《第五項修煉》讀書筆記及心得

《第五項修煉》讀書筆記及心得序言應對各種挑戰(zhàn)，我們必須超越反應式解決問題的模式。我們需要一個創(chuàng)新的全新的系統(tǒng)來處理問題。但是，只有通過領導力開發(fā)，才能創(chuàng)立新的管理體系。學習系統(tǒng)思考、實踐對心智模式的反思，進行自我超越的修煉，都需要終生努力。真正的共同思考和共同行動，必須在工作團隊中培育。書中序言提出了以價值觀為基礎的管理文化建設的必要性。作者認為對于一個組織來說，發(fā)展的挑戰(zhàn)在很大程度上是典型的組織學習的挑戰(zhàn)。學習型組織的工作就是關于我們每個人的，自我超越是核心。它沒有終極目標，只有終生學習實踐的過程—PXXIV第一部分我們的行為如何創(chuàng)造現實。。。。我們如何才能改變現實第一章

確實，改變是最難的，改變需要勇氣，需要方法，需要技巧，而本書，教會我們些什么，我們能吸收到什么，其實全我們自身。學習型組織之所以可能，是因為在內心深處我們都是學習者。只是我們的學習能力被物質世界的很多欲望給蒙蔽了。學習型組織與傳統(tǒng)靠權威專制的“控制型組織”的根本區(qū)別就在于它對某幾項訓練功夫的掌握，即學習型組織是一個共同修煉的過程，共同成長的過程。（一）學習型組織的各項修煉五項修煉中的每一項都將成為其他各項成功運用的關鍵，即它們是一個系統(tǒng)的整體，需要整體運用。自我超越是不斷澄清和加深個人意愿的修煉。是持續(xù)集中能量，增加毅力，客觀地觀察現實的修煉。-----是學習型組織的重要基石和精神基礎。一個組織在學習方面的信念和能力，不會超過組織成員的信念和能力。所以個人學習和個人信念的重要性。心智模式的修煉要從省視自己開始，學習如何把內心的，有關世界的圖像披露出來，并嚴格地加以審查。深度匯談是其提高的有效的方法。深度匯談的根本原理就是要開放性討論性地地思考問題，并加以提煉提高的過程。共同愿景：領導力理念，幾千年來一直給予組織以激勵和啟迪，那就是要有能力不斷分享我們所追求的未來圖景。組織必須要有全體成員深度分享的共同目標，價值觀和使命感。團隊學習，這使我想起我們的俗語，三個臭皮匠抵個諸葛亮。團隊的力量更能使組織做出非同尋常的成績，同時，由于個人能力的激活，更能促進成員比其他情況下更能迅速地成長。P11的觀點非常好。它認為一個公司一個單位不可能是卓越的，因為它不可能達到一種永恒的卓越境界，它總是處在學習修煉的實踐過程中，要么變得更好，要么變得更差。因此，從事修煉意味著成為一個終生學習者，這個過程永無止境。五項修煉的每一項修煉都涉及我們如何思考，如何交往以及如何共同學習。打開眼界，看到什么是可以做到的。（二）第五項修煉第五項修煉即系統(tǒng)性思考是整合其他修煉的修煉，它把其他修煉融入一個條理清晰一致的理論和實踐體系，它防止了其他修煉變成分散獨立的花招。第五項修煉的最值得我們記住的是：整體大于局部的組合。（P13頁精通）（三）心靈的轉變日常的學習是接受信息，它和真正的學習還有很遠的距離。真正的學習會觸及做人的意義這個核心問題。通過學習，可以再造自身，可以開發(fā)自身能力，重新認識世界。因此學習型組織要學習的不是表層次的學習，而是持續(xù)開發(fā)創(chuàng)造未來能力的學習。適應性學習必須與生成性學習相結合。（四）把理念落實到實踐中去只有系統(tǒng)思考是不夠的，我們需要管理的實踐，系統(tǒng)思考只有經過實踐才能發(fā)揮作用。第二章你的組織有學習障礙嗎？七個學習障礙：（一）我就是我的職位：三個螺絲釘的故事，說明了整體思考的重要性。（二）敵人在外部（是我就是我的職位的副產品，觀察世界缺乏系統(tǒng)性）：發(fā)生問題時責怪身外的人或事。（三）掌控的幻覺：做到真正的積極主動。（四）執(zhí)著于事件：思想不能被短期事件主導。（五）煮蛀寓言：學會觀察那些緩慢、漸進的過程，放慢忙亂的腳步，去注意那些細微的以及戲劇性的變化。（六）從經驗中學習的錯覺：當行動的結果超越學習視界時，就不能通過直接經驗。（七）管理團隊的神話：團隊成員躲避學習。第三章是系統(tǒng)的囚徒還是我們自己思想的囚徒啤酒游戲啟示：解決問題的關鍵杠桿作用往往來自新的思考方式。仔細讀啤酒游戲這個案例，它深刻揭示了個人行為并不是獨立的，而是處于一個復雜的系統(tǒng)中，牽一而動其他。如果孤立地從自身來管理事件，那就是“反應式管理”。環(huán)顧左右，其實我們大多流于局部的割裂的反應式管理，而不是著于整體的全局的系統(tǒng)管理。第二部分

第五項修煉：學習型組織的基石第四章第五項修煉的法則（一）今天的問題來自昨天的“解決方法”。（二）你越使勁兒推，系統(tǒng)的反彈力越大。系統(tǒng)思考里有個名詞叫補償反饋，即愿望良好措施介入后引起系統(tǒng)的反應，結果抵消了介入行動所帶的好處。這使我想起冬吳相對論有一期叫《少有人走的路》，當中說到如果是錯誤的心智模式，你越努力，可能越沒有好的結果。（三）情況變糟之前會先變好。感覺這句話有翻譯問題，應該是變糟之前還呈現好的狀態(tài)，也就是補償反饋的延遲反應。（四）選擇容易的辦法往往會無功而返。書上表達為這是非系統(tǒng)思考的結果，但我更愿意相信那是一種固定的心智模式所造成的。因為我們對使用熟悉的習慣的方法來解決問題確實會讓自己感到放心。（五）療法可能比疾病更糟糕。比如用喝酒解決煩惱，結果煩惱沒解決，新的問題又形成了，那就是酒癮。專業(yè)名詞叫轉移負擔。（六）快就是慢。（七）因和果在時空中并不緊密相連。造成困難的根本緣由有時不是問題的頑固性或對手，而是在于我們自己。（八）微小的變革可能產生很大的成果—但最有效的杠桿不易被發(fā)現。（九）魚和熊掌不可兼得，但不是馬上。（十）把大象切成兩半得不到兩頭小象。其實組織與生命系統(tǒng)一樣具有完整性，是不可切割的。部門之間的界線分明，往往阻礙了重要的互動關系及共同發(fā)展，沒有大局意識要想有大局發(fā)展真的有點難，這也是系統(tǒng)思考認識的關鍵之處。（十一）不去責怪。書上說分立的“他人”并不存在，你和那個被責怪的人都是同一系統(tǒng)的組成部分。這似乎有點哲學意味，要大多數人認知還真不容易。第五章

心靈的轉變（一）重新看世界系統(tǒng)思考是觀察整體的修煉，它是一個思考框架，用它來觀察的還有變化的模式。系統(tǒng)思考一組的具體的工具和技術，主要來自兩個領域：控制論中的“反饋”概念，“伺服機制”。系統(tǒng)思考是學習型組織如何看待世界的的基石。管理中真正的杠桿效益在于理解動態(tài)復雜性，而不是細節(jié)復雜性。理解上有點難度，細想想。。。。系統(tǒng)思考修煉的實質是心靈的轉變：看清各種相互關聯(lián)結構，而不是線性的因果鏈；看清各種變化的過程模式，而不是靜態(tài)的“快照圖像”。系統(tǒng)思考會逐步形成一種豐富的語言，來描述各種各樣的相互關系和變化模式。它最終會通過幫助我們看清事件和細節(jié)背后的深層模式來簡化生活。（二）觀察因果循環(huán)（專用名詞：反饋環(huán)路）本書觀點認為現實存在是由種種循環(huán)組成的，但現實中我們往往只看到直線，即表面性的東西。正面反饋：指鼓勵贊許的評價。反面反饋：壞消息。系統(tǒng)思考的一個公理就是每一個影響既是因，也是果。這不就是辯證地分析問題嘛。系統(tǒng)的觀點認為人類是反饋過程的一部分，不能獨立于整個過程之外。我們必須把自己看成是自然的一部分，而不能與自然分離。這個觀點非常值得深思，至少對我來說是沖擊性的。當我們把自己看成是自然的一部分，你對很多東西會心存敬畏之心，你不會對他人高高在上、目中無人，你會感覺自己的渺小，你做事會做人會為他人他物考慮更多。系統(tǒng)思考語言中的所有觀念，都是以正反饋、負反饋、延遲這三個元素為基礎建立各種系統(tǒng)基本模型。正反饋是一個滾雪球的累積過程，系統(tǒng)思考認為正反饋環(huán)路的表現不是加速增長，就是加衰退。富人更富，窮人更窮同樣適合此原理。負反饋系統(tǒng)是尋求穩(wěn)定的系統(tǒng)。規(guī)劃工作能建立起長期負反饋的穩(wěn)定平衡作用。在管理實踐最難的地方是，很少有人承認有負反饋作用的存在。其實快樂工作的理念符合負反饋系統(tǒng)，即人累了要休息，工作累了要停頓，讓身心愉悅自動調節(jié)負面反應平衡機制才能投入下一輪更好的工作中去。“一個勁兒地忙來忙去，事情卻原地不動?！必摲答伒恼{節(jié)機制是為了提高效率，不要忙忙碌碌，但一事無成。延遲：事情會發(fā)生的，只是時候不到。我怎么想到了不是不報，只是時辰未到這句話。哈哈。第六章

自然的模板：識別支配事件的模式基模1：增長極限基模2：轉移負擔。轉移負擔模式在個人生活和組織集體生活中都很普遍。如工作負擔問題。（文科生對這種基模真沒感覺?。┑谄哒?/p>

是自我局限，還是自我持續(xù)地增長一、當我們制造自己的“市場局限”時二、既見樹木又見森林（原諒我，這一章與自己關聯(lián)度實在太低，匆匆看過。）第三部分

各項核心修煉：建設學習型組織對于我們而言，這一部分才是最關鍵的部分。第八章

自我超越（一）學習型組織的精神：出自組織中的個人對不斷學習的追求。只有通過個人學習，組織才能學習。這句話是鐵定的啊，沒有個人，哪有組織？沒有個人學習，組織學習寄生何處？稻盛和夫要求員工以敬天愛人來內觀自省。內觀自省不是咱大中國的精神所在么，稻盛和夫很多次很多次聽吳伯凡說起，他的《活法》電子書就躺在我的電腦里，也許我該去打開看看的時候了。自我超越水平高的人，能不斷為創(chuàng)造自己真心追求的生命成果而擴展自己的能力。（二）超越和精通自我超越在于用主動創(chuàng)造的視角去生活。自我超越成為一種修煉時，包括兩方面行動。首先，不斷澄清什么對我們是重要的。其次是不斷地學習更清楚地觀察現實。自我超越的精義就是學習如何在我們的生活中，不斷生發(fā)和保持創(chuàng)造性張力。創(chuàng)造性張力的產生就是把愿景（我們想要的）和清晰的現實圖像（我們現在相對于愿意所處的位置）并列在一起。這里的學習指的不是獲取更多信息，而是拓展實現我們生活中真正渴望的成果的能力。員工不進行這種生成性學習，就不會有學習型組織。（這里對學習的定義其實對我們很有啟發(fā)，即學習不是隨便的，而是具有創(chuàng)造性，對自身改變的才是。）有高度自我超越修煉水平的人，具備的幾個基本特征?！羲麄兊脑妇昂湍繕吮澈?，都有一種特別的目的和使命感。有深入探究的好奇心，他們學會如何觀察和運用變革的力量。。。。太理論了么，有點亂，記不住。工科生其實不太擅長文字，似乎更擅長圖例模型之類的。但是下面這一條我深信不疑，有高度自我超越修煉水平的人，總是生活在不斷學習的狀態(tài)中。修煉無止境。其實我非常佩服吳伯凡，上知天文，下知地理，中間各種人事、管理，都懂啊，很向往此種境界?！糇晕页剿礁叩娜?，非常了解自己的無知，無能以及需要改進的地方。同時，又有足夠的自信心。這個對于絕大多數人很難，所以我們是庸者?！敉七t獲得滿足感。這個老吳有詳解過，難道還得去復習《冬吳相對論》，知識無窮，怎么辦？（三）我們?yōu)槭裁葱枰?？一是個人成長將會帶來組織成長。二是人的全面發(fā)展與經濟的成功同等重要。組織要真正履行自我超越的責任。其實說白了，就是個人超越與組織超越是共生共長，互相作用的。這就是為什么優(yōu)秀企業(yè)都十分重視個人各種素養(yǎng)提高的原因所在。忽然想到，前兩天收聽《快樂管理》，說買產品不要選擇星期一或星期五生產的，星期一還有起床氣，星期五生產者已經心無定所，個人的心情會影響產品的質量。強調員工個體的重要性。我想，這也是我們快樂工作的原理所在。（四）抵制。許多組織和個人都會抵制自我超越的自處。冷嘲熱諷的懷疑態(tài)度是一種比較常見的抵制方式。在我理解，自我超越的難處在于首先個人的超越是要打破固有的常規(guī)思維，也就是打破自己，才能有新的發(fā)展?，F實中很多已經習慣了每天被動地應付，應付都難，何來超越？所以抵制是正常的。對于組織來說，超越同樣意味著過去常規(guī)的打破，它會涉及到人、事，對于不愿進取的管理者來說，超越象是一種吃力不討好的勾當，在任幾年走幾年，這大概是常有的心態(tài)。（五）自我超越的修煉。自我修煉的一系列實踐方法：（1）個人愿景。為自己的愿景堅持自己立場的勇氣，正是高水平自我超越的特征。愿景與目標有大區(qū)別。目標是用手段來實現，而愿景是一種志向目標。在冬吳相對論第122期《專業(yè)精神的價值》（記得不知對不對？）里，他說當你的工作成為謀生的手段時就是職業(yè)，當工作成為實現你人生價值和內心所在時，它是志業(yè)，就是你有志于做的事業(yè)。這里同樣，個人如果有對志向目標的領悟，就會有一種召喚，一種力量，那就形成了愿景。（2）保持必要的張力。創(chuàng)造性張力就是愿景與現實的差距。創(chuàng)造性張力的副產品是情感張力，也就是情緒問題嘛，情感張力的作用機制與目標侵蝕機制是同理的，相互作用，定力不夠，承受力不強，就會產生轉移負擔，，愿景降低或游移。這是我們很多人的通病，一個美好的愿望，最終因不能堅持而放棄，堅持與放棄，這是能否成就自己的關鍵所在。組織的愿景同此理。把握創(chuàng)造性張力，一是能夠改變對失敗的看法。二是能夠帶來毅力和耐心。三是能夠使我們面對現實的立場發(fā)生改變，殘酷的現實是我們的朋友，不是敵人。P152頁對于失敗的看法，可以引起思考。書中說：“失敗其實就是一種不足，它顯示了愿景與現實之間的差距。失敗是一個學習良機，它能夠澄清人們對現實的不當理解，能夠揭示某些策略的有效性并不如預期，還能夠提升愿景的清晰度?！边@些話都值得細細回味，我想，這本書之所以值得一看再看，是因為它有很多很多的點可以啟發(fā)我們。（3）結構性沖突：你無能力為的力量。什么叫結構性沖突，我用自己的方式理解一下，應該即使自己的內心，這一部分與那一部分也會發(fā)生沖突，是自我、他我的爭斗，以至于產生的無力感。書中（費里茨認為，他是誰？研究一下）認為，應付結構性沖突的策略有三種，一是降低愿景，這是常有，想來想去就算了唄。二是操縱沖突。擔心失敗，擺脫不想要的。三是意志力策略。很突破常規(guī)的解釋，意志力會有嚴重的后果，不會觸動結構性沖突的系統(tǒng)問題。P156頁領悟一下。但以上應付性策略無助于解決問題，要改變結構性沖突只有改變深層次的觀念，觀念只有通過新經驗，即通過自我修煉累積，再逐步改變。新觀念包括：對真相的承諾。即要看到真相背后的東西，也即背后結構模式的理解。識別認清是首要要做的事情，要認清并去除禁錮束縛自己的東西。其次要運用潛意識。（人的意識包括兩種，即常態(tài)意識和潛意識。當我們處于潛意識狀態(tài)下時能力要大10倍，這是主觀能動性的原始性？心靈的能量？）專注力練習，入門練習，入門就很難哈。專注力真的是一個日積月累經年的事，那就是堅持堅持還是堅持啊。（4）自我修煉與第五項修煉系統(tǒng)自我超越修煉會揭示微妙變化：理性與直覺的融合、不斷深入看清我們與世界的聯(lián)系、慈悲心（改變責怪和內疚的舊心態(tài)，認知彼此都只是陷于結構性局限而已）、對整體的承諾（行愿承諾。就是實現愿景的承諾。組織若激發(fā)個人行愿承諾，將發(fā)散出極大的能量）。（5）在組織中培養(yǎng)自我超越提倡自我修煉的領導者能做的就是創(chuàng)造氛圍，協(xié)同推進開發(fā)全部五項修煉。一是強化觀念，即組織真正重視個人成長。二是提供在崗培訓。在這其間，鼓勵和支持的氛圍比什么都重要。第九章

心智模式（一）最好的想法為什么會失?。繉π闹悄Ｊ降墓芾砗托逕?，成為學習型組織建設的一項重大突破。據研究，40歲以后（記得對不對？）的人70%以上的行為都是在重復從前。所以改變心智模式無論對單位對個人都具有深遠的意義。只是，大多數的我們，并不了解自己的心智模式已經阻礙了我們自身的發(fā)展，有時即使自己知道，也不愿改變。心智模式不僅決定我們如何理解世界，也決定我們如何采取行動。一是心智模式會影響我們的觀察，不同心智模式的人觀察同一件事會有截然不同的結果，人的觀察是有選擇的，這就是平常所說的你看到的只不過是你內心的折射。二是會塑造我們的感知方法。心智模式具有強大的慣性力量，并把個人及組織行為禁錮在過時的習慣做法上。心智模式通常是隱性的，所以個人觀察到的東西與現實是有差距的，由于隱性的原因，這種差距會越來越大，最后成為長期問題。（我想這就是后面深度匯談存在的必要性，因為只有坦誠的深度匯談，才會反省覺悟到自己心智模式存在的問題并共同改進進步。我想這本書之所以耐讀，系統(tǒng)性、邏輯性和完整性都是其重要的方面。）（二）孵化新商業(yè)世界觀在傳統(tǒng)的權威性組織里：大家的信條是管理、組織和控制。（這些，我們都太熟悉了?。┰趯W習型組織里，新的信條是愿景、價值和心智模式。（雖然有點概念化，但確實會產生強大的效應，還是那句話，所謂文化，就是無用之用，是謂大用。不過，領會精髓者幾何？）核心價值有兩項即開放性和公德心（以組織的最高利益為基準的決策），兩者結合就是深層信念，它可以促成開發(fā)“管理心智模式”。（我一直十分喜歡開放性這個詞，開放，才能包容，包容才能收納，收納才能進步，不是嗎？（三）在實踐中進行心智模式的修煉三個方面可以檢測心智模式的能力：一是提高個人意識水平和反思技能的工具；二是使心智模式修煉制度化的基礎設施；三是提倡探尋并挑戰(zhàn)我們思考方法的文化氛圍。三者的聯(lián)系才是最重要的。BP公司經歷了全個范圍很廣的培訓過程，在三年的時間里，5000多人參加第一層領導集中培訓，內容包括自我超越修煉的基本方法和心智模式修煉，把組織學習的理念和工具變成管理實踐的一部分。P184頁的這個案例有借鑒意義，當然如何真正實施到位是一個非常艱難的過程。（四）把學習實踐制度化把反思實踐和浮現心智模式融入正規(guī)管理工作的基礎設施中。（這個第14章有？我第一篇看過已經忘了，看后面時再聯(lián)系。殼牌公司通過規(guī)劃把心智模式修煉制度化，利用規(guī)劃過程讓經理們對假設進行反思，從而加速整個學習過程。（殼牌是如何制度化的？有點好奇，抽空查。）P185頁有些公司的做法值得思索，雖然字數不多。這說明看書，多看他人的實踐一定會對自己產生借鑒意義。（五）工具和技能建設心智模式修煉工作包含兩大技能開發(fā)，即反思技能和探尋技能的開發(fā)。反思技能涉及放松思考的過程，意識心智模式的形成以如何影響我們的行動。探尋技能是指我們和別人面對面的交往，特別涉及復雜和沖突問題。（六）心智模式的修煉一是反思實踐，它是心智模式修煉的精髓。在行動中反思自己思考方法的能力，是真正卓越的專業(yè)人員的特點。二是聲稱的理論和實行的理論。學習要圍繞實際行動進行?；镜姆此技寄苁潜日照f與做的差距。（這個事，估計做起來是真難。說說容易做做難啊。）三是跳躍性推斷。其實這是由片斷的表象或線性思考得出的結論。這個我得檢討我也有啊，而且常常。（七）左手欄：即用一張紙，右邊寫你對某人說的，左邊是內心所想。感覺這個練習在我們這個環(huán)境里練起來是很難的，很少有人愿意這樣剖白自己。如果有這樣的誠心，我相信很多事情都能迎刃而解了。或者說，我們最缺乏的是真誠，真誠相對時就不會繞著問題走，就不會避重就輕來解決問題。（八）探尋與宣揚的平衡。探尋即探索問題的能力，宣揚即不斷表達觀點。兩者結合就是把觀點亮出來，供大家探詢檢查。其實這類于開放式討論，一人拋觀點，大家檢索。可惜在行政氛圍濃厚的機制下，這種討論很少，開展了也是各懷心事。在某種環(huán)境之下，人就是那么狹隘，這大概也是可悲之處?？吹絇196頁，突然發(fā)現書里的話與我前面所就的話竟然驚人一致，好吧，我承認是理想主義了。（九）協(xié)調一致很重要嗎？“說出來，然后就知道怎么做了?！边@個簡單的信念要成為團結協(xié)作的基石，而協(xié)作能力的培育和發(fā)展，則要靠深度匯談---它是團隊學習修煉的核心。（確切地說，這本書對我影響最大的一是系統(tǒng)思考，凡事要站高一點，看到全局，別整天局限在自己眼皮底下；二是深度匯談。一個團體的發(fā)展沒有深入的真誠的討論是不會有大發(fā)展的，一個沒有胸懷打開境界的人也成不了什么大事，胸中乾坤，不在其位在其人。）（十）心智模式和第五項修煉。心智模式是決定系統(tǒng)思考的最關鍵因素。第十章

共同愿景（一）共同的關懷共同愿景是整個組織中的人們內心的圖景，它貫穿于整個組織，從而在各式各樣的活動中保持一種連貫性和一致性。（我想了想，個人愿景可以在很多人身上得到體現，但組織愿景在企業(yè)里比較容易存在，在機關事業(yè)單位要強化愿景確實難度更大，這更多是制度的原因，而非一定是領導責任。但我想至少可以改善地有，再怎么樣，一個組織，總是要發(fā)展的，總是要有點目標和共同的理想的，雖然這個物質時代說理想那么難，那么難。）（二）建立共同愿景的修煉一是激勵個人愿景。共同愿景是從個人愿景中浮現出來的。要建立共愿景的組織，要不斷激勵組織成員去開發(fā)個人愿景。自我超越修煉就是共同愿景開發(fā)的基礎。激勵個人愿景可以采取正面措施來創(chuàng)造氛圍，最直接的方法就是有愿景的領導者以和員工溝通交流和分享。即在分享自身愿景的同時鼓勵大家分享各自的愿景。這是有遠見和想象力的領導藝術，也是如何從個人愿景出發(fā)建設共同愿景的藝術。二是從個人愿景到共同愿景。建設共同愿景的第一步就是放棄傳統(tǒng)觀念，即愿景不是高層宣示，或者從組織的正規(guī)計劃工作中來。而是從員工內心而來的。想建設共同愿景的領導者，最終必須不斷分享自己的個人愿景，而且還要準備問一個問題：你愿意跟隨我嗎？一句問話，需要多少努力啊。真正被分享的愿景，需要不斷的溝通，大家不僅需要自由表達夢想，還要學會如何聆聽對方的夢想。從聆聽中，新的洞見，新的可能性才能逐斬浮現。（選擇這條路，其實注定了是一條艱辛的路，根深蒂固的觀念就象冰層，需要時間，需要陽光，一點一點滲入到慢慢融化。當有人告訴我這本書不過是些理論的套套時，我不發(fā)一言，我內心知道真正讀這本書的人不會太多，真正能理解這本書的人更少，真正愿意踐行這本書的人微乎其微。這條路，是少有人走的路，走的人注定孤獨，但是我們要有承受孤獨的勇氣，否則一切都是枉然。）（三）愿景的推廣：加入、投入和順從對愿景的幾種態(tài)度：承諾投入、報名加入、真心順從、適度順從、勉強順從、不順從、冷漠。（其實對于這個，我倒覺得有必要摸個底，員工如何對待組織的事，它在一定程度上反映了向心力和凝聚力的問題。不過，現實的答案我們可能會比較清楚，但改觀之后呢？）P219關于指導性理念“是什么”“為什么”“怎么做”，想說點什么，又不知該說點什么。（四）共同愿景與第五項修煉第十一章

團隊學習（一）團隊的智慧潛力團隊學習的三個關鍵方面：一是對復雜問題要有深入的思考和明晰的理解。二是要有創(chuàng)新的、協(xié)調的行動。三是團隊成員對其他團隊起作用。團隊學習包括深度匯談（對復雜和微妙的問題要有自由的創(chuàng)造性的探討，要懸掛或臨時忘記自己的觀點，相互深度聆聽）和商討（擺出不同的觀點，闡述和辯護，尋找最佳觀點，支撐必須作出的決策）的實踐藝術。在深度匯談中，我認為比較難執(zhí)行的就是P232頁提到的“習慣性防衛(wèi)”，這種防衛(wèi)的力量不是很弱，而是太強。但是，這不僅妨礙學習，更妨礙組織的提高。如何釋放這種防衛(wèi)能量，不是任重道遠的問題，而是能不能意識到能不能改變的問題。（二）團隊學習的修煉。深度匯談和商討。深度匯談只探索，商討需要決策。協(xié)作學習具有巨大的潛力，它比個人單獨思考時具有更大的智慧、悟性和洞察力。潛在的團隊智商可能比個人智商高出許多。深度匯談的目的是超越每個個人的理解力。（理論再多還得實踐得拿來用，關鍵是大家要有共識啟動匯談模式，要有有相似的思想頻道，否則，談了也深不了，也達不成學習的目的。）深度匯談的三個必要的基本條件：一是懸掛假設，其實就是提觀點嘛；二是把其他人看成平等的同事平等相待。這個有點難。三是必須有一位輔導員。這個也有點難，輔導員不是隨便能當的。深度匯談是一個獨特團隊學習的愿意景，反思和探尋的技能是實現愿景的必要元素。（三）學會如何演練我認真看了P255-256頁數據驅動公司麥卡錫團隊的深度匯談名為“特別會議”的深度匯談邀請信，以及P257-264頁的匯談情況，也許這種會議我們本身也是存在的，只是沒有那么坦誠熱烈，多的是空話套話而已。這樣的深度不是一天兩天能形成的，而是持續(xù)堅持才能形成的氛圍。（四）團隊學習與第五項修煉第四部分

實踐中的反思第十二章

基礎（一）建立深度交流的反思型文化參與式開放和反思型開放。參與式開放不能激發(fā)承諾投入，不能建立共識。共同學習始于真正的相互聆聽，而不是對談。對談只是拋觀點，聆聽可以深入本質直至反思。反思型開放是向內反省，從而意識思想深處的偏見和局限。讓我說，心智模式修煉不就是學會反省嗎？是真正發(fā)自內心的反省?。ǘ┤说某砷L（三）把組織看成生命系統(tǒng)第十三章

推動力（一）不同的變革方式（二）建立適應性組織：新加坡建立學習型國家（三）業(yè)績與幸福感營造更有意義、更有滿足感和成就感的工作氛圍，會帶來極大的業(yè)績提升。在按時完成工作的同時，用更多的時間來交流和反思。（我前段時間一直在想，依我看書的經驗，看完書必須作一個回顧性的梳理，這樣做看過的書很多年都還能記得，我將此稱為反芻。延伸到工作中，做完一張報表，做完一樁事情，我們也必須作一個回顧性的思索，這種總結提煉非常有助于自己發(fā)現問題，及許多延伸思考點。這是工作上的反芻，其實生活也何嘗不適合這條原則呢。這個想法一直在腦中，從未與他人提起，看到上述這段話，再次想起。記在這里。）其他，自真正的理論部分結束后，進入實踐中的反思這些章節(jié)，明顯地開始水了。一版再版的書無一例外地陷入這樣一種情景，那就是擴充版的水份，實踐中的反思，其實很難真正看到反思，其中大量的案例其實只含糊其詞地表達了效果。這似乎更加說明，這套理論固然是個好東西，但要做到位真不容易，一到現實處理問題我們往往又陷入習慣的泥潭，而將所謂的理論拋之腦后。其實，無論是個人也好，組織也好，有一顆能夠反思的心，有一個超越的愿望，有長期的實實在在的堅持，有這些，足夠了。十四章

戰(zhàn)略與策略（一）用戰(zhàn)略眼光思考和行動策略1、學習與工作的結合一是反思與行動。P300頁，為阻止批判性思考能力的下降，定期把團隊集中在一起，內容安排修煉相關。反思意味著能聽到各種聲音，而不是必須滿足每個人的需要。行動就是必須承諾投入實施在反思基礎上的決策。二是持久學習。P302頁案例說花一年多的時間才能使大家看到一些深度匯談的價值。這確實說明，堅持的難度與堅持的價值。必須把反思變成實際工作方法的一部分。行動后反思這樣的簡單學習機制，管理層的支持氛圍，是必不可少的基本元素。P304頁行動后反思整合到企業(yè)文化的具體微略指導，其實還是有借鑒意義的。（1）通過要求和示范進行領導；（2）把事件看作學習的良機；（3）讓基層職員體驗行動后反思；（4）培訓作為骨干的輔導員。策略2、從現有條件和人力出發(fā)優(yōu)秀的學習計劃領導者的指導原則：取焦在大家認為不可能解決的問題上。快速學習圈小組只有激發(fā)大家才能和深層愿望時，才能應對那些“不可能的事”策略3：學會雙向交流的文化能力創(chuàng)新者要建學習型和開放性文化，他們有時會身處兩個世界：一個是自己推動建設的團隊或組織的開放性、學習型世界，還有一個即在組織機構中占據主流的、更傳統(tǒng)的世界。隨著理解創(chuàng)新者與防衛(wèi)和免疫系統(tǒng)之間相互沖突的發(fā)生要保持創(chuàng)新勢頭，要求領導者學會雙向交流文化能力，即能夠在兩個不同的世界之間有效地來回轉換。（要叫人順服，惟有征服那個世界，精神的世界同樣如此，大概是這個原理吧？）一是秘密的轉化。不大張旗鼓？二是使用掌權者的語言。少許諾，多兌現。這是有效管理期望值的謹慎策略。策略4：建立演練場：露營聚會、反思靜修營、組織漩渦等策略5：與核心業(yè)務聯(lián)系起來起步：發(fā)現我們究竟是誰？P316-