突破人效困境

突破人效困境分享者：時間：“你只有不停奔跑，才能停在原地”-《愛麗絲漫游仙境》商業(yè)競爭中的關鍵法則：你當前的境況是不是最好其實并不重要，比其他人跑得快才重要；否則，你連留在原地，恐怕也很難做到。泛生命體通過模型，對從外界獲取的信息進行壓縮，從中獲取對于生存有利的“有效信息”，從而實現熵減。對于個人來說，必須采用越來越有效的思維模型，從無邊無際的信息中獲取有效信息，快速高效決策。思想精進分享目的：理解薪酬，解決“心愁”、“心仇”困惑科學合理的薪酬制度是現代企業(yè)發(fā)展成功的重要原因。隨著技術的迭代發(fā)展，市場競爭越來越向人才競爭傾斜，對人才的渴望與渴求對企業(yè)來說越來越重要，所以一個科學合理的薪酬在吸引人才、留住人才、鼓勵人才發(fā)揮優(yōu)勢作用也越加明顯。但是薪酬問題卻是影響員工敬業(yè)度滿意度最直接的問題，也導致企業(yè)發(fā)展因為薪酬問題上連續(xù)受阻，有著審批不完的加薪申請，理清還亂的薪酬糾紛，判斷不盡的薪酬公平……薪酬是

唯一聯結“最追求效率的財務結果”和“最追求公平的人性感受”的事物人才財務戰(zhàn)略內容概要⑦薪酬激勵體系設計六步法①六維薪酬診斷模型②薪酬策略定位模型③薪酬體系設計三要素④績效獎金策略選擇模型⑤動態(tài)定薪與調薪模型⑥激勵期望模型【核心】六維動態(tài)薪酬激勵模型一、薪酬激勵為什么會失效主要觀點企業(yè)管理的核心機制就是價值的評價與分配，合理的分配制度是一種激勵和價值導向；薪酬激勵是科學性（規(guī)則）和藝術性（人性）的結合，具備極強的復雜性；企業(yè)薪酬激勵六大核心痛點：激勵與戰(zhàn)略失聯、內部公平性失衡、外部競爭性偏離、激勵與業(yè)績脫節(jié)、被動無效的薪酬調整、模糊政策引發(fā)過高期望，解決之道在于“六維動態(tài)薪酬激勵模型”；薪酬“激勵因素”的關鍵在于“動態(tài)調整與合理差異”；任何一刀切式的管理都是一種懶惰。任何以所謂公平性為借口不敢體現差異化的激勵都是一種低效和負向循環(huán)。引子一：英國移民的激勵政策；引子二：永輝合伙人計劃。Part1--激勵就是價值的評價與分配1、大家觀點：①吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中所說的，企業(yè)管理的本質是造鐘。所謂造鐘，就是建立各種合理有效的機制，讓機制指引和推動員工做出正確的行為，為公司創(chuàng)造價值；②任正非曾經說過：“華為之所以能做到今天這么大，是因為分錢分得好?！狈峙錂C制解決了為誰干、干了之后怎么分的問題，企業(yè)知道如何分錢，員工才會努力掙錢，合理的分配制度是一種激勵和價值導向機制，分配機制甚至可能決定企業(yè)成敗。企業(yè)就是“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”的過程，而華為的人力資源體系正是構建在這十二個字的基礎之上的；③中歐國際工商學院楊國安教授提出的“組織能力楊三角”理論表明，企業(yè)發(fā)展除了戰(zhàn)略之外，還需要相匹配的組織能力，而組織能力中最關鍵的就是“意愿”“能力”和“環(huán)境”三個方面。人力資源價值鏈2、“組織能力楊三角理論”企業(yè)成功=戰(zhàn)略*組織能力Eg:好比一支球隊，需要兼具“足夠強的贏球動機”（意愿）、“有能力的球星”（能力）和“有效的技戰(zhàn)術”（環(huán)境氛圍），才能讓球隊贏得更多賽事。3、結合華為的“價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配”和楊三角理論，形成戰(zhàn)略性人力資源體系構建框架。這就是人力資源管理要造的“鐘”，即需要搭建的重要機制?！钅軌蛑苯佑行б龑Ш图顔T工行為，激發(fā)員工工作意愿的“鐘”，就是基于戰(zhàn)略目標的績效管理體系（價值評價）與相匹配的薪酬激勵體系（價值分配）。4、價值評價與價值分配機制基于戰(zhàn)略的績效管理體系解決了各部門/崗位/員工如何創(chuàng)造出支撐戰(zhàn)略的價值，哪些部門/崗位/員工做得好或不好等問題；基于績效的薪酬激勵體系解決了如何基于價值評價的結果，更具針對性地對人員進行動態(tài)差異化激勵，提升人員激勵效果等問題。Part2--薪酬激勵的六大痛點場景核心痛點激勵與戰(zhàn)略失聯你的錢真的花在刀刃上了嗎，是否充分激勵了對戰(zhàn)略有重要支撐的關鍵崗位并有效引導了正確行為？內部公平性失衡你的員工是否理解和認可企業(yè)在不同崗位、不同能力、新老員工等方面的薪酬差異。外部競爭性偏離提供的薪酬真的有市場競爭力嗎，是否能夠幫助企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀的人才。激勵與業(yè)績脫節(jié)你支付的薪酬是怎么組成的，是否能充分體現“多勞多得”，最大化激勵業(yè)績優(yōu)秀的員工。被動無效的薪酬調整你的薪資調整是否被動無奈，付出了錢卻無法引導與激勵員工。模糊政策引發(fā)過高期望為什么員工的工資漲了、獎金發(fā)了，反而引起不滿和震蕩。Part3--解決六大痛點利器：六維動態(tài)薪酬激勵模型作用：用于指導企業(yè)搭建系統(tǒng)有效的薪酬激勵體系，提升人員激勵效果?！绾卫斫?？一、三個層面企業(yè)薪酬激勵體系設計需要從戰(zhàn)略、策略和方案三個層面逐步展開并落實，自上而下是決定和指引，自下而上是支撐和承接。1、所有薪酬激勵的導向是為了實現戰(zhàn)略，因此，薪酬激勵體系設計的思考原點應該是如何支撐戰(zhàn)略。2、在明確戰(zhàn)略對薪酬激勵體系需求的基礎上，再從平衡、競爭、激勵、成長四個維度選擇合理有效的薪酬激勵策略。3、所有薪酬激勵策略都應該在政策維度清晰明確地落實，也就是體現在具體數字體系和文字方案中?！绾卫斫?？二、六個維度Part4--動態(tài)調整與合理差異一、為什么是動態(tài)，怎么動態(tài)？·企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨時在變；·崗位職責及工作要求逐漸靈活模糊；·員工創(chuàng)造價值的方式更加多樣化；·員工能力和價值觀對績效的影響加強；·外部市場對收入影響進一步加大；·新老員工薪資差異矛盾日益凸顯?！绹睦韺W家赫茲伯格于1959年提出“激勵、保健因素理論”。1、激勵因素：與工作本身、工作內容相關；只有滿意與沒有滿意之分。包括：①工作本身具有挑戰(zhàn)性；②獎勵；③晉升；④成長；⑤負有較大的責任；⑥成就感。2、保健因素：與工作環(huán)境、工作關系相關；只有不滿意與沒有不滿意之分。包括：①公司的政策和行政管理；②技術監(jiān)督系統(tǒng)；③與監(jiān)督者個人之間的關系；④與上級的關系；⑤與下級的關系；⑥工資；⑦工作安全性；⑧個人的生活；⑨工作環(huán)境；⑩地位?！氨＝∫蛩亍保üべY）+動態(tài)調整=“激勵因素”※如何做到？一、動態(tài)調整1、【戰(zhàn)略維度】隨戰(zhàn)略而變：根據公司戰(zhàn)略及場景進行定制，有效體現正確的激勵導向；2、【競爭維度】隨市場而變：人員招聘困難、人員流失嚴重、發(fā)展期需要大量引進人才，都需要關注薪酬競爭性，要及時根據市場水平動態(tài)調整內部薪酬體系；3、【激勵維度】獎金能多能少：如何基于績效結果動態(tài)付薪。企業(yè)要建立基于績效和人員評價的獎優(yōu)罰劣機制，從津貼、獎金甚至股權激勵等方面充分體現動態(tài)調整，激發(fā)狼性奮斗精神，避免大鍋飯；4、【成長維度】調薪能高能低：基于員工績效、能力等因素動態(tài)差異化地調整薪酬?！绾巫龅?？二、合理差異（平衡維度、政策維度）1、任何一刀切式的管理都是一種懶惰。企業(yè)戰(zhàn)略和經營的本質就是差異化，而薪酬激勵的核心問題也是基于企業(yè)特定的戰(zhàn)略，在有限的薪酬資源條件下，如何動態(tài)差異化地投入被激勵對象，激發(fā)效率，提高投入產出比。不同崗位價值創(chuàng)造和價值評價的方式不一樣，應該設計針對性的薪酬激勵機制，典型的崗位價值創(chuàng)造和價值衡量方式有三種：有些崗位是直接產出明確單一的業(yè)績結果的，績效管理的標的就是業(yè)績結果，并以業(yè)績提成的激勵方式引導結果；有些崗位是無法直接產出明確單一的業(yè)績結果的，是通過綜合性的過程行為間接支持其他崗位實現業(yè)績的，比如HR、財務、質量控制等。因此，績效管理應該是對過程和行為的控制，并通過全面性的績效指標和流程來確保正確；有些崗位既無法直接產出明確單一的業(yè)績結果，也無法對過程行為進行標準化監(jiān)控與管理，同時個人內在動力對工作成果的影響比較顯著，比如研發(fā)創(chuàng)新人員、創(chuàng)意咨詢人員。因此，績效管理的標的應該更多地關注對人的管理，通過人才盤點、OKR、企業(yè)文化、彈性工作等工具，激發(fā)員工馬斯洛需求層次的社交、尊重和自我實現需求，從而激活內在動力。※如何做到？二、合理差異（平衡維度、政策維度）2、任何以所謂公平性為借口不敢體現差異的激勵都是一種低效和負向循環(huán)場景：①不知道不同崗位間價值差異有多大，所以只能按照層級來定薪；②不知道市場稀缺性和市場薪資水平怎么樣，所以只能按照內部現有薪資標準招聘，結果很難招到優(yōu)秀人才；③害怕大家對調薪比例和獎金數額覺得不公平，所以只能大家都差不多。原因：企業(yè)缺乏有效的機制來實現差異化激勵，包括崗位評價、市場薪資調研、人才盤點、績效評價等。結果：浪費有限的激勵資源，造成“劣幣驅逐良幣”的可怕惡性循環(huán)，即優(yōu)秀人才不斷流失、一般性人才不斷沉積?！綪art4總結】程序公正大于結果公平沒有絕對的結果公平，但企業(yè)應該建立公平公正的過程評價機制，對事不對人，機制規(guī)則透明統(tǒng)一，同時符合戰(zhàn)略與文化，通過公正的機制篩選、汰換合適的員工。Part5--海底撈與NBA不同組織類型的六維動態(tài)激勵一、海底撈1、戰(zhàn)略維度：將員工滿意度和客戶滿意度作為考核指標，打造優(yōu)質服務體驗（摒棄了利潤、利潤率、營業(yè)額、翻臺率等考核指標，轉而將顧客滿意度提升到戰(zhàn)略層面，以達到品牌建設的目的）；2、平衡維度：以員工能力差異合理體現收入差距（不同職位、不同能力）；注：普通員工工資=基本工資+加班費+崗位工資+其他–員工基金，勞模員工工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅。3、競爭維度：突破傳統(tǒng)的薪酬體系（給普通員工提供分紅權，所有一級及以上員工共同分享所在分店純利潤的3.5%）；4、激勵維度：薪酬收入與員工績效表現直接聯系，并直接參與利潤分享（通過出色的績效表現員工會被評為先進員工/標兵員工（80元）、勞模員工（280元）、功勛員工（500元）等，進而獲得相應的獎金，并且這些榮譽會成為員工今后職業(yè)發(fā)展的重要依據）；5、成長維度：多渠道提升薪酬，助力員工成長（不走管理路線的員工通過評級，從二級往功勛員工發(fā)展，總收入超過大堂經理、領班，享有更多福利待遇）；6、政策維度：薪酬體系結構分明，清晰可見（每位員工都能夠清楚地知道自己當月的收入情況，什么職級獲得什么樣的薪酬）。Part5--海底撈與NBA不同組織類型的六維動態(tài)激勵二、NBA1、戰(zhàn)略維度：引導所有球員關注聯盟總收益，同時共創(chuàng)共享；(NBA聯盟每年根據前一年聯盟的總收入乘以球員收益占比（目前的球員收益占比是51%），再除以球隊數量，得出每個球隊的工資帽,球隊工資帽決定了球員收入及球隊人員配置。這一制度在背后有力地避免了強弱分化過于嚴重的現象，保障了聯盟的活力。）2、平衡維度：基于球員能力充分體現差異，引導員工能力提升；（能力數據表）3、競爭維度：每個球員薪資完全與市場接軌，人員充分競爭與流動；（交易決定價值，NBA聯盟建立了充分自由的球員交易機制，人員充分競爭與流動，單個球員的工資事實上是球隊間博弈的結果）4、激勵維度：球員薪資收入中有明確的業(yè)績獎金部分，球員表現好壞直接顯著影響最終薪資收入