復合調(diào)味料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

復合調(diào)味料公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

XX集團有限公司

目錄

一、公司簡介.......................................................2

二、項目基本情況...................................................4

三、聚焦戰(zhàn)略.......................................................9

四、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略.......................................13

五、競爭優(yōu)勢的來源................................................16

六、競爭優(yōu)勢的維持................................................18

七、平衡計分卡的起源.............................................21

八、衡量企業(yè)的績效................................................22

九、可行性........................................................24

十、協(xié)調(diào)性........................................................25

十一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型.........................................25

十二、戰(zhàn)略實施的模式.............................................40

十三、戰(zhàn)略實施的基本原則.........................................46

十四、發(fā)展規(guī)劃分析................................................49

十五、人力資源配置分析...........................................56

勞動定員一覽表....................................................56

十六、項目風險分析................................................58

十七、項目風險對策................................................61

十八、法人治理結(jié)構(gòu)................................................62

一、公司簡介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX集團有限公司

2、法定代表人：韋xx

3、注冊資本：1330萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2013-8-27

7、營業(yè)期限:2013-8-27至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申

報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè)，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必

由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社

會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；

既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化

發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積

極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人

為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、

環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制

作為社會責任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建

設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。

二、項目基本情況

（一）項目承辦單位名稱

XX集團有限公司

（二）項目聯(lián)系人

韋XX

（三）項目建設(shè)單位概況

公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規(guī)定與標準要求的產(chǎn)

品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產(chǎn)品安

全。積極與消費者溝通，向消費者公開產(chǎn)品安全風險評估結(jié)果，努力

維護消費者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進產(chǎn)品升級，

為行業(yè)提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)

品和服務(wù)。

公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進一步提高，人力資

源結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責任

意識進一步增強，誠信經(jīng)營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精

祠的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。

公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè)，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌意識，提

升品牌管理能力，實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申

報注冊國家及本區(qū)域著名商標等，加強品牌策劃與設(shè)計，豐富品牌內(nèi)

涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè)，提

高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。

企業(yè)履行社會責任，既是實現(xiàn)經(jīng)濟、環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的必

由之路，也是實現(xiàn)企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展的必然選擇；既是順應(yīng)經(jīng)濟社

會發(fā)展趨勢的外在要求，也是提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的內(nèi)在需求；

既是企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)科學發(fā)展的重要途徑，也是企業(yè)國際化

發(fā)展的戰(zhàn)略需要。遵循“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，公司積

極履行社會責任，依法經(jīng)營、誠實守信，節(jié)約資源、保護環(huán)境，以人

為本、構(gòu)建和諧企業(yè)，回饋社會、實現(xiàn)價值共享，致力于實現(xiàn)經(jīng)濟、

環(huán)境和社會三大責任的有機統(tǒng)一。公司把建立健全社會責任管理機制

作為社會責任管理推進工作的基礎(chǔ)，從制度建設(shè)、組織架構(gòu)和能力建

設(shè)等方面著手，建立了一套較為完善的社會責任管理機制。

（四）項目實施的可行性

1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)

目前，公司已具冬產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。

2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

目前，我國大多復合調(diào)味品企業(yè)規(guī)模小、資金實力弱，擁有機械

化、規(guī)?；?、自動化生產(chǎn)線的復合調(diào)味品生產(chǎn)企業(yè)為數(shù)不多，高級技

術(shù)人員也較為缺乏。眾多小型企業(yè)以作坊式生產(chǎn)為主，生產(chǎn)加工設(shè)備

落后，產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新能力普遍較低。

（五）項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模

項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約34.00畝。

項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通

訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。

項目建筑面積34805.69疔，其中：主體工程25110.33nf,倉儲

工程4455.43Itf,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3012.22肝，公共工程

2227.71m2o

（六）項目總投資及資金構(gòu)成

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務(wù)估算，項目總投資13240.37萬元，其中：建設(shè)投資9819.34萬

元，占項目總投資的74.16%；建設(shè)期利息254.35萬元，占項目總投資

的L9296；流動資金3166.68萬元，占項目總投資的23.92虹

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項目建設(shè)投資9819.34萬元，包括工程費用、工程建設(shè)其他

費用和預備費，其中：工程費用8194.96萬元，工程建設(shè)其他費用

1356.94萬元,預備費267.44萬元。

(七)資金籌措方案

本期項目總投資13240.37萬元，其中申請銀行長期貸款5190.62

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

(A)項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

1、營業(yè)收入(SP)：28700.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：24331.40萬元。

3、凈利潤(NP)：3183.33萬元。

4、全部投資回收期(Pt)：6.67年。

5、財務(wù)內(nèi)部收益率：15.94%。

6、財務(wù)凈現(xiàn)值：3211.90萬元。

（九）項目建設(shè)生度規(guī)劃

本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行

建設(shè)，本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。

（十）項目綜合評價

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m222667.00約34.00畝

1.1總是筑面積mJ34805.69容積率1.54

1.2基底面積14280.21建筑系數(shù)63.00%

1.3投資強度萬元/畝274.04

2總投資萬元13240.37

2.1建設(shè)投資萬元9819.34

2.1.1工程費用萬元8194.96

2.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1356.94

2.1.3預備費萬元267.44

2.2建設(shè)期利息萬元254.35

2.3流動資金萬元3166.68

3資金籌措萬元13240.37

3.1自籌資金萬元8049.75

3.2銀行貸款萬元5190.62

4營業(yè)收入萬元28700.00正常運營年份

?V*

5總成本費用萬元24331.40

6利潤總額萬元4244.44

7凈利潤萬元3183.33

8所得稅萬元1061.11

■”

9增值稅萬元1034.71

■”

10稅金及附加萬元124.16

■”

11納稅總額萬元2219.98

12工業(yè)增加值萬元7767.12

13盈虧平街點萬元13068.21產(chǎn)值

14回收期年6.67含建設(shè)期24個月

15財務(wù)內(nèi)部收益率15.94%所得稅后

16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元3211.90所得稅后

三、聚焦戰(zhàn)略

聚焦戰(zhàn)略是指通過一系列的行動來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，以滿足

特定的競爭性細分市場的需求。當公司利用核心競爭力來滿足特定細

分市場的需求時，或者想要把他人排除這個市場時，就可以使用聚焦

戰(zhàn)略?？梢赃\用聚焦戰(zhàn)略的細分市場有某個特定的購買群體、某一產(chǎn)

品線的特定部分（例如專業(yè)油漆匠或DIY一族使用的產(chǎn)品），以及某

一特定地理區(qū)域的市場。

雖然目標市場的寬度實際上就是程度問題，但聚焦戰(zhàn)略的本質(zhì)在

于從均衡的行業(yè)中探索窄目標市場的差別。使用聚焦戰(zhàn)略的公司試圖

比行業(yè)內(nèi)的其他公司更有效地服務(wù)于某一特定的細分市場。當公司能

有效地服務(wù)于特定的細分市場，并且該細分市場的需求特殊到其他競

爭者都不為這一市場提供服務(wù)，或者公司能夠滿足其他競爭對手無法

很好地滿足的需求時，使用聚焦戰(zhàn)略才會取得成功。

公司可以通過使用聚焦成本領(lǐng)先或者聚焦差異化戰(zhàn)略，來為具體

的或獨特的細分市場創(chuàng)造價值。

（一）聚焦差異化戰(zhàn)略

聚焦差異化戰(zhàn)略就是將企業(yè)服務(wù)的目標消費者鎖定在某一特定領(lǐng)

域，他們可以是某一特定地區(qū)或是具有某種特定消費需求特點的消費

老。如此一來，企業(yè)就可以將有限的資源集中用于突破這一細分市場,

為目標消費群體提供量身定做的專業(yè)化服務(wù)或產(chǎn)品。這也是在微利時

代企業(yè)創(chuàng)造良好業(yè)績的關(guān)鍵法寶之一。

與總成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略不同的是，聚焦差異化戰(zhàn)略追求的是

在特定目標市場上的良好業(yè)績，而不是整個產(chǎn)業(yè)范圍的。這就使得企

業(yè)的目的性相當明確，企業(yè)所有的職能工作也是緊密圍繞這一目標來

開展的。因此，聚焦差異化戰(zhàn)略能將企業(yè)有限的資源都集中于一點，

自然比起那些服務(wù)于整個市場而無特色的企業(yè)來講，業(yè)績要好很多，

最重要的是，消費者對企業(yè)的忠誠度還相當高。

在實施聚焦差異化戰(zhàn)略時，企業(yè)一般都會根據(jù)消費者的特定需求

來調(diào)整企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，因此，企業(yè)一般對于消費者需求的變

化就有快速的反應(yīng)能力。其次，企業(yè)在實施該戰(zhàn)略的過程中，由于一

貫專注于某一特殊領(lǐng)域，因此在該領(lǐng)域一般都具有很強的專業(yè)技能。

這種特殊的專業(yè)技能，對于其他的模仿者而言是一個很難跨越的鴻溝,

自然也就構(gòu)筑了企業(yè)競爭優(yōu)勢的保護屏障。

聚焦差異化戰(zhàn)略的實施必須具備以下條件。

(1)有很強的學習能力和研究能力，能根據(jù)消費者的特定需求生

產(chǎn)出適合銷路的產(chǎn)品。

(2)有較強的創(chuàng)造能力和營銷能力，能在特定領(lǐng)域里樹立其“市

場專家”的企業(yè)形象。

(3)企業(yè)各部門能密切合作，能緊密地圍繞戰(zhàn)略目標來開展組織

活動。

雖然聚焦差異化戰(zhàn)略能樹立起與眾不同的專家形象，但是如果一

旦企業(yè)的定位失敗，不能獲得市場的認可，那么企業(yè)的風險將是相當

巨大的。此外，如果企業(yè)不能持續(xù)地關(guān)注這一特定領(lǐng)域，并適時地做

出調(diào)整和創(chuàng)新，那么由此戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的優(yōu)勢也只能保持一時。

(二)聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略同聚焦差異化戰(zhàn)略一樣，都是滿足某一具體的

或特定的細分市場或利基市場的需求，其目的是比競爭對手、特別是

定位于更廣泛市場范圍的競爭對手更好地，服務(wù)于目標細分市場的顧

客。聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取決于是否存在這樣一個顧客細分市場，滿足

他們的要求所付出的代價要比滿足整個市場其他部分的要求所句出的

代價要小。

企業(yè)采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過專注于某一特定的細分市場或

特定的產(chǎn)品可以獲得規(guī)模經(jīng)濟，而分散資源超出它所專注的市場或產(chǎn)

品就不能得到這種規(guī)模經(jīng)濟。那么，在什么樣的情況下聚焦成本領(lǐng)先

戰(zhàn)略最具有吸引力呢？

(1)目標市場足夠大，可以贏利。

(2)小市場具有很好的市場潛力。

(3)小市場不是主要競爭廠商成功的關(guān)鍵。

(4)采取聚焦成本領(lǐng)先的公司擁有有效服務(wù)目標。

(5)采取聚焦成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和

公司服務(wù)來防御產(chǎn)業(yè)中的挑戰(zhàn)者。

(三)聚焦戰(zhàn)略的競爭風險

無論采取何種聚焦戰(zhàn)略，公司都面臨與行業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異

化戰(zhàn)略相同的一般性風險。此外，聚焦戰(zhàn)略還面臨另外三種風險。

(1)競爭對手可能會聚焦于更窄的競爭性細分市場，從而使公司

的聚焦戰(zhàn)略變得“不再聚焦”。如果有其他公司向宜家的顧客提供更

多的差異化產(chǎn)品，而價格保持不變，或者以更低的價格提供同樣差異

化的產(chǎn)品，那么宜家公司就面臨這種風險。

(2)在行業(yè)范圍內(nèi)開展競爭的公司可能會認為執(zhí)行聚焦戰(zhàn)略的公

司所服務(wù)的細分市場很有吸引力，值得一爭。

(3)隨著時間的推移，窄細分市場的顧客需求會與整個行業(yè)的顧

客需求趨于一致，因此，聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會減少或者消除。

四、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略

(一)整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的概念

在購買產(chǎn)品或服務(wù)時，顧客總是抱有很高的期望，希望能買到物

美價廉的產(chǎn)品。鑒于顧客的這些期望，很多公司參與價值鏈的主要活

切和輔助活動，以同時尋求低成本和差異化。在這種情況下，公司使

用的就是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。使用這種戰(zhàn)略的目的就是高效率

地生產(chǎn)差異化產(chǎn)品。效率是維持低成本的源泉，而差異化則是創(chuàng)造獨

特價值的來源。成功實施這種戰(zhàn)略的公司通常能夠?qū)夹g(shù)的變化和外

部環(huán)境的變化做出快速的調(diào)整。另外，由于同時專注于兩種競爭優(yōu)勢

(低成本和差異化)的開發(fā)，公司必須增加具有競爭力的主要活動和

輔助活動的數(shù)量。這類公司通常與參與主要活動和輔助活動的外部合

作者有牢固的關(guān)系。反過來，公司掌握的處理大量活動的技巧又進一

步增加了它的柔性。

為了更好地專注于核心顧客群的需求，塔吉特公司使用了整體成

本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司的品牌承諾是“期待更多，付出更少”就

很好地體現(xiàn)了這一戰(zhàn)略。塔吉特的年報曾這樣描述該戰(zhàn)略：“公司持

之以恒的品牌承諾期待更多，付出更少，讓我們能夠為顧客提供，更

多便捷、省錢和個性化的購物體驗?！?010年，塔吉特改建了341家

店，提供種類更多的商品，包括各種食品雜貨和創(chuàng)新產(chǎn)品。它還建立

了自由品牌，以提供價格更低的產(chǎn)品，還設(shè)計了新的手機應(yīng)用程序，

實施獨特的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略為顧客提供差異化服務(wù)。

總部位于歐洲的Zara是服飾公司“廉價時尚”潮流的先鋒，它使

用的也是整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略。該公司以低價提供流行時尚的產(chǎn)

品。有效地實施這一戰(zhàn)略需要經(jīng)驗豐富，的設(shè)計師和高效的成本管理

方法，而這些正好與Zara的能力相匹配。Zara可以在短短三周內(nèi)設(shè)計

和生產(chǎn)一種新款產(chǎn)品，這表明公司的組織結(jié)構(gòu)具有高度的柔性，能夠

輕而易舉地對市場和競爭對手的變化做出調(diào)整。

公司在完成價值鏈的主要活動和輔助活動時需要具有柔性，這樣

才能利用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略來生產(chǎn)低成本的差異化產(chǎn)品。中國

的汽車制造商開發(fā)了一種產(chǎn)品設(shè)計方法，使組織結(jié)構(gòu)更具有柔性，從

而能夠以較低成本進行生產(chǎn)，同時又可以設(shè)計出于競爭對手不同的汽

車。柔性制造系統(tǒng)、信息網(wǎng)絡(luò)和全面質(zhì)量管理是柔性的三個來源，它

們對于整合戰(zhàn)略所要求的不斷降低成本和不斷鞏固差異化這兩個主要

目標的平衡是非常有幫助的。

（二）整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的競爭風險

成功運用整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略而獲得超額利潤的潛力是非常

具有吸引力的。然而，這也是一個有風險的戰(zhàn)略，因為公司發(fā)現(xiàn)，通

過價值鏈的主要活動和輔助活動來生產(chǎn)相對便宜同時又能為顧客創(chuàng)造

價值的差異化產(chǎn)品，是一件非常困難的事情。另外，公司想要長期適

當?shù)厥褂眠@一戰(zhàn)略，就必須在減少成本的同時增加產(chǎn)品的差異叱。

如果不能以理想的方式完成主要活動和輔助活動，那么公司將處

于兩難的境地。這意灰著公司的成本結(jié)構(gòu)沒有低到可以為產(chǎn)品制訂一

個有吸引力的價格，而產(chǎn)品也沒有足夠的差異化特征為目標顧客創(chuàng)造

價值。在這種情況下，公司無法獲得超額利潤，除非公司參與競爭的

行業(yè)結(jié)構(gòu)非常有利。因此，實施整體成本領(lǐng)先/整體差異化戰(zhàn)略的公司

必須能夠以較低的成本，為目標顧客提供具有差異化特征的產(chǎn)品。

公司有時也需要與其他公司建立聯(lián)盟以實現(xiàn)差異化，然而，聯(lián)盟

的伙伴也可能會因為公司使用了它的資源而收取額外的費用，這使公

司想要降低成本變得更加困難。公司也可以通過收購來進行創(chuàng)新，或

者向產(chǎn)品組合中添加競爭對手沒有的產(chǎn)品實現(xiàn)差異化。最近研究表明,

使用單一戰(zhàn)略的公司比使用混合戰(zhàn)略的公司表現(xiàn)得更為出色。這進一

步說明了整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略的風險性。

五、競爭優(yōu)勢的來源

通過超額利潤的資源基礎(chǔ)模型和超額利潤的產(chǎn)業(yè)模型兩種不同的

戰(zhàn)略理論派分別道出了競爭優(yōu)勢來源于內(nèi)部的變化和外部的變化?？?/p>

結(jié)概括，競爭優(yōu)勢主要有這么幾種：環(huán)境的變化導致新的市場磯會的

出現(xiàn)、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則、企業(yè)的內(nèi)部變革使

得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。

1、環(huán)境的變化帶來新的市場機會的出現(xiàn)

企業(yè)作為市場經(jīng)濟中的主體，其發(fā)展很大程度上受到現(xiàn)有環(huán)境的

影響。環(huán)境的變化通常被視為企業(yè)創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢的有利契磯。但

是這種變化并不是簡單地將機會賦予某個企業(yè)。只有那些能迅速地識

別出變化并做出及時調(diào)整的企業(yè)，才能抓住機會成為獲利者。正如當

國務(wù)院出臺“新型城鎮(zhèn)化建設(shè)”的若干意見時，這種政策性環(huán)境的變

化也為許多企業(yè)帶來了新的市場機會。但是當新的市場機會出現(xiàn)時，

卻并不是所有的企業(yè)都能將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

在瞬息萬變的現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，市場機會的出現(xiàn)都是稍縱即逝的。

要想成為享有先動優(yōu)勢的行動者，企業(yè)就必須最大可能地占有市場信

息，并時刻警惕著環(huán)境的變化。此外，還必須要具有靈敏的反應(yīng)能力,

能及時地利用環(huán)境變化所帶來的有利方面，盡量避免由于環(huán)境的變化

所導致的不利方面。為此，企業(yè)應(yīng)該建立起完善的預警機制，以預測

環(huán)境的變化。同時，還應(yīng)該盡量增強企業(yè)的靈活性，以應(yīng)變不斷變化

的市場環(huán)境。

2、價值鏈的重構(gòu)改變了現(xiàn)有的市場競爭規(guī)則

現(xiàn)有的產(chǎn)品市場通常都是競爭激烈的，甚至在一些高度統(tǒng)一化的

市場中，企業(yè)不惜以降低獲利空間來換取較高的市場份額。因此，如

果能夠創(chuàng)造出新的產(chǎn)品價值，那么企業(yè)就可以繞過現(xiàn)有的激烈競爭，

成為新市場的獲利者。

麥肯錫咨詢公司的研究表明，“新游戲”和“老游戲”戰(zhàn)略的區(qū)

別在于對行業(yè)價值鏈的重構(gòu)。通過構(gòu)造新的價值鏈，企業(yè)就可以在新

的市場中建立起新的“游戲規(guī)則”，以充分地發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢。

同時還能為其他進入者設(shè)置競爭壁壘，如此一來，企業(yè)的競爭優(yōu)勢就

可以更長久地保持。

3、企業(yè)的內(nèi)部變革使得企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢

環(huán)境的變化要求企業(yè)被動地適應(yīng)，但是，如果企業(yè)能在內(nèi)部進行

變革，則能主動地創(chuàng)立起自己獨特的競爭優(yōu)勢。然而實際情況卻是，

正式的組織結(jié)構(gòu)使得企業(yè)在創(chuàng)新方面缺乏活力，組織慣性也使得好多

大企業(yè)對于目前環(huán)境的變化熟視無睹。這也是企業(yè)不斷喪失現(xiàn)有競爭

優(yōu)勢的主要原因之一。

為此，企業(yè)應(yīng)該主動地進行變革，努力地營造出適合創(chuàng)新的靈活

寬松的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)通過對自身的改革和創(chuàng)新，不僅可以提升競爭

力，改變在市場競爭中的角色，甚至還能影響行業(yè)環(huán)境，進而改變競

爭規(guī)則。最具有代表性的就是國美、蘇寧的出現(xiàn)，以及它們對我國家

電行業(yè)游戲規(guī)則的重新改寫。但是企業(yè)要進行大膽的改革和創(chuàng)新，除

了具備勇氣和信心之外，還必須有強大的想象力和創(chuàng)造力。同時也必

須要時刻保持清醒的頭腦，能以“旁觀者清”的姿態(tài)來客觀、全面地

對企業(yè)進行審視。

六、競爭優(yōu)勢的維持

正如美國學者達維尼教授所歸納的那樣，當代競爭具有以下三個

特點：（1）產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快。

（2）密集、快速的競爭行動，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢。

（3）競爭互動導致產(chǎn)品價格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的

利潤空間越來越狹窄。

在這種情況下，任何競爭優(yōu)勢的維持都是困難的。為此，企業(yè)必

須對已有的競爭優(yōu)勢加以保護，以保證企業(yè)良好的贏利能力。

為了避免其他企業(yè)通過模板而獲得與自身相匹敵的競爭優(yōu)勢，企

業(yè)一般都會設(shè)置一定的模仿壁壘。分析競爭者模仿的過程，我們可以

將其分為四個階段，即辨認、激勵、分析、資源的獲取。

（一）辨認

企業(yè)在采取模仿行動時，首先必須分辨出哪些企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中具有

獲取超額利潤的能力，找出與超額利潤獲取相關(guān)的競爭優(yōu)勢，然后再

有針對性地加以模仿c然而在當今這個市場競爭激烈的時代，利潤率、

市場情況等信息都被視為商業(yè)機密而加以保護。因此，在分析辨認階

段，企業(yè)只能通過其他途徑（如上市公司的年報、財務(wù)信息的披露等）

來獲得相關(guān)信息，并分析找出那些績效明顯高于行業(yè)平均利潤率的企

業(yè)。因此，如果企業(yè)在信息披露時將關(guān)鍵的信息加以隱瞞，那么就對

競爭對手的辨認設(shè)置無法跨越的障礙。此外，有些企業(yè)為了保才自己

能擁有長期的利潤率，甚至會以犧牲短期利潤為代價，即采取限價戰(zhàn)

略，將價格剛好限定在一個無法吸引新進入者的水平上。

（二）激勵

當競爭者成功地辨認出了企業(yè)超額利潤來源后，就會分析如果采

取模仿戰(zhàn)略，是否會招來被模仿者報復行為，并權(quán)衡采取模仿策略的

成本和收益，再確定是否采取模仿策略。因此，如果能減少對競爭對

手的模仿激勵，企業(yè)也能避免來自競爭者的沖擊。當競爭對手意識到，

即使采取了模仿戰(zhàn)略它們也不可能會獲得超額利潤，那么競爭對手就

會放棄。因此，企業(yè)可以對競爭對手進行威懾，告訴它們一旦進行了

模仿，企業(yè)就會采取報復行為。如此一來，競爭對手就不敢再對企業(yè)

發(fā)起挑戰(zhàn)。為了讓競爭對手相信企業(yè)確實會這樣做，企業(yè)可以保持過

度的生產(chǎn)能力或過多的存貨。

（三）分析

競爭者想要模仿其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，則必須了解這種競爭優(yōu)勢

究竟來源何處，采取什么樣的戰(zhàn)略才能獲得這種競爭優(yōu)勢。而企業(yè)作

為一個復雜的系統(tǒng)體系，要找出與競爭優(yōu)勢息息相關(guān)的關(guān)鍵要素條件

實屬不易。例如，海爾強大的創(chuàng)新能力除了與企業(yè)內(nèi)部適合創(chuàng)新的企

業(yè)文化相關(guān)以外，創(chuàng)新人才的獲取、培養(yǎng)及激勵措施也與創(chuàng)新能力有

很大的關(guān)聯(lián)性，甚至還有很多我們所不了解的其他因素。因此，競爭

對手在采取模仿策略時，由于有限資源的限制，必須有所取舍，選取

那些與競爭優(yōu)勢的培育直接相關(guān)的因素加以模仿。正是如此，企業(yè)就

可以制造因果模糊性，將與競爭優(yōu)勢相關(guān)的要素多樣化，減少對單項

資源和單項能力的依賴程度，從而增加競爭對手要分析成功決定因素

的難度。

（四）資源的獲取

一旦競爭者成功地找出了與競爭優(yōu)勢相關(guān)的要素，那么企業(yè)只能

在最后關(guān)口一資源獲取上位競爭者設(shè)置障礙。通常企業(yè)獲取資源的途

徑不外乎兩個：外購或自己發(fā)展。對于通過外購來獲取資源的競爭者

來說，只要企業(yè)控制了關(guān)鍵性資源獲取的渠道，那么競爭對手就無法

獲得關(guān)鍵性資源，即使獲得了也是以較高的價格為代價的。在這種情

況下，競爭者模仿的成本將增大，當然也就會有效地抑制它們采取模

仿行為。如果企業(yè)打算依靠自己的能力來發(fā)展所需的資源，那么企業(yè)

則可以采取延長競爭者獲得這種能力的時間，例如利用專利保并，或

增加競爭者的模仿難度。

七、平衡計分卡的起源

平衡計分卡起源于20世紀90年代初，是由哈佛商學院的羅伯特

?卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總

裁戴維?諾頓所從事的“未來組織績效衡量方法”而得出的一種績效

評價體系。當時該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績

效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的

一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，

特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。

平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工

其之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績的方法，在財務(wù)

指標的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程

和員工的學習成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的

作用。根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)

劃。

八、衡量企業(yè)的績效

另一種重要的戰(zhàn)略評價行為是衡量企業(yè)績效，包括比較預期目標

和實現(xiàn)結(jié)果，調(diào)查偏離計劃的原因，評價個人績效，檢驗目標實現(xiàn)的

程度等。這一過程中，中長期目標和短期目標普遍會用到。戰(zhàn)略評價

的準則應(yīng)該可度量并易于調(diào)整。對未來業(yè)務(wù)指標的預測遠比顯示以往

業(yè)務(wù)的完成情況更為重要。例如，戰(zhàn)略決策者應(yīng)該知道，需要采取一

些補救措施，否則下一季度的銷售量將低于計劃20%,而不是到了下一

季度才告知其銷售量低于預期20%0真正有效的控制需要準確的預測。

企業(yè)追求長期和短期目標都未能取得滿意成績，這表明需要進行

改進。許多因素都會導致目標實現(xiàn)不佳，如不合理的政策、未預料到

的經(jīng)濟變化、不可靠的供應(yīng)商和分銷商或者無效的戰(zhàn)略等。還有諸多

問題可能來自無效益或者無效率。

在衡量企業(yè)績效時，許多因素可以且應(yīng)該包含其中。一般而言，

每月、每季、每年企業(yè)都要對令人滿意和不盡如人意的因素生行記錄,

從而確定合理行動。

通常，確定哪些目標在戰(zhàn)略評價中最為重要十分困難。戰(zhàn)略評價

基于定性和定量標準。戰(zhàn)略評價標準的選擇取決于企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)、

戰(zhàn)略和管理理念。比如，采取收縮戰(zhàn)略的企業(yè)與追求市場開發(fā)戰(zhàn)略的

企業(yè)，其評價標準完全不同。戰(zhàn)略評價中經(jīng)常使用的定量標準是財務(wù)

指標，戰(zhàn)略制訂者通常要做三種重要比較：比較不同時期企業(yè)的績效、

比較自身和競爭對手的績效，以及比較企業(yè)績效與產(chǎn)業(yè)平均水平。作

為戰(zhàn)略評價的標準，一些關(guān)鍵的財務(wù)比率特別有用，如投資收益率、

股本收益率、利潤率、市場份額、負債對權(quán)益比率、每股收益、銷售

增長率和資產(chǎn)增長率等。

但是，采用定量標準進行戰(zhàn)略評價也有一些潛在問題。

(1)大多數(shù)定量標準是針對年度目標而非長期目標的。

(2)不同的會計方法在定量標準下的結(jié)果有所不同。

(3)定量標準中幾乎總是包含直覺判斷。

鑒于這些及其他各種原因，定性標準對于戰(zhàn)略評價也非常重要。

人力因素，比如高曠工率和調(diào)班率、低產(chǎn)品合格率和生產(chǎn)率或者低員

工滿意度，都可能導致業(yè)績下滑的潛在原因。市場營銷、財務(wù)/會計、

研發(fā)或者管理信息系統(tǒng)因素也可能導致財務(wù)問題。

戰(zhàn)略評價中，還有一些反映定性需求或者直覺判斷的關(guān)鍵問題。

(1)公司高風險和低風險投資項目之間的平衡如何？

(2)公司長期和短期投資項目之間的平衡如何？

(3)公司在緩慢增長市場和快速增長市場之間的平衡如何？

(4)公司如何平衡在不同事業(yè)部之間的投資？

(5)公司可選的戰(zhàn)略在多大程度上體現(xiàn)社會責任？

(6)公司的關(guān)鍵內(nèi)部和外部戰(zhàn)略因素之間的關(guān)系如何？

(7)主要競爭對手對公司的各種戰(zhàn)略如何反應(yīng)？

九、可行性

戰(zhàn)略既不能過度利用可用的資源，也不能造成無法解決的派生問

題。戰(zhàn)略最終檢驗的是其可行性，即該戰(zhàn)略能否在企業(yè)人力、物力和

財力許可的范圍內(nèi)實施。企業(yè)的財務(wù)資源最容易定量考察，但它通常

也是確定采用何種戰(zhàn)略的第一制約條件。不過，有時人們?nèi)菀淄洠?/p>

融資方法的創(chuàng)新往往是可能的，如內(nèi)部籌資、售后回租條款、結(jié)合長

期合同和房產(chǎn)抵押貸款等，這些方法都能有效地使企業(yè)在突然擴張的

產(chǎn)業(yè)中獲得重要地位。在戰(zhàn)略選擇中相對難以量化且更難以克服的制

約因素是個人和企業(yè)的能力。評價戰(zhàn)略時，應(yīng)該檢驗企業(yè)是否有過去

的經(jīng)歷能夠證明，它有相應(yīng)的能力、勝任力、技能和人才來執(zhí)行給定

的戰(zhàn)略。

十、協(xié)調(diào)性

協(xié)調(diào)性是指戰(zhàn)略制訂者在評價戰(zhàn)略時，既要考察個體趨勢，又要

探究組合趨勢。一個戰(zhàn)略必須代表一種自適應(yīng)性對外部環(huán)境和內(nèi)部變

化的響應(yīng)。制訂戰(zhàn)略時，將企業(yè)關(guān)鍵內(nèi)部因素和外部因素匹配的一個

難點在于，大多數(shù)趨勢是其他趨勢交互作用的結(jié)果。例如，托兒所服

務(wù)的增多由許多趨勢導致，包括教育平均水平提高、通貨膨脹加劇以

及工作女性數(shù)量的增多。雖然單一的經(jīng)濟或人口趨勢可能多年未變，

但各種趨勢的交互作用卻一刻未停地發(fā)生著。

十一、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,

如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因

此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種

組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。

組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)

關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的

不同方式，會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。

1、簡單結(jié)構(gòu)

簡單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主

要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也

很少，規(guī)則也很少，整個結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說，簡單結(jié)構(gòu)適合提供

單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦

初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，

多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理

費用。一般，具有簡單結(jié)構(gòu)的公司會選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化

戰(zhàn)略。

2、職能型

職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖8-4

所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運營、營銷、

財務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進行分類。除了簡單和經(jīng)濟，職能型結(jié)

構(gòu)還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進有效地使用管理和，技術(shù)人才,

減少對復雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。

職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點有：責任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機

會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，

產(chǎn)品和市場計劃性不強等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會導致目光短淺、

思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可

能超要求地設(shè)計產(chǎn)品和零件以達到完美，而制造部門則會支持低要求

的產(chǎn)品從而更，容易實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以

土行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題：對于工程

師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了

解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷

意味著持續(xù)改進設(shè)計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他

們經(jīng)常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更

深層次的共性問題。

絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實施分散化管理并強化

責任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著1702美元

銷售額的電子產(chǎn)品公司一一夏普。

3、事業(yè)部型

事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型

組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在

管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時，會遇到越來越多的困難。為了

激勵員工、控制運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權(quán)

式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)

品或服務(wù)項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

中，職能業(yè)務(wù)活動不僅在總公司集中進行，還在各事業(yè)部分別進行。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責

任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負責。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充

分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是,

事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部

型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，可以根據(jù)

各事業(yè)部的具體情況進行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易

于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。

然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是

代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)

人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在

一些重復，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有

各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢必需要更高素質(zhì)的管

理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復雜的總部驅(qū)

動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可

能導致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)

展不利。

兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的

名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不

僅將各個業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公

司往往小于各個部門的總和。分部式設(shè)計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、

產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致

性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大

于弊。

地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和

特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。

該結(jié)構(gòu)可以使當?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，

好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國、加

拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。

產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特用關(guān)注時,

最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企

業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)閡可以

對產(chǎn)品線進行嚴格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同

時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司

都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實施戰(zhàn)略管理。

當企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時，用戶

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿

足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院

校、中學和私立商業(yè)化學校組織業(yè)務(wù)活動。一些航空公司有兩個主要

的事業(yè)部：客運服務(wù)和貨運服務(wù)。摩托羅拉公司的半導體芯片事業(yè)部

也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業(yè)市場、手

機市場和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場

進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業(yè)務(wù)的原因。

生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動根據(jù)實際運作

過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)閡的關(guān)

鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產(chǎn)過程部門則

要核算各項指標。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司

按工序一一電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個事業(yè)

部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動都歸入對應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)

部獨立核算收入和贏利。當特定生產(chǎn)工序戌為產(chǎn)業(yè)競爭焦點時，生產(chǎn)

過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對于實現(xiàn)企業(yè)目標尤為重要。

4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制

仁者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利

的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公

司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事

業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地

促進公司戰(zhàn)略的實施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,

委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)

調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責，促進公司整體的戰(zhàn)略

實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依

據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而

組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從

而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而,

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進協(xié)調(diào)，強化責任。此外，

它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。

花旗集團在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集

團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控

股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與

摩根士丹利合資的經(jīng)紀業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F的CEO潘維迪表示，重閡將使

公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。

5、矩陣型

矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)

系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的灰力關(guān)

系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費用很高。

矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的復雜程度，比如，雙重

預算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、

雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)

仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣

型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己

的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個大優(yōu)點是，

它可以促進專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)

構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復配置。在矩陣型結(jié)

構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從

而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好

于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)

更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的

角色和責任明確理解，同時需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣

泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多

地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地

區(qū)經(jīng)理，他們都負有重要的戰(zhàn)略責任。當各種因素，如產(chǎn)品、用戶、

技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣

型結(jié)構(gòu)將十分有效。

二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展

自20世紀90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)

為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、

時間管理等改進項目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，在

這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就

簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。

6、虛擬組織

20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身

擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機構(gòu)或?qū)＜襾硖幚恚@種

做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖

8—7所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚

為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉(zhuǎn)變。

虛擬組織的建設(shè)有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階

段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個階段則上升到組織級別，

第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身

的技術(shù)創(chuàng)新。

虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職

能部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)

略計劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

是減輕了行政成本，應(yīng)變能力很強，但缺點是公司對各承包企業(yè)的控

制有限。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未

來的組織結(jié)構(gòu)將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組

織結(jié)構(gòu)相比較起來，21世紀的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱

橫交錯的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密

地聯(lián)系在一起，參與者將越來越互相依賴。

7、蟻群組織

蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個20-50人的族群，每

個族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過團隊全力負責一個

項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊

是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發(fā)展的產(chǎn)物。

自我管理型團隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業(yè)技

能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自

我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對員工的要求

很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導素質(zhì)至關(guān)重要。

目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點原因。

(1)移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和

千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過

去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對新的外部環(huán)境。

(2)手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。

原來，只有專業(yè)的出租車司機才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司磯，因

為有了導航，有了訂單分配系統(tǒng)。

(3)共享經(jīng)濟的大潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆

資產(chǎn)，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必須是復雜的組織架閡?，F(xiàn)

在，資產(chǎn)是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是

共享的。

下面，我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：

8、學習型組織

管理大師杰克?韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的

組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價值。要

想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學習型組織變得越來越重要，學

習型組織應(yīng)該不斷地開拓進取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能

力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創(chuàng)造機會，同時還能自

我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團隊、經(jīng)理智

囊團等機構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各

種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品,

激發(fā)創(chuàng)造力。

21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形

式的限制進行頻繁的車正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)溝應(yīng)該

滿足這種溝通需求，并強調(diào)其價值和重要性。

彼得?圣吉先生于20世紀出版《第五項修煉一一學習型組織理論

與實踐》一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經(jīng)成為

現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些

介紹。

1）學習型組織五項修煉之一：自我超越

自我超越是學習型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項關(guān)注個人成

長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清并加深個人的真正愿望，

集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實；是鼓勵人們做事要精益求

精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。

此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得?圣吉舉例說:

“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的

人而言，自我超越提供了一個選擇一你永遠可以努力發(fā)展自我，超越

自我?！本哂凶晕页揭庾R的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為

實現(xiàn)此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)

他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望。

2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式

心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，

影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設(shè)、成見和印象，是

思想的定式反映。

心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨椤?/p>

心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義

詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同

的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況相符，就能有

效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況不相

符，就會使自己好的構(gòu)想無法實現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科

學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。

在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學

習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集

體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方

面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。

3）學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景

學習型組織理論提醒我們，遠景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各

級領(lǐng)導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規(guī)劃能成為凝

聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學習型組織理論建議，你應(yīng)該想盡辦

法使遠景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。

共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心

中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起

來。

共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組

織至關(guān)重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現(xiàn)共同

的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學習。杰出

的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)

運作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進行得

有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。

在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由

分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地

結(jié)合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地

參與而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧

理想與現(xiàn)實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力,

使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。

4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習

在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是

團隊機能的結(jié)果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡

單的定義是一群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團隊

永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。

在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使

團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智

慧。團隊學習的關(guān)鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地

談出自己心中的設(shè)想，真正做到一起學習和思考。團隊學習同時強調(diào)

終身學習、全員學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。

彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學習的精髓。也就是

說，開展團隊學習后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能

憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。

過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質(zhì)資源來取勝，所以，只要有一兩

個優(yōu)秀的領(lǐng)導，把勞動力組織好，就能取得成功。現(xiàn)在是信息社會、

知識經(jīng)濟時代，僅僅依靠一兩個領(lǐng)導是絕對不行的，企業(yè)要成功就要

靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團隊學習，開發(fā)整個

團體的人力資源來實現(xiàn)。

5）學習型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考

什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問

題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能

找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系

統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考

作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫

不斷做出反應(yīng)之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關(guān)鍵。

十二、戰(zhàn)略實施的模式

在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。

1、指揮型

這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個最佳戰(zhàn)略的

問題。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報告，總

經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)

略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。

這種模式的運用要有以下約束條件。

(1)總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動

戰(zhàn)略實施。

(2)本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)

略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不

會構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)

定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強有力的競

爭地位，資源較為寬松。

(3)本模式要求企業(yè)能夠準確且有效地收集信息并能及時匯總到

總經(jīng)理的手中，因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速

變化的環(huán)境。

(4)本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因為在權(quán)力分散的企業(yè)中,

各事業(yè)部常常因為強調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。

因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)

部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。

這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制

V戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了次行戰(zhàn)

略的動力和創(chuàng)造精神，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。

2、變革型

這種模式的特點是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略

實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進行一系列的變

革，如建立新的組織機構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、變更人事，甚至是兼并或

合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進戰(zhàn)略的實施，為進一

步增強戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導者往往采用以下三種方法。

(1)利用新的組織機構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考

慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領(lǐng)域中。

(2)建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策，以

便支持戰(zhàn)略的實施。

(3)充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支

持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。

這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒

有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題、各事業(yè)單位及個

人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題，以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)

生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略

實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變

化更為困難，從長遠觀點來看，處于環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免

采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。

3、合作型

這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人

員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔有關(guān)的戰(zhàn)略責任。為發(fā)揮集體的智慧，企

業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的

討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進一步落實和貫徹戰(zhàn)略,

使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。

協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能

部門領(lǐng)導參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀

點，并進行研究分析，在統(tǒng)一認識的基礎(chǔ)上制訂出戰(zhàn)略實施的具體措

施等?？偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理

人員隊伍，并使他們能夠很好地合作。

合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，

使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準確的信息。同時，由于戰(zhàn)略

的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成切的可

能性。

該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)

商折中的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存

在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和

積極性。

4、文化型

這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與

戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體

成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員

在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略

制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略,

因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施

迅速、風險小、企業(yè)發(fā)展迅速。

文化型模式也有局限性，表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學識的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在

實踐中，職工很難達到這種學識程度。受文化程度及素質(zhì)的限制，一

般職工(尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工)對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程

度受到限制。

(2)極為強烈的企業(yè)文化可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企

業(yè)也要為此付出代價。

(3)采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企

業(yè)的高層不愿意放棄控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形

式。

5、增長型

這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制

V實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理

要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案

基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中

的具體問題的措施以后，應(yīng)及時批準這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精

福。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行，而是自下而上地

產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認識。

(1)總經(jīng)理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管

理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營

決策。

(2)總經(jīng)理的權(quán)力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的

愿望強加于組織成員。

(3)總經(jīng)理只有在充分調(diào)動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下,

才能正確地制訂和實施戰(zhàn)略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支

持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略

有價值得多。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。

因此，總經(jīng)理應(yīng)該堅持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的

各種不利因素。

在20世紀60年代以前，企業(yè)界認為管理需要絕對的權(quán)威，這種

情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結(jié)果指出，為

了有效地實施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變革型模

式。合作型、文化型及增長型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中

可以看出，戰(zhàn)略的實施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調(diào)

動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制

廣和實施戰(zhàn)略上的側(cè)重點不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂,

而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多地考慮戰(zhàn)略實

施問題。實際上，在企業(yè)中，上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。

十三、戰(zhàn)略實施的基本原則

企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂戰(zhàn)略時未

估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰(zhàn)略實施中有三個基本原貝L

可以作為企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。

1、適度合理性的原則

由于經(jīng)營目標和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂過程中，受到信息、決策時

限以及認識能力等因素的限制，對未來的預測不可能很準確，所制訂

的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施的過程中由于企業(yè)外

部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復雜，因此只要在主，要的

戰(zhàn)略目標上基本達到了戰(zhàn)略預定的目標，就應(yīng)當認為這一戰(zhàn)略的制訂

及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計劃

行事，因此戰(zhàn)略的實施過程不是一個簡單機械的執(zhí)行過程，而是需要

執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因為新戰(zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊

戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到

觀測實施。因此，戰(zhàn)略實施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略

實