公司績(jī)效考核及薪酬浮動(dòng)管理辦法

公司績(jī)效考核及薪酬浮動(dòng)管理辦法

第一章總則

第一條為了將個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果與薪酬相結(jié)合，有效地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效能，激勵(lì)全體

員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，不斷提升個(gè)人和組織業(yè)績(jī)，特制定本辦法。

第二條基本原則

1、績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向原則：以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向，將個(gè)人薪酬與個(gè)人績(jī)效相掛鉤。2、客觀性和

全面性原則：以日常管理工作中可觀察到的事實(shí)或工作中的表現(xiàn)為基

礎(chǔ)，定量與定性相結(jié)合，并輔助個(gè)人綜合表現(xiàn)的考核方式。

3、SMART原則：季度績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立遵循SMART原則，即明確性（Specific）、

可衡量性（Measurable）＞可接受型（Acceptable）%現(xiàn)實(shí)性（Realistic）、時(shí)限性（Timed）。

第三條適用范圍

使用于公司市場(chǎng)部經(jīng)理及以下員工。

第二章薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬浮動(dòng)

第四條員工的現(xiàn)金性薪酬由基本月薪、年底雙薪、提成、獎(jiǎng)金四部分構(gòu)成。第五條員工的

基本月薪分為固定工資和績(jī)效工資兩部分，其中固定工資占基本月薪的70%,

績(jī)效工資占基本月薪的30%,績(jī)效工資根據(jù)季度考核結(jié)果核發(fā).

第六條年底雙薪、獎(jiǎng)金參照公司內(nèi)制度執(zhí)行。

第七條員工的薪酬浮動(dòng)與季度績(jī)效考核的結(jié)果掛鉤，具體計(jì)算方法為：

月實(shí)際工資-固定工資+績(jī)效工資*個(gè)人上季度績(jī)效考核系數(shù)（Q值）個(gè)人季度績(jī)效考核的

結(jié)果與下季度三個(gè)月的工資浮動(dòng)掛鉤，

第八條獎(jiǎng)金管理辦法：

為了充分調(diào)動(dòng)員工積極性，擬實(shí)施如下獎(jiǎng)勵(lì)方案：

部門超額完成任務(wù)的40%作為獎(jiǎng)金發(fā)放部分，避免部門內(nèi)平均發(fā)放，由財(cái)務(wù)主管根據(jù)部門考

核結(jié)果按照比例進(jìn)行統(tǒng)一安排。

第三章個(gè)人季度績(jī)效考核

第九條個(gè)人季度績(jī)效考核的內(nèi)容

員工個(gè)人季度績(jī)效考核體現(xiàn)以工作業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)，結(jié)合個(gè)人綜合表現(xiàn)評(píng)價(jià)的原則。具體內(nèi)容如

下：

考核內(nèi)容維度內(nèi)容定義及說(shuō)明考核實(shí)施

工作業(yè)績(jī)季度主要工作任務(wù)指員工季度業(yè)績(jī)績(jī)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)人

（80分）評(píng)價(jià)，一般不超過6效，以《個(gè)人季度員

項(xiàng)，例外工作比重計(jì)劃/考核表》的形

不超過10%0式呈現(xiàn)，員工的季

度計(jì)劃和目標(biāo)應(yīng)與

部門季度目標(biāo)相互

支撐。

綜合表現(xiàn)工作成績(jī)（5分）根據(jù)員工《個(gè)人季上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)

（20分）工作能力（5分）度計(jì)劃/考核表》中

工作態(tài)度（5分）的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)指

職業(yè)操守（5分）標(biāo)進(jìn)行考核，工作

表現(xiàn)由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參

考周邊意見，按典

型行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)

II價(jià)._______________________________

崗位說(shuō)明書：作為制訂工作計(jì)劃及考核標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估員工工作表現(xiàn)的重要參考依據(jù)。

第十條個(gè)人季度績(jī)效考核操作程序

（-）績(jī)效計(jì)劃階段（每季度首月6日之前）1、員工應(yīng)根據(jù)本崗位《崗位職責(zé)》、部司年

度規(guī)劃和季度計(jì)劃，制訂并向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提交本

季度《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》。

2、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》中的項(xiàng)目進(jìn)行審定，并與員工溝通，就該員工的

績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，確定本季度的主要工作任務(wù)、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、資源支持承諾、參

與評(píng)價(jià)者等項(xiàng)目。

3、績(jī)效考核目標(biāo)包括KPI指標(biāo)、重點(diǎn)工作等，考核目標(biāo)應(yīng)符合SMART原裝。任務(wù)目標(biāo)來(lái)源

如下：

（1）來(lái)源于部門總目標(biāo)，體現(xiàn)了該崗位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)：

（2）來(lái)源于崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任.體現(xiàn)出設(shè)立該崗位的目的和使畬；（3）來(lái)源于業(yè)務(wù)流程目

標(biāo)，體現(xiàn)該崗位時(shí)對(duì)流程終點(diǎn)的支持。

4、確定的《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》經(jīng)員工本人及.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字后，員工、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)各持

一份，作為本季度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。（Z1）計(jì)劃實(shí)施及績(jī)效輔導(dǎo)階段（季度全過程）

1、該階段是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)員工共同達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)的過程，也是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)收集收集記錄相關(guān)

數(shù)據(jù)和關(guān)鍵事件（長(zhǎng)處與不足）的過程。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)須及時(shí)掌握計(jì)劃執(zhí)行情況，明確指出工作

中的問題，提出改進(jìn)建議。

2、該階段上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)注重在部司內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度，包括：周/月例會(huì)制度，工

作周報(bào)制度等。考核雙方應(yīng)在每個(gè)月就本季度計(jì)劃進(jìn)行一次回顧與溝通。

3、計(jì)劃執(zhí)行過程中，當(dāng)員工因崗位變動(dòng)、職位晉升或其他原因出現(xiàn)重大計(jì)劃調(diào)整（如權(quán)重

大于20%的工作任務(wù)取消或新增、現(xiàn)有任務(wù)權(quán)重增減超過20%）,須重新填寫《個(gè)人季度計(jì)

劃/考核表》。

（三）績(jī)效考核階段（下季度首月18日前）

1、員工自評(píng)（下季度首月5日前）每季度結(jié)束時(shí)，員工應(yīng)對(duì)照《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》，

從工作業(yè)績(jī)和綜合表現(xiàn)方面進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，填寫《員工季度計(jì)劃/考核表》的相關(guān)內(nèi)容，并

與下一季度的《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》一同提交給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。（1）《個(gè)人季度計(jì)劃/考核

表》評(píng)分占總體績(jī)效分?jǐn)?shù)的70%°（2）《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》中綜合表現(xiàn)評(píng)價(jià)占總體績(jī)

效分?jǐn)?shù)的30%,此部分包括：工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度、品德操守四個(gè)部分。2、

績(jī)效評(píng)定（下季度首月10日前）

（1）一級(jí)考核由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)綜合收集到的考核信息（如平時(shí)工傳表現(xiàn)、被考核者工作相關(guān)的

同事或其他工作組領(lǐng)導(dǎo)的意見等），客觀公正地評(píng)價(jià)員工，給出考核意見，確定一級(jí)考核分

數(shù)。

上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分時(shí)，在《個(gè)人季度計(jì)劃/考核表》上就員工本季度員工的工作表現(xiàn)及工作任務(wù)

完成情況進(jìn)行評(píng)分。

總體評(píng)語(yǔ)與建議：概括性描述被考核人本季度工作業(yè)績(jī)和表現(xiàn).

計(jì)筒總分：將各任務(wù)的得分乘以任務(wù)權(quán)乖后相加，再與工作表現(xiàn)方面的得分相加?？己丝偡?/p>

=個(gè)人業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)X70%+個(gè)人綜合表現(xiàn)考核分?jǐn)?shù)X30%

（2）二級(jí)考核二級(jí)考核者（原則上為各部司負(fù)責(zé)人）分析一?級(jí)考核結(jié)果，校正、匯總、確

認(rèn)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，綜合調(diào)整、確認(rèn)員工考核等級(jí)。對(duì)員工評(píng)定分?jǐn)?shù)進(jìn)行排序時(shí)，評(píng)定等

級(jí)比例分布情況及對(duì)應(yīng)Q值如卜.：

B級(jí)

等級(jí)A級(jí)CD

B+BB-

0

Q值2.01.51.20.90.8

人數(shù)比例10%10%70%10%

從B+到B-只是表示在小組中的相對(duì)位置，沒有等級(jí)定義：對(duì)A、C、D進(jìn)行定性描述如下：A：

非常杰出一一就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻(xiàn)或在工作方法方面有極大的推

廣價(jià)值。

C：不適崗，但尚有潛力，應(yīng)在原崗位上繼續(xù)觀察或轉(zhuǎn)崗、降職使用：D：在工作態(tài)度、能

力等方面差距較大，嚴(yán)重不適崗，需要立即辭退。3、結(jié)果匯總（下季度首月18日前）

（1）績(jī)效面談后，部司負(fù)責(zé)人審核績(jī)效面談結(jié)果并再次確認(rèn)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，提交辦公室。（2）

辦公室審核匯總各部司績(jī)效考核成績(jī)，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，將審核結(jié)果反饋給各部門。（四）

績(jī)效認(rèn)可階段

績(jī)效考核的結(jié)果將將作為績(jī)效獎(jiǎng)金浮動(dòng)、評(píng)選先進(jìn)、獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、末位

淘汰的重要依據(jù)。

1、薪酬浮動(dòng)：根據(jù)季度績(jī)效考核結(jié)果確定員工薪酬浮動(dòng)，并在下季度每月進(jìn)行體現(xiàn)。2、

各類評(píng)優(yōu)：?jiǎn)T工季度績(jī)效考核結(jié)果將作為各類評(píng)優(yōu)的重要依據(jù).

3、年終獎(jiǎng)金：?jiǎn)T工季度績(jī)效考核結(jié)果是年度綜合評(píng)定的重要依據(jù)，年度評(píng)定結(jié)果決定員工

年終獎(jiǎng)金的分配。

4、晉升及調(diào)職：晉升及調(diào)職與業(yè)務(wù)績(jī)效、工作表現(xiàn)和關(guān)鍵勝任能力相關(guān)。

低固定、高浮動(dòng)薪酬模式的利弊分析

根據(jù)固定工資和浮動(dòng)工資的不同比例，薪酬模式可以劃分為穩(wěn)定模式、

彈性模式和調(diào)和模式三種。

穩(wěn)定模式即固定工資比例比較高，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)于員工來(lái)講,

安全感和穩(wěn)定性比較高，缺點(diǎn)是由于浮動(dòng)工資部分比例較低，對(duì)員工

的激勵(lì)性較差，而且員工工資和公司績(jī)效、員工績(jī)效的關(guān)聯(lián)度較低,

不利于控制人工成本。

彈性模式即浮動(dòng)工資比例比較高，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)于企業(yè)來(lái)講,

由于浮動(dòng)工資部分比例較高，對(duì)員工的激勵(lì)性較強(qiáng)，而且員工工資和

公司績(jī)效、員工績(jī)效的關(guān)聯(lián)度較高，有利于控制人工成本。缺點(diǎn)是對(duì)

于員工來(lái)講，由于固定部分比例較低，會(huì)感覺不穩(wěn)定性、沒有保障,

安全感差。

調(diào)和性模式即固定工資和浮動(dòng)工資的比例較為適中，既能保證員工對(duì)

于安全和穩(wěn)定的追求，又能有效激勵(lì)員工，也利于控制人工成本。

由于彈性模式對(duì)于公司控制人工成本比較有效，所以企業(yè)會(huì)更偏向

于采取這種模式，但任何事務(wù)都有其兩面性，雖然彈性模式對(duì)企業(yè)比

較有利，也并非適合于所有的企業(yè)。這與企業(yè)的文化特點(diǎn)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、

所處的發(fā)展階段有關(guān)，甚至與企業(yè)所在地的社會(huì)文化有關(guān)。即使企業(yè)

適用，也可能不是所有的職位都適用，一般來(lái)講，銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)

類職位由于績(jī)效很容易量化考核，浮動(dòng)工資比例會(huì)相對(duì)較高，而研發(fā)、

人力資源、財(cái)務(wù)等非業(yè)務(wù)部門由于績(jī)效指標(biāo)難以量化，對(duì)企業(yè)的績(jī)效

的影響是間接的，固定工資部分比例會(huì)比較高。

即使采取彈性模式，也有一個(gè)非常重要的前提，即總的薪酬水平不能

太低，而且固定部分要能夠滿足員工基本的生活保障并能夠體現(xiàn)員工

所任職位的尊嚴(yán)，兩者缺一不可。如果員工的總薪酬水平明顯低于市

場(chǎng)平均水平，企業(yè)再把收入的大部分與其績(jī)效掛鉤，員工肯定是無(wú)法

接受的；或者一個(gè)中高級(jí)職位盡管總薪酬水平不低，但如果固定部分

絕對(duì)值太低，他會(huì)認(rèn)為與其所擔(dān)任的職位不匹配、感覺沒有尊嚴(yán)。彈

性模式對(duì)于企業(yè)吸引人才也是不利的。在企業(yè)工作了幾年的老員工由

于與公司已經(jīng)建立了基本的信任關(guān)系，他們相信年底時(shí)公司會(huì)兌現(xiàn)占

總收入較大部分的浮動(dòng)工資，但對(duì)于新員工，由于他們和公司之間沒

有這種信任關(guān)系，讓他們相信年底能夠獲得浮動(dòng)工資有很大的難度,

這樣就不利于人才的引進(jìn)。

彈性模式對(duì)公司還有其它的負(fù)面影響，假如一個(gè)員工的固定月薪是

1000元，年底會(huì)得到6000元的獎(jiǎng)金，實(shí)際上他每月的收入是1500

元，但如果別人問他的工資是多少，大部人會(huì)說(shuō)是1000元，因?yàn)槟?/p>

底的6000元是不確定，他不知道能否得到。即使是與公司已經(jīng)建立

了基本信任關(guān)系的老員工，出于人的本性，他也不會(huì)把未來(lái)并不完全

確定的收入提前看作是已經(jīng)得到的收入。如果有太多的人都這樣，對(duì)

公司的品牌形象是不利的。

基于上述分析，采取彈性薪酬模式是要慎重的，尤其是在激烈的人才

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里更是這樣°

浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)流程

浮動(dòng)薪酬的基本構(gòu)成包括基本工資、工資幅度和業(yè)績(jī)工資，其設(shè)計(jì)流程為：

基本工資設(shè)計(jì)一工資幅度設(shè)計(jì)一業(yè)績(jī)薪酬設(shè)計(jì)

基本工資設(shè)計(jì)

基本工資設(shè)計(jì)的目標(biāo)是建立實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平和外部公平的崗位工資等級(jí)序列，也就

是確定崗位工資的等級(jí)層次和每一級(jí)別基本薪酬。

基本工資設(shè)計(jì)的基本步驟是，首先要選擇崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法，確定組織中各種崗

位的相對(duì)價(jià)值，建立崗位工資等級(jí)；然后根據(jù)企業(yè)的支付能力，參照市場(chǎng)薪酬水

平，確定每一級(jí)別的基本薪酬。

一、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法

崗位價(jià)值評(píng)價(jià)是確定組織中各種崗位的相對(duì)價(jià)值，從而為建立崗位工資等級(jí)序列

提高依據(jù)。崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法很多，例如排序法、歸類法，以及要素計(jì)點(diǎn)法等。

崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法的相對(duì)準(zhǔn)確性取決于薪酬要素的選擇以及薪酬要素權(quán)重的確

定。薪酬要素是企業(yè)認(rèn)為能夠產(chǎn)生崗位價(jià)值的因素，例如崗位職責(zé)、技能、經(jīng)驗(yàn)

等等，企業(yè)愿意為這些要素支付薪酬。薪酬要素權(quán)重是根據(jù)薪酬要素的相對(duì)價(jià)值

而確定的每種薪酬要素的不同的分配數(shù)值。例如，將技能和經(jīng)驗(yàn)這兩個(gè)薪酬要素

相比較，企業(yè)如果認(rèn)為經(jīng)驗(yàn)的相對(duì)價(jià)值更高一些，那么，經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值權(quán)重就要高

于技能。

筆者簡(jiǎn)單介紹排序法、歸類法、計(jì)點(diǎn)法和要素比較法以及對(duì)這些方法的評(píng)價(jià)，然

后重點(diǎn)介紹流程評(píng)價(jià)方法。

（一）排序法

排序法是一種最為簡(jiǎn)單的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法。這種方法通常依據(jù)企業(yè)管理者認(rèn)為

的"工作困難程度"或者"工作重要程度”這樣的總體評(píng)價(jià)要素，比較各個(gè)崗位

的相對(duì)價(jià)值，然后按價(jià)值高低?序依次進(jìn)行排序。

排序法因?yàn)楹?jiǎn)單，所以費(fèi)用低。但是由于報(bào)酬要素少，并且是整體性評(píng)價(jià)，因此

只能比較出各個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值的高低，無(wú)法客觀評(píng)價(jià)崗位價(jià)值的實(shí)際大小和每個(gè)

不同崗位的價(jià)值差異數(shù)值。

例如，在企業(yè)中除了特殊崗位羥理職位的重要性和工作困難程度大于普通員工,

但是大多少，崗位薪酬比普通員工高多少，員工認(rèn)為公平？排序法無(wú)法解決薪酬

等級(jí)層次的具體評(píng)價(jià)。

（二）分類法

分類法是依據(jù)崗位職責(zé)、技能、工作條件等崗位要素界定崗位類別和等級(jí)的崗位

評(píng)價(jià)方法。如果崗位職責(zé)、技能、工作條件等崗位要素相同或類似，那么這些崗

位就被劃為同一類崗位，稱為某某崗位族。例如，招聘主管、培訓(xùn)主管、薪酬主

管等崗位，由于崗位職責(zé)相同，都從事人力資源管理，所以這些崗位都被列入人

力資源管理族中。具有相同或相近工作難度的崗位，盡管不在同一崗位族內(nèi)，但

是薪酬相同，這些崗位具有相同的薪酬等級(jí)。例如，在某些企業(yè)中，具有工程師

資格的員工，雖然不是部門經(jīng)理，但是卻與經(jīng)理的薪酬等級(jí)相同

美國(guó)聯(lián)邦政府的職位分類系統(tǒng)就采用了下述這樣一些報(bào)酬要素：

(1)工作的難度以及多樣性；

(2)所受到的監(jiān)督以及所實(shí)施的監(jiān)督；

(3)工作所要求的判斷力；

(4)工作所要求的創(chuàng)造性；

(5)工作中人際交往的性質(zhì)和目的；

(6)責(zé)任；

(7)經(jīng)驗(yàn)要求；

(8)工作所需要的知識(shí)。

崗位分類法的基本程序是，首先選擇薪酬要素，編寫崗位等級(jí)說(shuō)明，定義崗位等

級(jí)；然后與已有的崗位等級(jí)定義做比較，歸入相同或相近的崗位等級(jí)之中。

崗位分類法的薪酬要素多，并且包含了職責(zé)、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)和難度等多個(gè)層

次。"但因?yàn)樗菑目傮w上對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)的，所以并不總是精確的。"

崗位分類法與排序法是一種定性分析方法，沒有對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行定量分析，所以

崗位價(jià)值評(píng)價(jià)不精確。

(三)計(jì)點(diǎn)法

計(jì)點(diǎn)法根據(jù)崗位薪酬要素評(píng)分?jǐn)?shù)值確定崗位價(jià)值的大小，是一種量化的崗位價(jià)值

評(píng)價(jià)方法。II點(diǎn)法的主要操作步驟如下：

首先，確定薪酬要素

傳統(tǒng)的報(bào)酬要素主要包括專業(yè)知識(shí)、工作職責(zé)、工作能力和工作條件四個(gè)方面。

專業(yè)知識(shí)是完成本職工作所接受過的專業(yè)訓(xùn)練。例如，從事質(zhì)量工作應(yīng)掌握

IS09000知識(shí)從事人力資源管理工作應(yīng)接受人力資源管理方面的專業(yè)訓(xùn)練。工

作職責(zé)是完成崗位工作彳壬務(wù)所要承擔(dān)的責(zé)任和業(yè)績(jī)指標(biāo)。例如：戰(zhàn)略決策責(zé)任和

戰(zhàn)略目標(biāo)、管理責(zé)任和流程效率目標(biāo)、產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任和產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)等。工作能

力是完成職位任務(wù)所要承必須具備能力，例如決策能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、工作質(zhì)

量能力及溝通能力等。工作條件是所從事工作的環(huán)境條件，例如，辦公室工作、

野外工作等。

某些中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的報(bào)酬要素是德、能、勤。德是對(duì)員工行為表現(xiàn)要求，能是對(duì)

員工工作能力的要求，勤是對(duì)員工工作態(tài)度的要求。

其次，確定每個(gè)薪酬要素的子要素。

每一個(gè)薪酬要素的內(nèi)容是豐富的，并且層次不同。因此，要進(jìn)一步確定薪酬子要

素并清晰地定義每一個(gè)子要素。

例如，上海某公司〃關(guān)系能力”的子要素。

權(quán)重

與客戶保持聯(lián)系（按時(shí)通電話、節(jié)日祝福等）；0.1

努力接近客戶（經(jīng)常拜訪、私人聚會(huì)等）；0.15

幫助客尸克服困難（客戶遇到困難時(shí)，鼓勵(lì)對(duì)方，提供幫助等）0.2

理解客戶需求，提供新的服務(wù)；0.25

尋找雙方的利益共同點(diǎn)，建立合作關(guān)系。0.3

再次，確定各個(gè)薪酬要素及其子要素的權(quán)重對(duì)于崗位價(jià)值每個(gè)薪酬要素的貢獻(xiàn)

是不同的，并且每個(gè)子要素的貢獻(xiàn)也是不同的，因此，要確定各個(gè)薪酬要素及其

子要素的權(quán)重。權(quán)重的確定可以根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和判斷，也可以參考其他企業(yè)的

數(shù)值，并且要在一定的員工范圍之內(nèi)進(jìn)行討論。

為了便于計(jì)算崗位價(jià)值，首先設(shè)定崗位價(jià)值的最大點(diǎn)數(shù)，然后依據(jù)薪酬要素權(quán)重，

分配給各個(gè)薪酬要素；再依據(jù)子要素權(quán)重，將薪酬要素的點(diǎn)數(shù)，分配給每一個(gè)子

要素。再為每一個(gè)子要素劃分等級(jí)，按一定比例將子要素的點(diǎn)數(shù)分配給每一等

級(jí)。

最后，確定崗位價(jià)值

根據(jù)每個(gè)崗位的職責(zé)、能刀和工作條件要求，參照以上薪酬價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，確定

每個(gè)崗位所有薪酬子要素的等級(jí)，然后將所有薪酬子要素的等級(jí)的點(diǎn)數(shù)加總，就

可以得到各個(gè)崗位的價(jià)值評(píng)價(jià)總點(diǎn)數(shù)。比較所有崗位的價(jià)值評(píng)價(jià)總點(diǎn)數(shù)，就能夠

確定它們的相對(duì)價(jià)值的大小。

計(jì)點(diǎn)法的優(yōu)點(diǎn)是定量分析，使得崗位價(jià)值計(jì)算準(zhǔn)確，缺點(diǎn)是一種職能分析方法，

僅僅考慮了企業(yè)的價(jià)值，而沒有將顧客價(jià)值考慮在內(nèi)。

（四）要素比較法

要素比較法直接根據(jù)崗位薪酬要素的貨幣價(jià)值比較崗位價(jià)值的大小，也是一種量

化的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方法。筆者不再介紹操作步驟，請(qǐng)讀者參考其他書籍。要素比

較法的優(yōu)點(diǎn)同計(jì)點(diǎn)法的相同也是定量分析，崗位價(jià)值計(jì)算比較準(zhǔn)確。要素比較法

也是一種職能分析方法，其缺點(diǎn)同樣是僅僅考慮了企業(yè)的價(jià)值，而沒有將顧客價(jià)

值考慮在內(nèi)。

（五）流程分析方法

崗位工作價(jià)值評(píng)估的關(guān)鍵：薪酬要素是什么？要素權(quán)重設(shè)置依據(jù)是什么？計(jì)

點(diǎn)法和要素比較法都是職能價(jià)值評(píng)估方法，它們從崗位職能視角定義薪酬要素,

例如工作職責(zé)、知識(shí)技能以及工作條件等，沒有從顧客視角定義薪酬要素。由于

沒有考慮顧客價(jià)值，因此薪酬要素選擇有缺陷；同時(shí)，沒有系統(tǒng)地分析薪酬要素

的之間的相對(duì)價(jià)值，因此權(quán)重設(shè)置不盡合理。由此出現(xiàn)所謂的崗位等級(jí)比較是"蘋

果"與"梨"的比較問題。即"蘋果"與"梨"都是水杲，”銷售部經(jīng)理"和"人

力資源部經(jīng)理”都是中層主管，崗位價(jià)值應(yīng)當(dāng)相同的問題。

流程分析方法的起點(diǎn)職能價(jià)值評(píng)估方法，它們的起點(diǎn)是崗位職能，流程分析方

法的起點(diǎn)是顧客價(jià)值。

我們知道，產(chǎn)品和服務(wù)是流程的結(jié)果，也就是說(shuō)企業(yè)的價(jià)值是通過流程創(chuàng)造的。

從了解顧客需求，到產(chǎn)品設(shè)II、原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)，一直到交付給顧客，滿

足顧客需求的整個(gè)業(yè)務(wù)流程是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程。企業(yè)流程就是企業(yè)的

價(jià)值鏈。崗位是流程的最小單位，崗位的相對(duì)價(jià)值取決于崗位在流程中的相對(duì)作

用的大小。

流程分析方法從顧客需求出發(fā)，將流程分為核心流程與支持流程、關(guān)鍵流程和非

關(guān)鍵流程。所謂核心流程是直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)品/服務(wù)活動(dòng)的流程。支持

流程是為核心流程提供資源，保證核心流程實(shí)現(xiàn)增值的流程。關(guān)鍵流程是流程S

量關(guān)鍵控制部分，非關(guān)鍵流程不是流程質(zhì)量關(guān)鍵控制部分。

基于流程的因素分析方法通過核心流程和非核心流程的分類，區(qū)別各個(gè)部門的顧

客價(jià)值的相對(duì)大小。通過關(guān)鍵流程與非關(guān)鍵流程的分類，區(qū)別部門內(nèi)部崗位價(jià)值

的相對(duì)大小。企業(yè)的核心能力不同，企業(yè)的核心流程不同，支持流程也不同。運(yùn)

行核心流程的部門是核心部門，運(yùn)行支持流程的部門是支持部門，核心部門的價(jià)

值大于支持部門。同樣，在部門流程中，運(yùn)行關(guān)鍵流程的崗位是關(guān)鍵崗位，運(yùn)行

非關(guān)鍵流程的崗位是非關(guān)鍵崗位。關(guān)鍵崗位的價(jià)值大于非關(guān)鍵崗位。

例如，營(yíng)銷類企業(yè)由于沒有掌握產(chǎn)品核心技術(shù)，因而被顧客不斷變化的需求而推

動(dòng)發(fā)展的。營(yíng)銷類企業(yè)的顧客關(guān)系管理流程是核心流程，客戶部是企業(yè)的核心部

門。其他的流程，例如財(cái)務(wù)流程、供應(yīng)流程和人力資源流程都是支持流程。財(cái)務(wù)

部門、供應(yīng)部門和人力資源部門都是支持部門。在顧客關(guān)系管理流程中，顧客關(guān)

系子流程為關(guān)鍵流程，信息收集和市場(chǎng)宣傳等子流程為非關(guān)鍵流程，顧客關(guān)系

鹵位為關(guān)鍵崗位，信息收集和市場(chǎng)宣傳等崗位為非關(guān)鍵鹵位。在顧客驅(qū)動(dòng)型企業(yè)

中，客戶部的價(jià)值大于財(cái)務(wù)部門、供應(yīng)部門和人力資源部門；顧客關(guān)系崗位的價(jià)

值大于信息收集和市場(chǎng)宣傳等崗位。

流程分析方法的報(bào)酬要素和權(quán)重

流程分析方法的五個(gè)薪酬要素是：工作價(jià)值、工作責(zé)任、工作難度、工作強(qiáng)度

和工作條件。

工作價(jià)值是崗位為顧客和企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。前面講過,通過分析核心流程與支持

流程就可以比較各個(gè)崗位的工作價(jià)值。

工作責(zé)任是崗位的職責(zé)和業(yè)績(jī)指標(biāo)，通過流程責(zé)任鏈和輸出原則可以定義工作職

責(zé)。

工作難度是完成崗位所應(yīng)具備的知識(shí)、技能和勝任能力，有崗位勝任資格定義。

工作強(qiáng)度是完成崗位職責(zé)所付出的體力、腦力勞動(dòng)的大小和時(shí)間。工作條件工

作的適宜或艱苦條件。

流程分析方法的核心因素是崗位工作價(jià)值，權(quán)重最高。因?yàn)?，如果不能為顧客?chuàng)

造價(jià)值，那么鹵位職責(zé)、必備能力、特殊技能、知識(shí)范圍及工作強(qiáng)度、條件等囚

素都沒有價(jià)值貢獻(xiàn)。

流程分析方法的關(guān)鍵因素是崗位職責(zé)，權(quán)重次之。因?yàn)?，崗位職?zé)保證顧客價(jià)值

的實(shí)現(xiàn)。必備能力、特殊技能、知識(shí)范圍及工作強(qiáng)度、條件等因素的作用是保證

完成崗位職責(zé)。

流程分析方法的支持因素是工作難度和工作強(qiáng)度，權(quán)重再次之。工作條件是崗位

價(jià)值的參考因素，權(quán)重相對(duì)最輕。

案例：筆者為某公司設(shè)計(jì)的基于流程的崗位價(jià)值評(píng)價(jià)模型

要素權(quán)重子因素

工作價(jià)值30%核心流程、支持流程、輔助流程

工作責(zé)任25%戰(zhàn)略職責(zé)、管理職責(zé)、業(yè)務(wù)職責(zé)

工作難度20%專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能、勝任能力

工作強(qiáng)度15%腦力勞動(dòng)、工作時(shí)間、體力勞動(dòng)

工作條件10%室內(nèi)、野外

我們可以看出，新模型首先從流程角度確定崗位工作價(jià)值

流程分析方法由于考慮顧客價(jià)值，薪酬要素完善；由于系統(tǒng)地分析工作價(jià)值，因

此權(quán)重設(shè)置合理。流程分析方法科學(xué)地評(píng)價(jià)了部門和崗位的相對(duì)價(jià)值，解決了所

謂"蘋果"和"梨"問題。

二、基本工資設(shè)計(jì)流程

應(yīng)用流程分析方法設(shè)計(jì)基本工資的主要流程是：

制定薪酬政策T崗位價(jià)值評(píng)價(jià)T建立崗位等級(jí)序列一市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查一薪酬

定位。

3制定薪酬政策

企業(yè)首先要制定薪酬政策，確定員工薪酬的投入和收益策略。主要內(nèi)容包括：為

了增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬分配如何向企業(yè)的核心能力崗位傾斜的薪酬政

策。

為了支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，薪酬分配如何向?qū)嵤?zhàn)略活動(dòng)崗位傾

斜的薪酬政策

為了提高員工的勝任能力和行為境界，薪酬分配如何向優(yōu)秀員工傾斜的薪酬政

策。

參照市場(chǎng)的薪酬水平，根據(jù)企業(yè)的工資支付能力，制訂企業(yè)的薪酬策略：領(lǐng)先策

略、持平策略還是跟隨策略。

并且，企業(yè)的薪酬政策和薪酬原則一定要與員工溝通，使員工知道公司的薪酬政

策支持戰(zhàn)略發(fā)展和員工能力發(fā)展，引導(dǎo)員工努力完成戰(zhàn)略任務(wù)和提高個(gè)人能力;

使員工知道公司的薪酬公平原則，感受到公司薪酬制度的公平性，提高工作滿意

度。

2、崗位價(jià)值評(píng)價(jià)

首先，要確定薪酬要素和雙重。薪酬要素的選擇標(biāo)準(zhǔn)是，能夠用于所有崗位的

價(jià)值評(píng)價(jià)，每個(gè)要素相互獨(dú)立而且不能重疊，能夠清晰劃分出子要素，易于分辯

和評(píng)價(jià)。薪酬要素的認(rèn)定要與員工協(xié)商，并得到大多數(shù)員工的認(rèn)可。清晰界定薪

酬要素的定義，權(quán)重可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)方法和統(tǒng)計(jì)方法得出。

流程分析方法的基本要素和權(quán)重如下：

工作價(jià)值30%,工作責(zé)任25%,工作難度20%,工作強(qiáng)度15%,工作條

件10%。

工作價(jià)值是從顧客視角區(qū)別企業(yè)的核心流程與非核心流程，從而識(shí)別各個(gè)部門相

對(duì)價(jià)值；從顧客視角區(qū)別關(guān)鍵流程與非關(guān)鍵流程,從而識(shí)別各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)

值。

工作責(zé)任是從崗位責(zé)任對(duì)應(yīng)的價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)，來(lái)識(shí)別各個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。例如，

戰(zhàn)略責(zé)任為預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，制訂企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，組織和指揮企業(yè)的戰(zhàn)略活

動(dòng)等；管理責(zé)任為支持企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理、信息管理、質(zhì)量管理以及人力

資源管理的責(zé)任；業(yè)務(wù)責(zé)任是具體的設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、采購(gòu)等業(yè)務(wù)操作責(zé)任。

工作難度是從學(xué)習(xí)成本和員工能力視角來(lái)識(shí)別崗位相史價(jià)值。工作強(qiáng)度是從工作

所消耗的腦力勞動(dòng)、體力勞動(dòng)以及所付出的實(shí)際工作時(shí)間來(lái)識(shí)別崗位相對(duì)價(jià)值。

工作條件是從工作環(huán)境的舒適程度以及是否要經(jīng)受惡劣環(huán)境損害，例如污染等,

來(lái)識(shí)別崗位相對(duì)價(jià)值。

以上五個(gè)報(bào)酬要素是不可缺少的要素，企業(yè)也可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，增加新

的要素；此外，以上五個(gè)報(bào)酬要素的權(quán)重也是參考值，企業(yè)也可以根據(jù)自己的實(shí)

際情況，適當(dāng)調(diào)整要素權(quán)重。

其次，要確定每個(gè)薪酬要素的子要素及其子權(quán)重。流程分析方法的子要素和權(quán)

重如下：

工作價(jià)值的子要素核心流程60%

支持流程30%

輔助流程10%

工作責(zé)任的子要素戰(zhàn)略職責(zé)60%

管理職責(zé)30%業(yè)務(wù)職責(zé)10%

工作難度子要素勝任能力60%

專業(yè)技能30%專業(yè)知識(shí)10%

工作強(qiáng)度子要素腦力勞動(dòng)60%

工作時(shí)間30%

體力勞動(dòng)10%

工作條件子要素室內(nèi)10%野外30%

危險(xiǎn)60%

以上五個(gè)報(bào)酬要素的子要素，企業(yè)也可以根據(jù)臼己的實(shí)際情況，增加新的要素；

此外，以上所有子要素的權(quán)重也是參考值，企業(yè)也可以根據(jù)自己的實(shí)際情況，適

當(dāng)調(diào)整要素權(quán)重。

然后，分配薪酬要素等級(jí)點(diǎn)數(shù)

為了便于計(jì)算崗位價(jià)值，設(shè)定崗位價(jià)值的最大點(diǎn)數(shù)為1000,然后依據(jù)薪酬要素

權(quán)重，分配各個(gè)薪酬要素的點(diǎn)數(shù)；再依據(jù)子要素權(quán)重，將薪酬要素的點(diǎn)數(shù)，分配

給每一個(gè)子要素。為每一人子要素劃分等級(jí)，等級(jí)的劃分取決于子要素的差異程

度，差異越大，劃分的等級(jí)就越多，并按一定比例將子要素的點(diǎn)數(shù)分配給每一等

級(jí)。等級(jí)點(diǎn)數(shù)分配可以按照等比分配、等差分配等方法進(jìn)行分配。

最后，確定崗位價(jià)值。

3、建立崗位薪酬等級(jí)序列

根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，企業(yè)可以為每一個(gè)崗位核定一個(gè)基本工資，但是由于企業(yè)的

崗位很多，特別是規(guī)模大的企業(yè)，如果給每一個(gè)崗位都核定一個(gè)基本工資，基本

工資管理難度大，而且管理費(fèi)用高。因此，企業(yè)建立薪酬等級(jí)序列簡(jiǎn)化基本工資

管理。方法是，確定一定的點(diǎn)數(shù)區(qū)間，將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)薪酬等

級(jí)內(nèi)，采用一致的標(biāo)準(zhǔn)核定該等級(jí)內(nèi)的薪酬，建立薪酬等級(jí)序列。例如，將所有

崗位價(jià)值以50分為一個(gè)等級(jí)的區(qū)間，就可以將上面的薪酬案例劃分7個(gè)等級(jí)：

1-50分;51-100分；101-150分,151-200分；201-250分，251-300分，

301-350分。

企業(yè)所從事的行業(yè)不同，組織的薪酬等級(jí)不同。例如，制造業(yè)的薪酬等級(jí)T殳多

于服務(wù)業(yè)。企業(yè)的規(guī)模不同，組織的薪酬等級(jí)也不同，規(guī)模大的企業(yè)的組織薪酬

等級(jí)多。企業(yè)的薪酬等級(jí)通常在6-16級(jí)。一些規(guī)模大的企業(yè)的工資等級(jí)數(shù)量超

過20個(gè)，因此，這些企業(yè)壓縮和歸類某些等級(jí)，減少等級(jí)數(shù)量，采用寬帶等級(jí)

工資方式。

薪酬等級(jí)越多，薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確，但是管理煩瑣，費(fèi)用高；等級(jí)

越少，管理簡(jiǎn)便，費(fèi)用越低，但是，員工薪酬上升空間少，不利于提高員工的勝

任能力和工作滿意度。此外，還可能產(chǎn)生工資不公平問題。例如，上面的薪酬案

例中299分與301分分別屬于不同的薪酬等級(jí)，基本工資相差一個(gè)等級(jí),而點(diǎn)

數(shù)僅僅相差兩點(diǎn)。

4、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查

企業(yè)在進(jìn)行薪酬水平?jīng)Q策時(shí)，必須同時(shí)考慮內(nèi)部公平和外部公平。企業(yè)通過崗位

價(jià)值評(píng)價(jià)確定了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位價(jià)值的相對(duì)大小,并依此作為卻基本工資的依

據(jù)，初步實(shí)現(xiàn)了薪酬的內(nèi)部公平性。而要實(shí)現(xiàn)薪酬的外部公平性，就要調(diào)查外部

市場(chǎng)的薪酬水平，并且平衡企業(yè)內(nèi)部和外部的薪酬水平。確定企業(yè)外部的薪酬水

平就需要進(jìn)行薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查是收集同地區(qū)內(nèi)的企業(yè)或同行業(yè)其他企業(yè)的薪

酬政策和薪酬水平的過程c市場(chǎng)薪酬調(diào)查之后，企業(yè)根據(jù)自己的薪酬支付能力，

制定薪酬策略，然后將企業(yè)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果與市場(chǎng)薪酬調(diào)查的結(jié)果相結(jié)合，就

可以確定出各個(gè)崗位具體的薪酬水平了。

企業(yè)通過薪酬調(diào)查能夠收集反映當(dāng)前市場(chǎng)趨勢(shì)的薪酬及福利水平數(shù)據(jù)，確定勞動(dòng)

力成本的變化，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的薪酬策略和薪酬水平，保持企業(yè)薪酬水平的外部

公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。

薪酬調(diào)查方法

薪酬調(diào)查方法主要有三種。一種是基準(zhǔn)崗位調(diào)查法，一種是基準(zhǔn)工資調(diào)查法，一

種是參照法。

查詢法

查詢社會(huì)勞動(dòng)保障部門和某些行業(yè)協(xié)會(huì)公布的基本工資水平統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，再根據(jù)企

業(yè)的薪酬策略確定自身的工資水平。

購(gòu)買法

購(gòu)買專業(yè)咨詢公司搜集的基本工資水平統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，再根據(jù)企業(yè)的薪酬策略確定自

身的工資水平。

可以購(gòu)買確定的基準(zhǔn)崗位的工資數(shù)據(jù)，也可以購(gòu)買特定的基準(zhǔn)工資崗位的數(shù)據(jù)。

購(gòu)買薪酬數(shù)據(jù)應(yīng)做分析，要注意崗位匹配程度和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

薪酬調(diào)查

企業(yè)也可以自己調(diào)查的市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)。

為了有利于總薪酬水平的確定，不僅調(diào)查基本工資，還可以調(diào)查工資幅度、業(yè)績(jī)

工資、福利等方面的數(shù)據(jù)。

最后，繪制薪酬曲線。

5、薪酬定位

薪酬曲線上的基本工資就是每一崗位的目標(biāo)工資水平。為了保證薪酬的外部公平

性，企業(yè)要利用薪酬曲線確定企業(yè)的基本工資水平。如果企業(yè)當(dāng)前支付的某一個(gè)

崗位的工資過高于基本工資水平，就要將這個(gè)崗位的工資向下調(diào)整；反之，如果

企業(yè)當(dāng)前支付的某一個(gè)崗位的工資過低于基本工資水平，就要將這個(gè)崗位的工資

向上調(diào)整。利用市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)確定的企業(yè)的薪酬水平，能夠保證企業(yè)基本工資的

競(jìng)爭(zhēng)性。

為了支持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和戰(zhàn)略發(fā)展，某些企業(yè)采用了分區(qū)間的薪酬定位。中

高級(jí)崗位，特別是高級(jí)崗位的薪酬水平高于市場(chǎng)水平，而一般崗位略低于市場(chǎng)水

平。實(shí)際上采用雙工資基準(zhǔn)薪酬設(shè)計(jì)方法，就是一種分區(qū)間薪酬定位方法。此

外，企業(yè)核心崗位的薪酬水平一般高于市場(chǎng)水平

工資幅度設(shè)計(jì)

工資等級(jí)幅度是圍繞工資等級(jí)中點(diǎn)上下浮動(dòng)的工資范圍。設(shè)置工資幅度的原因在

于：為各個(gè)等級(jí)上的員工的基本工資提供提升空間，實(shí)際上為提升員工能力提供

機(jī)會(huì)。

通常工資等級(jí)越多，各個(gè)等級(jí)的幅度就越?。环粗?，工資等級(jí)越少，則各個(gè)等級(jí)

工資幅度就越大。此外，低等級(jí)工資的工資幅度設(shè)置較小，高等級(jí)工資的幅度設(shè)

置較大。因?yàn)楦邔庸芾砣藛T晉升空間小，所以工資間幅度應(yīng)大一些；而普通員工

晉升空間大，所以工資間幅度應(yīng)小一些。

工資管理幅度的參考數(shù)值：

輔助崗位的工資幅度為：10-20%;

管理人員、專業(yè)人員的工資幅度為：25-40%;高級(jí)管理人員和專業(yè)人員的

工資幅度為：40-60%;

確定員工工資幅度的依據(jù)各個(gè)企業(yè)不盡相同。中國(guó)的一些企業(yè)以工齡差異、學(xué)歷

差異或者職稱差異，來(lái)確定員工的工資幅度，也有的企業(yè)以業(yè)績(jī)差異來(lái)確定員工

的工資幅度。

浙江某企業(yè)的薪酬等級(jí)為6級(jí)15檔，每一檔次又有6個(gè)工資幅度:

U-U1

薪級(jí)IX）位1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)6級(jí)

6董事長(zhǎng)aAbDcDdDeDfD

5總經(jīng)理-A-D-D-D-D-D

4.2副總經(jīng)理-A-D-D-D-D-D

4.1三總師、工會(huì)主席-A-D-D-D-D-D

3.7總經(jīng)理助理-A-D-D-D-D-D

3.6總經(jīng)理助理-A-D-D-D-D-D

3.5部門經(jīng)理（主任）-A-D-D-D-D-D

3.4部門經(jīng)理（主任）-A-D-D-D-D-D

3.3部門經(jīng)理（主任）-A-D-D-D-D-D

3.2副總師-A-D-D-D-D-D

3.1副總師-A-D-D-D-D-D

23主管-A-D-D-D-D-D

2.2主管-A-D-D-D-D-D

2.1主菅-A-D-D-D-D-D

13助理、文員、事務(wù)員-A-D-D-D-D-D

1.2助理、文員、事務(wù)員-A-D-D-D-D-D

1.1助理、文員、事務(wù)員-A-D-D-D-D-D

以上表中的A和D是固定的金額，而a、b、c、d、e和f是不同的數(shù)值，所以

每一個(gè)檔次的工資幅度不同。該企業(yè)以業(yè)績(jī)差異來(lái)確定員工的工資幅度。

筆者認(rèn)為應(yīng)以員工的行為指標(biāo)差異作為確定員工工資幅度的依據(jù)。

筆者在業(yè)績(jī)管理中提到，產(chǎn)品質(zhì)量好，價(jià)格合理，能夠滿足顧客的使用價(jià)值的工

作業(yè)績(jī)是業(yè)績(jī)硬指標(biāo)，工作業(yè)績(jī)決定顧客的滿意度。員工行為指標(biāo)高，服務(wù)質(zhì)量

好，能夠滿足顧客的心理需求的行為業(yè)績(jī)是業(yè)績(jī)軟指標(biāo),行為業(yè)績(jī)決定顧客的忠

誠(chéng)度。

為了提高顧客忠誠(chéng)度，企業(yè)將員工行為指標(biāo)等級(jí)與工資幅度相聯(lián)系，然后根據(jù)

員工的行為表現(xiàn)給予不同的工資幅度。例如，業(yè)績(jī)管理中，某工程公司的工

程管理人員的專業(yè)知識(shí)、質(zhì)量觀念、成本意識(shí)、計(jì)劃能力和組織執(zhí)行的行為指標(biāo)

均為6級(jí)。企業(yè)可以將行為指標(biāo)等級(jí)作為工程管理人員工資幅度的依據(jù)。

以組織執(zhí)行行為指標(biāo)等級(jí)為例，其行為等級(jí)如下：

1、工程管理部門所有員工明確工程的標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)度；

2、所有供應(yīng)商和施工隊(duì)明確工程標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)度；

3、控制供應(yīng)商和施工隊(duì)與部門的工作接口；

4、控制工程質(zhì)量和成本，保證工程安全；

5、控制項(xiàng)目流程，保證項(xiàng)目進(jìn)度；

6、團(tuán)結(jié)和激勵(lì)部門員工，實(shí)現(xiàn)工程達(dá)標(biāo)驗(yàn)收；

以第3等級(jí)行為指標(biāo)"控制供應(yīng)商和施工隊(duì)與部門的工作接口”為工資等級(jí)的中

點(diǎn)，工程管理人員行為表現(xiàn)為第3等級(jí)時(shí)，其工資為工資等級(jí)的中點(diǎn)；而工程管

理人員行為表現(xiàn)為第1或第2等級(jí)時(shí)，他的工資就要從工資等級(jí)的中點(diǎn)向下降

低規(guī)定的幅度，而當(dāng)他的行為表現(xiàn)為第4、第5等級(jí)或第6等級(jí)時(shí)，他的工資就

要從工資等級(jí)的中點(diǎn)向上提高規(guī)定的幅度。

如果說(shuō)基本工資是為崗位價(jià)值付酬的話，工資幅度就是為員工的行為表現(xiàn)付酬。

企業(yè)將員工行為指標(biāo)等級(jí)與工資幅度相聯(lián)系，鼓勵(lì)員工不斷地提高自己的行學(xué)習(xí)

是成就事業(yè)的基石為指標(biāo)等級(jí)，不僅自己獲得高的收入，而且由于提高了顧客滿

意度，必然也提高組織業(yè)績(jī)。

浮動(dòng)薪資方案

關(guān)于薪資結(jié)構(gòu)及指標(biāo)的若干問題我們探討薪資結(jié)構(gòu)及指標(biāo)的問題之

前，必須明確一個(gè)概念：盈虧平衡點(diǎn)

盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/（1?進(jìn)貨折扣/銷售平均折扣）

而固定成本;店鋪?zhàn)饨?員工工資+水電+稅收+折扣消費(fèi)品+倉(cāng)儲(chǔ)物流+

管理費(fèi)由此我們可以得出一個(gè)店鋪的銷售指標(biāo)為店鋪指標(biāo)二盈虧平

衡點(diǎn)*（1+增幅）展開我們可以得到一個(gè)公式

店鋪指標(biāo)二［固定成本/（1-進(jìn)貨折扣/銷售平均折扣）］*（1+增幅）毛

利率二進(jìn)貨折扣/銷售平均折扣即

店鋪指標(biāo):固定成本（1+增幅）/純利率

由此我們可以看出一個(gè)店鋪的指標(biāo)是與純利率的大小有關(guān)系。

即店鋪的純利率越低，銷售指標(biāo)就越大純利率越高，銷售指標(biāo)也就

越低。而店鋪的純利率=1-進(jìn)貨折扣）/銷售平均折扣即銷售折扣越

高，純利率越大。

一個(gè)店鋪的銷售折扣與該店鋪活動(dòng)密切相關(guān)指標(biāo)的確立，應(yīng)該考慮

以下的幾個(gè)因素1店鋪的活動(dòng)力度

2周圍競(jìng)爭(zhēng)品牌的活動(dòng)力度3品牌的推廣4處理庫(kù)存需要

我建議可以采取自動(dòng)化的浮動(dòng)指標(biāo)制度

即每個(gè)月活動(dòng)的變更可以結(jié)合指標(biāo)浮動(dòng)的變化

相應(yīng)的就可以得到這樣一個(gè)指標(biāo)方案（店鋪的銷售平均折扣，對(duì)應(yīng)

的有一個(gè)銷售指標(biāo)。）這樣的話也就可以得到一個(gè)極具靈活方便的薪

資體系即浮動(dòng)薪資體系。具體為

每月銷售平均折扣為X,則相應(yīng)的指標(biāo)數(shù)為Y。根據(jù)完成情況可以得

到一個(gè)薪資實(shí)數(shù)Z而薪資實(shí)數(shù)Z包括3個(gè)部分1店鋪人員的基本出勤

工資2店鋪人員的銷售提成3福利及其他

浮動(dòng)指標(biāo)和薪資體系的優(yōu)點(diǎn)有

1指標(biāo)與活動(dòng)掛鉤，能結(jié)合情況靈活的處理指標(biāo)太低，或太高。而出

現(xiàn)的薪資過高而店鋪?zhàn)罱K盈利過少或指標(biāo)過高店鋪壓力過大，銷售積

極性不足，和管理上的松懈問題。2調(diào)動(dòng)店鋪人員的銷售積極性，人

員銷售技巧和專業(yè)化水平提高“提升品牌服務(wù)價(jià)值。3公司的運(yùn)作，

可以直觀的控制成本。了解盈利狀況。

例

某店鋪固定成本為4萬(wàn)

結(jié)構(gòu)為租金2.5000員工出勤工資為5000（店鋪為編制6人底薪750

店長(zhǎng)補(bǔ)助50。）水電費(fèi)國(guó)地稅2。。0倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)用2000管理費(fèi)用

6000共計(jì)40000以上按月計(jì)算

該店鋪的銷售平均折扣為6折進(jìn)貨為4折算則當(dāng)月盈虧平衡點(diǎn)為12

萬(wàn)

如果增幅為20%那么他們的指標(biāo)數(shù)就是14.4萬(wàn)這樣給公司帶來(lái)的收

益為4800

按2.5提點(diǎn)那么店鋪的提成為3600

即表示公司該月去除所有費(fèi)用凈利潤(rùn)為1200

高管月度績(jī)效浮動(dòng)薪資制度

一、目的：

1、建立有效的經(jīng)營(yíng)激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)大區(qū)高管積極性和責(zé)任感。

2、將運(yùn)營(yíng)績(jī)效與薪資掛勾,使大區(qū)高管責(zé)任與利益緊密結(jié)合。

二、原則：

1、以各大區(qū)公司每月"稅息折舊前利潤(rùn)"為薪資浮動(dòng)的依據(jù)；

“盈利"：高管薪資上浮；

“虧損"：高管薪資下浮。

2、薪資浮動(dòng)范圍：

上浮上限為100%,即:上限不超過高管薪資總額。下浮下限為-40%,即:下浮額

度不超過高管薪資的40%三、薪資體系計(jì)算程序和方法：

（一）、計(jì)算程序：

1、計(jì)算出各大區(qū)公司本月浮動(dòng)薪資總額;

2、確定本月各大區(qū)公司參與浮動(dòng)薪資獎(jiǎng)懲的高管人員；

3、根據(jù)入圍高管人員的基礎(chǔ)薪資水平總額，計(jì)算出薪資浮動(dòng)比率:

浮動(dòng)比率=浮動(dòng)薪資總額/入圍人員基礎(chǔ)薪資總額

4、計(jì)算每個(gè)高管人員浮動(dòng)薪資:（每個(gè)人上限不得超過100%）

高管人員浮動(dòng)薪資=該高管基礎(chǔ)薪資xQ+浮動(dòng)比率）

（二）、上浮薪資體系的計(jì)算方法：

1、只有本月實(shí)現(xiàn)"稅息折舊前利潤(rùn)"（簡(jiǎn)稱EBIT）盈利的大區(qū)公

司，才實(shí)行薪資上浮。

2、本月浮動(dòng)薪資總額=EBITxlO%x（l+修正系數(shù)。）

修正系數(shù)。二X公司綜合排名系數(shù)。1+月度銷售指標(biāo)未達(dá)成

扣減系數(shù)。2+月度項(xiàng)目指標(biāo)未完成扣減系數(shù)。3）

公司排名系數(shù)的確定方法:最高分0.5分,最低分0.1分

排名第一名第二名第三名第四名第五名

系數(shù)八0.50.4030.2().1

4、月度銷售指標(biāo)未達(dá)成扣減系數(shù)。2的確定方法：

1）由總部營(yíng)銷中心根據(jù)OTB計(jì)劃、公司上月銷售總額及上月各

大區(qū)銷售額

占比情況，確定本月各大區(qū)銷售額預(yù)算指標(biāo)。

2）營(yíng)銷中心每月30日前，下發(fā)下月各大區(qū)銷售預(yù)算指標(biāo)即:5

月30日前，下發(fā)6月份各大區(qū)銷售額預(yù)算指標(biāo)。

例如:①根據(jù)原OTB計(jì)劃數(shù)值,參考飼料銷售、供應(yīng)狀況、資金

狀況、銷售季節(jié)等因素,重新設(shè)定公司下月整體銷售目標(biāo)。

②依照本月各大區(qū)公司實(shí)際完成的銷售占比,初步分配下月各大區(qū)公司銷售目標(biāo)。

③參考上月各大區(qū)市場(chǎng)占有率情況，和成長(zhǎng)狀況，對(duì)各大區(qū)銷售占比進(jìn)行微調(diào)，以

最終確定下月各大區(qū)銷售目標(biāo)，經(jīng)總裁審核后統(tǒng)一下發(fā)各地。

3）月度銷售指標(biāo)未達(dá)成扣減系數(shù)。2=-（1-預(yù)算達(dá)成率）5、月度項(xiàng)目指標(biāo)未完

成扣減系數(shù)。3的確定方法：

階段性項(xiàng)目指標(biāo)一般指:店逋處理、庫(kù)存處理等重要階段性項(xiàng)目指標(biāo)。

扣減系數(shù)。3=-（1-項(xiàng)目達(dá)成率）

6、高管月度薪資計(jì)算：（浮動(dòng)比率41）高管薪資二基礎(chǔ)薪資x（l+浮動(dòng)比率）

=基礎(chǔ)薪資x〔1+（浮動(dòng)工資總額/入圍高管基礎(chǔ)薪資總額）〕

=基礎(chǔ)薪資x〔l+EBITxlO%x（l+修正系數(shù)。）/入圍高管基礎(chǔ)薪資總額〕

（三）、下浮薪資體系的計(jì)算方法：

1、本月"稅息折舊前利潤(rùn)"（簡(jiǎn)稱EBIT）虧損的大區(qū)公司才實(shí)

行薪資下浮。

2、本月浮動(dòng)薪資總額=EBITxlO%x（l-修正系數(shù)o）

修正系數(shù)。=X公司綜合排名系數(shù)。1+月度銷售指標(biāo)未達(dá)成

扣減系數(shù)。2+月度項(xiàng)目指標(biāo)未完成扣減系數(shù)。3）

3、修正系數(shù)。確定方法同上浮薪資方案一致。

4、高管月度薪資計(jì)算:（浮動(dòng)比率2-40%;浮動(dòng)匕血、于-40%的按-40%計(jì)算）

高管薪資=基礎(chǔ)薪資x（l+浮動(dòng)比率）=基礎(chǔ)薪資x〔1+（浮動(dòng)薪資總額/入圍高

管基礎(chǔ)薪資總額）〕=基礎(chǔ)薪資x〔l+EBITxlO%x（l-修正系數(shù)o）/入圍高管基

礎(chǔ)薪資總額）

四、以下舉例說(shuō)明:（基礎(chǔ)薪資為假設(shè)值）

1、甲、乙兩個(gè)大區(qū)公司各有高管人員5人,人員基礎(chǔ)薪資如下:

職務(wù)大區(qū)總經(jīng)理常務(wù)副總采購(gòu)副總地區(qū)副總地區(qū)副總B合計(jì)

A

基礎(chǔ)薪資5(XX)400035(X)3(MX)300()185(X)

2、本月兩個(gè)公司運(yùn)營(yíng)指標(biāo)達(dá)成狀況如下:

指標(biāo)EBIT綜合排名預(yù)算達(dá)成率庫(kù)存處理達(dá)成

甲:指標(biāo)達(dá)成100023290%100%

乙:指標(biāo)達(dá)成-714994100%100%

3、本月薪資計(jì)算如下:（一）甲公司:實(shí)行薪資上浮，

浮動(dòng)薪資總額=EBITxlO%x（l+修正系數(shù)°）其中:EBIT=100023;

o=ol+o2+o3=0.4-（1-90%）-（1-100%）=0.4-0.1-0=0.3

浮動(dòng)薪資總額=100023x0.1x（1-0.165）=8351.92

浮動(dòng)比率=浮動(dòng)薪資總額/入圍高管基礎(chǔ)薪資總額=8351.92/18500=0.45

甲公司高管個(gè)人本月薪資=基礎(chǔ)薪資x（l+浮動(dòng)比率）

=基礎(chǔ)薪資x（1+0.45）=基礎(chǔ)薪資x1.45

甲公司調(diào)整后的薪資如下：

職務(wù)大區(qū)總經(jīng)理常務(wù)副總采購(gòu)副總地區(qū)副總地區(qū)副息B合計(jì)

A

浮動(dòng)薪資725()58()()50754350435026825

差異225()18()()1575135()135()8325

(二)、乙公司:實(shí)行薪資下浮

浮動(dòng)薪資總額:EBITxlO%x(l-修正系數(shù)o)其中:EBIT=-71499;

o=ol+o2+o3=0.2-(1-100%)-(1-100%)=0.2-0-0=0.2

浮動(dòng)薪資總額=-71499x0.1x(l-0.2)=-5719.92

浮動(dòng)比率=浮動(dòng)薪資總額/入圍高管基礎(chǔ)薪資總額=-5719.92/18500=-0.31

乙公司高管個(gè)人本月薪資二基本薪資x(l+浮動(dòng)比率)二基本薪資x(l-0.31)二基

本薪資x0.69

乙公司調(diào)整后的薪資如下：

職務(wù)大區(qū)總經(jīng)理常務(wù)副總采購(gòu)副總地區(qū)副總地區(qū)副總B合計(jì)

A

浮動(dòng)薪資345()276()2415207()207()12765

差異155()124010X593()93()5735

甲、乙公司間高管薪資差異如下:

職務(wù)大區(qū)總經(jīng)理常務(wù)副息采購(gòu)副總地區(qū)副總地區(qū)副總B合計(jì)

A

甲浮動(dòng)薪資725058()()50754350435026825

乙浮動(dòng)薪資3450276()2415207()207()12765

差異38()()3040266()22X()22X()1406()

五、執(zhí)行說(shuō)明:

1、本制度中銷售目標(biāo)設(shè)定由營(yíng)銷中心負(fù)責(zé)。

2、本制度由營(yíng)運(yùn)中心、商品行政部負(fù)責(zé)考核，由人力資源部負(fù)責(zé)薪資計(jì)算、發(fā)放;

3、本制度中的大區(qū)高管，如有負(fù)責(zé)采購(gòu)工作的，在適應(yīng)本制度考核體系的同時(shí)，也

適應(yīng)采購(gòu)體系的考核;其浮動(dòng)薪資標(biāo)準(zhǔn)，在兩個(gè)考核體系中，選擇高的浮動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)

行。

各種薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)

薪酬設(shè)計(jì)是薪酬管理活動(dòng)的重要基礎(chǔ)，它對(duì)一個(gè)部門、一個(gè)企業(yè)、甚至一個(gè)國(guó)家

或地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展都會(huì)產(chǎn)生重要影響。目前，企業(yè)中的薪酬制度五花八門、種類繁

多，但力變不禺其宗，本文在總結(jié)部分相關(guān)專家、學(xué)者論述的基礎(chǔ)上，把各種薪

酬制度歸納為五中基本模式?口三種組合模式，并對(duì)各種薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了

分析、比較，以期為企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)提供參考。

一、工資、薪酬的定義及區(qū)別

工資從形式上看是勞動(dòng)者付出勞動(dòng)以后，以貨幣形式得到的勞動(dòng)報(bào)酬。國(guó)際勞工

組織《1949年保護(hù)工資公約》中將工資定義為："‘工資‘一詞系指不論名稱

或計(jì)算方式如何，由一位雇主對(duì)一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已

提供和將要提供的服務(wù)，可以以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國(guó)家法律或條例予以確

定而憑書面或口頭雇傭合同支付的報(bào)酬或收入。”[1]

工資和薪酬雖然有密切的聯(lián)系，但實(shí)際上薪酬的內(nèi)容更為廣泛，正如美國(guó)薪酬管

理專家約瑟夫J?馬爾托奇奧把薪酬(compensation)定義為：雇員因完成工作而

得到的內(nèi)在和外在獎(jiǎng)勵(lì)。內(nèi)在薪酬是員工由于完成工作而形成的心里形式，外在

薪酬則包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬?？梢钥闯?，薪酬不僅包括工資，即貨幣性的

一面，還包括雇傭單位提供的福利、服務(wù)等非貨幣性收入和員工因?yàn)楣ぷ鞫玫?/p>

的心里滿足感。在現(xiàn)代薪酬制度中，后者的作用和地位正在不斷提升。在我國(guó)，

習(xí)慣上把工資等同于薪酬，對(duì)薪酬與工資不加嚴(yán)格區(qū)分。[2]

二、薪酬設(shè)計(jì)的基本模式

目前常用的薪酬設(shè)計(jì)基本模式有崗位工資制、能力/技能工資制、績(jī)效工資制、

市場(chǎng)工資制、年功序列工資制。

(一)、崗位工資制

崗位工資制是以崗位的價(jià)值作為支付工資的基礎(chǔ)和依據(jù)，在崗位價(jià)值基礎(chǔ)上構(gòu)建

的支付薪酬的方法和依據(jù),即在確定員工的基本工資時(shí)，首先對(duì)崗位本身的價(jià)值

作出客觀的評(píng)價(jià),然后再根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果賦予承擔(dān)這一崗位工作的人與該崗位價(jià)值

相當(dāng)?shù)幕竟べY。崗位工資制的設(shè)計(jì)思想是：?jiǎn)T工處于什么樣的職位就承擔(dān)什么

樣的工作，并獲取與該工作相符的薪酬。其特點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人，因?yàn)閷?duì)于員工而

言，崗位更為客觀、穩(wěn)定。⑶崗位工資模式比較適合職能管理類崗位，對(duì)這些

崗位上的任職者要求有效地履行其職能職責(zé)是最重要的，崗位的價(jià)值才能得以真

正體現(xiàn)。

現(xiàn)代崗位工資制的理論基礎(chǔ)是亞當(dāng)?斯密的"工資差別理論"。他認(rèn)為，造成現(xiàn)

實(shí)中不同職業(yè)和工人之間工資差別的主要原因有兩大類。第一類是由于各種不同

的職業(yè)的勞動(dòng)者的心理、學(xué)習(xí)成本、安全程度、責(zé)任程度和職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等五個(gè)方面

的差異造成了不同性質(zhì)的職業(yè)的工資差別。對(duì)那些使勞動(dòng)者不愉快、學(xué)習(xí)成本高、

不安全有風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任重大、失敗率高的職業(yè)，應(yīng)付給高工資，反之，付給低工資。

第二類是由于政府的工資政策影響了勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求關(guān)系，導(dǎo)致的工資差別。

不同的工作崗位和職業(yè)需要?jiǎng)趧?dòng)者的素質(zhì)和勞動(dòng)量的付出不同，勞動(dòng)報(bào)酬當(dāng)然應(yīng)

該有差異。⑷

崗位工資制在實(shí)施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)一是崗位評(píng)價(jià),運(yùn)用科學(xué)的量化評(píng)估系統(tǒng)對(duì)

崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)；二是員工能力要與崗位要求基本匹配，如果不勝任的員工在

某一個(gè)崗位上，也拿同樣的崗位工資，對(duì)其他人來(lái)說(shuō)就是不公平的，如果一個(gè)能

力很強(qiáng)的人得不到提升，對(duì)他來(lái)說(shuō)，基于現(xiàn)鹵的工資水平對(duì)他來(lái)說(shuō)就太低了，也

是不公平的。1950年國(guó)際勞工組織在日內(nèi)瓦會(huì)議上提出了崗位評(píng)價(jià)的四項(xiàng)要素

—?jiǎng)趧?dòng)條件、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能（簡(jiǎn)稱"日內(nèi)瓦協(xié)定"％此后這

項(xiàng)原則成為國(guó)際通用的崗位評(píng)價(jià)原則，此四項(xiàng)要素己成為崗位工資的基本付酬因

素。

優(yōu)點(diǎn)和不足：崗位工資制的優(yōu)點(diǎn)一是使員工獲得與其承擔(dān)的工作相應(yīng)的薪酬，實(shí)

現(xiàn)了真正意義上的同崗?fù)辏欢腔旧现豢紤]崗位本身的因素，很少考慮人的

因素，有利于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡(jiǎn)單易行；三是工作與薪酬

的關(guān)系清晰，穩(wěn)定性強(qiáng)，有利于成本控制。不足之處一是由于薪酬和晉升直接掛

鉤，因此當(dāng)員工晉升無(wú)望時(shí)，也就沒有機(jī)會(huì)獲得較大幅度的加薪，因此工作積極

性會(huì)受挫，甚至出現(xiàn)消極怠工或離職的現(xiàn)象；二是由于崗位的穩(wěn)定性較強(qiáng)，因而

員工薪酬也就相對(duì)穩(wěn)定，K利于企業(yè)對(duì)于多變的外部環(huán)境作出迅速的反應(yīng)，也不

利于及時(shí)地激勵(lì)員工。[5]

（二）、能力/技能工資制

能力/技能工資制是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎(chǔ),即以人

的能力要素作為工資支付的直接對(duì)象。能力/技能認(rèn)為員工獲得報(bào)酬的差異主要

來(lái)自人本身能力水平的差異，而非職位等級(jí)的高低、職位價(jià)值的高低。它的基本

假設(shè)是：企業(yè)為員工的能刀開發(fā)買單，激勵(lì)其提高能力，員工自然就會(huì)更好的完

成工作職責(zé)，創(chuàng)造優(yōu)良績(jī)效,相信“有好的能力，就有好的結(jié)果"。能力/技能

工資制適用于企業(yè)中的技術(shù)工人、技師、科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者等。[6]

能力/技能工資制的理論基礎(chǔ)是“人力資本理論"、"邊際生產(chǎn)力理論"和"Y

理論”。根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家西奧多?舒爾茨的"人力資本理論”，認(rèn)為人力資本

是由人力資本投資形成的，包括醫(yī)療保健投資、在職培訓(xùn)投資、正規(guī)教育投資、

社會(huì)教育投資、