.00-固定成本20,000.0025,000.005,000.00利潤10,000.0010,000.00-2024/12/2787

1、彈性預(yù)算是和固定預(yù)算相反的一種預(yù)算編制方法，它可以設(shè)定樂觀的業(yè)務(wù)量、悲觀的業(yè)務(wù)量以及介于二者之間的業(yè)務(wù)量。

2、它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實際業(yè)務(wù)活動水平調(diào)整其預(yù)算額；

3、待實際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實際指標與實際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進行對比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。（二）、彈性預(yù)算的編制2024/12/2788案例：2024/12/2789

性質(zhì)：

又稱“永續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。基本特點：凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期。優(yōu)點：

能使企業(yè)管理當局對未來一年的經(jīng)營活動進行持續(xù)不斷的計劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進行。

（三）、滾動預(yù)算的編制2024/12/2790滾動預(yù)算圖例2024/12/2791（四）、零基預(yù)算的編制

零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機構(gòu)時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實際可能，在預(yù)算中對各個項目進行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費用開支。2024/12/2792（五）、增量預(yù)算的編制

增量預(yù)算是指以歷史發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度業(yè)務(wù)量的變化而編制的預(yù)算。某項預(yù)算指標=基期實際指標×（1+X%）或者某項預(yù)算指標=基期實際指標×（1－X%）案例：某公司銷售部門2012年實際支出印刷費50000元，考慮2013年業(yè)務(wù)量增加20%和節(jié)約10%的因素，則2013年印刷費預(yù)算為：

50000元×（1+20%）×（1－10%）＝54000元2024/12/2793（六）五種預(yù)算編制方法比較方法適用范圍應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本費用預(yù)算的編制固定成本費用的劃分彈性預(yù)算適用于變動成本費用預(yù)算編制變動成本費用的劃分滾動預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛在力比較大的預(yù)算指標編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作增量預(yù)算適合于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量零基預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標的編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量2024/12/2794

預(yù)算編制的實施2024/12/2795數(shù)字游戲2024年12月27日9632139485730124711202562938281105519374613224315840492314541503259512433606154254183692763458352644621753162552433461NUMBERS72024年12月27日97基于企業(yè)生命周期編制模式階段時間第一種模式資本預(yù)算第二種模式銷售預(yù)算第三種模式成本預(yù)算企業(yè)初創(chuàng)期，資本支出比較多，投資風(fēng)向比較高，一般以資本預(yù)算為起點。企業(yè)成長期，需保證自己產(chǎn)品的市場占有率，一般以銷售為起點。企業(yè)衰退期，銷售出現(xiàn)負增長，須監(jiān)控現(xiàn)金有效收回及利用，一般以現(xiàn)金流量為起點。第四種模式現(xiàn)金預(yù)算企業(yè)成熟期，面臨持續(xù)經(jīng)營和成本下降的壓力和風(fēng)險，一般以成本預(yù)算為起點。2024/12/2798資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算經(jīng)營目標銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算

產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算

現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負債表預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算直接人工預(yù)算以銷售為起點預(yù)算編制流程預(yù)算編制應(yīng)按先銷售預(yù)算、其他業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。2024/12/2799一、銷售預(yù)算的編制項目說明編制依據(jù)銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策)。預(yù)算表按品種編制的銷售預(yù)算表（按季度或月度編制）應(yīng)收帳款預(yù)算（按季度或月度編制）計算銷售收入=預(yù)計銷售量×預(yù)計銷售單價應(yīng)收帳款預(yù)算=期初余額+本期賒銷額-本期收款額關(guān)注問題銷售量：市場預(yù)測法、本、量、利分析法銷售單價：競爭定價法、量本利法2024/12/27100市場預(yù)測與目標銷售收入分解模型目標銷售收入產(chǎn)品1北京公司成都公司上海公司產(chǎn)品2產(chǎn)品3布什銀行政府商場直銷店專賣店克林頓奧巴馬酒店銷售什么產(chǎn)品？各產(chǎn)品銷售預(yù)算業(yè)務(wù)人員銷售預(yù)算各分公司銷售預(yù)算重點客戶銷售預(yù)算各中間商銷售預(yù)算產(chǎn)品銷往哪里？誰進行銷售銷售渠道銷售對象2024/12/271011、市場預(yù)測法預(yù)測銷售收入案例：指標上年本年指標上年本年行業(yè)市場規(guī)模公司銷售額期初規(guī)模1050011025行業(yè)預(yù)計規(guī)模110251157631+增長率105%105%公司預(yù)計規(guī)模19%21%預(yù)計規(guī)模11025115763預(yù)計銷售量2094824310公司市場規(guī)模價格變化調(diào)整市場占有率17%19%預(yù)計銷售量2094824310預(yù)計變動2%2%預(yù)計單價5.155.30預(yù)計占有率19%21%銷售收入預(yù)算1078821288432024/12/27102（1）、銷售預(yù)算的編制案例：

季度一二三四全年預(yù)計銷售量（件）200030004000300012000銷售單價（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000240000960000某公司2012年度銷售預(yù)算表2024/12/27103（1）、應(yīng)收賬款預(yù)算的編制金額及本期發(fā)生額一二三四應(yīng)收賬款期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000應(yīng)收賬款期末余額96000合計914000146000208000288000272000某公司2012年度應(yīng)收賬款預(yù)算表案例：注：假定當季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)2024/12/27104二、生產(chǎn)預(yù)算的編制項目說明編制依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算的編制要以銷售量和預(yù)計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。一是要預(yù)計銷售量；二是要預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨；三是要預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨。預(yù)算表按品種編制生產(chǎn)預(yù)算表（按季度或月度編制）計算預(yù)計生產(chǎn)量=（預(yù)計銷售量+預(yù)計預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨）-預(yù)計預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨關(guān)注問題銷售、庫存、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)；生產(chǎn)規(guī)劃：能力、排產(chǎn)、質(zhì)量等。2024/12/27105生產(chǎn)預(yù)測方法模板預(yù)測方法因素／指標分析預(yù)計值以銷定產(chǎn)預(yù)計銷售量期末庫存期初庫存生產(chǎn)量上年實際生產(chǎn)量生產(chǎn)能力（設(shè)備）材料供應(yīng)勞動力產(chǎn)品質(zhì)量預(yù)計年度生產(chǎn)量生產(chǎn)能力（設(shè)備）材料供應(yīng)勞動力產(chǎn)品質(zhì)量2024/12/27106生產(chǎn)量預(yù)算編制案例：

季度一二三四全年預(yù)計銷售量（件）200030004000300012000銷售單價（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000240000960000某公司2012年度銷售預(yù)算表季度一二三四全年預(yù)計銷售量加：期末存貨200030030004004000300300022012000220合計減：期初庫存230020034003004300400322030012220200預(yù)計生產(chǎn)量2100310039000292012020某公司2012年度生產(chǎn)預(yù)算表注：假定各季度期末存貨為下季度銷售量的10%2024/12/27107三、直接材料預(yù)算的編制項目說明編制依據(jù)主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗量定額。預(yù)算表按產(chǎn)品編制的直接材料預(yù)算表（按季度或月度編制）計算直接材料預(yù)算：材料消耗量=預(yù)計生產(chǎn)量×單位材料消耗定額關(guān)注問題材料消耗定額的制定；采購、庫存、生產(chǎn)的銜接。2024/12/27108直接材料預(yù)測方法模板預(yù)測方法因素／指標分析預(yù)計值上年實際生產(chǎn)量單位材料消耗定額單價材料成本總額包裝材料（%）預(yù)計年度生產(chǎn)量單位材料消耗定額單價單位材料成本2024/12/27109直接材料預(yù)算編制案例：

季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（件）2100310039000292012020單耗（千克）22222材料消耗量（千克）420062007800584024040某公司2012年度直接材料預(yù)算表2024/12/27110四、采購預(yù)算的編制項目說明編制依據(jù)采購預(yù)算包括材料采購和應(yīng)付賬款預(yù)算，主要依據(jù)生產(chǎn)量、單位產(chǎn)品材料消耗定額、材料庫存預(yù)算確定預(yù)算表按材料編制的采購和庫存預(yù)算表（按季度或月份）按供應(yīng)商編制的采購預(yù)算表（按季度或月份）應(yīng)付賬款預(yù)算表（按季度或月份）計算預(yù)計材料采購數(shù)量=預(yù)計生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品材料消耗定額+預(yù)計期末存貨-預(yù)計期初存貨預(yù)計材料采購額=預(yù)計材料采購量×單價關(guān)注問題材料采購單價的預(yù)測和供應(yīng)商給予的信用政策采購、庫存、生產(chǎn)的銜接采購資金的安排2024/12/27111采購預(yù)算預(yù)測方法模板預(yù)測方法因素／指標分析預(yù)計值上年實際供應(yīng)商變化供貨量材料質(zhì)量品種和價格付款條件預(yù)計年度供應(yīng)商變化供貨量材料質(zhì)量品種和價格付款條件2024/12/27112采購預(yù)算編制案例：

季度一二三四全年材料消耗量（千克）420062007800584024040加：期末庫存124015601168920920減：期初庫存840124015691168840預(yù)計材料采購量460065207408559224120單位采購成本（元）55555預(yù)計采購金額（元）23000326003704027960120600某公司2012年度采購預(yù)算表注：假定期末庫存為下季用量的20%2024/12/27113（2）、應(yīng)付賬款預(yù)算的編制金額及本期發(fā)生額一二三四應(yīng)付賬款期初余額1200012000第一季度材料采購23000920013840第二季度材料采購326001304019560第三季度材料采購370401481622224第四季度材料采購2796011184應(yīng)付賬款期末余額16776合計11582421200268803437633408某公司2012年度應(yīng)付賬款預(yù)算表案例：注：假定當季支付采購金額40%收現(xiàn)，下季度支付60%2024/12/27114五、期間費用預(yù)算的編制項目編制方法銷售費用銷售費用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況、預(yù)計預(yù)算年度銷售增長率制定出銷售費用預(yù)算。變動費用依據(jù)費用標準確定；固定費用采用零基預(yù)算法確定。管理費用管理費用應(yīng)由各職能部門根據(jù)預(yù)算年度工作計劃及上年實際情況，以及公司利潤增長水平和費用標準、人員數(shù)量、級次等制定；變動費用依據(jù)費用標準確定；固定費用采用零基預(yù)算法確定。財務(wù)費用財務(wù)費用由財務(wù)部根據(jù)融資需求、計劃及上年實際融資情況(借款余額等)。同時要考慮公司負債率、信貸政策、利率等因素確定。2024/12/27115

費用預(yù)算具體算法舉例費用項目

綜合標準

作業(yè)標準人員費用基期支出、薪酬制度、費用水平、勞效人員定編、人均工資獎金勞動效率折舊固定資產(chǎn)原值及折舊率、費用水平、利用率固定資產(chǎn)明細及折舊率、利用率廣告費基期支出、費用水平、項目預(yù)算審核競爭對等法、廣告效用分析、項目預(yù)算明細代銷手續(xù)費費用水平代銷項目、手續(xù)費率低值易耗品基期支出購置數(shù)量、單價辦公用品基期支出購置數(shù)量、單價業(yè)務(wù)招待費基期支出、費用水平招待人次、人均標準差旅費基期支出出差人次、人均標準培訓(xùn)費基期支出、項目預(yù)算審核項目預(yù)算、目標分析2024/12/27116六、資本預(yù)算的編制項目說明編制依據(jù)年度內(nèi)部設(shè)備更新改造、大修計劃、非生產(chǎn)型項目對外投資項目可行性研究報告。預(yù)算表固定資產(chǎn)新增及報廢預(yù)算表（按資產(chǎn)類別編制）折舊預(yù)算（按部門性質(zhì)及資產(chǎn)類別編制）對外投資及投資收益預(yù)算計算折舊=∑資產(chǎn)類別×該類資產(chǎn)折舊率固定資產(chǎn)余額=期初固定資產(chǎn)+本期新增固定資產(chǎn)-本期報廢固定資產(chǎn)關(guān)注問題投資支出時間。2024/12/27117七、利用財務(wù)預(yù)測確定融資需求預(yù)算銷售預(yù)測預(yù)計經(jīng)營資產(chǎn)和經(jīng)營負債預(yù)計各項費用估計所需融資2024/12/27118銷售百分比法

銷售百分比法是假設(shè)資產(chǎn)、負債與銷售收入存在穩(wěn)定的百分比關(guān)系，根據(jù)預(yù)計銷售收入和相應(yīng)的百分比預(yù)計資產(chǎn)、負債，然后確定融資需求的一種財務(wù)預(yù)測方法。

一、確定資產(chǎn)和負債項目的銷售百分比。案例：假設(shè)某食品公司2012年實際銷售收入為3000萬元，管利用資產(chǎn)負債表和利潤表如表所示，假設(shè)2012年各項銷售百分比在2013年可以持續(xù)，2013年預(yù)計銷售收入為4000萬元。以2012年為基期，采用銷售百分比法進行預(yù)測。各項目銷售百分比=基期資產(chǎn)（負債）÷基期銷售收入預(yù)測步驟2024/12/27119銷售百分比法

二、預(yù)計各項經(jīng)營資產(chǎn)和經(jīng)營負債。各項經(jīng)營資產(chǎn)（負債）=預(yù)計銷售收入×各項銷售百分比

三、預(yù)計融資需求。融資總需求=預(yù)計凈資產(chǎn)合計—基期凈資產(chǎn)合計

=2325—1744=581萬元2024/12/27120財務(wù)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算七、財務(wù)預(yù)算的編制

財務(wù)預(yù)算科目數(shù)據(jù)絕大部分都是從產(chǎn)、供、銷、成本、費用、投資等預(yù)算直接取數(shù)。因此，預(yù)算的重點是設(shè)計這些取數(shù)邏輯性。1212024/12/27八、現(xiàn)金流預(yù)算的編制一二三四全年期初現(xiàn)金余額本期現(xiàn)金收回24000146002000020800020000288000227492720024000914000小計170000228000308000294749938000本期支出：材料采購2120026840343763340811528直接人工52500775009750073000300500制造費用53500635007150061700250200銷售、管理費用31000360004100036000144000某公司2012年度現(xiàn)金流預(yù)算表（直接法）案例：2024/12/27122一二三四全年預(yù)計所得稅額1000010000100001000040000預(yù)計購置設(shè)備4000040000預(yù)計支付利潤400040004000400016000小計212200217840258376218108906504收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）—4220010160496247664131476銀行借款62200984072040償還借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333現(xiàn)金期末余額2000020000227492514325143接上表2024/12/27123九、損益預(yù)算的編制一二三四全年銷售收入160000240000320000240000960000變動成本產(chǎn)成品期初庫存90001350018000135009000本期入庫94500139500175500121400540900產(chǎn)成品期末庫存1350018000135009900990銷售成本90000135000180000135000540000銷售及管理費用1000015000200001500060000邊際貢獻600009000012000090000360000某公司2012年度損益預(yù)算表（變動成本法）案例：2024/12/27124一二三四全年固定成本制造費用40000400004000040000160000銷售及管理費用2100021000590002900084000營業(yè)利潤—1000290005900029000116000減：利息費用187544586333稅前利潤—1000290005712524542109667減:所得稅1000010000100001000040000邊際貢獻—1100019000471251454269667接上圖2024/12/27125十、資產(chǎn)負債表預(yù)算的編制資產(chǎn)年初數(shù)年末數(shù)負債及所有者權(quán)益年初數(shù)年末數(shù)現(xiàn)金2400025143短期借款1200016776應(yīng)收賬款5000096000流動負債小計1200016776待攤費用42004600實收資本8000080000存貨90009900盈余公積115200168867流動資產(chǎn)小計87200135643所有者權(quán)益小計195200248867固定資產(chǎn)原值200000240000減：累計折舊80000130000固定資產(chǎn)凈值120000130000合計207200265643合計207200265643某公司2012年度資產(chǎn)負債表預(yù)算表案例：2024/12/27126討論與咨詢：

分析某公司預(yù)算表格，并指出預(yù)算編制的重點關(guān)注問題。2024/12/27127第四講全面預(yù)算的執(zhí)行、控制和調(diào)整2024/12/27128

預(yù)算的執(zhí)行與控制2024/12/27129預(yù)算執(zhí)行中存在的問題問題一問題二問題三問題四1、預(yù)算如一紙空文2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范3、信息系統(tǒng)薄弱4、執(zhí)行結(jié)果

不做傳達不做跟蹤

多頭審批特批濫批

管理會計不健全信息質(zhì)量差

責(zé)任不清獎懲不明2024/12/27130預(yù)算的執(zhí)行啟動

預(yù)算的執(zhí)行通過預(yù)算的審核、分解、下達，與預(yù)算責(zé)任單位、責(zé)任人簽訂目標責(zé)任書，并由責(zé)任單位、責(zé)任作出承諾為預(yù)算執(zhí)行的開始。2024/12/27131

預(yù)算控制方式的分類

預(yù)算內(nèi)審批控制，執(zhí)行正常的簡化流程進行控制；超預(yù)算審批控制，執(zhí)行額外審批流程，根據(jù)事先批準的額度分級審核；預(yù)算外審批控制，執(zhí)行復(fù)雜的特殊審批流程，報上級管理機構(gòu)進行審批，進行嚴格控制。1、預(yù)算的事中控制2、預(yù)算的事后控制

是指對于銷售、回款、存貨等不涉及現(xiàn)金支出的預(yù)算，由預(yù)算責(zé)任人定期編制報表的方式進行監(jiān)控。2024/12/27132預(yù)算外權(quán)限審批表示例事項提請崗位批準崗位授權(quán)限制預(yù)算外支出造成突破預(yù)算目標底線銷售量無法達到預(yù)算目標預(yù)算外降價預(yù)算外固定資產(chǎn)購置預(yù)算外費用項目預(yù)算外費用支出—一般控制項目預(yù)算外費用支出—重點控制項目2024/12/27133預(yù)算控制方式比較方式特點缺點系統(tǒng)在線控制控制嚴格數(shù)據(jù)準確執(zhí)行統(tǒng)計較為便利

控制嚴格，但可能出現(xiàn)由于種種例外的情況導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯的情況系統(tǒng)信息流和實際單據(jù)流的核對導(dǎo)致額外的工作量人工控制

較靈活可以變通易于接受和是實施

嚴格性相對不如系統(tǒng)在線控制方式需要人工判斷是否超預(yù)算，準確性不如系統(tǒng)在線方式控制分析通報

反映情況較綜合

控制嚴格不如前兩種監(jiān)控不及時2024/12/27134預(yù)算控制的方法Text一Text二Text三Text四Text五合同控制成本控制制度控制業(yè)務(wù)控制資金控制2024/12/27135制度控制2024/12/27136完善的基礎(chǔ)管理是保證定額和成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實性和準確性的前提。因此，企業(yè)實施全面預(yù)算管理一定要從源頭抓起，加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計和成本核算等基礎(chǔ)管理工作。建立完善的預(yù)算管理制度、表格、預(yù)算管理實施細則（操作手冊）以及各項配套的管理制度是保障預(yù)算能夠順利推進的前提。

預(yù)算管理制度和管理信息統(tǒng)計體系2024/12/27137全面預(yù)算制度體系內(nèi)容全面預(yù)算管理手冊運營預(yù)算管理制度資金預(yù)算管理制度成本預(yù)算管理制度績效管理制度

風(fēng)險

盈利成長2024/12/27138原則一：合規(guī)性原則二：適用性原則三：可行性原則四：健全性預(yù)算制度制定時，應(yīng)滿足企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理要求。預(yù)算制度應(yīng)對經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理程序要有明確規(guī)定，并要簡便易行，便于實際操作和運行?？紤]企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、市場業(yè)務(wù)管理的特點和要求。涵蓋產(chǎn)、供、銷的全過程，涵蓋對人、財、物的全方位管理。原則預(yù)算制度設(shè)計原則2024/12/27139預(yù)算業(yè)務(wù)不相容職務(wù)分離控制要點預(yù)算編制（含預(yù)算調(diào)整）與預(yù)算審批職務(wù)分離。預(yù)算審批與預(yù)算執(zhí)行職務(wù)分離。預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核職務(wù)分離。2024/12/27140預(yù)算制度內(nèi)容框架總則控制內(nèi)容獎懲控制目標、適用范圍。

控制范圍和標準、控制人員權(quán)責(zé)、控制流程、控制政策。

獎懲對象、處罰方式。執(zhí)行起點時間、解釋權(quán)。附則2024/12/27141案例：中國華能全面預(yù)算管理制度框架第一章、總則：第二章、組織機構(gòu)：第三章、全面預(yù)算內(nèi)容及編制依據(jù)第四章、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格第五章、全面預(yù)算編制程序與方法第六章、全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整第七章、全面預(yù)算的記錄與考核2024/12/27142全面預(yù)算管理制度體系分享2024/12/27143分享?。。≠Y金控制2024/12/27144時間價值風(fēng)險價值投資組合、融資風(fēng)險資金成本投資機會選擇、可行性論證、投資回報率、控制權(quán)轉(zhuǎn)移。債權(quán)融資成本利息、股權(quán)融資的股利分配資金的兩種價值2024/12/27145資本結(jié)構(gòu)不合理，資產(chǎn)負債率太高。

股權(quán)融資，導(dǎo)致股權(quán)稀釋，控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。

融資成本太高，不能按期償還債務(wù)。

缺乏完整的籌資戰(zhàn)略規(guī)劃融資控制的風(fēng)險識別2024/12/271462024/12/27147融資業(yè)務(wù)的會計控制一、對籌資業(yè)務(wù)進行準確的賬務(wù)處理。企業(yè)應(yīng)按照國家統(tǒng)一的會計準則，對籌資業(yè)務(wù)進行準確的會計核算與賬務(wù)處理，應(yīng)通過相應(yīng)的賬戶準確進行籌集資金核算、本息償付、股利支付等工作。二、對籌資合同、收款憑證、入庫憑證等應(yīng)妥善保管。與籌資活動相關(guān)的重要文件，如合同、協(xié)議、憑證等，企業(yè)的會計部門需登記造冊、妥善保管，以備查用。三、企業(yè)會計部門應(yīng)做好具體資金管理工作，隨時掌握資金情況。財會部門應(yīng)編制貸款申請表、內(nèi)部資金調(diào)撥審批表等，嚴格管理籌資程序；財會部門應(yīng)通過編制借款存量表、借款計劃表、還款計劃表等，掌握貸款資金的動向；財會部門還應(yīng)與資金提供者定期進行賬務(wù)核對，以保證資金及時到位與資金安全。四、財務(wù)部門還應(yīng)協(xié)調(diào)好企業(yè)籌資的利率結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)等，力爭最大限度地降低企業(yè)的資金成本。2024/12/27148風(fēng)險一風(fēng)險二風(fēng)險三風(fēng)險四投資前缺乏可行性研究和財務(wù)評價盲目追求快速擴張，攤子鋪得太大，投資項目缺少利潤源的支撐。短貸長投，加大償債風(fēng)險。投資控制的風(fēng)險識別不斷追加后續(xù)的投資，導(dǎo)致拆東墻補西墻的投資行為，直接影響到經(jīng)營活動資金的安排。2024/12/27149投資活動流程控制2024/12/271502024/12/27151投資業(yè)務(wù)的會計控制

一、企業(yè)必須按照會計準則的要求，對投資項目進行準確地會計核算、記錄與報告，確定合理的會計政策，準確反映企業(yè)投資的真實狀況。二、企業(yè)應(yīng)當妥善保管投資合同、協(xié)議、備忘錄、出資證明等重要的法律文書。三、企業(yè)應(yīng)當建立投資管理臺賬，詳細記錄投資對象、金額、期限等情況，作為企業(yè)重要的檔案資料以備查用。四、企業(yè)應(yīng)當密切關(guān)注投資項目的營運情況，一旦出現(xiàn)財務(wù)狀況惡化、市價大幅下跌等情形，必須按會計準則的要求，合理計提減值準備。企業(yè)必須準確合理地對減值情況進行估計，而不應(yīng)濫用會計估計，把減值準備作為調(diào)節(jié)利潤的手段。2024/12/27152運營資金控制的風(fēng)險識別存貨嚴重積壓、產(chǎn)品滯銷、存貨跌價濫用信用政策，大量應(yīng)收賬款形成壞賬現(xiàn)金短缺或現(xiàn)金浮存流動性不足，周轉(zhuǎn)不順暢，運營資金出現(xiàn)負數(shù)現(xiàn)金銀行存款應(yīng)收賬款存貨2024/12/27153112全員績效考核的落地制約了一個公司戰(zhàn)略的實施和發(fā)展。成長性破產(chǎn)：公司處于贏利狀態(tài)并不能保證其現(xiàn)金流量能足夠支付債務(wù)清償。4落實服務(wù)承諾，提升美譽度現(xiàn)金短缺給企業(yè)帶來的問題破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中有85%是盈利情況非常好的企業(yè)。

2024/12/27154運營資金管理的核心是縮短現(xiàn)金周期縮短現(xiàn)金周期存貨管理應(yīng)收賬款管理應(yīng)付賬款管理促進存貨管理優(yōu)化開單和收款過程，盡量縮短從客戶收回貨款的時間在合理范圍內(nèi)盡量延長貨款支付時間+--提高資產(chǎn)的流動性，讓資產(chǎn)動起來！2024/12/27155運營資金管理的執(zhí)行保障★實行資金高度集中管理，強化資金的預(yù)算管理?！飳嵭匈Y金收支兩條線制度。

★建立并落實月度財務(wù)收支和現(xiàn)金流量制度?！锝?yīng)收賬款管理制度?！锝①Y金預(yù)審制度?！飳嵭匈Y金跟蹤稽查監(jiān)督制度。

■專門設(shè)置資金稽查的部門或科室

■實行財務(wù)人員的委派制

2024/12/27156中國移動資金集中管理模式

建立銀行集團賬戶，確定資金自動上劃下?lián)芊绞?，實現(xiàn)批量支付；銀行集團賬戶指定省公司設(shè)立一級賬戶，市公司在當?shù)卦O(shè)立二級賬戶，一、二級賬戶之間可以實現(xiàn)資金的自動上劃與下?lián)?；一、二級賬戶均以省公司名義設(shè)立，兩級賬戶間通過不同賬號予以區(qū)分；二級賬戶為零余額管理，省公司使用二級賬戶集中為各市公司進行支付，當二級賬戶發(fā)生支出時，先透支，然后由一級賬戶適時下?lián)苜Y金至二級賬戶。

通過資金集中，減少了資金周轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，有效地實現(xiàn)資金管理風(fēng)險與效率的有機統(tǒng)一。2024/12/27157中國移動資金集中管理模式

資金集中管理后，省公司集中管理全省的資金賬戶，通過集團賬戶方式建立起歸集及時的收入賬戶體系；通過建立營收資金稽核系統(tǒng)，實現(xiàn)對遍布各地的營收渠道資金繳存和歸集的自動分級稽核，加強了對資金監(jiān)控的力度；同時銀企互聯(lián)系統(tǒng)能實時獲取各級資金賬戶的余額及交易信息，省公司可以適時監(jiān)控全省的資金變動情況2024/12/27158案例：聯(lián)想集團貨幣資金執(zhí)行與控制制度公司下達的《貨幣資金預(yù)算》具有指令性，各部門必須嚴格執(zhí)行。1．銷售部要按時、按量組織產(chǎn)品銷售貨款資金的收入，確保貨幣資金收入預(yù)算的完成，力爭超額完成貨幣資金收入預(yù)算