管理學(xué)原理 第4章 組織管理解析

第四章組織管理110-23第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)組織設(shè)計第三節(jié)組織變革第四節(jié)組織創(chuàng)新第五節(jié)非正式組織第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織定義：組織是指〔在一定環(huán)境下，為實現(xiàn)共同的目標(biāo)〕在分工與協(xié)作的根底上，按照一定的職權(quán)制度構(gòu)成的有機(jī)整體。要素：人員-核心要素；共同目標(biāo)；根底上的分工；協(xié)作功能：1.簡單聚合功能-分散的個體聚合成整體2.有效整合功能-不同的個體內(nèi)化成相似的群體3.力量放大功能-弱小的個體強(qiáng)化成強(qiáng)大的集體45管理故事：七人分粥6啟發(fā)7管理故事：孫武練兵8啟發(fā)通過有效組織，可以使分散的個體聚合成整體；不同的個體內(nèi)化成相似的群體；弱小的個體強(qiáng)化成強(qiáng)大的集體二、組織結(jié)構(gòu)及模式★組織結(jié)構(gòu)的含義：組織中的職權(quán)框架體系，包括：縱向的層次關(guān)系，橫向的部門關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性隨著活動復(fù)雜性和人員數(shù)量增多而不斷提高?！锝M織結(jié)構(gòu)的根本模式：機(jī)械式組織扁平式組織

9機(jī)械式組織有機(jī)式組織典型代表：軍隊、政府、大型企業(yè)集團(tuán)典型代表：中小企業(yè)、項目小組等高聳式結(jié)構(gòu)：層次較多扁平式結(jié)構(gòu)：層次較少嚴(yán)格的層級關(guān)系（下級服從上級、官大一級壓死人）協(xié)作的跨層級團(tuán)隊（上下級之間協(xié)作而非命令）決策集權(quán)且緩慢（層層請示，等上級批示）決策分權(quán)（基層有較多決策權(quán)、越級）正式溝通渠道（書面形式、會議、文件、規(guī)章制度）非正式溝通渠道（口頭形式）固定、規(guī)范的崗位職責(zé)彈性職責(zé)優(yōu)點：穩(wěn)定、規(guī)范、效率、執(zhí)行力好缺點：僵化、呆板優(yōu)點：靈活、民主、員工滿意度高缺點：松散、混亂1011三、管理層次和管理幅度管理幅度的含義：一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠直接指揮和監(jiān)督的下屬人員的數(shù)量。管理幅度的影響因素有：上下級素質(zhì)上下，外部環(huán)境穩(wěn)定性，內(nèi)部授權(quán)。管理層次的含義：從最高層至最低層的縱向等級數(shù)量。管理層次的影響因素：組織規(guī)模與管理幅度。管理層次和管理幅度成反比關(guān)系。12四、影響組織結(jié)構(gòu)的因素13第二節(jié)組織設(shè)計一、組織設(shè)計的原那么〔一〕原那么1.分工明晰原那么：2.指揮鏈原那么：〔1〕統(tǒng)一指揮；〔2〕連續(xù)分級。案例：王廠長的等級鏈。Q：溫家寶替農(nóng)民工討薪一事，引發(fā)什么思考？3.權(quán)責(zé)對等4.目標(biāo)明確原那么5.層幅適當(dāng)原那么141516案例討論1.王廠長主張“一個人只能有一個婆婆〞，在理論上的依據(jù)是什么？在實踐上是能夠?qū)崿F(xiàn)？2.你怎么樣理解王廠長的“報憂不抱喜〞？3.王廠長認(rèn)為除直接下屬外，任何人不能找他，找他也不接待。這種做法你是否贊成？請說出理由。17二、組織設(shè)計的程序1.確定組織目標(biāo)2.圍繞組織目標(biāo)，確定業(yè)務(wù)內(nèi)容。3.確定組織結(jié)構(gòu)，確定管理幅度與管理層次。4.定崗定編。5.制定標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度。18三、職能設(shè)計1.確定根本職能2.確定各種職能之間的關(guān)系。解決的是每一個部門內(nèi)部包括哪些職能確定關(guān)鍵職能1920香港迪斯尼成功秘訣：快樂文化融中西2110-22迪斯尼遠(yuǎn)道而來，也不忘入鄉(xiāng)隨俗。樂園處處都有東方文化的印記：這是世界上唯一可舉行中式婚宴的迪斯尼樂園；這里的米老鼠穿唐裝、睡公主扎紅頭繩、唐老鴨踏繡花鞋；這里獨(dú)有的“夢想花園〞源自中國傳統(tǒng)園林設(shè)計，以花木蘭為主題的中式觀景亭前，一對石獅惟妙惟肖；樂園的兩家酒店都沒有中國人忌諱的“4〞字樓……23香港城市大學(xué)創(chuàng)意媒體學(xué)院助理教授魏時煜認(rèn)為，香港是一個中西文化會聚的國際都市，而迪斯尼文化本身的多元性更加強(qiáng)了它對外鄉(xiāng)文化的適應(yīng)性。隨著時間的推移，文化的融合應(yīng)從“叉燒漢堡包〞式的簡單結(jié)合向縱深開展，汲取更多外鄉(xiāng)文化的精髓，整合更豐富的外鄉(xiāng)資源。也許將來有一天，迪斯尼樂園里會誕生“西游記世界〞，孫猴子和米老鼠共舞。中國的小朋友會在這里看到他們喜愛的孫悟空和豬八戒。〞五、組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)計241.直線制廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖職能制由泰勒的職能工長制演變而來。泰勒主張經(jīng)理下面設(shè)不同的工長，分工負(fù)責(zé)不同的職能。職能制按專業(yè)分工設(shè)置職能部門并授予相應(yīng)的職權(quán)。優(yōu)點：專業(yè)分工缺點：多頭領(lǐng)導(dǎo)；橫向協(xié)調(diào)差2.職能制職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長生產(chǎn)部銷售部車間主任車間主任車間主任2526直線職能制在我國應(yīng)用較為廣泛，主要適用于環(huán)境變化及業(yè)務(wù)活動并不復(fù)雜的中小企業(yè)。優(yōu)點：結(jié)合了直線制和職能制的優(yōu)點缺點：橫向溝通較差、上級主管的協(xié)調(diào)工作量大，下級部門積極性受到影響。3.直線職能制直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖10-26廠長副廠長（生產(chǎn)）車間主任副廠長（銷售）車間主任銷售部銷售部27首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司。適用于大型企業(yè)、跨國公司。優(yōu)點：能發(fā)揮各事業(yè)部的積極性；有助于戰(zhàn)略管理和日常管理的分工結(jié)合；各事業(yè)部專業(yè)化優(yōu)勢明顯，有利于經(jīng)營業(yè)績的開展。弊端：容易產(chǎn)生本位主義；機(jī)構(gòu)重疊，本錢上升；對事業(yè)部授權(quán)的權(quán)限上難以把握。4.事業(yè)部制事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)示意圖董事會總經(jīng)理人事部銷售部財務(wù)部籌劃部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部人事部財務(wù)部工廠10-2810-291972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制〞，也就是“超事業(yè)部制〞。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部〞，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略方案，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部〞，每個執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。10-30韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計。他把組織的層級比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。10-31無獨(dú)有偶，在日本，“經(jīng)營之神〞松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當(dāng)時被視為劃時代的機(jī)構(gòu)改革，與“終身雇傭制〞、“年功序列〞并稱為松下制勝的“三大法寶〞。

松下當(dāng)時選擇這種制度是公司為適應(yīng)當(dāng)時快速開展的必然結(jié)果：隨著產(chǎn)品的不斷增加，幸之助一人已忙不過來了，于是就有了“全面委辦制〞。

對一項工作，幸之助總會說：“這件事就拜托你了〞，拜托內(nèi)容那么涵蓋產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞等全盤工作，后來往往開展成為了事業(yè)部。事業(yè)部就像是一個獨(dú)立公司，在當(dāng)時充分發(fā)揮了人、財、物投入優(yōu)勢。既有職能部門，又圍繞某個具體的工程成立工程部或工程小組。工程組成員由各個職能部門抽調(diào)人馬組成。工程小組通常是臨時設(shè)立適用范圍：特殊工程工程、臨時性、跨專業(yè)、高水平攻關(guān)工程5.矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖32總經(jīng)理生產(chǎn)科銷售科A工程經(jīng)理B工程經(jīng)理員工員工員工員工員工員工優(yōu)點：組織高度機(jī)動性和適應(yīng)性；效率較高；工程成員決策參與度高。缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)；組織關(guān)系復(fù)雜，不穩(wěn)定六、職權(quán)設(shè)計

從以下社會現(xiàn)象談起——

有的領(lǐng)導(dǎo)者在位時可以呼風(fēng)喚雨，但一旦從領(lǐng)導(dǎo)崗位上退下來便無人理睬他；而有的領(lǐng)導(dǎo)者在不再擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時仍然具有很大的影響力。試運(yùn)用權(quán)力理論說明這種現(xiàn)象。33職權(quán)：職位賦予一個人的權(quán)力，這種權(quán)力是正式權(quán)力。失去了職位的管理者就失去了相應(yīng)的力量和作用。非正式權(quán)力往往影響更為深遠(yuǎn)。10-3410-35(1)直線職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。

每一管理層的主管人員都應(yīng)具有這種職權(quán)，只不過每一管理層次的職位不同，其職權(quán)的大小、范圍不同而已。從組織的上層到下層的主管人員之間，便形成一條權(quán)力線，這條權(quán)力線被稱為指揮鏈或指揮系統(tǒng)，其中的權(quán)力指向是由上到下。由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權(quán)，故指揮鏈又叫層次鏈。指揮鏈既是權(quán)力線。

(2)參謀職權(quán)。是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等。

10-36(3)職能職權(quán)。為提高管理效率，將局部直線職權(quán)授予參謀人員或某個部門主管，稱之為職能職權(quán)。例如，公司的總經(jīng)理授權(quán)財務(wù)部門直接向生產(chǎn)經(jīng)營部門的負(fù)責(zé)人傳達(dá)關(guān)于財務(wù)方面的信息和建議，并對其財務(wù)實行控制。專業(yè)的平安技師可能被授權(quán)強(qiáng)令停止平安沒保障的某項生產(chǎn)作業(yè)。10-37〔二〕直線權(quán)、參謀權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系〔2〕直線權(quán)與職能權(quán)的關(guān)系職能權(quán)是從直線權(quán)中別離出來的，因此，職能權(quán)也具有直線權(quán)的特點。但職能權(quán)的行使在范圍和程度上都是有限制的。如，它只能告知“怎樣做〞、“應(yīng)于何做〞;而不能直接指令“由誰在何時何地做〞。判斷以下職權(quán)屬于何種職權(quán)：車間主任對班組長下指令的權(quán)力財務(wù)經(jīng)理對財務(wù)科長下指令的權(quán)力人力資源部經(jīng)理對車間工作人員下指令的權(quán)力402、授權(quán)授權(quán)的含義：領(lǐng)導(dǎo)人的精力、能力等有限，需要將局部決策權(quán)轉(zhuǎn)移給下級的過程。授權(quán)的功能：通過授權(quán)，形成指揮鏈；授權(quán)可以減輕領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)；授權(quán)還可以成為鼓勵因素，調(diào)動下級積極性。授權(quán)的原那么：是否符合目標(biāo)。包括權(quán)限大小、方式等；權(quán)責(zé)對等；權(quán)力下授而責(zé)任不可下授。授權(quán)的方式：視領(lǐng)導(dǎo)信任程度，進(jìn)行充分授權(quán)與不充分授權(quán)。分解授權(quán)。分別授予不同下級，互相監(jiān)督。注意：不應(yīng)不信任下級，而不敢或不愿授權(quán)；也要防止過于放任。41管理箴言：獲得授權(quán)的員工是多產(chǎn)的員工。3.集權(quán)與分權(quán)42影響集權(quán)與分權(quán)的因素：組織因素：①規(guī)模越大，組織規(guī)模越大，導(dǎo)致分權(quán)化；②單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)集權(quán)，多種產(chǎn)品那么要求分權(quán)；③職責(zé)與決策的重要性，重大問題的決策集中在上層。管理者與下級因素：①管理者的個性、管理哲學(xué)、能力；②高素質(zhì)的員工對分權(quán)較快樂趣。43六、人員配備最正確配置：人適其崗。每個人找到最適合自己的崗位，每個崗位都配備最適合的人。反之，都達(dá)不到最正確的效果和效率。人員配備的內(nèi)容：1.確定人員需求數(shù)量2.招聘和選拔3.人員考評4.人員培訓(xùn)

44人員選拔模式46挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活沙丁魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想法讓沙丁魚活著回到漁港?？墒请m然經(jīng)過種種努力，絕大局部沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大局部沙丁魚活著回到漁港。船長嚴(yán)格保守著秘密。直到船長去世，謎底才揭開。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進(jìn)了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。原來鯰魚進(jìn)入魚槽，使沙丁魚感到威脅而緊張起來，加速游動，于是沙丁魚便活著到了港口。這就是著名的“鯰魚效應(yīng)〞。面試場景模擬為什么你要申請這個職位？和其他應(yīng)聘者相比，你認(rèn)為你的優(yōu)勢在哪里？你正在主持一個會議，意見對立的雙方由爭辯開展到惡語相向，你怎么辦？遇到挫折你會怎么辦？假設(shè)你有一位固執(zhí)武斷的領(lǐng)導(dǎo)，你會經(jīng)常提合理化建議嗎？工作中你難以和同事、上司相處，你該怎么辦？談?wù)勀闳肼毢蟮拇蛩隳闶菍W(xué)生會主席，有個同學(xué)生病了，你要盡快籌一筆錢，你怎么辦？47實訓(xùn)實訓(xùn)工程：模擬組建一個公司實訓(xùn)內(nèi)容：以10人為單位組建一個模擬公司，設(shè)定公司名稱和地點，選舉產(chǎn)生總經(jīng)理，總經(jīng)理任命公司成員的職位及分工，設(shè)計職位及其職責(zé)，繪制組織結(jié)構(gòu)圖。48案例分析：沃爾瑪?shù)挠萌酥牢譅柆敼居擅绹闶蹣I(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的開展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖最大零售企業(yè)目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了6,600多家商場，員工總數(shù)180多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.75億人次。沃爾瑪(WAL-MART)是全球500強(qiáng)榜首企業(yè)。49沃爾瑪把超一流的效勞看成是自己至高無上的職責(zé)。在很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語：1．顧客永遠(yuǎn)是對的；2．顧客如有錯誤，請參看第一條。50沃爾頓我們都是為顧客工作，你也許會覺得是在為上司工作，但事實上我也和你一樣，在我們的組織之外有一個大老板，那就是顧客。5152535455第三節(jié)組織的變革56管理箴言只有不斷變革才能持續(xù)開展。變是世界上惟一的不變。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境是不斷發(fā)生變化的，如果以不變的心態(tài)應(yīng)對萬變，其結(jié)果發(fā)生變化的肯定是企業(yè)的命運(yùn)。第四節(jié)組織創(chuàng)新二、組織變革的趨勢扁平化有機(jī)化虛擬化571.扁平化組織金字塔型/高聳型組織結(jié)構(gòu)的弊端-流程再造BRP-組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的優(yōu)點：減少層次，改進(jìn)溝通效率降低管理本錢鼓勵員工提高自我控制水平582.虛擬組織保存組織最關(guān)鍵的功能組織，將其它功能虛擬化。虛擬組織的形式：虛擬生產(chǎn)：企業(yè)只掌握產(chǎn)品生產(chǎn)的核心局部，如關(guān)鍵配方和關(guān)鍵工藝等。策略聯(lián)盟：關(guān)鍵資源和優(yōu)勢互補(bǔ)。虛擬營銷：有營銷功能，但不具有營銷機(jī)構(gòu)或使?fàn)I銷機(jī)構(gòu)功能弱化。虛擬后勤：后勤部門社會化或后勤效勞外包委托給其他專業(yè)公司。其他593.學(xué)習(xí)型組織大局部傳統(tǒng)組織存在的7項學(xué)習(xí)智障學(xué)習(xí)型組織的特點： 組織成員擁有共同的愿景；組織由多個創(chuàng)造性團(tuán)體組成；善于不斷學(xué)習(xí)；結(jié)構(gòu)扁平；自主管理；員工與家庭事業(yè)的平衡；領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。五項修煉：自我超越；改善心智模式；共同愿景；團(tuán)體學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。60下一頁七項學(xué)習(xí)智障1.局限思考；專注于自身職務(wù)上，不會對其他職務(wù)產(chǎn)生責(zé)任感。2.歸罪于外。3.缺乏整體思考的主動積極，小范圍的積極主動與整體思考存在差異。4.專注于個別事件；5.煮青蛙的故事；6.從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺。7.管理團(tuán)體的迷思。管理團(tuán)體常把時間花在爭權(quán)奪利，或防止任何使自己失去顏面的事發(fā)生，同時佯裝每個人為團(tuán)體的共同目標(biāo)而努力，維持一個團(tuán)結(jié)和諧的外貌。

61返回案例坪內(nèi)壽夫是日本來島船塢集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，也是一位非常奇特的企業(yè)家。他所擁有的一百八十余家公司，絕大多數(shù)都是接收瀕臨倒閉的企業(yè)，然后運(yùn)用有效的手段，在短期期內(nèi)重整成功，因此乃博得[重整大王]美名。坪內(nèi)壽夫認(rèn)為：一個好的氣氛的出現(xiàn)，功夫不僅僅在企業(yè)內(nèi)部下，而且要擴(kuò)展大他的家庭去。一個家庭不完美、經(jīng)常和太太吵架的人，工作起來一定無法安心。因此關(guān)心他的家庭也是企業(yè)的責(zé)任。62該公司每隔一段時間，會給員工妻子發(fā)5萬日元“協(xié)助金〞，并附上一封信，請她們多照顧自己的先生，如每天早上丈夫上班，請一定笑著送他們出門，最好給他們做頓早餐；晚上也盡量做好晚飯等丈夫回來吃，以免他們在外面逗留太久……坪內(nèi)壽夫后來自豪的說：我的企業(yè)很大，但員工的家庭生活一般都不錯，沒有離婚的人?；橥鈶俚那闆r偶爾會有，但一般很快就會迷途知返。63返回64學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為家庭和事業(yè)不是矛盾的，而是統(tǒng)一的，完全能夠使豐富的家庭生活和與充實的工作生活相得益彰。管理箴言65返回自我超越的人，會敏銳的警覺自己的無知、力量不足和成長極限，但卻絕不會動搖他們高度的自信。自我超越的人最引人注意的一項特質(zhì)是，他們在忙亂之中，仍能優(yōu)雅而從容的完成異常復(fù)雜的工作。管理箴言首席知識官馬來西亞的一家公司專門安排了一名員工整理資料：每天、每星期或者每個月都定期通過網(wǎng)站、刊物等收