崗位績效考核管理方案2

崗位績效考核管理方案參考

作為護(hù)士，順當(dāng)通過面試的自我介紹環(huán)節(jié)之后還需做好后續(xù)其他

環(huán)節(jié)的工作準(zhǔn)備。而自我介紹時要多對部分內(nèi)容進(jìn)行量化，這也是表述

規(guī)律性的一項緊要體現(xiàn)。你是否在找“崗位績效考核管理方案參考”，

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崗位績效考核管理方案參考

一、考核目的

1、作為晉級、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，側(cè)重在氣力、氣力發(fā)揮和工

作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

2、作為確定績效工資的依據(jù)。

3、作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。

4、作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的

溝通。

二、考核原則

1、公司正式聘用員工均應(yīng)進(jìn)行考核，不同級別員工考核要求和重

點不同。

2、考核的依據(jù)是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標(biāo)，

同時考核必需公開、透亮、人人公正、一視同仁。

3、訂立的考核方案要有可操作性，是客觀的、牢靠的和公正的，

不能摻入考評人個人好惡。

4、提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之誠意接受，并允

許其申訴或解釋。

三、考核內(nèi)容及方式

1、工作任務(wù)考核（按月）。

2、綜合氣力考核（由考評小組每季度進(jìn)行一次）。

3、考勤及獎懲情形（由行政部依據(jù)《公司內(nèi)部管理條例》執(zhí)行考

核）。

四、考核人與考核指標(biāo)

1、成立公司考評小組，對員工進(jìn)行全面考核和評價。

2、自我鑒定，員工對本身進(jìn)行評價并寫出個人小結(jié)。

3、考核指標(biāo)，員工當(dāng)月工作方案、任務(wù)，考勤及《內(nèi)部管理條例》

中的獎懲方法。

五、考核結(jié)果的反饋

考績應(yīng)與本人見面，將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告知被評人，鼓舞其發(fā)

揚(yáng)優(yōu)點、改正缺點、再創(chuàng)佳績。

六、員工績效考核說明

（-）填寫程序

1、每月2日前，員工編寫當(dāng)月工作方案，經(jīng)部門直接上級審核后

報行政部；

2、工作績效考核表每月28日由行政部發(fā)放到部門，由本人填寫

經(jīng)部門直接上級審核后于次月2日前交至行政部；

3、工作方案編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等,

其它類屬領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作任務(wù)；

4、工作方案完成情形分完成、進(jìn)行中、未進(jìn)行（階段性工作）三

檔，月末由本人依據(jù)實際選項打分，并在個人評價欄內(nèi)給本身評分；

5、工作方案未進(jìn)行、進(jìn)行中（階段性工作）項請在方案完成情形

欄內(nèi)文字說明原因。

（二）計分說明

1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分,

階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，看法與建

議如被公司接受，附加分10分；其中個人評分、職能部門評分、直接

上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。（個人評

分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算；職能部門

評分從兩方面考評：成本意識、職業(yè)規(guī)范。分別由財務(wù)部和行政部考

評。）

2、綜合績效考核由考評小組季度進(jìn)行一次，員工每季度填寫一份

《員工考核表》和一份《員工互評表》，認(rèn)真時間由行政部另行通知；

《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工

以無記名方式填寫后投入公司投票箱；其中自我考評、員工互評、考評

小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。

3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得

分的60%；綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%,季度最后績

效考核得分即為兩者之和。

4、評分標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)85分以上，良84—80分，合格79—75分，一

般74—65分，不合格64（含）分以下。

（三）季度績效工資內(nèi)容

季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎

（1）績效考核獎由三部分構(gòu)成：

a、員工季度預(yù)留崗位工資10%的考核風(fēng)險金；

b、員工的第13個月月工資的四分之一；

c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激

勵。

員工季度考核為優(yōu)秀的發(fā)放全額季度績效考核獎金；考核為合格

的只發(fā)a項和b項；考核不合格者無季度績效考核獎金。

（2）績效季度獎金是總經(jīng)理依據(jù)員工在公司的整體表現(xiàn)，參考員

工的考核情形在季度末以紅包形式發(fā)放。

（四）增減分類別：

1、考勤計分：當(dāng)月事假1天扣2分，以此類推。季度內(nèi)事假累計

3天扣績效工資1樂累計5天扣績效工資3%；

2、培訓(xùn)計分：參加培訓(xùn)一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推,

季度內(nèi)缺勤培訓(xùn)累計2次扣績效工資1%,累計4次扣績效工資3%；

3、沒有按期編寫當(dāng)月工作方案和填報工作績效考核表，每逾期一

天扣1分，以此類推。

4、季度內(nèi)考核為合格的員工，其季度內(nèi)個別月份考評為優(yōu)秀的，

每評為優(yōu)秀一次加績效工資2%,以此類推；其季度內(nèi)個別月份考評為不

合格的，每不合格一次減績效工資4%,以此類推。

5、獎懲計分：

（1）季度內(nèi)嘉獎一次加績效工資2%、記功一次加績效工資4%、

記大功一次加績效工資6%；

（2）季度內(nèi)警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、

記大過一次減績效工資6%o

崗位績效考核管理方案參考

一、考核、嘉獎原則：

1、以銷售指標(biāo)為參考，毛利額指標(biāo)為基礎(chǔ)，同時同各項管理指標(biāo)

掛鉤為原則。

2、以考核指標(biāo)同每月工資和年終獎掛鉤的方式進(jìn)行考核。

3、公司各項與酬勞有關(guān)的人事制度中所涉及到的“工資”，指的

是上述“固定工資”部分，即原工資標(biāo)準(zhǔn)的60%部分。

二、考核、嘉獎指標(biāo)：

1、考核指標(biāo)分為10項：

①銷售額。

②毛利額。

③零銷售。

④高庫存。

⑤負(fù)庫存。

⑥損耗。

⑦可控費(fèi)用。

⑧人工占比。

⑨其他收入、

⑩服務(wù)。

2、嘉獎指標(biāo)分為4項：

三、工資結(jié)構(gòu)：

1、總績效工資二A_3、毛利績效工資二毛利額績效基數(shù)一毛利額完成

率其中毛利績效基數(shù)占總績效基數(shù)的40沆

2、管理績效工資二管理績效基數(shù)一E（管理績效基數(shù).各項管理指

標(biāo)扣減比率）

a）、其中管理績效基數(shù)占銷售績效基數(shù)的60%。

b）、其它各項績效管理工資在計算時，都以管理績效基數(shù)為參考

值，分別算8次，并最后累加。該項指標(biāo)只作扣減，下限為全部扣完。

四、各項考核指標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)：

1、銷售額：以完成預(yù)算銷售額的比例為依據(jù)考核。

b）銷售完成率折算為：

該毛利額=銷售一成本一買贈一棄貨一損耗一折扣。

2、零銷售：

當(dāng)月連續(xù)四周的零銷售商品SKU數(shù)不能超過本店商品總SKU數(shù)的

12%,每超過K,扣管理績效基數(shù)的20%,上限為管理績效基數(shù)的100%。零

銷售商品的SKU數(shù)以當(dāng)月地區(qū)運(yùn)作部的相關(guān)報告數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。

3、負(fù)庫存：

負(fù)庫存SKU數(shù)應(yīng)把握在SKU總數(shù)的1.5%以機(jī)每超過總SKU數(shù)的

0.3%,扣管理績效基數(shù)的20%,上限為管理績效基數(shù)的100%。負(fù)庫存SKU

數(shù)的提交標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)分析室的標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)。

4、高庫存：

高庫存商品指食品庫存天數(shù)在56天以上（含）、非食品庫存天數(shù)

在105天以上（含）、除進(jìn)貨在兩周內(nèi)的新品外的商品，其庫存總額和

占總庫存額的比例應(yīng)把握在8%之內(nèi)。每超過0.5%,扣管理績效基數(shù)的

16%,上限為管理績效基數(shù)的100%。高庫存商品庫存額以地區(qū)運(yùn)作部的數(shù)

據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)。

5、損耗:

門店損耗為全年銷售的0.27%,每年考核兩次。每超過損耗額的1%,

則扣減管理績效基數(shù)的20%,上限為管理績效基數(shù)的100%。

6、服務(wù)：

以公司總部對服務(wù)質(zhì)量的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核?？哿P措施參見公司

總部認(rèn)真規(guī)定。

7、可控費(fèi)用：

門店的可控費(fèi)用占銷售總額的4.9虬即全年562萬，每超過1%,則

同比扣管理績效基數(shù)的10%,扣罰最高限為管理績效基數(shù)總額的100%。

8、其他收入：

其它收入指：小偷罰款收入、條碼銷售收入、促銷員管理收入、

其它不固定名目收入等的凈收入（不包括由選購與供應(yīng)商談判簽定合同

后所加添的返利收入、廠商贊助收入、場租收入等）。該項收入全年預(yù)

算40萬,各月分別為:

以上指標(biāo)每低于10%,扣管理績效基數(shù)的5玳上限為管理績效基數(shù)

的100%o

9、人工占比：

用正式工和小時工的工資總額占凈銷售的比例進(jìn)行考核。該比例

應(yīng)把握在1.35%以內(nèi)。每超過0.05%,扣管理績效基數(shù)的30斬上限為管

理績效基數(shù)的100虬

五、嘉獎指標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)：

1、毛利獎：

分階段封算綜合毛利額的完成情形，超出毛利額預(yù)算部分的12%,

作為嘉獎，統(tǒng)一上報公司審批，由地區(qū)總經(jīng)理訂立認(rèn)真布置方案后兌現(xiàn)。

其中店長或主持工作的副店長分6月和12月兩次考核和兌現(xiàn)；店長助

理、部門經(jīng)理或主持工作的經(jīng)理助理以季度為單位進(jìn)行考核和兌現(xiàn)；其

他全部員工以月度為階段進(jìn)行考核和兌現(xiàn)。

2、最佳服務(wù)獎：

每季度對各店的服務(wù)考核成果情形進(jìn)行統(tǒng)計，成果排名前三名的

店，分別賜予相應(yīng)店的店長800、600、300元、員工60、50、30元嘉

獎。

3、最佳員工充分度獎：

以人事部的員工充分度調(diào)查結(jié)果為依據(jù)，充分度最好的前三個店,

分別賜予相應(yīng)店的店長1000、800、600元、員工60、50、30元嘉獎。

六、各考核點的考核周期和績效工資兌現(xiàn)方法：

1、考核指標(biāo)的考核周期和績效工資兌現(xiàn)方法：

除損耗和可控費(fèi)用2項指標(biāo)外，其余8項指標(biāo)當(dāng)月考核，當(dāng)月兌

現(xiàn)。損耗和可控費(fèi)用兩項指標(biāo)按其占比從管理基數(shù)中全額預(yù)提，損耗分

別在兩次大盤月、可控費(fèi)用分別在6月和12月考核和兌現(xiàn)。

2、嘉獎指標(biāo)的兌現(xiàn)方法：

a）銷售、毛利超額部分的嘉獎，按第六項第1條要求執(zhí)

行。

b）對服務(wù)的嘉獎分季度兌現(xiàn)。

c）其它嘉獎項原則上年底兌現(xiàn)。

d）地區(qū)總經(jīng)理可依據(jù)整體情形進(jìn)行調(diào)整，計劃是否調(diào)整獎金發(fā)放

頻次。

七、舉例:

例如某月完成：銷售額預(yù)算92%、完成毛利額預(yù)算80%、零銷售占

13%、負(fù)庫存1.4機(jī)高庫存7.3%、未作盤點，所以沒有損耗值、可控費(fèi)

用未到考核期、其他收入比預(yù)算低一個百分點、服務(wù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、人工占

比為1.4%。則工資計算方法為:

1、假設(shè)舉例員工工資為1000元。則固定工資二原工資的60%=600

元。則A=400元。

2、總績效基數(shù)=A_銷售完成率=400」00%=400元

3、毛利績效基數(shù)=總績效的40%=400_40%=160元

4、毛利績效工資二毛利績效基數(shù)一毛利完成率=160_80%=128元

5、管理績效基數(shù)二總績效基數(shù)的60%=400_60%=240元

6、零銷售、負(fù)庫存、高庫存、其他收入、服務(wù)、人工占比的扣減

率分別為：20%、00%,00%、12%、00%,30%o另有損耗和可控費(fèi)用需預(yù)

提。

7、管理績效工資二管理績效基數(shù)一X（管理績效基數(shù)—各項管理指

標(biāo)扣減比率）=240—[（240_20%）+（240」2%）+（240_30%）]=240—

148.8=91.2（元）。另有損耗和可控費(fèi)用兩項指標(biāo)，累計到考核其期時

統(tǒng)一計算。計算基數(shù)為240元。

8、總績效工資二毛利績效工資+管理績效工資=128+91.2=219.2

9、該月總工資定工資+總績效工資=600+219.2=819.2。

（另有損耗和可控費(fèi)用兩項指標(biāo)，累計到考核其期時統(tǒng)一計算。

計算基數(shù)為240元。）

以上考核方案一式兩份，考核方與被考核方各執(zhí)一份，雙方共同

遵守各項考核指標(biāo)等內(nèi)容。公司將充分利用現(xiàn)有資源全力協(xié)作—店店長

實現(xiàn)以上經(jīng)營目標(biāo)，以上考核方案的最后解釋權(quán)在公司人力資源部。

崗位績效考核管理方案參考

一、考核原則

1、業(yè)績考核（定量）+行為考核（定性）。

2、定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公正

客觀。

3、考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

1、銷售人員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公

司將會每季度調(diào)整一次。

2、銷售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。

（1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公

司規(guī)定的行為表現(xiàn)。

（2）履行本部門工作的行為表現(xiàn)。

（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。

（4）遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現(xiàn)。

（5）其他。

其中：當(dāng)月行為表現(xiàn)合格者為0.6分以上，行為表現(xiàn)良好者為0.8

分以上，行為表現(xiàn)優(yōu)秀者為滿分1分。如當(dāng)月能有少數(shù)突出表現(xiàn)者，突

出表現(xiàn)者可以最高加到1.2分。

如當(dāng)月有觸犯國家法律法規(guī)、嚴(yán)峻違反公司規(guī)定、發(fā)生工作事故、

發(fā)生工作嚴(yán)峻失誤者，行為考核分?jǐn)?shù)一律為0分。

三、考核內(nèi)容與指標(biāo)

1、考核項目考核指標(biāo)權(quán)重評價標(biāo)準(zhǔn)評分

工作業(yè)績定量指標(biāo)銷售完成率35%實際完成銷售額彳方案完成銷售

額X100%。

考核標(biāo)準(zhǔn)為100%,每低于5%,扣除該項1分。

銷售增長率10%與上一月度或年度的銷售業(yè)績相比，每加添1%,

加1分，消失負(fù)增長不扣分。

新客戶開發(fā)15%每新增一個客戶，加2分。

定性指標(biāo)市場信息收集5%lo在規(guī)定的時間內(nèi)完成市場信息的收集,

否則為0分。

2、每月收集的有效信息不得低于X條，每少一條扣1分

報告提交5虬在規(guī)定的時間之內(nèi)將相關(guān)報告交到指定處，未按規(guī)

定時間交者，為0分。

3、報告的質(zhì)量評分為4分，未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)者，為。分

銷售制度執(zhí)行5%,每違規(guī)一次，該項扣1分。

工作氣力分析推斷氣力5%

1分：較弱，不能按時的做出正確的分析與推斷。

2分：一般，能對問題進(jìn)行簡潔的分析和推斷。

3分：較強(qiáng)，能對簡單的問題進(jìn)行分析和推斷，但不能快捷的運(yùn)用

到實際工作中。

4分：強(qiáng)，能快速的對客觀環(huán)境做出較為正確的推斷，并能快捷運(yùn)

用到實際工作中取得較好的銷售業(yè)績。

溝通氣力5%

1分：能較清楚的表達(dá)本身的思想和想法。

2分：有確定的勸告氣力。

3分：能有效地化解沖突。

4分：能快捷運(yùn)用多種談話技巧和他人進(jìn)行溝通。

快捷應(yīng)變氣力5%,應(yīng)對客觀環(huán)境的變化，能快捷的實行相應(yīng)的措

施。

工作態(tài)度員工出勤率2吼月度員工出勤率達(dá)到100%,得滿分，遲

到一次，扣1分（3次及以內(nèi)）。

4、月度累計遲到三次以上者，該項得分為0

日常行為規(guī)范2%違反一次，扣2分。

責(zé)任感3%0分：工作馬虎，不能保質(zhì)、保量地完成工作任務(wù)且工

作態(tài)度極不認(rèn)真。

1分：自發(fā)地完成工作任務(wù)，但對工作中的失誤，有時推

卸責(zé)任。

2分：自發(fā)地完成工作任務(wù)且對本身的行為負(fù)責(zé)。

3分：除了做好本身的本職工作外，還自動擔(dān)當(dāng)公司內(nèi)部額外的工

作。

服務(wù)意識3%消失一次客戶投訴，扣3分。

四、考核方法

1、員工考核時間：下一月的第一個工作日。

2、員工考核結(jié)果公布時間：下一月的第三個工作日。

3、員工考核掛鉤收入的額度：月工資的.20%；業(yè)績考核額度占

15%；行為考核額度占5Q

4、員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當(dāng)月工資的80?140%。

5、員工掛鉤收入的發(fā)放：每月員工考核掛鉤收入的額度暫不發(fā)放,

每季度發(fā)放三個月的員工考核掛鉤收入的實際所得。

五、考核程序

1、業(yè)績考核：按考核標(biāo)準(zhǔn)由財務(wù)部依據(jù)當(dāng)月公司營業(yè)收入情形統(tǒng)

一執(zhí)行。

2、行為考核：由銷售部經(jīng)理進(jìn)行。

六、考核結(jié)果

1、業(yè)績考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果（部門平均分）

每月公布一次。

2、員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應(yīng)

相互打聽。

3、每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也

是公司計劃員工調(diào)整工資級別、職位升遷和人事調(diào)動的緊要依據(jù)。

4、如對當(dāng)月考核結(jié)果有異議，請在考核結(jié)果公布之日起一周內(nèi)向

本部門經(jīng)理或行政人事部提出。

崗位績效考核管理方案參考

一、績效考核總則

為完成公司總體目標(biāo)及部門績效考核指標(biāo)。以提高員工的樂觀性,

提高工作效率為動身點，且便于考核，訂立此績考核方案

工資二基本工資+崗位工資—部門績效考核系數(shù)+年終嘉獎（盈虧嘉

獎和特別貢獻(xiàn)獎）

部門考核系數(shù)以公司總產(chǎn)量為根本，依據(jù)部門員工基本完成數(shù)據(jù)

或行業(yè)產(chǎn)量完成定額為基礎(chǔ)，結(jié)合結(jié)算部門實際情形確定此考核系數(shù)。

崗位工資：依據(jù)崗位工資訂立方法，結(jié)合公司實際情形確定。

（暫定2000）

崗位工資分為：圖紙計算崗位工資、結(jié)算崗位工資。（暫定1200,

800）

二、緊要工作完成方案

1、圖紙計算量T=（暫定）4萬方/人。月（以整個工程為考核對

象一圖紙計算報表為依據(jù)）

2、結(jié)算量（含小票和圖紙結(jié)算）J二（暫定）1.5萬方/人。月（以

簽字或蓋章結(jié)算單為依據(jù)）

①原則上誰管的工程誰負(fù)責(zé)小票核量、圖紙計算，圖紙結(jié)算等一

切事宜，直至工程停供且結(jié)算完畢為止；

②原則上誰負(fù)責(zé)結(jié)算的工程誰負(fù)責(zé)盈虧對比分析，出分析表查找

虧方原因。圖紙結(jié)合小票工程，不是由同一個人負(fù)責(zé)的，由圖紙結(jié)算員

對過程盈虧對比分析，查找原因，或指定其他人員。（負(fù)責(zé)工程盈虧的

工程數(shù)做為崗位工資考核的依據(jù)之一占50%的權(quán)重，對有突出貢獻(xiàn)（扭

虧為盈）的個人賜予特別貢獻(xiàn)獎）

③目前在崗人員16人，結(jié)算部長1人、助理2人，統(tǒng)計3人，結(jié)

算員10人；公司產(chǎn)量目標(biāo)180萬方，結(jié)算員人均產(chǎn)量180萬方/12個月

/10個人=1.5萬方/月。人

例如王某個人圖紙計算量t=4萬方結(jié)算量j=l.5萬方，月工資見

績效考核分析表。

三、績效考核實施細(xì)則

1、工資浮動比較大

（1）月績效差額幅度大：是由于每個月需要結(jié)算的.數(shù)量隨季節(jié)

變化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而變化，當(dāng)月公司的回款越

多及上月的產(chǎn)量越多本月的結(jié)算績效越大；

（2）各結(jié)算員的績效差額幅度大，由于布置的任務(wù)不同可能導(dǎo)致

工資差距大?？梢罁?jù)調(diào)度供應(yīng)的下月產(chǎn)量計算調(diào)整結(jié)算任務(wù)布置方式及

比例，避開幅度差過大。

2、圖紙計算量考核

（1）圖紙計算考成（精準(zhǔn)明確性），可能由于計算錯誤導(dǎo)致績效

考核不能反映真實情形，或存在作弊可能。對于有意可算錯誤且證據(jù)確

鑿，賜予懲處，降低6個月圖紙計算月崗位工資100元（并作為崗位工

資考核的依據(jù)之一）；對于無意計算錯誤，在當(dāng)月圖紙結(jié)算量中扣除差

值或當(dāng)月績效工資中扣除。對于圖紙計算量與圖紙結(jié)算量消失重點偏差,

但未虧方，按無意計算錯誤扣除；若導(dǎo)致消失虧方，按有意計算錯誤降

低100月崗位工資6個月，（并作為崗位工資考核的依據(jù)之一）。

（2）圖紙結(jié)算改為小票結(jié)算，應(yīng)依據(jù)正式合同或補(bǔ)存協(xié)議或業(yè)務(wù)

員通知作為依據(jù)，結(jié)算員從知道或應(yīng)當(dāng)知道之日起至次日下班前將圖紙

量按圖紙結(jié)算要求提交給結(jié)算部長，逾期未提交的按無或放棄圖紙計算

績效考慮。

（3）圖紙考核對象（單位），圖紙計算以單個工程或單位工程全

部混凝土量（或合同規(guī)定范圍全部碎量）作為考核對象，既必需全部計

算完一個工程全部混凝土量，才能作為考核依據(jù)，否則不予以考核。對

于工程比較大劃分范圍的工程，按所劃分的單個范圍作為考核對象。

（4）圖紙計算范圍，按合同商定計算，無合同或合同無商定或商

定不明確，由部長與業(yè)務(wù)員確定之后再計算。（原則上只計算主體結(jié)構(gòu),

二次結(jié)構(gòu)另行考慮）

（5）圖紙計算時間，應(yīng)在工程施工前計算，原則上圖紙計算進(jìn)度

應(yīng)超前工程施工進(jìn)度，做到提前預(yù)控，尤其是筏板等隱匿工程。對于圖

紙送到結(jié)算部得時間遲于施工進(jìn)度的，由圖紙送達(dá)負(fù)責(zé)人對該進(jìn)度以前

的隱匿工程的不能按時對比造成的后果負(fù)責(zé)，但結(jié)算員應(yīng)將之前的混凝

土量按時計算，且做盈虧分析表，若虧方須注明虧方原因。對于不能按

時完成圖紙計算的部長有權(quán)交于其他人計算。

（6）圖紙計算考核表：（表一）圖紙計算匯總表格式，（表二）

圖紙計算表

3、結(jié)算量的考核

（1）結(jié)算包括圖紙結(jié)算量和小票結(jié)算量，結(jié)算數(shù)量按甲方簽字或

蓋章的結(jié)算單或?qū)~單為依據(jù)。結(jié)算單復(fù)印一份給部長。考核時間為部

長簽收結(jié)算單當(dāng)月時間。

（2）按小票結(jié)算時間，應(yīng)依據(jù)合同及業(yè)務(wù)要求以不影響回款時間

按時辦理結(jié)算。若因結(jié)算員原因不能按時結(jié)算的，造成不能按時回款的,

降低當(dāng)月結(jié)算月崗位工資50元（并作為崗位工資考核的依據(jù)之一）

（3）按小票結(jié)算已出（已考核）結(jié)算單錯誤需改簽的，改后數(shù)量

變小的應(yīng)予以扣減結(jié)算績效數(shù)量（當(dāng)月或次月），改后數(shù)量變大的不再

考核。給公司造成損失的追究相關(guān)責(zé)任人U

4、公司總產(chǎn)量目標(biāo)

公司總產(chǎn)量目標(biāo)見公司文件。

5、圖紙工程量目標(biāo)

圖紙工程量目標(biāo)由結(jié)算部長依據(jù)上年結(jié)算方式情形及依據(jù)市場情

形估量應(yīng)當(dāng)能達(dá)到的數(shù)量作為依據(jù)，由上級主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)執(zhí)行。且考慮

業(yè)務(wù)員的建議。

崗位績效考核管理方案參考

人事考核的意義，是為了把握并評定員工的氣力。認(rèn)真來說，就

是運(yùn)用考核表，依據(jù)規(guī)定的考核項目，對員工擔(dān)當(dāng)職務(wù)所必需具備的氣

力，以及職務(wù)工作完成情形，做出評定。同時，也能使員工通過四周同

事對本身的評價，更清楚地諳習(xí)本身，能夠更好地進(jìn)行自我完善。

現(xiàn)在很多公司所實行的考核方式一般是員工對本身先做自我評價,

然后由其主管對其進(jìn)行評價，并在工作表現(xiàn)、團(tuán)隊合作、紀(jì)律性等方面

對其進(jìn)行打分。一般說來，這就是最后的考核結(jié)果了。它在以下幾方面

有著明顯的不足：

1、這個結(jié)果具有很大的片面性，它在很大程度上受到員工上級觀

念的支配，充其量只能其上級一個人的看法。

2、只對員工的某些方面打分，這在很多情形下都只是員工主管

“拍腦袋”的想法，多依靠于員工主管對這個員工一貫的看法。

3、最后的考核結(jié)果員工本人甚至看不到，這樣，他怎么能夠知道

本身哪些方面需要發(fā)揚(yáng)，哪些方面需要改進(jìn)？

4、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項目是相同

的，沒有側(cè)重點，這樣得出的結(jié)果對公司和員工本人都缺乏引導(dǎo)意義。

針對考核方法中的這些不足，我們可以設(shè)計一種新型的考

核方式。

一、考評人的范圍。

新型考核方式的緊要目的在于使員工能夠更清楚地看清本身。我

們每一個人都很簡單看到別人身上的問題，而對本身的卻視而不見。從

這個觀點來看，每一個人都是一面鏡子，我們都可以從中看到自我。所

以，在考核中，不應(yīng)只由員工上級一個人對員工進(jìn)行評價，而應(yīng)將范圍

擴(kuò)大。只要是在工作中同這個員工發(fā)生直接關(guān)系的，都可以對該員工進(jìn)

行評價?；蛟S這個范圍又太大，在實際操作中可以由公司人力資源部將

每個員工的上級、