突破人效困境

突破人效困境分享者：時(shí)間：“你只有不停奔跑，才能停在原地”-《愛麗絲漫游仙境》商業(yè)競爭中的關(guān)鍵法則：你當(dāng)前的境況是不是最好其實(shí)并不重要，比其他人跑得快才重要；否則，你連留在原地，恐怕也很難做到。泛生命體通過模型，對(duì)從外界獲取的信息進(jìn)行壓縮，從中獲取對(duì)于生存有利的“有效信息”，從而實(shí)現(xiàn)熵減。對(duì)于個(gè)人來說，必須采用越來越有效的思維模型，從無邊無際的信息中獲取有效信息，快速高效決策。思想精進(jìn)分享目的：理解薪酬，解決“心愁”、“心仇”困惑科學(xué)合理的薪酬制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展成功的重要原因。隨著技術(shù)的迭代發(fā)展，市場競爭越來越向人才競爭傾斜，對(duì)人才的渴望與渴求對(duì)企業(yè)來說越來越重要，所以一個(gè)科學(xué)合理的薪酬在吸引人才、留住人才、鼓勵(lì)人才發(fā)揮優(yōu)勢(shì)作用也越加明顯。但是薪酬問題卻是影響員工敬業(yè)度滿意度最直接的問題，也導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展因?yàn)樾匠陠栴}上連續(xù)受阻，有著審批不完的加薪申請(qǐng)，理清還亂的薪酬糾紛，判斷不盡的薪酬公平……薪酬是

唯一聯(lián)結(jié)“最追求效率的財(cái)務(wù)結(jié)果”和“最追求公平的人性感受”的事物人才財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容概要⑦薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)六步法①六維薪酬診斷模型②薪酬策略定位模型③薪酬體系設(shè)計(jì)三要素④績效獎(jiǎng)金策略選擇模型⑤動(dòng)態(tài)定薪與調(diào)薪模型⑥激勵(lì)期望模型【核心】六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型一、薪酬激勵(lì)為什么會(huì)失效主要觀點(diǎn)企業(yè)管理的核心機(jī)制就是價(jià)值的評(píng)價(jià)與分配，合理的分配制度是一種激勵(lì)和價(jià)值導(dǎo)向；薪酬激勵(lì)是科學(xué)性（規(guī)則）和藝術(shù)性（人性）的結(jié)合，具備極強(qiáng)的復(fù)雜性；企業(yè)薪酬激勵(lì)六大核心痛點(diǎn)：激勵(lì)與戰(zhàn)略失聯(lián)、內(nèi)部公平性失衡、外部競爭性偏離、激勵(lì)與業(yè)績脫節(jié)、被動(dòng)無效的薪酬調(diào)整、模糊政策引發(fā)過高期望，解決之道在于“六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型”；薪酬“激勵(lì)因素”的關(guān)鍵在于“動(dòng)態(tài)調(diào)整與合理差異”；任何一刀切式的管理都是一種懶惰。任何以所謂公平性為借口不敢體現(xiàn)差異化的激勵(lì)都是一種低效和負(fù)向循環(huán)。引子一：英國移民的激勵(lì)政策；引子二：永輝合伙人計(jì)劃。Part1--激勵(lì)就是價(jià)值的評(píng)價(jià)與分配1、大家觀點(diǎn)：①吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中所說的，企業(yè)管理的本質(zhì)是造鐘。所謂造鐘，就是建立各種合理有效的機(jī)制，讓機(jī)制指引和推動(dòng)員工做出正確的行為，為公司創(chuàng)造價(jià)值；②任正非曾經(jīng)說過：“華為之所以能做到今天這么大，是因?yàn)榉皱X分得好?！狈峙錂C(jī)制解決了為誰干、干了之后怎么分的問題，企業(yè)知道如何分錢，員工才會(huì)努力掙錢，合理的分配制度是一種激勵(lì)和價(jià)值導(dǎo)向機(jī)制，分配機(jī)制甚至可能決定企業(yè)成敗。企業(yè)就是“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配”的過程，而華為的人力資源體系正是構(gòu)建在這十二個(gè)字的基礎(chǔ)之上的；③中歐國際工商學(xué)院楊國安教授提出的“組織能力楊三角”理論表明，企業(yè)發(fā)展除了戰(zhàn)略之外，還需要相匹配的組織能力，而組織能力中最關(guān)鍵的就是“意愿”“能力”和“環(huán)境”三個(gè)方面。人力資源價(jià)值鏈2、“組織能力楊三角理論”企業(yè)成功=戰(zhàn)略*組織能力Eg:好比一支球隊(duì)，需要兼具“足夠強(qiáng)的贏球動(dòng)機(jī)”（意愿）、“有能力的球星”（能力）和“有效的技戰(zhàn)術(shù)”（環(huán)境氛圍），才能讓球隊(duì)贏得更多賽事。3、結(jié)合華為的“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配”和楊三角理論，形成戰(zhàn)略性人力資源體系構(gòu)建框架。這就是人力資源管理要造的“鐘”，即需要搭建的重要機(jī)制。▲最能夠直接有效引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，激發(fā)員工工作意愿的“鐘”，就是基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系（價(jià)值評(píng)價(jià)）與相匹配的薪酬激勵(lì)體系（價(jià)值分配）。4、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配機(jī)制基于戰(zhàn)略的績效管理體系解決了各部門/崗位/員工如何創(chuàng)造出支撐戰(zhàn)略的價(jià)值，哪些部門/崗位/員工做得好或不好等問題；基于績效的薪酬激勵(lì)體系解決了如何基于價(jià)值評(píng)價(jià)的結(jié)果，更具針對(duì)性地對(duì)人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)差異化激勵(lì)，提升人員激勵(lì)效果等問題。Part2--薪酬激勵(lì)的六大痛點(diǎn)場景核心痛點(diǎn)激勵(lì)與戰(zhàn)略失聯(lián)你的錢真的花在刀刃上了嗎，是否充分激勵(lì)了對(duì)戰(zhàn)略有重要支撐的關(guān)鍵崗位并有效引導(dǎo)了正確行為？內(nèi)部公平性失衡你的員工是否理解和認(rèn)可企業(yè)在不同崗位、不同能力、新老員工等方面的薪酬差異。外部競爭性偏離提供的薪酬真的有市場競爭力嗎，是否能夠幫助企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀的人才。激勵(lì)與業(yè)績脫節(jié)你支付的薪酬是怎么組成的，是否能充分體現(xiàn)“多勞多得”，最大化激勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的員工。被動(dòng)無效的薪酬調(diào)整你的薪資調(diào)整是否被動(dòng)無奈，付出了錢卻無法引導(dǎo)與激勵(lì)員工。模糊政策引發(fā)過高期望為什么員工的工資漲了、獎(jiǎng)金發(fā)了，反而引起不滿和震蕩。Part3--解決六大痛點(diǎn)利器：六維動(dòng)態(tài)薪酬激勵(lì)模型作用：用于指導(dǎo)企業(yè)搭建系統(tǒng)有效的薪酬激勵(lì)體系，提升人員激勵(lì)效果?！绾卫斫?？一、三個(gè)層面企業(yè)薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)需要從戰(zhàn)略、策略和方案三個(gè)層面逐步展開并落實(shí)，自上而下是決定和指引，自下而上是支撐和承接。1、所有薪酬激勵(lì)的導(dǎo)向是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，因此，薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)的思考原點(diǎn)應(yīng)該是如何支撐戰(zhàn)略。2、在明確戰(zhàn)略對(duì)薪酬激勵(lì)體系需求的基礎(chǔ)上，再從平衡、競爭、激勵(lì)、成長四個(gè)維度選擇合理有效的薪酬激勵(lì)策略。3、所有薪酬激勵(lì)策略都應(yīng)該在政策維度清晰明確地落實(shí)，也就是體現(xiàn)在具體數(shù)字體系和文字方案中。※如何理解？二、六個(gè)維度Part4--動(dòng)態(tài)調(diào)整與合理差異一、為什么是動(dòng)態(tài)，怎么動(dòng)態(tài)？·企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨時(shí)在變；·崗位職責(zé)及工作要求逐漸靈活模糊；·員工創(chuàng)造價(jià)值的方式更加多樣化；·員工能力和價(jià)值觀對(duì)績效的影響加強(qiáng)；·外部市場對(duì)收入影響進(jìn)一步加大；·新老員工薪資差異矛盾日益凸顯。※美國心理學(xué)家赫茲伯格于1959年提出“激勵(lì)、保健因素理論”。1、激勵(lì)因素：與工作本身、工作內(nèi)容相關(guān)；只有滿意與沒有滿意之分。包括：①工作本身具有挑戰(zhàn)性；②獎(jiǎng)勵(lì)；③晉升；④成長；⑤負(fù)有較大的責(zé)任；⑥成就感。2、保健因素：與工作環(huán)境、工作關(guān)系相關(guān)；只有不滿意與沒有不滿意之分。包括：①公司的政策和行政管理；②技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)；③與監(jiān)督者個(gè)人之間的關(guān)系；④與上級(jí)的關(guān)系；⑤與下級(jí)的關(guān)系；⑥工資；⑦工作安全性；⑧個(gè)人的生活；⑨工作環(huán)境；⑩地位。“保健因素”（工資）+動(dòng)態(tài)調(diào)整=“激勵(lì)因素”※如何做到？一、動(dòng)態(tài)調(diào)整1、【戰(zhàn)略維度】隨戰(zhàn)略而變：根據(jù)公司戰(zhàn)略及場景進(jìn)行定制，有效體現(xiàn)正確的激勵(lì)導(dǎo)向；2、【競爭維度】隨市場而變：人員招聘困難、人員流失嚴(yán)重、發(fā)展期需要大量引進(jìn)人才，都需要關(guān)注薪酬競爭性，要及時(shí)根據(jù)市場水平動(dòng)態(tài)調(diào)整內(nèi)部薪酬體系；3、【激勵(lì)維度】獎(jiǎng)金能多能少：如何基于績效結(jié)果動(dòng)態(tài)付薪。企業(yè)要建立基于績效和人員評(píng)價(jià)的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣機(jī)制，從津貼、獎(jiǎng)金甚至股權(quán)激勵(lì)等方面充分體現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整，激發(fā)狼性奮斗精神，避免大鍋飯；4、【成長維度】調(diào)薪能高能低：基于員工績效、能力等因素動(dòng)態(tài)差異化地調(diào)整薪酬?！绾巫龅剑慷?、合理差異（平衡維度、政策維度）1、任何一刀切式的管理都是一種懶惰。企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的本質(zhì)就是差異化，而薪酬激勵(lì)的核心問題也是基于企業(yè)特定的戰(zhàn)略，在有限的薪酬資源條件下，如何動(dòng)態(tài)差異化地投入被激勵(lì)對(duì)象，激發(fā)效率，提高投入產(chǎn)出比。不同崗位價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值評(píng)價(jià)的方式不一樣，應(yīng)該設(shè)計(jì)針對(duì)性的薪酬激勵(lì)機(jī)制，典型的崗位價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值衡量方式有三種：有些崗位是直接產(chǎn)出明確單一的業(yè)績結(jié)果的，績效管理的標(biāo)的就是業(yè)績結(jié)果，并以業(yè)績提成的激勵(lì)方式引導(dǎo)結(jié)果；有些崗位是無法直接產(chǎn)出明確單一的業(yè)績結(jié)果的，是通過綜合性的過程行為間接支持其他崗位實(shí)現(xiàn)業(yè)績的，比如HR、財(cái)務(wù)、質(zhì)量控制等。因此，績效管理應(yīng)該是對(duì)過程和行為的控制，并通過全面性的績效指標(biāo)和流程來確保正確；有些崗位既無法直接產(chǎn)出明確單一的業(yè)績結(jié)果，也無法對(duì)過程行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)控與管理，同時(shí)個(gè)人內(nèi)在動(dòng)力對(duì)工作成果的影響比較顯著，比如研發(fā)創(chuàng)新人員、創(chuàng)意咨詢?nèi)藛T。因此，績效管理的標(biāo)的應(yīng)該更多地關(guān)注對(duì)人的管理，通過人才盤點(diǎn)、OKR、企業(yè)文化、彈性工作等工具，激發(fā)員工馬斯洛需求層次的社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求，從而激活內(nèi)在動(dòng)力?！绾巫龅剑慷?、合理差異（平衡維度、政策維度）2、任何以所謂公平性為借口不敢體現(xiàn)差異的激勵(lì)都是一種低效和負(fù)向循環(huán)場景：①不知道不同崗位間價(jià)值差異有多大，所以只能按照層級(jí)來定薪；②不知道市場稀缺性和市場薪資水平怎么樣，所以只能按照內(nèi)部現(xiàn)有薪資標(biāo)準(zhǔn)招聘，結(jié)果很難招到優(yōu)秀人才；③害怕大家對(duì)調(diào)薪比例和獎(jiǎng)金數(shù)額覺得不公平，所以只能大家都差不多。原因：企業(yè)缺乏有效的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)差異化激勵(lì)，包括崗位評(píng)價(jià)、市場薪資調(diào)研、人才盤點(diǎn)、績效評(píng)價(jià)等。結(jié)果：浪費(fèi)有限的激勵(lì)資源，造成“劣幣驅(qū)逐良幣”的可怕惡性循環(huán)，即優(yōu)秀人才不斷流失、一般性人才不斷沉積?！綪art4總結(jié)】程序公正大于結(jié)果公平?jīng)]有絕對(duì)的結(jié)果公平，但企業(yè)應(yīng)該建立公平公正的過程評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)事不對(duì)人，機(jī)制規(guī)則透明統(tǒng)一，同時(shí)符合戰(zhàn)略與文化，通過公正的機(jī)制篩選、汰換合適的員工。Part5--海底撈與NBA不同組織類型的六維動(dòng)態(tài)激勵(lì)一、海底撈1、戰(zhàn)略維度：將員工滿意度和客戶滿意度作為考核指標(biāo)，打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗(yàn)（摒棄了利潤、利潤率、營業(yè)額、翻臺(tái)率等考核指標(biāo)，轉(zhuǎn)而將顧客滿意度提升到戰(zhàn)略層面，以達(dá)到品牌建設(shè)的目的）；2、平衡維度：以員工能力差異合理體現(xiàn)收入差距（不同職位、不同能力）；注：普通員工工資=基本工資+加班費(fèi)+崗位工資+其他–員工基金，勞模員工工資=月薪+級(jí)別工資+榮譽(yù)獎(jiǎng)金+工齡工資+分紅。3、競爭維度：突破傳統(tǒng)的薪酬體系（給普通員工提供分紅權(quán)，所有一級(jí)及以上員工共同分享所在分店純利潤的3.5%）；4、激勵(lì)維度：薪酬收入與員工績效表現(xiàn)直接聯(lián)系，并直接參與利潤分享（通過出色的績效表現(xiàn)員工會(huì)被評(píng)為先進(jìn)員工/標(biāo)兵員工（80元）、勞模員工（280元）、功勛員工（500元）等，進(jìn)而獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)金，并且這些榮譽(yù)會(huì)成為員工今后職業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)）；5、成長維度：多渠道提升薪酬，助力員工成長（不走管理路線的員工通過評(píng)級(jí)，從二級(jí)往功勛員工發(fā)展，總收入超過大堂經(jīng)理、領(lǐng)班，享有更多福利待遇）；6、政策維度：薪酬體系結(jié)構(gòu)分明，清晰可見（每位員工都能夠清楚地知道自己當(dāng)月的收入情況，什么職級(jí)獲得什么樣的薪酬）。Part5--海底撈與NBA不同組織類型的六維動(dòng)態(tài)激勵(lì)二、NBA1、戰(zhàn)略維度：引導(dǎo)所有球員關(guān)注聯(lián)盟總收益，同時(shí)共創(chuàng)共享；(NBA聯(lián)盟每年根據(jù)前一年聯(lián)盟的總收入乘以球員收益占比（目前的球員收益占比是51%），再除以球隊(duì)數(shù)量，得出每個(gè)球隊(duì)的工資帽,球隊(duì)工資帽決定了球員收入及球隊(duì)人員配置。這一制度在背后有力地避免了強(qiáng)弱分化過于嚴(yán)重的現(xiàn)象，保障了聯(lián)盟的活力。）2、平衡維度：基于球員能力充分體現(xiàn)差異，引導(dǎo)員工能力提升；（能力數(shù)據(jù)表）3、競爭維度：每個(gè)球員薪資完全與市場接軌，人員充分競爭與流動(dòng)；（交易決定價(jià)值，NBA聯(lián)盟建立了充分自由的球員交易機(jī)制，人員充分競爭與流動(dòng)，單個(gè)球員的工資事實(shí)上是球隊(duì)間博弈的結(jié)果）4、激勵(lì)維度：球員薪資收入中有明確的業(yè)績獎(jiǎng)金部分，球員表現(xiàn)好壞直接顯著影響最終薪資收入