工具模板-【集團(tuán)管控】多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管控之道

摘要產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管理和控制中的一系列難題。笫一草汐?；a(chǎn)業(yè)集兇Z戰(zhàn)瞪篇 4 4 5 8第四節(jié)基于戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)上的管控模式選擇 笫二草汐?；a(chǎn)業(yè)集兇Z組織篇 lu 20 笫三草汐?；a(chǎn)業(yè)集兇Z貢杈篇 笫凹草汐?；a(chǎn)業(yè)集兇Z業(yè)績(jī)篇 第一章多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之戰(zhàn)略篇合也是集團(tuán)進(jìn)行有效的管理和控制的前提，否則集團(tuán)管控成為無源之水、無本之木。各種資源，提高經(jīng)營(yíng)效益，保證企業(yè)的長(zhǎng)期生存與發(fā)展。1企業(yè)進(jìn)行多元化是一種經(jīng)營(yíng)方式起伏周期互補(bǔ)的高技術(shù)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組合，保持低負(fù)債率，保持有節(jié)奏的發(fā)展。32/artic果和黃零售業(yè)本身是一家獨(dú)立的公司,那么他能否生存可能都是問題，但是整合后的資產(chǎn)組4/Article/fcxm/25/s/blog_5451bf380100030x低谷期進(jìn)入，這往往成為復(fù)星比其他投資者勝出一籌的地方。6利潤(rùn)率dd產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)三產(chǎn)業(yè)a產(chǎn)業(yè)二時(shí)間圖1-1產(chǎn)業(yè)組合平滑波動(dòng)曲線模型2.3.1模型一：基于內(nèi)外部因素的產(chǎn)業(yè)投資組合模型每項(xiàng)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，并匯總，得到產(chǎn)業(yè)吸引力和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力的最表1-1產(chǎn)業(yè)吸引力因素分值計(jì)算產(chǎn)業(yè)吸引力因素40.630.10.330.0520.040.640.640.050.240.630.0513.6表1-2市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力因素分值計(jì)算產(chǎn)業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力因素40.640.630.10.340.10.420.0330.0540.613.4綠色區(qū)域：該區(qū)域產(chǎn)業(yè)吸引力高、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力高，所以優(yōu)先選擇此區(qū)域該區(qū)域的產(chǎn)業(yè)，或是與綠色區(qū)域的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行33產(chǎn)業(yè)吸引力50待選產(chǎn)業(yè)30待選產(chǎn)業(yè)待選產(chǎn)業(yè)30待選產(chǎn)業(yè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力圖1-2產(chǎn)業(yè)投資組合矩陣2.3.2模型二：基于產(chǎn)業(yè)生命周期的多元化產(chǎn)業(yè)組合矩陣基于產(chǎn)業(yè)生命周期的多元化產(chǎn)業(yè)組合矩陣是在著名的咨詢管理公司阿瑟·D·利特爾公管理能力等產(chǎn)業(yè)集團(tuán)實(shí)行多元化所需的配套資源和能力，分為弱、中、資源是指一個(gè)企業(yè)從事某一特定產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)所必須具備的那些有形的和無形的7/wiki/ADL%E7%9F%A9%E8/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%83%BD%E5%8A%9B%E5%88%86%E產(chǎn)業(yè)生命周期強(qiáng)趕超獲成本領(lǐng)獲成本領(lǐng)先地位固守舊市場(chǎng)、中隨行業(yè)發(fā)展而隨行業(yè)發(fā)展自弱增強(qiáng)企業(yè)自身資源和能力水隨行業(yè)發(fā)展自 圖1-3多元化產(chǎn)業(yè)組合矩陣第四節(jié)基于戰(zhàn)略明晰基礎(chǔ)上的管控模式選擇所謂的管控模式是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略和控制體9對(duì)于多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來說，由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，規(guī)模大，控股、參股的關(guān)聯(lián)企業(yè)數(shù)量多，1.4.1三種常見的管控模式9http://www.brightcentury標(biāo)，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不予過問，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性可以很小。和記黃浦就是一個(gè)典型的財(cái)務(wù)管理型集團(tuán)店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，以及英特網(wǎng)、電訊服務(wù)等業(yè)務(wù)?？偛恐饕?fù)責(zé)資產(chǎn)運(yùn)作，因此總部的職能人員并不多，主要是財(cái)務(wù)管理人員。集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（或具體業(yè)務(wù)總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證施，各事業(yè)部都由總部進(jìn)行集權(quán)管理，計(jì)劃由總部制定、下屬單位則負(fù)責(zé)保障實(shí)施。圖1-43種主要管控模式的分析比較（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）從分析和比較中可以看出，在3種不同的管控模式下，集團(tuán)總部參與下屬單位經(jīng)營(yíng)的程度和下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)多元化的程度是不同的。如圖1-5所示。圖1-5總部與下屬機(jī)構(gòu)關(guān)系比較（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）圖1-63種不同模式對(duì)核心管理流程的控制比較（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）式并不是一成不變的，它將隨著集團(tuán)企業(yè)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)1.4.2管控模式選擇(一)從集分權(quán)方式看管控模式選擇點(diǎn)、日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重。在這些主要考慮因素中，對(duì)集團(tuán)管控模式選擇影響最大的是集分權(quán)方式。要想了解哪一種集分權(quán)關(guān)系、哪一種集團(tuán)組織管理模式最適合自己的企業(yè)，必須首先回答以下三個(gè)問題：需不需要，能不能夠，應(yīng)不應(yīng)該。具體的如圖1-7集團(tuán)管控模式選擇的主要考慮因素（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）表1-3選擇管控模式需要回答的三個(gè)問題需不需要從集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略要求來看，集團(tuán)需不需要對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理能不能夠從集團(tuán)總部掌控的資源來看，集團(tuán)有沒有能力對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理應(yīng)不應(yīng)該從下屬企業(yè)自身發(fā)展階段來看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行集權(quán)管理對(duì)于這三個(gè)問題的回答，可以得出集團(tuán)管控模式中集分權(quán)選擇的主要思路。綜合上述三個(gè)方面的問題，可以通過對(duì)以下三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)－戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段的評(píng)估，最終確定集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的集分權(quán)關(guān)系。從戰(zhàn)略地位看現(xiàn)階段下屬單位經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中所處的位置，戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采取集權(quán)的管理模式；從資源相關(guān)度看現(xiàn)階段集團(tuán)總部掌控的資源與下屬單位經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，資源相關(guān)性越高，越傾向于采用集權(quán)的管理模式；從自身發(fā)展階段看下屬單位目前所處的發(fā)展階段，如果下屬企業(yè)出于發(fā)展早期，就傾向于采用集權(quán)的管理模式，發(fā)展階段越成熟，集團(tuán)對(duì)其管理就越少。具體的評(píng)估方法如圖1-8所示。圖1-8三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)估方法（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）將這三大關(guān)鍵指標(biāo)結(jié)合起來考慮，就可以從集分權(quán)的角度，確定集團(tuán)對(duì)下屬單位最適合的管理模式。具體的確定方法如圖1-9所示。圖1-9管理模式的確定（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）從圖1-9中可以看出，集團(tuán)所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)所處的戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)性和發(fā)展階段不同，所采取的管控模式也是不同的。資源相關(guān)度越高，業(yè)務(wù)越不成熟，由于各企業(yè)所處的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身?xiàng)l件又各不相同，因此，并不存在一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調(diào)整。第二章多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之組織篇2.1.1集團(tuán)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)理論集團(tuán)企業(yè)法人治理的核心是委托-代理問題。委托－代理問完善的法人治理結(jié)構(gòu)是上市公司的必備條件，在上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)中一般包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層幾個(gè)部分。這幾個(gè)部分構(gòu)成了完善的上市公司法人治理總經(jīng)理是由董事會(huì)聘用的公司最高的經(jīng)營(yíng)管股東授權(quán)給監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)和管理層決策和圖2-1上市公司完善的治理結(jié)構(gòu)（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）●合乎上市公司法律規(guī)定的●集團(tuán)重大事項(xiàng)的決策圖2-2股東會(huì)的組成和職責(zé)股東權(quán)利大小取決于兩個(gè)因素：?所持有股份的種類股東權(quán)利大小取決于兩個(gè)因素：?所持有股份的種類(普通股還是優(yōu)先股)?持有股份的數(shù)量股東權(quán)利（力）：?表決權(quán)?選舉權(quán)?檢查權(quán)?股利分配權(quán)?凈資產(chǎn)權(quán)?股份轉(zhuǎn)讓權(quán)?其他合法權(quán)利股東大會(huì)有如下三種形式：?法定大會(huì)?年度大會(huì)?臨時(shí)大會(huì)股東大會(huì)擁有如下權(quán)力：?要案決定權(quán)?人事任免權(quán)?聽取報(bào)告權(quán)?行使確認(rèn)權(quán)?財(cái)務(wù)處理權(quán)股東大會(huì)必須達(dá)到法定人數(shù)方能召開。美國(guó)規(guī)定：法定人數(shù)占有的股份不應(yīng)少于在會(huì)議上有表決權(quán)的股份的1/3法國(guó)規(guī)定：只要有代表股權(quán)總值25%的股東出席即可構(gòu)成股東大會(huì)的法定人數(shù)●監(jiān)事會(huì)由股東代表和適當(dāng)圖2-4監(jiān)事會(huì)的組成和職責(zé)（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）財(cái)務(wù)委員會(huì)：代表董事會(huì)對(duì)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)作深入的某特別任務(wù)完成以后，該特別委員會(huì)也就隨通過以下措施使集團(tuán)價(jià)值通過以下措施使集團(tuán)價(jià)值董事會(huì)和管理層的職責(zé)期戰(zhàn)略和定期監(jiān)有能力的董有能力的董組成的管理層—管理公司集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)部責(zé)任并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)股東大會(huì)為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，主要職權(quán)：◆決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃◆選任或罷免董事、監(jiān)事◆決定董事、監(jiān)事的報(bào)酬股東大會(huì)為最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，主要職權(quán)：◆決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃◆選任或罷免董事、監(jiān)事◆決定董事、監(jiān)事的報(bào)酬◆審議批準(zhǔn)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的報(bào)告◆通過預(yù)算、決算會(huì)計(jì)文件等◆決定公司的股息分紅方案董事會(huì)為公司最高經(jīng)營(yíng)代表，主要職權(quán)：◆決定召開股東大會(huì)◆決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的投資方案◆選任或解聘經(jīng)理◆選任代表董事◆決定發(fā)行新股、公司債券等監(jiān)事會(huì)是從事會(huì)計(jì)監(jiān)督的業(yè)務(wù)監(jiān)督的機(jī)構(gòu)，由4名監(jiān)事組成（其中2名常任監(jiān)事，2名一般監(jiān)事），主要職能：◆檢查公司財(cái)務(wù)◆當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)，要求其予以糾正◆提議召開臨時(shí)股東大會(huì)圖2-6三會(huì)的組成和職責(zé)（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）(三)董事會(huì)的不同組織模式世界各國(guó)董事會(huì)的組織模式主要有3種，即英美型、歐洲大陸型和中國(guó)型。這3種模式的基本結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵區(qū)別和管理目的如圖2-7所示。由圖2-8中的分析可以看出，中國(guó)董事會(huì)的模式兼顧了股東的利益和社會(huì)利益，而發(fā)展趨勢(shì)是增強(qiáng)監(jiān)督性和中立性，保護(hù)中小股東的利益。V監(jiān)事會(huì)單一董事會(huì)行使監(jiān)督和重●監(jiān)督總裁及經(jīng)理層自我●管理層管理董事會(huì)負(fù)從股東利益和社會(huì)利監(jiān)事會(huì)董事會(huì)分立，董事會(huì)行●董事會(huì)監(jiān)督管理層并參與重從股東利益和社會(huì)利益兩者出發(fā)圖2-8中國(guó)董事會(huì)的模式股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)管理層管理層投資者投資者政府政府外部董事首席執(zhí)行官A無合計(jì)9人B7人C無圖2-9國(guó)際領(lǐng)先公司的董事會(huì)模式（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）–要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力–要求達(dá)到價(jià)值最大化并保護(hù)權(quán)力股東管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)但避免直接干涉日常管理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使管理層并檢查錯(cuò)誤行動(dòng)但避免直接干涉日常管理幫助制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略保證發(fā)展并評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)層通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化監(jiān)事會(huì)董事會(huì)–負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是–負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的管理層圖2-10治理結(jié)構(gòu)職責(zé)的界定（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）(四)4種對(duì)子公司的集團(tuán)治理模式圖2-11子集團(tuán)法人制的集團(tuán)治理模式圖2-12下屬業(yè)務(wù)單位法人制的集團(tuán)治理模式圖2-13雙重法人制的集團(tuán)治理模式模式下，二級(jí)子集團(tuán)及二級(jí)子集團(tuán)以下不設(shè)獨(dú)立法人，如圖2-14所示。圖2-14總公司法人制的集團(tuán)治理模式于二級(jí)子集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào)，但是總公司要完全承擔(dān)二級(jí)子集團(tuán)內(nèi)所有債務(wù)與事故責(zé)任，不利于風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。目前這種治理模式在國(guó)內(nèi)還沒有出4.1.2多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)外派人員管理監(jiān)監(jiān)●下屬單位的治理結(jié)構(gòu)要符合集團(tuán)整行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的圖2-15集團(tuán)實(shí)現(xiàn)管理意圖的途徑（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）了集團(tuán)的利益，通過對(duì)他們的有效管理，集團(tuán)的管理意圖得以實(shí)母公司對(duì)子公司的產(chǎn)權(quán)管理各公司管理方式不盡相同，但一般資、重要建設(shè)改造、年度預(yù)決算、重大合同的簽訂、董事變動(dòng)等(二)集團(tuán)派出董事的方式股份公司層面母公司層面股份公司通過制定《公司章程》、《公司章程細(xì)則》等法律文件，理清股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層股份公司層面母公司層面股份公司通過制定《公司章程》、《公司章程細(xì)則》等法律文件，理清股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層的權(quán)利與義務(wù)，形成有效的約束與制衡機(jī)制。母公司通過規(guī)章制度，約束其派出董事、監(jiān)事的行為，規(guī)定其決策權(quán)限；設(shè)計(jì)出指示和匯報(bào)的工作流程，使日常控制順加強(qiáng)考核，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)控股公司董事會(huì)構(gòu)成控股公司董事會(huì)構(gòu)成均應(yīng)經(jīng)股東單位股公司的股東大控股董事會(huì)的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合《上市公司治理準(zhǔn)則》第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷負(fù)責(zé)人和董事會(huì)秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以圖2-17控股公司董事會(huì)的構(gòu)成（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）(三)集團(tuán)派出董事的任用董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分●向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，并會(huì)決定及時(shí)發(fā)現(xiàn)非執(zhí)行董事由運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)同人●協(xié)助運(yùn)營(yíng)管團(tuán)總經(jīng)理確定并報(bào)董圖2-18集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé)（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）4.1.3多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的約束和激勵(lì)機(jī)制權(quán)分離來界定所有者與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)已從如何界定經(jīng)營(yíng)者與所則可以防止人力資本侵犯貨幣資本的利益，從而維護(hù)貨幣資本的地位及公司治理的關(guān)鍵就是董事會(huì)和經(jīng)理層各自內(nèi)部的制度建設(shè)以及二者之間的激勵(lì)約束機(jī)圖2-19公司治理的關(guān)鍵問題（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫） 內(nèi)部審計(jì)報(bào)●審計(jì)部業(yè)績(jī)由總裁及董事會(huì)請(qǐng)、選擇外部會(huì)計(jì)師、律師●董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)對(duì)內(nèi)外審計(jì)及其他統(tǒng)計(jì)與調(diào)研結(jié)果進(jìn)行審核，評(píng)估公司行為及業(yè)●董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)可就相關(guān)●董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)不與監(jiān)事會(huì)直接接觸，董事會(huì)通過秘書局向監(jiān)事會(huì)提供財(cái)務(wù)及審董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)對(duì)審計(jì)部無領(lǐng)導(dǎo)作用，但有權(quán)參與對(duì)審計(jì)部圖2-20集團(tuán)企業(yè)的審計(jì)監(jiān)督機(jī)制（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）2.2.1多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部的一般功能圖2-21集團(tuán)總部的6大功能財(cái)務(wù)控制型財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)控制型●財(cái)務(wù)中心●戰(zhàn)略規(guī)劃中心●戰(zhàn)略規(guī)劃中心●投資管理中心●公關(guān)宣傳中心●人力資源中心●運(yùn)營(yíng)管理中心●投資管理中心●公關(guān)宣傳中心●人力資源中心+總部組織機(jī)構(gòu)自+總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理身的管理集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)●投資管理中心●資本運(yùn)作中心+總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理分權(quán)功能管理模式和人員配置分權(quán)功能管理模式和人員配置核心功能基本功能集分權(quán)程序集分權(quán)程序圖2-22不同管理模式下的集團(tuán)總部定位（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）任命委員會(huì)任命委員會(huì)治理結(jié)構(gòu)支持功能戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理職能部門薪酬管理委員會(huì)戰(zhàn)略/薪酬管理委員會(huì)戰(zhàn)略/投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)（總裁/副主裁）投資管理財(cái)務(wù)管理投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源管理●協(xié)調(diào)監(jiān)控4人●融資/資產(chǎn)2人●投資/撤資管理圖2-23某民營(yíng)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的總部職能定位（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）3.3.2多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)管理層次定位集團(tuán)總部資源能力定位運(yùn)營(yíng)能力生產(chǎn)制造市場(chǎng)運(yùn)作戰(zhàn)略管理成長(zhǎng)能力資本運(yùn)營(yíng)效率資源能力平臺(tái)集團(tuán)總部資源能力定位運(yùn)營(yíng)能力生產(chǎn)制造市場(chǎng)運(yùn)作戰(zhàn)略管理成長(zhǎng)能力資本運(yùn)營(yíng)效率資源能力平臺(tái)技術(shù)研發(fā)●實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)能力●關(guān)鍵核心資產(chǎn)●關(guān)鍵政府關(guān)系資本運(yùn)營(yíng)能力技術(shù)專利無形資產(chǎn)政府關(guān)系重要資源下屬單位資源能力定位技術(shù)專利無形資產(chǎn)政府關(guān)系重要資源下屬單位資源能力定位●專業(yè)性的營(yíng)運(yùn)能力●營(yíng)運(yùn)相關(guān)特殊資產(chǎn)略合作伙伴戰(zhàn)略伙伴圖2-24集團(tuán)各層次的資源能力定位（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）表2-1集團(tuán)總部的資源能力定位資源能力持續(xù)增長(zhǎng)能力持續(xù)增長(zhǎng)能力是總部應(yīng)具備的基本能力，否則表2-2下屬單位的資源能力定位資源能力專業(yè)性的營(yíng)運(yùn)能力勢(shì)營(yíng)運(yùn)相關(guān)特殊資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)相關(guān)特殊資產(chǎn)是集團(tuán)下屬單位運(yùn)用專業(yè)營(yíng)運(yùn)相關(guān)政府及(二)決策層次劃分權(quán)力層次集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)策略實(shí)施和具體決策總部制定/決策指導(dǎo)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元參與制定/決策指導(dǎo)分、子公司制定/決策指導(dǎo)圖2-25集團(tuán)各層次的決策權(quán)力劃分（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）管理層次側(cè)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)子公司/分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理層次側(cè)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)子公司/分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)核心的管理功能●整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)●財(cái)務(wù)預(yù)算和控制●高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核●大型投資項(xiàng)目的決策●●戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)●戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制●人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制●集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制●子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制●具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃●業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控●圖2-26集團(tuán)各層次管理功能界定（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）們的業(yè)績(jī)指標(biāo)主要是增加銷售收入、控制運(yùn)營(yíng)成本和優(yōu)化資產(chǎn)集團(tuán)決策層和總部職能中心子集團(tuán)分、子公司/運(yùn)營(yíng)單位各級(jí)組織集團(tuán)決策層和總部職能中心子集團(tuán)分、子公司/運(yùn)營(yíng)單位各級(jí)組織●不斷改進(jìn)和優(yōu)化增加銷售收入幫助子集團(tuán)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和創(chuàng)造共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀增加投資回報(bào)控制運(yùn)營(yíng)成本有效配置資源指標(biāo)加企業(yè)價(jià)值提供專業(yè)化的管理服務(wù)和指導(dǎo)創(chuàng)造共同的企業(yè)文化和價(jià)值觀增加投資回報(bào)控制運(yùn)營(yíng)成本有效配置資源指標(biāo)加企業(yè)價(jià)值優(yōu)化資產(chǎn)使用權(quán)制。對(duì)這些觀點(diǎn)的深入理解將會(huì)對(duì)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)具有極大4.2.2多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)類型特點(diǎn)適用性職能制事業(yè)部制控股子公司制行專業(yè)分工●企業(yè)管理權(quán)高度集中●整個(gè)企業(yè)通負(fù)盈虧●事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)責(zé)任中心按企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客劃分部門●實(shí)行分權(quán)化管理●子公司是投資責(zé)任中心關(guān)系，子公司在法律上是具有法人地位的獨(dú)立企業(yè)●母公司憑借股權(quán)，在股東會(huì)和董事會(huì)的決策中發(fā)揮作用，并通過任免董事長(zhǎng)和總經(jīng)理來貫徹母公司的戰(zhàn)略意圖●適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)和多樣化經(jīng)營(yíng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的制約而出現(xiàn)的組織設(shè)計(jì)，在大型工業(yè)公司中得到普遍應(yīng)用經(jīng)營(yíng)的大型集團(tuán)企業(yè)，可使從事不同行業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)務(wù)單元具有足夠的獨(dú)立性，能夠根據(jù)待業(yè)特點(diǎn)開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)圖2-28集團(tuán)企業(yè)常用的3種組織結(jié)構(gòu)類型（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）多務(wù)類/數(shù)值集權(quán)-·-結(jié)構(gòu)選擇-·-結(jié)構(gòu)選擇:分權(quán):i混合組i:分權(quán):---:---產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)制結(jié)構(gòu)大:制結(jié)構(gòu)大小小控制程度圖2-29集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）4.2.3多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部職能設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部戰(zhàn)略發(fā)展部●審查批準(zhǔn)年度計(jì)劃內(nèi)的經(jīng)營(yíng)、投資、改造、基建項(xiàng)目和流動(dòng)資金貸款、使用、貸款財(cái)務(wù)資產(chǎn)部戰(zhàn)略發(fā)展部總裁資源部綜合部審計(jì)部法律事務(wù)部事業(yè)部分、子公司事業(yè)部分、子公司圖2-30集團(tuán)總部的一般職能結(jié)構(gòu)●在董事長(zhǎng)委托權(quán)限內(nèi)，以法人代表的身份代表集團(tuán)簽署有關(guān)協(xié)議、合同、合約和處●根據(jù)日常經(jīng)營(yíng)管理需要，有權(quán)聘請(qǐng)專職或兼職法律、經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)顧問，并決定財(cái)務(wù)資產(chǎn)部的使命是通過及時(shí)準(zhǔn)確反映和分析集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況，支持集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略和投資活動(dòng)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。它的一般職能如圖2-32所示。戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理信息技術(shù)戰(zhàn)略發(fā)展部企業(yè)管理●制定集團(tuán)中長(zhǎng)年度計(jì)劃●制定集團(tuán)年度施●對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)差者進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施●集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)狀況及業(yè)務(wù)組估●審核并質(zhì)詢事提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整方案建議●根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃收購(gòu)、兼并等手段拓展●負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)和各事投資委員會(huì)提交項(xiàng)目可行性分析報(bào)告●負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的評(píng)估、選擇、估價(jià)、融資方案的設(shè)計(jì)●負(fù)責(zé)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)方案的具體實(shí)施工作與管理工作●監(jiān)督和管理事業(yè)部投資項(xiàng)目的實(shí)施●整個(gè)集團(tuán)信息系統(tǒng)的規(guī)劃●主持集團(tuán)信息系統(tǒng)的實(shí)施和●負(fù)責(zé)集團(tuán)軟硬提出和確認(rèn)●負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略的組織實(shí)施●負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施蹤分析●負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估●負(fù)責(zé)公司資源的綜合管理和優(yōu)化配置●組織制定公司徹實(shí)施圖2-32戰(zhàn)略發(fā)展部的一般職能（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）財(cái)務(wù)資產(chǎn)部事業(yè)部財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)核算預(yù)算管理融資管理資金管理●集團(tuán)總部財(cái)務(wù)●集團(tuán)全面預(yù)算●負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)管理和會(huì)計(jì)核的制定和預(yù)算外部一切資金算工作工作實(shí)施控制金，擔(dān)保代的結(jié)算●財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、及預(yù)算調(diào)整建款●定期分析集團(tuán)稅務(wù)數(shù)據(jù)庫管議●籌資方案總現(xiàn)金流入、流理、更新工作●各事業(yè)部投資體優(yōu)化和平出及現(xiàn)金收支●事業(yè)部財(cái)務(wù)會(huì)項(xiàng)目預(yù)決算財(cái)平衡情況，并計(jì)信息匯總及事業(yè)部具體對(duì)解決資金缺管理，包括會(huì)提出建議口提出相應(yīng)的計(jì)報(bào)表合并編●專項(xiàng)問題調(diào)研●負(fù)責(zé)及時(shí)清籌資方案制和集團(tuán)財(cái)務(wù)繳各種稅費(fèi)●集團(tuán)資金的計(jì)狀況說明書編告●協(xié)助財(cái)務(wù)總制●跟蹤、分析全監(jiān)保持與銀析、協(xié)調(diào)（現(xiàn)●會(huì)計(jì)管理，包行等金融機(jī)金流入流出預(yù)括對(duì)事業(yè)部的計(jì)劃以監(jiān)控集構(gòu)良好關(guān)系會(huì)計(jì)核算與管理指導(dǎo)和配合集團(tuán)的預(yù)算管理工作及編制相關(guān)決策所需專題報(bào)告團(tuán)整體及事業(yè)部運(yùn)行狀況，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)季度，年度）●事業(yè)部及總部投資項(xiàng)目的方案財(cái)務(wù)論證（重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)）及后期評(píng)估好的關(guān)系●管理集團(tuán)對(duì)外短期投資圖2-33財(cái)務(wù)資產(chǎn)部的一般職能（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）綜合部行政管理文秘事務(wù)總裁/副總裁秘書社會(huì)職能管理活動(dòng)的組織和接待工作公用品管理工作檔案的歸類、入檔和管理工作全消防工作●負(fù)責(zé)車輛管理●其他行政工作的組織工作以及會(huì)議紀(jì)要的講稿的起草工作負(fù)責(zé)集團(tuán)的安全消防工作關(guān)系管理圖2-34綜合部的一般職能（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）人力資源部培訓(xùn)中心●集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定●集團(tuán)總體人事管理政策的制定崗位的招聘●集團(tuán)總部高層管理人員、事業(yè)部管理委員會(huì)成員、事業(yè)部高層的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和薪酬管理（輔助董事會(huì)進(jìn)行考核并有彈劾權(quán)力●輔助董事會(huì)招聘事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)●集團(tuán)總部職能人員業(yè)績(jī)考核和薪酬?！窀呒?jí)人才庫的建立●人才市場(chǎng)薪酬水平跟蹤調(diào)研●人事行政事務(wù)管理（總部檔案管理，勞動(dòng)合同管理，人員調(diào)動(dòng)以及事業(yè)部中層及職能人員檔案及薪酬備案）●參與事業(yè)部薪酬體系的設(shè)計(jì)，并進(jìn)行監(jiān)督●制定集團(tuán)人才培訓(xùn)計(jì)劃●培訓(xùn)機(jī)構(gòu)調(diào)研●培訓(xùn)需求分析●集團(tuán)總部及事業(yè)部中層以上干部的培訓(xùn)實(shí)施●指導(dǎo)和支持事業(yè)部基層員工的培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施●職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)●企業(yè)文化建設(shè)圖2-35人力資源部的一般職能（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）審計(jì)部?jī)?nèi)部審計(jì)外部審計(jì)●制訂集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部控制方面的規(guī)章制度，并對(duì)屬下事業(yè)部和控股公司內(nèi)部審計(jì)工作進(jìn)行指導(dǎo)●對(duì)集團(tuán)、事業(yè)部和各控股公司的管理層在職審計(jì)●負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)各職能部門的財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的審計(jì)●負(fù)責(zé)下屬子公司經(jīng)營(yíng)者的離任、調(diào)任●負(fù)責(zé)下屬對(duì)集團(tuán)與子公司內(nèi)控制度執(zhí)行情況的審計(jì)●參與重大投資項(xiàng)目的審計(jì)與監(jiān)督工作●負(fù)責(zé)總裁交待的其他審計(jì)工作●配合與協(xié)助外部審計(jì)監(jiān)察部門對(duì)集團(tuán)的審計(jì)工作●配合與協(xié)助外部審計(jì)監(jiān)察部門對(duì)下屬子公司的審計(jì)工作●協(xié)調(diào)集團(tuán)與外部有關(guān)審計(jì)監(jiān)察部門的關(guān)系圖2-36審計(jì)部的一般職能（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）法律事務(wù)部●負(fù)責(zé)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的法律可行性研究、法律策劃、草擬及審查合同、章程●參與集團(tuán)及下屬公司重大經(jīng)濟(jì)合同的簽約與談判，草擬合同、審查合同●代理集團(tuán)及管理所屬單位重大經(jīng)濟(jì)、民事、行政等訴訟與非訴訟活動(dòng)●向集團(tuán)各部門和下屬子公司提供法律咨詢●負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部法律事務(wù)協(xié)調(diào)圖2-37法律事務(wù)部的一般職能（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）4.2.4多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部對(duì)下屬單位的管控主要●集團(tuán)把相關(guān)的下屬業(yè)務(wù)單位劃歸為特征同一事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)管理資源共享●集團(tuán)可有重點(diǎn)直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營(yíng)運(yùn)作圖2-38事業(yè)部的組織架構(gòu)和主要特征（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）職能部門事業(yè)部A職能部門事業(yè)部B職能部門事業(yè)部C職能部門事業(yè)部A職能部門事業(yè)部B職能部門事業(yè)部C職能部門事業(yè)部D總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理圖2-39集團(tuán)對(duì)事業(yè)部的管控模式（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫） 一個(gè)公司持有其他公司的股份，并掌握其控制權(quán)，則該公司被稱為控股公司 ●以全資擁有或部分投資的方式，保留對(duì)子公司足夠的控制權(quán)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效控制●控股公司控制下的各個(gè)子公司，在法律上都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它們同控股公司在經(jīng)濟(jì)責(zé)任上完全獨(dú)立，相互間無連帶責(zé)任。因此，控股公司中各企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任不會(huì)相互轉(zhuǎn)嫁●控股公司下各子公司為獨(dú)立法人，需分別進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并各自申報(bào)納稅圖2-40控股公司的概念和基本特點(diǎn)主要●集團(tuán)對(duì)下屬公司以投資為目的，特征不直接參與具體經(jīng)營(yíng)，但通過派出董事間接地控制控股子公司圖2-41控股公司的架構(gòu)和主要特征（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）集團(tuán)對(duì)控股了公司的管理主要是通過持有子公司的相對(duì)控股的股份而取得子公司董事 集團(tuán)總部集團(tuán)副總裁控股集團(tuán)副總裁子公司集團(tuán)職能部門控制權(quán)子公司集團(tuán)職能部門子公司董事會(huì)●績(jī)效評(píng)估●監(jiān)督經(jīng)理班子的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 目標(biāo)企業(yè)管理層●財(cái)務(wù)監(jiān)控 目標(biāo)企業(yè)管理層圖2-42集團(tuán)對(duì)控股子公司的管控模式（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）表2-3集團(tuán)總部對(duì)控股子公司的管理職責(zé)具體內(nèi)容投資管理●對(duì)子公司在本行業(yè)的投資提出建議●參與子公司與本行業(yè)相關(guān)的招商引資及對(duì)外投資項(xiàng)目●對(duì)子公司在本行業(yè)的重大投資項(xiàng)目進(jìn)行管理●對(duì)子公司建設(shè)性投資活動(dòng)進(jìn)行管理，包括投資可行性論證、立項(xiàng)審批、項(xiàng)目過程監(jiān)督及項(xiàng)目評(píng)價(jià)計(jì)劃與預(yù)算管理●對(duì)子公司行業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，組織制定中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃●組織制定子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（營(yíng)銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、科研與新業(yè)務(wù)開發(fā)計(jì)劃、投資計(jì)劃等并對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控●制定下屬子公司年度、季度預(yù)算，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和分析●制訂下屬子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法，制定子公司績(jī)效考核指標(biāo)，并對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核重大合同管理●對(duì)下屬子公司固定資產(chǎn)購(gòu)置合同進(jìn)行管理經(jīng)營(yíng)分析●子公司經(jīng)營(yíng)者的考核和任免(三)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)參股子公司的管控主要●集團(tuán)對(duì)下屬公司以投資為目的，特征不直接參與具體經(jīng)營(yíng)，只參與對(duì)參股公司的管控，無法完全控制。圖2-43參股子公司的架構(gòu)和主要特征（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）集團(tuán)企業(yè)對(duì)參股子公司的管理主要是通過持有子公司的股份而取得子公司董事會(huì)的席集團(tuán)總部集團(tuán)副總裁/集團(tuán)副總裁/財(cái)務(wù)中心參股企業(yè)董事會(huì)參股企業(yè)集團(tuán)總部圖2-44集團(tuán)對(duì)參股公司的管理途徑（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）集團(tuán)總部集團(tuán)副總裁/集團(tuán)職能部門子公司董事會(huì)監(jiān)督經(jīng)理班子的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集團(tuán)副總裁/集團(tuán)職能部門子公司董事會(huì)監(jiān)督經(jīng)理班子的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)企業(yè)管理層參股表決權(quán)產(chǎn)權(quán)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督圖2-45集團(tuán)對(duì)參股公司的管控模式（資料來源：仁達(dá)方略數(shù)據(jù)庫）的決策產(chǎn)生影響。集團(tuán)總部的職能部門也無法直接管理目標(biāo)企業(yè)的表2-4集團(tuán)總部對(duì)參股企業(yè)管理職責(zé)具體內(nèi)容參與決策派出董事對(duì)參股企業(yè)行使股東權(quán)力，履行股東職責(zé)，參與董事會(huì)決策，執(zhí)行總部的決策意志投資預(yù)算通過董事會(huì)參與參股企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)參股企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分析，對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)人員考核核，并提出任免建議協(xié)調(diào)服務(wù)為參股企業(yè)提供服務(wù)，協(xié)調(diào)歸口管理企業(yè)與集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)之間的關(guān)系第三章多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之責(zé)權(quán)篇多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)責(zé)權(quán)體系將圍繞責(zé)權(quán)體系的定義及多元化責(zé)權(quán)體系劃分的原則進(jìn)行展有效落實(shí)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略以及實(shí)施和3.1.1責(zé)權(quán)體系的定義項(xiàng)活動(dòng)參與者的責(zé)任和權(quán)力的界定劃分所形成的行使方式知情權(quán)備案、通報(bào)、查詢、參會(huì)等建議權(quán)提議、提案、推薦等審核權(quán)審查、核對(duì)、審議、會(huì)簽等決策權(quán)決定、批準(zhǔn)、裁決、否決等集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)策略實(shí)施和具體決策總部制定/決策指導(dǎo)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元參與制定/決策指導(dǎo)子公司/分支機(jī)構(gòu)參與決策/執(zhí)行3.2.3多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)企業(yè)的責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)總的來說，在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總部和板塊/事業(yè)部/二級(jí)公司總部的主要功能是構(gòu)建并保持具有很強(qiáng)影響力的管●融資：股票、債券等公募和私募融資決策、銀行貸款決策，以及抵押擔(dān)保貸款決策●資產(chǎn)：制訂統(tǒng)一的資產(chǎn)處理政策、處理程序，所有公司資產(chǎn)的處置由資產(chǎn)部歸口管●股權(quán)：集團(tuán)股權(quán)實(shí)施統(tǒng)一管理，不論控股、參股公司、委派董事管理統(tǒng)一歸口投資●人事：母子公司高級(jí)人才的開發(fā)歸口人力資源部，常規(guī)人事手續(xù)管理受子公司董事聘任總經(jīng)理，審批年度預(yù)算，監(jiān)督企業(yè)運(yùn)營(yíng)，其關(guān)鍵職責(zé)如立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。其主要職責(zé)是在集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架內(nèi)行使如●在自己的民事行為能力和集團(tuán)給定的框架內(nèi)，對(duì)外簽訂業(yè)務(wù)合同的權(quán)力，承擔(dān)合同●在集團(tuán)整體人力資源管理政策范圍內(nèi)，擁有對(duì)除集團(tuán)派遣人員以外的聘任、晉升、●公司的資產(chǎn)處置、法律事項(xiàng)、超過預(yù)算的經(jīng)營(yíng)需求以及薪酬獎(jiǎng)勵(lì)分配方案等均需事力獎(jiǎng)勵(lì)分配方案等均需事先報(bào)請(qǐng)董事會(huì)及其委托的總部職能利降低成本且能提高效率的權(quán)責(zé)集中，不能共享集團(tuán)資源、具有行業(yè)特點(diǎn)的計(jì)劃外事項(xiàng)處理權(quán)責(zé)集中，計(jì)劃內(nèi)事項(xiàng)處理3.2.1管理流程的定義流程。從定義可以看出，任何個(gè)管理3.2.2核心管理流程的程序343451能力分析和創(chuàng)建以及驗(yàn)證，進(jìn)而部署能力的應(yīng)用業(yè)務(wù)能力，評(píng)估各項(xiàng)資源不斷加強(qiáng)部成效的調(diào)整過程。在局部的短期看來，可以遵循規(guī)劃、分析、評(píng)估、反饋及調(diào)整3.2.3多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主要核心管理流程探索234的業(yè)績(jī)至關(guān)重要。戰(zhàn)略管理流程、預(yù)算管理流程、人力資源管理流程和投資管理流程是4234戰(zhàn)略管理流程●●制定公司以及各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)中心未來3年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向預(yù)算管理流程●●將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各中心、業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被用作中心、業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各中心、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各中心、業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作人力資源管理!:!:管理力量，可成功地實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅(jiān)力量●有效的人力資源管理流程是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化的重要保證投資管理流程●制定嚴(yán)格、明確的投資管理流程，有利于使資金的預(yù)算、分配、使用以及資金的籌儲(chǔ)按標(biāo)準(zhǔn)化的程序高效地運(yùn)作降低公司整體融資費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，保證全公司資金供應(yīng)的及時(shí)性和有效性，使全公司和各業(yè)務(wù)單元利益最大化●3.2.4戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程是核心管理流程中最重要的個(gè)管理流程，它直接關(guān)系到公司經(jīng)營(yíng)的成程程流42333 42333 22222344案344案322422422調(diào)調(diào)3334績(jī)效考核21113334績(jī)效考核211113.2.5預(yù)算管理流程23233332442223233332442243"42224333預(yù)算考核"44333預(yù)算考核"411-1-11-1-1VV3.2.6投資管理流程項(xiàng)目驗(yàn)收332 4332 4-32332343 4-3 4-2332343 4-3 4-433-423423323 4-323 4-33.2.7人力資源管理流程總經(jīng)理管委會(huì)執(zhí)行人董事長(zhǎng)流程33342T32223143323T總經(jīng)理管委會(huì)執(zhí)行人董事長(zhǎng)流程33342T32223143323T崗位需求編制計(jì)劃第四章多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之業(yè)績(jī)篇用，是組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)與有效管控的保證。要挖掘核心管理流程的精髓，定要對(duì)核心管理流程五個(gè)過程進(jìn)行深度剖析，方可從整體上駕馭核心管理流4.1.1業(yè)績(jī)管理的原則和目標(biāo)在這種目標(biāo)和原則的指導(dǎo)下，各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)包含財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、組織和公司價(jià)值44.1.2典范的業(yè)績(jī)管理流程薪酬聯(lián)系起來。這就是個(gè)完整的業(yè)績(jī)管理流程。下面將對(duì)每個(gè)步驟進(jìn)行詳細(xì)的說明。4.1.3．進(jìn)行診斷在進(jìn)行業(yè)績(jī)管理之前，首先要進(jìn)行診斷，只有摸清了集團(tuán)的具體業(yè)績(jī)管理狀況，其他調(diào)查方法問卷調(diào)查法可以突破空間的限制匿名性避免主觀偏見的干擾有利于定量分析較為節(jié)省人力、物力和經(jīng)費(fèi)僅能獲得有限的書面信息難以全面了解影響回答的各種對(duì)被調(diào)查者要求較高問卷的回收率和有效率比較低資料調(diào)查法有無反應(yīng)性費(fèi)用較低可以研究那些無法接觸到的研究對(duì)象適宜于做縱貫分析質(zhì)量往往難以保證有些資料往往不易獲取缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的形式，難以編錄和分析觀察法便于掌握到第一手資料對(duì)研究對(duì)象的擾動(dòng)較小，可得到自然條件下真實(shí)行為的資料特別適用于無語言文字溝通的調(diào)查對(duì)象難以進(jìn)行數(shù)量統(tǒng)計(jì)和分析主觀性和情感性較強(qiáng)所得資料缺乏系統(tǒng)性，不易分類和編碼容易出現(xiàn)表面性和偶然性情況可以彌補(bǔ)其他方法的缺陷化訪談法訪談結(jié)果便于量化應(yīng)用范圍也廣泛能獲得許多非語言信息可采用集中訪談的方式費(fèi)用高，時(shí)間長(zhǎng)主觀性較強(qiáng)須事先對(duì)訪談?wù)哌M(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)難以綜合性、多層次地把握問題4.1.4．建立業(yè)績(jī)指標(biāo)運(yùn)作指標(biāo)，定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相致的軟性參數(shù)等；（9）為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供既然關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有如此重要的作用，那么如何來設(shè)計(jì)好關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)呢？經(jīng)過我們是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)；業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成工作目標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)既有共同點(diǎn)也有區(qū)別。它們的共同點(diǎn)是都是針對(duì)目標(biāo)崗位的個(gè)好的工作目標(biāo)有如下幾個(gè)特點(diǎn)，它可以衡量在該崗位成功所需的技能、品質(zhì)和價(jià)績(jī)有更高責(zé)任的高層管理人員，如業(yè)務(wù)部經(jīng)理；個(gè)人業(yè)績(jī)更重要的崗位，如員工姓名：XXX職位：財(cái)務(wù)部總經(jīng)理個(gè)人工作目標(biāo)與目的年初設(shè)定年度總結(jié)工作目標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間權(quán)重實(shí)際業(yè)績(jī)級(jí)別1．按時(shí)提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告在季度結(jié)束10天內(nèi)提交規(guī)定的分析報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告均準(zhǔn)時(shí)提交無延誤42．財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確完整財(cái)務(wù)報(bào)告包含了全部重要信息，且統(tǒng)計(jì)計(jì)量規(guī)范準(zhǔn)確，查詢時(shí)能提供完整數(shù)據(jù)及解釋財(cái)務(wù)報(bào)告信息基本完整準(zhǔn)確，查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計(jì)口徑不一致需要進(jìn)行調(diào)整33．成功協(xié)調(diào)預(yù)算談判程序?yàn)槟甓阮A(yù)算談判提供完整信息、及時(shí)協(xié)調(diào)及充分支持，按時(shí)完成預(yù)算過程對(duì)預(yù)算提供了非常有效的支持，工作日程安排合理，資源調(diào)動(dòng)充分，為管理層提供的決策支持獲得高度好評(píng)54．客觀評(píng)價(jià)固定資產(chǎn)按時(shí)出具規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告能按時(shí)出具符合專業(yè)規(guī)范的資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告，但對(duì)殘值的估算欠缺周密考慮25．高效管理流動(dòng)資金合理安排流動(dòng)資金滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，未發(fā)生影響生產(chǎn)事件流動(dòng)資金的調(diào)配合理，未出現(xiàn)資金短缺，剩余流動(dòng)資金能及時(shí)用于賺取采購(gòu)折扣5級(jí)別劃分（1）遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過期望：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大部分設(shè)定目標(biāo)的期望；并能對(duì)公司的整體目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任。（2）達(dá)到以及超過期望：結(jié)果達(dá)到大部分的目標(biāo)。結(jié)果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標(biāo)。（3）未達(dá)到期望：結(jié)果未達(dá)到部分或大部分目標(biāo)，工作低于可接受的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)公司的整體目標(biāo)有負(fù)面的影響。圖4-1工作目標(biāo)的設(shè)定確定業(yè)績(jī)指標(biāo)的第步是明確價(jià)值樹，首先要搞清價(jià)值體系，只有這樣才能設(shè)定出有4.1.5．設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)的意見經(jīng)過質(zhì)詢和匯總，通過對(duì)關(guān)鍵假設(shè)的談?wù)?，最終達(dá)成致意見設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)的第步就是充分的溝通和談判，這是業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定的最關(guān)鍵的步，在溝通的過程中，可以通過公司上下坦誠(chéng)的談判，最終確定各層面的目標(biāo)。這種談判會(huì)議輸入會(huì)議輸入目標(biāo)期望指標(biāo)上建立的各層面初步確定的目標(biāo)營(yíng)計(jì)劃初稿業(yè)務(wù)的歷史會(huì)議輸出—確認(rèn)整體及標(biāo)，簽訂業(yè)績(jī)合同—開始準(zhǔn)備修改并最終確定為完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃—確定總公司、各分部的目標(biāo)設(shè)定人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門—×月×日，歷時(shí)約6個(gè)小時(shí)—每個(gè)部門匯報(bào)建議的目標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望—總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報(bào)者，對(duì)建議的目標(biāo)以及要求的資源（資本—各部門負(fù)責(zé)人基于可行性分—如有必要進(jìn)行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)—如有問題，提出并同意具體解圖4-2業(yè)績(jī)目標(biāo)談判會(huì)議業(yè)績(jī)合同是公司對(duì)各級(jí)實(shí)施管控的有力工具，通過業(yè)績(jī)合同可以明確各方的權(quán)利和義業(yè)績(jī)合同也是業(yè)務(wù)部門同董事會(huì)或部門經(jīng)理之間的個(gè)內(nèi)部合同。它確定業(yè)務(wù)部門的各主要業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標(biāo)層層分解，只有將目標(biāo)層層落實(shí)，才能充分●公司總經(jīng)理●…………●業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理●…………●單位單元負(fù)責(zé)人●一般管理人員●…………●…………●…………●…………公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’’=xx圖4-3業(yè)績(jī)目標(biāo)的分解4.1.6．進(jìn)行業(yè)績(jī)審核業(yè)績(jī)報(bào)告可以對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況起到監(jiān)督作用，集團(tuán)高層也可以通過業(yè)績(jī)報(bào)告知道業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況，不同業(yè)績(jī)監(jiān)督報(bào)告可分別起到不同的業(yè)績(jī)審議是業(yè)績(jī)目標(biāo)完成的充分保障，公司應(yīng)每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)部門業(yè)績(jī)審議會(huì)，以財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距的來源，這大建議,每個(gè)部門大概一個(gè)半小時(shí)；總經(jīng)理與其他參加人員逐一對(duì)各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)進(jìn)行質(zhì)