《廣發(fā)銀行H分行績(jī)效管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析報(bào)告》10000字（論文）

廣發(fā)銀行H分行績(jī)效管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析報(bào)告目錄TOC\o"1-2"\h\u27746廣發(fā)銀行H分行績(jī)效管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析報(bào)告 1151841.1H分行簡(jiǎn)介 1286131.2H分行發(fā)展概況 222031.1H分行績(jī)效管理現(xiàn)狀分析 334931.1.1績(jī)效管理目標(biāo) 3310601.1.2績(jī)效考核指標(biāo) 3188321.1.3績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu) 5214911.1.4績(jī)效考核周期與流程 5257821.1.5績(jī)效評(píng)價(jià)反饋與結(jié)果運(yùn)用 6325351.1.6H分行績(jī)效管理現(xiàn)狀評(píng)析 6298611.2H分行績(jī)效管理問(wèn)題診斷 715023.3.1問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì) 7319313.3.2問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析 822521圖3-7H分行績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用充分性 141.1H分行簡(jiǎn)介廣發(fā)銀行是一家股份制商業(yè)銀行，總部設(shè)置在廣東省廣州市，截至目前廣發(fā)銀行已在幾十個(gè)中心城市設(shè)置分行，分支機(jī)構(gòu)超過(guò)100個(gè)。H分行是廣發(fā)銀行的一家地方分行，成立于1991年，現(xiàn)有員工93人，員工的平均年齡為36歲，分行本部有綜合管理部和業(yè)務(wù)發(fā)展部2個(gè)部門(mén)，下轄5個(gè)營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)，分別是分行營(yíng)業(yè)部、3個(gè)經(jīng)營(yíng)性分行和1個(gè)分理處，H分行組織結(jié)構(gòu)圖如下：綜合管理部綜合管理部業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)營(yíng)分行H分行營(yíng)業(yè)部分理處圖3-1H分行組織結(jié)構(gòu)圖廣發(fā)銀行H分行按照“行長(zhǎng)—分管副行長(zhǎng)—部門(mén)主管”三級(jí)結(jié)構(gòu)管理，分行由分行行長(zhǎng)和分行黨委書(shū)記全面領(lǐng)導(dǎo)，副行長(zhǎng)與行長(zhǎng)助理相互協(xié)調(diào)分管下設(shè)科室。科室主要負(fù)責(zé)人及各部室員工在這種組織結(jié)構(gòu)下開(kāi)展工作。H分行在發(fā)展過(guò)程中堅(jiān)持“顧客第一、創(chuàng)造價(jià)值”的服務(wù)理念，踏踏實(shí)實(shí)干事業(yè)，各項(xiàng)事業(yè)一直保持穩(wěn)定健康發(fā)展勢(shì)頭，除了積極辦理各種金融業(yè)務(wù)，還以多種方式落實(shí)社會(huì)責(zé)任，得到了社會(huì)各界的肯定，近八年七次獲評(píng)市金融工作“年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”、連續(xù)十年獲評(píng)“市銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)小微企業(yè)先進(jìn)工作單位”、所轄各支行多次榮獲‘文化金融特色單位’稱(chēng)號(hào)，中國(guó)銀行“千佳”文明禮貌服務(wù)模范單位，多次榮獲中國(guó)銀行業(yè)五星級(jí)文明規(guī)范服務(wù)稱(chēng)號(hào)、四星級(jí)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。H分行以?xún)?yōu)質(zhì)金融服務(wù)提升客戶(hù)體驗(yàn)，對(duì)接民眾生活，加快建設(shè)智慧、全面龍頭服務(wù)銀行。1.2H分行發(fā)展概況多年來(lái)H分行一直大力支持地區(qū)重點(diǎn)項(xiàng)目和政府民生工程建設(shè)，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，以經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)為主線(xiàn)，并以“綠色信貸”為引領(lǐng)，倡導(dǎo)綠色金融，共建生態(tài)文明，加快推進(jìn)綠色金融創(chuàng)新，堅(jiān)持綠色為本的運(yùn)作。積極參與地區(qū)科技金融的發(fā)展、生態(tài)修復(fù)與環(huán)境治理工程等。此外分行也重視維護(hù)社會(huì)民生，把普惠金融做強(qiáng)，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化創(chuàng)新、便于業(yè)務(wù)流程、專(zhuān)業(yè)的金融服務(wù)，關(guān)注小微企業(yè)，著力服務(wù)三農(nóng)，不斷滿(mǎn)足廣大中小企業(yè)需要、初創(chuàng)型科技創(chuàng)新企業(yè)資金需求呈多元化趨勢(shì)，有助于中小企業(yè)的發(fā)展。H分行一直在推進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝優(yōu)化，積極推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型與服務(wù)提升工程，完善網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境，提升服務(wù)水平、市民的滿(mǎn)意度大大提高。長(zhǎng)期以來(lái)一直以融享財(cái)富理財(cái)產(chǎn)品、大額存單為主、國(guó)債等產(chǎn)品，還有學(xué)校、養(yǎng)老、交通罰沒(méi)繳費(fèi)等便民服務(wù)情況，專(zhuān)業(yè)的客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，為廣大人民群眾提供了高效，靈活、細(xì)致溫馨金融服務(wù)。數(shù)十年來(lái)廣發(fā)銀行H分行始終堅(jiān)持‘誠(chéng)信為本，兢兢業(yè)業(yè)，以顧客為本、依法經(jīng)營(yíng)，與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)新發(fā)展’的服務(wù)宗旨，滿(mǎn)足顧客需求，H分行規(guī)模越來(lái)越大，服務(wù)質(zhì)量得到提高，取得了較快的收益增長(zhǎng)，現(xiàn)在H分行已經(jīng)成為具有優(yōu)良資產(chǎn)的銀行、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，發(fā)展態(tài)勢(shì)好的商業(yè)銀行。目前存款規(guī)模16億元，貸款規(guī)模5億元，在金融服務(wù)業(yè)中，全市納稅前20名。廣發(fā)銀行H分行緊跟廣發(fā)銀行總行以及市委市政府提出的“加速發(fā)展、加快轉(zhuǎn)型、推動(dòng)新跨越”的主基調(diào)，牢記金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的初心使命，凝心聚力，開(kāi)拓創(chuàng)新，深度對(duì)接廣東省的戰(zhàn)略行動(dòng)，為地方經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和決勝脫貧攻堅(jiān)貢獻(xiàn)力量。H分行績(jī)效管理現(xiàn)狀分析1.1.1績(jī)效管理目標(biāo)經(jīng)過(guò)幾年的快速發(fā)展，廣發(fā)銀行H分行的業(yè)務(wù)量和人員規(guī)模迅速增長(zhǎng)。原有的組織模式已經(jīng)不能適應(yīng)組織的發(fā)展。2015年以來(lái)，企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的組織變革和組織重構(gòu)，建立了新的組織機(jī)構(gòu)形式。在新的組織模式下，如何保證組織中成員的一致性，如何解決協(xié)調(diào)問(wèn)題，如何持續(xù)激勵(lì)員工，成為困擾廣發(fā)銀行H分行發(fā)展的重要問(wèn)題，為此廣發(fā)銀行H分行開(kāi)始進(jìn)行績(jī)效管理。廣發(fā)銀行H分行根據(jù)人力資源管理現(xiàn)狀和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，開(kāi)始完善績(jī)效管理體系，創(chuàng)新績(jī)效評(píng)價(jià)模式。2016年初，H分行開(kāi)始實(shí)行績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，并建立起績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的整體體系，主要的考核指標(biāo)以經(jīng)濟(jì)（財(cái)務(wù)）指標(biāo)為主，目標(biāo)是使工作成果和崗位晉升，勞動(dòng)報(bào)酬與考核結(jié)果關(guān)聯(lián)，起到激勵(lì)的作用。在每個(gè)季度末，廣發(fā)銀行H分行對(duì)季度工作進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，總結(jié)所有部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，經(jīng)最終批準(zhǔn)的結(jié)果由相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)分別告知到每個(gè)員工，并將應(yīng)用于每個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及年終獎(jiǎng)金的分配，從而激勵(lì)員工的行動(dòng)，最終的目的是真正把企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)，促進(jìn)銀行又好又快發(fā)展。1.1.2績(jī)效考核指標(biāo)關(guān)于績(jī)效考核指標(biāo)，H分行人力資源部、績(jī)效管理部在前期進(jìn)行了多方的調(diào)研、討論以及動(dòng)員，并完成了《廣發(fā)銀行H分行績(jī)效管理辦法》的制定，按照這份方案，部門(mén)以及員工的績(jī)效管理工作全面的展開(kāi)?？?jī)效考核主要衡量的是針對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，部門(mén)和員工的貢獻(xiàn)情況，在選擇考核目標(biāo)的時(shí)候，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)很好地體現(xiàn)出來(lái)。為更好發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)和導(dǎo)向作用，不斷提升經(jīng)營(yíng)效能，廣發(fā)銀行H分行明確了績(jī)效考核指標(biāo)，根據(jù)辦法對(duì)員工進(jìn)行定量考核與定性評(píng)價(jià)?？?jī)效考核口徑分為效益貢獻(xiàn)類(lèi)指標(biāo)、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)類(lèi)指標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量類(lèi)指標(biāo)、業(yè)務(wù)量指標(biāo)、轉(zhuǎn)型發(fā)展指標(biāo)等，按照此指標(biāo)，績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容主要包括五個(gè)方面，分別是銀行全量資金、有效客戶(hù)、經(jīng)濟(jì)增加值、綜合競(jìng)爭(zhēng)力、風(fēng)險(xiǎn)管理水平，然后將五個(gè)指標(biāo)又劃分為多個(gè)二級(jí)指標(biāo)，目前H分行績(jī)效考核指標(biāo)如下：表3-1H分行現(xiàn)行績(jī)效考核指標(biāo)體系序號(hào)一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)分值1銀行全量資金1.總量貢獻(xiàn)度102.增量貢獻(xiàn)度102有效客戶(hù)1.總量貢獻(xiàn)度102.增量貢獻(xiàn)度103經(jīng)濟(jì)增加值1.經(jīng)濟(jì)增加值貢獻(xiàn)度102.撥備前利潤(rùn)增量貢獻(xiàn)度104綜合競(jìng)爭(zhēng)力1.撥備前利潤(rùn)計(jì)劃完成率12.撥備前利潤(rùn)四行占比93.中間業(yè)務(wù)凈收入計(jì)劃完成率14.中間業(yè)務(wù)凈收入四行占比95風(fēng)險(xiǎn)管理水平1.不良貸款率52.逾期貸款率43.墊款14.新暴露不良貸款比率45.風(fēng)險(xiǎn)成本率36.監(jiān)管資本管控31.全量資金是由一般性存貸款組成，結(jié)構(gòu)性存款及同業(yè)活期存款日余額；出售或代理出售非存款類(lèi)金融產(chǎn)品，如資管產(chǎn)品（包括理財(cái)，基金，包括專(zhuān)戶(hù)等），信托，保險(xiǎn)，貴金屬，國(guó)債，CTS，債券，同業(yè)存單）日均余額；向境外分行或子公司推薦客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)境外分行或子公司產(chǎn)品的日平均余額。包括小微客戶(hù)買(mǎi)入資金、保險(xiǎn)、理財(cái)及其他非存款類(lèi)金融產(chǎn)品的日平均余額，不列入考核范圍。債券和同業(yè)存單是分行將我行所發(fā)行的金融債券出售給轄區(qū)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)客戶(hù)、我行主要承銷(xiāo)并持有債券、我行推出同業(yè)存單，分行轄下客戶(hù)和總行之間進(jìn)行債券借貸業(yè)務(wù)所產(chǎn)生交易量。排除我行的投資、交易及理財(cái)賬戶(hù)所認(rèn)購(gòu)債券之大小。2.有效客戶(hù)：有效客戶(hù)是客戶(hù)金融總量、當(dāng)年賬務(wù)性交易量和產(chǎn)品覆蓋了高于一定標(biāo)準(zhǔn)的客戶(hù)。被納入個(gè)人有效客戶(hù)確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人類(lèi)產(chǎn)品有十幾種：個(gè)人類(lèi)存款、金融社保IC卡、信用卡、個(gè)人外幣業(yè)務(wù)、代辦基金、個(gè)人住房貸款、個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品、個(gè)人消費(fèi)借款和快捷綁卡等等。3.經(jīng)濟(jì)增加值：經(jīng)濟(jì)增加值=考核凈利潤(rùn)－經(jīng)濟(jì)資本×經(jīng)濟(jì)資本成本率，指標(biāo)口徑同綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。4.中間業(yè)務(wù)凈收入，經(jīng)外部監(jiān)管及內(nèi)部審計(jì)確認(rèn)違規(guī)收費(fèi)所得，會(huì)被考核剔除；一些為小微客戶(hù)提供信貸服務(wù)和所購(gòu)資金、保險(xiǎn)、理財(cái)及其他與投資理財(cái)產(chǎn)品有關(guān)的中收，不在考核范圍內(nèi)。5.不良貸款率：不良貸款率=（期末次級(jí)類(lèi)加可疑類(lèi)加損失類(lèi)貸款）/期末貸款余額。6.風(fēng)險(xiǎn)成本率：風(fēng)險(xiǎn)成本率=（資產(chǎn)減值準(zhǔn)備支出+經(jīng)濟(jì)資本成本）/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。7.監(jiān)管資本管控：考核表內(nèi)信貸資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重均值和表外信貸業(yè)務(wù)折算系數(shù)均值。通過(guò)分析可以看出，H分行現(xiàn)行績(jī)效考核指標(biāo)主要是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，分行幾乎所有部門(mén)考核的重點(diǎn)都在財(cái)務(wù)指標(biāo)上的，其他指標(biāo)考核的較少。1.1.3績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)為了進(jìn)行實(shí)施績(jī)效管理活動(dòng)，H分行成立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以分行班子為主體，實(shí)行一把手負(fù)責(zé)制，主要由副行長(zhǎng)負(fù)責(zé)各科室績(jī)效考核總體部署、具體指導(dǎo)，全程監(jiān)督，部門(mén)績(jī)效和部門(mén)主管負(fù)責(zé)各部門(mén)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果、對(duì)考核申訴做出最后裁決。H分行由行長(zhǎng)任組長(zhǎng)的績(jī)效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)、推動(dòng)各部門(mén)考核工作。下設(shè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人作為網(wǎng)點(diǎn)員工的直線(xiàn)管理者，負(fù)責(zé)制定網(wǎng)點(diǎn)考核分配實(shí)施細(xì)則。績(jī)效管理小組的成員有責(zé)任對(duì)績(jī)效管理辦法的擬訂情況進(jìn)行審查，細(xì)化考核任務(wù)等，組織擬訂具體的考核方案，統(tǒng)籌內(nèi)部分工，審議評(píng)估的主要事項(xiàng)、研究辦理、審議考核報(bào)告，報(bào)告有關(guān)工作情況。分行按季度統(tǒng)一安排部門(mén)績(jī)效考核工作。各處室結(jié)合本單位業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況，組織開(kāi)展每月及每季度一次的團(tuán)隊(duì)及員工個(gè)人考核工作，并且把平時(shí)考核列為年度考核中的一項(xiàng)重要內(nèi)容。年度績(jī)效考核由分行副行長(zhǎng)負(fù)責(zé)績(jī)效考核及等級(jí)評(píng)定，季度的考核原則上是各科室科長(zhǎng)或部門(mén)主管負(fù)責(zé)。副行長(zhǎng)或科室一把手的考核等級(jí)的確定主要依據(jù)該機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核等級(jí)，分行績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組綜合個(gè)人其他業(yè)績(jī)表現(xiàn)最終確定。機(jī)構(gòu)一把手負(fù)責(zé)對(duì)機(jī)構(gòu)其他員工的績(jī)效考核及績(jī)效考核等級(jí)評(píng)價(jià)工作。銀行的內(nèi)部考核實(shí)行多人制，具體來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)責(zé)任分?jǐn)?，使每個(gè)人都能承擔(dān)一部分的責(zé)任，并享受到對(duì)應(yīng)的權(quán)利。主管領(lǐng)導(dǎo)可以將權(quán)力分發(fā)到能力較強(qiáng)的經(jīng)理手中。比如讓其負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略制訂和客戶(hù)對(duì)接。如果任務(wù)工期較長(zhǎng)，那么所指定的經(jīng)理就要具有基本的規(guī)劃和綜合實(shí)踐能力，至少可以獨(dú)立完成從制訂對(duì)應(yīng)方案，到給員工分配任務(wù)，再到階段性進(jìn)行成果檢驗(yàn)等方面。1.1.4績(jī)效考核周期與流程在績(jī)效考核周期上，目前廣發(fā)銀行H分行員工的績(jī)效考核時(shí)間周期是中長(zhǎng)期，以季度考核評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，年度考核為主，通過(guò)每季度及時(shí)考核評(píng)價(jià)防止問(wèn)題積累，然后每年年末進(jìn)行年度績(jī)效考核，季度考核，年度結(jié)算，以年終獎(jiǎng)的形式表現(xiàn)出來(lái)。在績(jī)效考核流程方面，廣發(fā)銀行H分行績(jī)效考核主要分為四個(gè)過(guò)程：（1）部門(mén)負(fù)責(zé)人每季度對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)及考核指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，確認(rèn)指標(biāo)后把考核方案發(fā)至各部門(mén)工作人員郵箱。（2）員工按照郵件中的指示，進(jìn)入KPI系統(tǒng)，對(duì)各自的績(jī)效指標(biāo)完成情況進(jìn)行填寫(xiě)。（3）各部門(mén)主管對(duì)工作人員的情況進(jìn)行核對(duì)，隨后上傳到人力資源部，負(fù)責(zé)人進(jìn)入KPI系統(tǒng)中對(duì)工作人員填入的績(jī)效分?jǐn)?shù)進(jìn)行審查，審查后報(bào)人力資源部。（4）匯總各部門(mén)員工的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，形成總分值，數(shù)據(jù)保存，存檔，將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的得分打印出來(lái)，發(fā)放到個(gè)人手中，同時(shí)報(bào)副總審核簽字。1.1.5績(jī)效評(píng)價(jià)反饋與結(jié)果運(yùn)用績(jī)效評(píng)估完成后，H分行給出了簡(jiǎn)單的反饋渠道，主要以電子郵件、QQ/企業(yè)微信為主，員工有意見(jiàn)的可以反饋，為方便與員工的溝通，一般通過(guò)QQ/企業(yè)微信等，人力資源部與各部門(mén)員工進(jìn)行溝通，有效了解員工狀況，糾正時(shí)間并處理它們。雖然如此，但線(xiàn)上交流只是短期交流，沒(méi)有主題內(nèi)容，沒(méi)有定期交流，也沒(méi)有開(kāi)啟早會(huì)和周會(huì)的機(jī)制。員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)容不滿(mǎn)意，無(wú)法與管理者有效溝通，無(wú)法在考核評(píng)價(jià)過(guò)程中進(jìn)行糾正和完善。在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用方面，目前H分行績(jī)效評(píng)估結(jié)果主要與績(jī)效工資、榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)調(diào)整相聯(lián)系。主要用于榮譽(yù)獎(jiǎng)賞，給予“杰出”“優(yōu)秀”稱(chēng)號(hào)；以及績(jī)效工資和年度獎(jiǎng)金發(fā)放，連續(xù)一年被評(píng)為“優(yōu)秀”，工資將提高一級(jí)；屬于“杰出”的，工資上調(diào)二級(jí)，反之季度考核評(píng)價(jià)結(jié)果三次“不合格”的，調(diào)整為待業(yè)狀態(tài)，考核結(jié)果同獎(jiǎng)勵(lì)制度相銜接，重視員工獎(jiǎng)懲，但是在具體的實(shí)施中，成效并不理想。1.1.6H分行績(jī)效管理現(xiàn)狀評(píng)析從2016年開(kāi)始，H分行開(kāi)展績(jī)效考核工作已經(jīng)有五年了，在以前年度的績(jī)效考核中，采用定性定量結(jié)合的方法，在定量考核中，采用百分制，把上級(jí)行分配的各項(xiàng)工作指標(biāo)，根據(jù)其重要程度，賦予一定分值。在定性考核中，根據(jù)工作任務(wù)的描述，采用民主評(píng)議的方法，對(duì)其工作任務(wù)情況進(jìn)行評(píng)分。根據(jù)定性和定量的指標(biāo)考核，合計(jì)出總分，也不用溝通，直接公布，根據(jù)排名獎(jiǎng)懲。近年來(lái)，H分行績(jī)效考核工作確定一定成效：第一，推動(dòng)全行業(yè)務(wù)發(fā)展，導(dǎo)致行風(fēng)行貌發(fā)生變化。二是員工的思想觀念、精神面貌有明顯的改變，業(yè)績(jī)意識(shí)增強(qiáng)、強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。第三，調(diào)動(dòng)員工積極性。將該考核結(jié)果較全面地應(yīng)用于人力資源管理。通過(guò)評(píng)估，員工工作狀態(tài)出現(xiàn)喜人變化，敬業(yè)精神、危機(jī)意識(shí)明顯增強(qiáng)，給H分行各方面業(yè)務(wù)的長(zhǎng)足發(fā)展?fàn)I造了良好環(huán)境。但與此同時(shí)，我們看到了H分行績(jī)效管理存在一些不足，績(jī)效考核的執(zhí)行流程不夠健全，配套機(jī)制不夠完善，對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不夠全面等等。2020年至2022年，因?yàn)樾鹿谝咔榈挠绊?，加上H分行內(nèi)部管理不暢，導(dǎo)致H分行的年收入有所下降。廣發(fā)銀行H分行在內(nèi)部管理尤其是績(jī)效評(píng)價(jià)中出現(xiàn)諸多問(wèn)題，員工對(duì)H分行發(fā)展目標(biāo)不清楚，員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)動(dòng)力不足，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)H分行績(jī)效有所下降，收入有所降低。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，考評(píng)只注重結(jié)果，而忽視過(guò)程，績(jī)效考評(píng)中資料收集不夠全面，資料的來(lái)源不清楚，績(jī)效考核很難落到實(shí)處，這樣易造成個(gè)人的思想偏見(jiàn)，影響考評(píng)結(jié)果，最終導(dǎo)致績(jī)效管理的效果不盡如人意。H分行績(jī)效管理問(wèn)題診斷3.3.1問(wèn)卷調(diào)查設(shè)計(jì)（1）調(diào)研目的為了全面深入地了解H分行績(jī)效管理的現(xiàn)狀，本文將通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查法來(lái)進(jìn)行研究，采集H分行員工對(duì)績(jī)效管理體系的態(tài)度，除問(wèn)卷調(diào)查在還利用了座談會(huì)、宣講會(huì)等方式，以此了解管理人員及員工對(duì)當(dāng)前員工績(jī)效管理體系的理解，按照調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并找到問(wèn)題的成因。（2）調(diào)查內(nèi)容此次問(wèn)卷調(diào)查的內(nèi)容可劃分成兩個(gè)部分來(lái)進(jìn)行：首先，對(duì)調(diào)查對(duì)象的性別、崗位、工作年限等基本情況進(jìn)行調(diào)查了解；其次，就調(diào)查對(duì)象是如何看待H分行的績(jī)效管理的，調(diào)查H分行績(jī)效目標(biāo)制定，績(jī)效考核指標(biāo)，績(jī)效管理反饋，績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用等內(nèi)容，進(jìn)行對(duì)H分行是否重視績(jī)效考核工作、經(jīng)常會(huì)采用哪些績(jī)效考核方法等進(jìn)行調(diào)查了解。（3）問(wèn)卷發(fā)放與回收2022年6月到2022年10月期間，筆者前往H分行開(kāi)展問(wèn)卷調(diào)查工作，本調(diào)查采用現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放與回收問(wèn)卷相結(jié)合的形式，總共發(fā)出了93份外出問(wèn)卷，共回收有效問(wèn)卷93份，有效問(wèn)卷90份，有效率96.7%。（4）調(diào)查對(duì)象樣本學(xué)統(tǒng)計(jì)表3-2H分行被調(diào)查人員的基本信息統(tǒng)計(jì)分類(lèi)指標(biāo)占比性別男56.36%女43.64%年齡25歲以下18.18%25-35歲58.18%35-45歲14.55%45歲以上9.09%崗位柜面人員29.09%零售客戶(hù)經(jīng)理21.45%企業(yè)客戶(hù)經(jīng)理29.09%分行中層10.18%高層管理者10.18%工作時(shí)間1年以下11.82%1-5年38.18%5-10年40.00%10年以上10.00%學(xué)歷專(zhuān)科及以下4%本科90.55%研究生及以上5.45%通過(guò)對(duì)調(diào)查樣本的人口學(xué)統(tǒng)計(jì)可以發(fā)現(xiàn)，女性比例為43.64%，男性所占比例為56.36%，男性要多于女性，而且年齡以25-35歲為主，從工齡來(lái)看，1-5年和5-10年工齡最多，共占78.18%，1年以下和10年以上的員工較少。學(xué)歷以本科生最高，由于H分行近年來(lái)錄用人員均采取校園招聘方式，而且學(xué)歷門(mén)檻需要是本科學(xué)歷，大專(zhuān)學(xué)歷以老員工為主，但同時(shí)又以在職培養(yǎng)等來(lái)提升學(xué)歷，從目前的工作人員看，研究生的比例相對(duì)較小，由此可見(jiàn)，從分行層面上，研究生學(xué)歷水平的員工涵蓋偏少。在被調(diào)查著的崗位上，分行以柜面人員，客戶(hù)經(jīng)理為主，中層管理者和高層領(lǐng)導(dǎo)較少，在某種程度上體現(xiàn)了H分行晉升通道一般，員工職位集中在基層。3.3.2問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析通過(guò)對(duì)H分行績(jī)效管理的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)選擇不確定與不太符合的占比最多，每項(xiàng)占比25%-40%不等，初步可以看出大多數(shù)人表示對(duì)績(jī)效管理不了解，或者不太滿(mǎn)意。表3-3H分行績(jī)效管理調(diào)查結(jié)果表結(jié)果項(xiàng)目有效問(wèn)卷90人完全符合比較符合不確定不太符合完全不符合績(jī)效考核戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰14%17%38%28%3%績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置是否科學(xué)10%12%43%31%4%績(jī)效組織管理結(jié)構(gòu)是否完善6%17%37%35%5%考核周期流程是否合理16%18%28%36%2%績(jī)效反饋輔導(dǎo)溝通是否規(guī)范2%22%26%43%7%績(jī)效結(jié)果運(yùn)用是否充分10%15%22%41%12%（1）績(jī)效管理目標(biāo)不明確通過(guò)調(diào)查結(jié)果表明，14%和17%的員工表示H分行績(jī)效管理十分明確和較為明確，38%的員工表示不確定，有28%的員工表示銀行很不注重績(jī)效考核，績(jī)效考核目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向不夠明確，還有3%的員工表示對(duì)績(jī)效考核戰(zhàn)略目標(biāo)很不明確，具體調(diào)查結(jié)果見(jiàn)圖3-2。圖3-2H分行績(jī)效管理目標(biāo)清晰度從問(wèn)卷調(diào)查可知，31%的員工表示銀行績(jī)效考核目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向不夠明確，分行的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法在績(jī)效管理體系中得到有效地傳遞，而且相當(dāng)一部分人認(rèn)為沒(méi)有作用。深入訪(fǎng)談得知，廣發(fā)銀行H分行目前的績(jī)效管理體系雖然是緊密關(guān)聯(lián)了總行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但只是關(guān)注經(jīng)濟(jì)指標(biāo)這一個(gè)方面，無(wú)法很好地對(duì)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行傳遞。目前廣發(fā)銀行H分行照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)，盲目地模仿或抄襲其他公司績(jī)效考核指標(biāo)，片面追求經(jīng)濟(jì)效益，許多商業(yè)銀行都存在這方面的問(wèn)題，尤其是那些發(fā)展非?？焖俚纳虡I(yè)銀行，急于讓銷(xiāo)售業(yè)績(jī)得到提升，廣發(fā)銀行H分行也是如此，把更多的目光放在了如何讓市場(chǎng)份額提升、讓經(jīng)營(yíng)收入提升方面，沒(méi)有足夠精力關(guān)注企業(yè)文化、員工成長(zhǎng)等績(jī)效管理，導(dǎo)致相關(guān)的考核者既沒(méi)有足夠的理論知識(shí)，也沒(méi)有足夠的操作技能來(lái)很好地開(kāi)展工作，績(jī)效管理體系沒(méi)有立足于戰(zhàn)略分解而形成的目標(biāo)導(dǎo)向，這就導(dǎo)致了廣發(fā)銀行H分行現(xiàn)在的績(jī)效管理體系不能很好地顯示總體戰(zhàn)略，也不能很好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)傳遞，進(jìn)而導(dǎo)致考核失去了他應(yīng)有的效用，對(duì)于全局的發(fā)展也會(huì)成為一個(gè)非常不利的因素。（2）績(jī)效考核指標(biāo)體系不健全調(diào)查績(jī)效考核指標(biāo)體系科學(xué)性，結(jié)果表明只有22%的員工表示績(jī)效考核指標(biāo)體系非?？茖W(xué)和較為科學(xué)，其中43%的員工表示不清楚，31%的員工表示H分行績(jī)效考核指標(biāo)體系不太科學(xué)，相對(duì)不夠健全，還有4%的員工認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)體系很不健全，具體的調(diào)查結(jié)果見(jiàn)圖3-3。圖3-3H分行績(jī)效考核指標(biāo)體系科學(xué)性對(duì)員工考核指標(biāo)進(jìn)行確定是一大難題之一，同時(shí)也是重點(diǎn)之一。現(xiàn)階段H分行在制定考核指標(biāo)及考核內(nèi)容方面還有待完善，通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，35%的員工表示績(jī)效考核指標(biāo)不太科學(xué)和很不科學(xué)，主要表現(xiàn)如下：一是過(guò)分關(guān)注財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，缺少必要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。目前廣發(fā)銀行H分行在財(cái)務(wù)指標(biāo)上比較重視，比較重視全量資金、客戶(hù)金融總量、經(jīng)濟(jì)增加值、中間業(yè)務(wù)凈收入、不良貸款率，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視較少。雖然財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)可以直觀地反映H分行的經(jīng)營(yíng)情況，比如上一季度銀行的營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)和利潤(rùn)增長(zhǎng)。但是從全面性的影響來(lái)看，財(cái)務(wù)報(bào)表只能反映H分行的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)，并不能全面反映企業(yè)的所有情況，不能單憑財(cái)務(wù)指標(biāo)就預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展方向。目前，H分行的員工考核評(píng)價(jià)指標(biāo)仍以收入和利息收入為主。財(cái)務(wù)指標(biāo)固然重要，但還應(yīng)兼顧其他指標(biāo)比如員工成長(zhǎng)、客戶(hù)滿(mǎn)意度這樣才能協(xié)調(diào)發(fā)展，但是現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)只強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)導(dǎo)向，無(wú)法全面推動(dòng)H分行的發(fā)展。二是忽視客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)的指標(biāo)?？蛻?hù)是銀行盈利的主要來(lái)源，目前H分行雖然有有效客戶(hù)指標(biāo)，但主要集中在客戶(hù)經(jīng)濟(jì)總量貢獻(xiàn)度、增量貢獻(xiàn)度方面，都是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，沒(méi)有客戶(hù)滿(mǎn)意度相關(guān)指標(biāo)，注重客戶(hù)評(píng)價(jià)可以提高H分行口碑，但是因?yàn)閺V發(fā)銀行H分行是金融行業(yè)，在某種程度上而言又是“壟斷行業(yè)”，因此對(duì)客戶(hù)的評(píng)價(jià)和關(guān)注度的較少。目前廣發(fā)銀行H分行只考慮顧客數(shù)的每年增量以及客戶(hù)的平均收益。沒(méi)有考慮新老客戶(hù)對(duì)員工服務(wù)質(zhì)量的評(píng)價(jià)，尤其是顧客的投訴率，這會(huì)使得在拓展業(yè)務(wù)時(shí)，只注重規(guī)模上的增量，而忽略了長(zhǎng)期的客戶(hù)培養(yǎng)以及客戶(hù)黏性的增加，長(zhǎng)久來(lái)看不利于銀行的發(fā)展。三是績(jī)效考核指標(biāo)短期化。目前廣發(fā)銀行H分行只關(guān)注短期利益，側(cè)重于短期經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，不關(guān)注員工長(zhǎng)久的職業(yè)規(guī)劃和成長(zhǎng)，整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏人文理念，忽視了對(duì)員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的幫助和發(fā)展，導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿(mǎn)甚至被動(dòng)破壞，可以說(shuō)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)整體缺乏對(duì)員工工作過(guò)程的整體評(píng)價(jià)，缺乏完整性和一致性，只考慮到階段性的業(yè)績(jī)，沒(méi)有考慮到廣發(fā)銀行H分行長(zhǎng)遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。四是領(lǐng)導(dǎo)把績(jī)效評(píng)價(jià)理解為單純考核和懲罰，認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的主要對(duì)象只是工作的業(yè)績(jī)，設(shè)定較高的績(jī)效目標(biāo)，讓員工被動(dòng)接受，當(dāng)員工無(wú)法達(dá)到目標(biāo)時(shí)，就給以懲罰。但在現(xiàn)實(shí)中，業(yè)績(jī)完成情況只是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的一個(gè)方面。實(shí)際上績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)并不僅僅是為了考察業(yè)績(jī)完成情況，更多的是為了促進(jìn)員工的成長(zhǎng)，目標(biāo)應(yīng)該包括員工個(gè)人學(xué)習(xí)能力、綜合素質(zhì)水平、自身發(fā)展?jié)摿Φ龋壳皬V發(fā)銀行H分行的領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有意識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)的作用，只是把業(yè)績(jī)完成量作為單一考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。（3）績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)不完善調(diào)查績(jī)效考核組織管理結(jié)構(gòu)的完善性，結(jié)果表明，31%的員工表示H分行績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)不夠完善，較為冗雜，4%的員工表示績(jī)效考核組織結(jié)構(gòu)很冗余，內(nèi)部績(jī)效考核由上至下級(jí)進(jìn)行考核責(zé)任分配不清，僅有22%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為H分行績(jī)效管理的組織結(jié)構(gòu)是合理的，具體的調(diào)查結(jié)果見(jiàn)圖3-4。圖3-4H分行績(jī)效考核組織管理結(jié)構(gòu)完善性通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，35%的員工表示績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)不完善，不夠健全。主要表現(xiàn)下一下兩個(gè)方面：首先，H分行進(jìn)行績(jī)效管理的組織主要是行長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，各部門(mén)主管一把手負(fù)責(zé)，目前主要規(guī)定是由主管部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)制定考核指標(biāo)的，不過(guò)許多情況下都是上級(jí)部門(mén)直接下達(dá)指標(biāo)，主管部門(mén)有時(shí)候會(huì)對(duì)上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)單的修改之后再施行，可見(jiàn)其在整個(gè)指標(biāo)設(shè)計(jì)的過(guò)程當(dāng)中都沒(méi)有考慮到具體部門(mén)及工作崗位的實(shí)際情況，過(guò)于簡(jiǎn)單。其次，被考核者普遍缺乏參與的積極性，整個(gè)考核過(guò)程當(dāng)中，被考核者的看法和意見(jiàn)等都沒(méi)有被考慮在內(nèi)，考核對(duì)象也不會(huì)主動(dòng)去咨詢(xún)被考核對(duì)象的意見(jiàn)，導(dǎo)致被考核對(duì)象或是不理解考核標(biāo)準(zhǔn)及考核內(nèi)容，覺(jué)得績(jī)效考核就是對(duì)自身的一種監(jiān)督或是懲罰，消極抵觸情緒較為嚴(yán)重。（4）績(jī)效考核周期流程不合理關(guān)于績(jī)效考核周期流程的合理性，研究結(jié)果表明，36%的員工表示H分行績(jī)效考核周期不合理，績(jī)效管理方法相對(duì)簡(jiǎn)單，2%的員工表示績(jī)效考核方法非常簡(jiǎn)單，純屬吃大鍋飯的想法，對(duì)不同員工的績(jī)效考慮不足，具體的調(diào)查結(jié)果如圖3-5。圖3-5H分行績(jī)效考核周期流程合理性通過(guò)調(diào)查可知，將近38%的員工表示績(jī)效考核周期和流程不合理，目前H分行按照員工工作表現(xiàn)來(lái)評(píng)價(jià)其工作狀態(tài)，但還沒(méi)有建立起一套科學(xué)的、高效的績(jī)效考核方法體系，還只是單純地采用上級(jí)評(píng)分、日?？记诘葞追N比較簡(jiǎn)單的考核方法來(lái)進(jìn)行考核，全過(guò)程考核方式尚未實(shí)現(xiàn)。同時(shí)負(fù)責(zé)考核的部門(mén)在考核過(guò)程當(dāng)中也沒(méi)有端正心態(tài)，總是覺(jué)得應(yīng)付式完成上級(jí)所交代下來(lái)的任務(wù)就行了，這就使得其采用了太過(guò)簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果也較為片面。在績(jī)效管理具體實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理部門(mén)沒(méi)有能夠非常全面的落實(shí)工作，沒(méi)有制定完善且明確的考核方案，也沒(méi)有形成重點(diǎn)的指標(biāo)，所以員工無(wú)法深入地了解績(jī)效管理的理論觀念，甚至?xí)霈F(xiàn)一些錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。就近幾年而言，廣發(fā)銀行H分行員工沒(méi)有非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃枷牍ぷ髯黠L(fēng)，沒(méi)有適當(dāng)?shù)奈C(jī)感，日常面對(duì)工作的時(shí)候，都是比較懶散的態(tài)度，從而公司制定了員工考核績(jī)效體系，但績(jī)效管理部門(mén)工作落實(shí)不到位，比如在接受績(jī)效體系培訓(xùn)的時(shí)候，員工沒(méi)有很高熱情參與到培訓(xùn)中來(lái)，并且公司在培訓(xùn)的時(shí)候，都是用的員工的個(gè)人休息時(shí)間，沒(méi)有考慮通過(guò)脫崗的方式來(lái)完成專(zhuān)項(xiàng)的培訓(xùn)計(jì)劃，員工肯定會(huì)在一定程度上有反感情緒，而且員工也并不很清楚公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及年度工作計(jì)劃等情況，沒(méi)有合適的機(jī)會(huì)，也沒(méi)有強(qiáng)烈的意愿去了解工作績(jī)效管理的具體的考核計(jì)劃以及要求，員工會(huì)錯(cuò)誤的認(rèn)為，對(duì)于績(jī)效管理，由上而下，從領(lǐng)導(dǎo)到員工都是在敷衍工作，這就使得績(jī)效管理在開(kāi)展的時(shí)候無(wú)法保證其應(yīng)有的質(zhì)量。同時(shí)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，企業(yè)信息管理系統(tǒng)不健全，信息是否精細(xì)，質(zhì)量如何直接關(guān)系著績(jī)效管理應(yīng)用能否順利進(jìn)行，但是H分行缺乏科學(xué)的信息管理平臺(tái)和系統(tǒng)，資料收集不全，由于資料精細(xì)度和質(zhì)量不過(guò)關(guān)，對(duì)員工績(jī)效考核產(chǎn)生影響，不能有效地對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行測(cè)量。（5）績(jī)效管理過(guò)程溝通反饋不暢關(guān)于績(jī)效反饋輔導(dǎo)與溝通的規(guī)范性，通過(guò)調(diào)查結(jié)果顯示，43%的員工表示績(jī)效考核過(guò)程中反饋溝通不規(guī)范，還有7%的員工表示績(jī)效反饋、輔導(dǎo)溝通非常不規(guī)范，這說(shuō)明H分行的戰(zhàn)略目標(biāo)在制定績(jī)效管理的時(shí)候并沒(méi)有與員工進(jìn)行溝通，員工也沒(méi)有充分的理解和及時(shí)反饋。圖3-6H分行績(jī)效管理反饋溝通的通暢性員工作為指標(biāo)考核的對(duì)象，若在績(jī)效考核之中未參