績效管理手冊-試行版

績效管理手冊?試行版

目錄

第一部分：績效治理體系總則

一、績效治理目的

二、績效治理原則

三、績效考核機(jī)構(gòu)

四、績效考核分工

五、績效考核內(nèi)容

六、績效考核標(biāo)準(zhǔn)

七、績效考核范疇

八、績效考核周期

九、績效考核面談

十、績效考核申訴

第二部分：績效治理操作指南

流程一：績效目標(biāo)打算的制定

流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)

流程三：績效考核的綜合評估

流程四：績效考評結(jié)果的運用

第三部分：績效治理工具表格

績效治理工具：平穩(wěn)積分卡

年度績效考核表格

三、月度績效考評表格

四、各部門關(guān)鍵指標(biāo)評判標(biāo)準(zhǔn)與運算公式

第一部分：績效治理總則

績效治理理念

績效治理是為實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)，通過讓各級治理者和職員設(shè)定各自

目標(biāo)，上司提供指導(dǎo)與評估，對各自業(yè)績予以及時認(rèn)可、反饋的一個連續(xù)

溝通、改進(jìn)過程。

傳統(tǒng)的績效治理，對職員的績效評判標(biāo)準(zhǔn)要緊來自上司事后的裁判，

而不是雙方事先協(xié)商的承諾；職員改善績效的動力，要緊來自于利益的促

使和對懲處的懼怕；職員把考核當(dāng)作是“秋后算帳”，把抵制的矛頭，直截

了當(dāng)針對充當(dāng)警察的治理者。

現(xiàn)代企業(yè)的績效治理，越來越強(qiáng)調(diào)職員是考評的“主體”，而不是“宰

體”；治理者是“教練”，不僅僅是職員業(yè)績和能力的“評判者”，更是業(yè)績

改善和提升的推動者；治理者的成功不是靠單一的考核工具，更不是靠單

個人的業(yè)績，而是靠建立、健全系統(tǒng)的績效治理體系，靠團(tuán)隊制造的業(yè)績,

實現(xiàn)企業(yè)的總體績效目標(biāo)。

績效考核目的

提升企業(yè)績效和競爭力，提升職員能力和價值:

1、通過業(yè)績導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)，使公司、部門與職員個人目標(biāo)達(dá)

到高度統(tǒng)一，以保證公司總體目標(biāo)的實現(xiàn);

2、理順公司各職能部門的職責(zé)，明確職員各崗位的崗位目標(biāo)，提升工

作效率;

3、強(qiáng)化治理者的日常治理職能,促使其養(yǎng)成過程監(jiān)督、充分溝通、正

確弓

公司高層直接上級虹人力資源部

我鄉(xiāng)

?蠅公司的鍬皴斷向?蜩刎的年度工作醺?7像公司鍬腑計什?/必計劃制是

?串詢訂的鍬工作醺,串蛀人的年財艙域?蛹就軌煽計什咐則摘門觸雕

，嬲郵配置.解分留?艦以解財蛛戲?艇各人鍬僦計劃平臺的敷

?熊林什蠅檔

?彼前嫌躺嚓技目標(biāo)短懵況噌照目標(biāo)浪踹?獻(xiàn)瞬記標(biāo)

分析目標(biāo)嫌晦,及時分析目標(biāo)殿臉?原因分析領(lǐng)

喂財財融嚷目標(biāo)?懿琳方鼬喉目標(biāo),你財豌耐喉的自標(biāo)

，制公司鍬目柝獺球?制料鍬目標(biāo)鰥獻(xiàn)?佛自蚪度目標(biāo)鰥球畫斷照獻(xiàn)"脩

,制部訂年軸拆簸戰(zhàn)?得晚鞭目標(biāo)城獻(xiàn)響脾度獻(xiàn)穌雌

明"版"

，燃公司業(yè)觸部金㈱?虹牝收金瓶垸成獎―觥

?虹制獎金分M?顓1業(yè)崎優(yōu)成獎金分配

績效考核內(nèi)容

A.個人年度績效目標(biāo)責(zé)任書

個人月度打算業(yè)績考評表

B.部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書

部門月度打算績效考核表

績效等級標(biāo)準(zhǔn)

等級類別目標(biāo)級別定量級別定性級別考評級別

A挑戰(zhàn)值5分專門中意4.6-5分

B目標(biāo)值4分中意4.1-4.5分

C門檻值3分差不多中意3.6-4分

D門外值2分待提升3-3.5分

1、超出部門（個人）月（季、年）度考核制定的最高評判標(biāo)準(zhǔn)；

2、超出部門（個人）當(dāng)月（季、年）制定的打算之外的重要工作；

3、為公司在政府、行業(yè)、社會各界贏得榮譽(yù)；

1、沒有達(dá)到部門（個人）月（季、年）度考核制定的最低評判標(biāo)準(zhǔn);

2、給公司造成經(jīng)濟(jì)缺失和不良后果的；

3、在月（季、年）度考評中有弄虛作假行為，經(jīng)查屬實的。

績效考核范疇

考核范疇包括公司各部門和全體職員。職員考核分類如下：

A類職員：公司總經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理助理。

B類職員：公司部門負(fù)責(zé)人（包括部門副經(jīng)理）。

C類職員：主管以下各級職員。（包括部門助理）

績效考核周期

類別時期考核周期結(jié)果考核周期

部門考核1月1次/12次1年1次

A級（總經(jīng)理）1季度1次/4次1年1次

B級（部門負(fù)責(zé)人）1月1次/12次1年1次

C級（主管以下職員）1月1次〃2次1年1次

績效考核面談

A考核終止，考核人應(yīng)及時向被考核人反饋和講明考核結(jié)果，在兩個

工作日內(nèi)進(jìn)行績效面談；

B績效面談應(yīng)做到及時、客觀，力求與事件緊密有關(guān)，著眼于以后績

效提升而進(jìn)行的雙向溝通，重點在于培養(yǎng)能力和提升總體績效水平，關(guān)心

職員獲得用于工作實踐的新技能或新知識；

C績效面談應(yīng)有書面記錄，被考核人與考核人須填寫完善考核評分表

并在評分表上簽字，交至辦公室歸檔。

績效考核申訴

考核終止后，被考評人若對考評結(jié)果有異議，可在辦公室將考核結(jié)果

反饋后的3個工作日內(nèi)填寫〈考核申訴表〉，書面向辦公室提出申訴。辦公

室對申訴資料進(jìn)行調(diào)查，在將調(diào)查結(jié)果和處理意見報主管領(lǐng)導(dǎo)審核及董事

長審批后確定堅持原評議結(jié)果或調(diào)整原評議結(jié)果。

第二部分績效治理操作指南

績效治理是上司與下屬圍繞實現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)，進(jìn)行連續(xù)溝通、提供正

式或非正式的I改善績

公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)

效的雙贏過程。12月初

制定部門制定隼譬責(zé)效目標(biāo)打算12月中

績效

目標(biāo)個人制定年度績效目標(biāo)打算12月底

1月中

簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書

檢查績效目標(biāo)實現(xiàn)進(jìn)度

部'1W膾

績效分析績效防偏差緣故月考評會

跟蹤__________________________

反饋制定調(diào)整目標(biāo)跟蹤打算部皆會

J■/蹄呼了喈

召開公司和諧會

-■____?2月十

年終評估年度績效目標(biāo)結(jié)果

，—f—*，4C口1^=>

公布月年考評排名榜1月初

考

評

確定晉聶晉級人員

結(jié)

果1月中

運用1月底

密悔財慰砸目柝儲財獲耐賺的目

林

,胖公司解魅標(biāo)城獻(xiàn)?的鍬腑計什,階昭毓林■愛

?相軻解/林女財艮啼醉鹿腑計什?鍬躺林佬錄

?相個人觸觸觸然臭?蟻鍬獻(xiàn)林地I

?觸公同業(yè)改虹M,城噗金雕i嘴岫懿源

堂18新世族虹獎金分配閶域金翻

嚷骼人業(yè)觸萌盡分吃暗人獎金翻

公司制定年度經(jīng)營目標(biāo)

12月初

制定部門制定隼畢責(zé)效目標(biāo)打算12月中

績效___________________________

目標(biāo)個人制定年度績效目標(biāo)打算12月底

____________

1月中

第簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書

、公司制定年度績效目標(biāo)的目的

在各部門和個人設(shè)定目標(biāo)之前，公司應(yīng)向所有職員清晰地傳達(dá)公司的

經(jīng)營目標(biāo)、工作重點、實施策略和公司所遵循的價值觀，使所有職員對公

司的經(jīng)營方向和理念有一個共同的認(rèn)識。共同的目標(biāo)和方向感，使職員的

工作更有針對性、更清晰，使績效治理更具一致性。

因此，在整個年度中，這些信息應(yīng)在各種講話和輔助性溝通工具中反

復(fù)強(qiáng)調(diào)。

二、公司制定年度績效目標(biāo)的程序

步驟1：高層回憶總結(jié)，確定中長期進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)

公司高層在娶|卡目展嘉前，金曉舂據(jù)。革公司上一年度績效目

標(biāo)的達(dá)成率，確迪鸚11M萃同蚓I等劇方面的變化。進(jìn)而制

定或修改企業(yè)的中長期進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)（必須是可衡量的，以指導(dǎo)今后年度打

算的制定），這是制定公司年度績效目標(biāo)打算的前提條件。因此，那個時期

的工作往往需要與股東進(jìn)行充分的溝通。

步驟2：高層聘請外腦提供咨詢服務(wù)，建立科學(xué)決策機(jī)制

這一步的重點是細(xì)致分析公司的外部機(jī)遇、挑戰(zhàn)，以及內(nèi)部治理的優(yōu)

劣勢。高層通常能夠：或聘請外部顧咨詢兼任公司獨立董事，或經(jīng)常邀請

各路專家針對各個項目召開專業(yè)評審會，為制定詳細(xì)的年度績效目標(biāo)打算

提供專業(yè)性指導(dǎo)建議，借此逐步建立公司內(nèi)部的科學(xué)決策機(jī)制。

步驟3：公司成立打算編制小組，編制公司年度績效目標(biāo)打算

按照公司進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)和平穩(wěn)記分卡（詳見附件〈績效治理工具：平穩(wěn)

記分卡＞）,每年12月1日前，由行政人事部牽頭組織成立下一年度公司工

作打算編制小組，分工起草下年度〈公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)〉（附件一）。

12月1日至15日間，行政人事部組織各部門負(fù)責(zé)人與主管領(lǐng)導(dǎo)共同就下年

度〈公司年度績效目標(biāo)＞進(jìn)行討論修改；12月20日前，工作打算編制小組將

〈公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)〉提交公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會討論定稿。

三、公司制定年度績效目標(biāo)的方法

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定年度績效目標(biāo)打算的前提條件，公司在制定戰(zhàn)略

目標(biāo)往常必須對公司內(nèi)外部的環(huán)境作充分的分析，充分體現(xiàn)客戶的需求。

在進(jìn)行必要的信息和數(shù)據(jù)收集的前提下，應(yīng)采納討論會方式來回答下列四

類咨詢題：

1.公司在以后一年內(nèi)，將致力于實現(xiàn)哪些財務(wù)指標(biāo)才能使股東中意？

應(yīng)如何區(qū)分他們的輕重緩急？

2.公司期望在客戶心中樹立如何樣的企業(yè)形象?客戶最期望公司從那

些方面為他們提供增值服務(wù)?如何才能留住核心客戶？

3.通過如何樣的內(nèi)部運作流程，才能實現(xiàn)財務(wù)與客戶目標(biāo)?公司需要

在那些方面作出調(diào)整？

4、為了實現(xiàn)以上目標(biāo)，公司需要作哪些學(xué)習(xí)創(chuàng)新？需要具備哪些戰(zhàn)略

能力與職員素養(yǎng)?如何衡量我們是否具備了這些能力？

四、公司績效目標(biāo)成功實施的關(guān)鍵

在對四個維度進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，高層能夠?qū)⒕庥嫹挚ㄗ鳛楸O(jiān)控、

治理公司業(yè)績的晴雨表。公司績效目標(biāo)是否能夠成功實施，要緊取決于以

下關(guān)鍵點：

1、高層決策者參與均衡計分卡的制定；

2、公司的目標(biāo)是否是在充分的分析與討論下制定的，是否取得決策層

較高的共識；

3、每個目標(biāo)是否有明確的負(fù)責(zé)人，并輔以相應(yīng)的鼓舞獎懲機(jī)制；

4、每個目標(biāo)是否有合理的資源配置；

5、每個目標(biāo)是否有明確的、可實施的行動方案；

6、高層是否會對目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行緊密的跟蹤，并對偏離作出及時的調(diào)

整。

第二步：制定部門年度績效目標(biāo)打算

一、制定部門績效目標(biāo)打算的目的

公司年度績效目標(biāo)明確后，企業(yè)僅僅完成了年度績效治理的第一步，

目標(biāo)的執(zhí)行必須依靠各個部門的通力合作。因此，各部門必須結(jié)合公司年

度績效目標(biāo)對本部門的工作要求，制定出能夠關(guān)心公司實現(xiàn)年度績效目標(biāo)

的部門績效目標(biāo)打算。

二、制定部門績效目標(biāo)打算程序

步驟1：高層與部門經(jīng)理召開年度績效目標(biāo)和諧會

高層與部門經(jīng)理召開年度績效目標(biāo)和諧會，高層向部門經(jīng)理溝通、講

明公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，各部門考慮如何按照公司的經(jīng)營進(jìn)展制定

部門目標(biāo)以及行動打算，即部門年度績效目標(biāo)打算。和諧會上高層應(yīng)與中

層討論：

1）如何將公司目標(biāo)、經(jīng)營重點、策略分解；

2）如何保證部門之間共同對有關(guān)目標(biāo)負(fù)責(zé)，明確每個目標(biāo)的行動打算及

完成時刻等；

3）實施公司戰(zhàn)略目標(biāo)對各個部門的阻礙及期望，討論確定下一個年度的

財務(wù)預(yù)算。

步驟2：各部門編制＜部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書〉、〈部門年度打算/完成

情形表〉

各部門按照〈公司年度績效目標(biāo)〉、＜部門職責(zé)指導(dǎo)書〉，在12月25日

前，編制〈部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書〉（附件三），并在此基礎(chǔ)上，編制〈部門

年度打算/完成情形表〉（附件五），報行政人事部匯總復(fù)核，總經(jīng)理審核、董

事長審批，保證部門績效指標(biāo)的實現(xiàn)能夠得到有力支持。

步驟3：召開年度打算工作會議，簽訂績效目標(biāo)責(zé)書

1月15日前，召開年度打算工作會議，公司高層和各部門經(jīng)理共同討

論、確定公司和各部門年度打算。公司董事長和總經(jīng)理簽署〈公司（總經(jīng)理）

年度目標(biāo)責(zé)任書〉；總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人簽署〈部門（經(jīng)理）年度目標(biāo)責(zé)任

書〉，以此作為公司考核各部門年度績效的依據(jù)。

三、制定部門績效目標(biāo)打算的方法

在討論公司績效目標(biāo)分解時，應(yīng)平穩(wěn)計分卡規(guī)定的緯度，確定對目標(biāo)

實現(xiàn)承擔(dān)最要緊責(zé)任的主導(dǎo)部門，然后確定哪些部門參與、協(xié)助實現(xiàn)目標(biāo),

多頭主導(dǎo)的結(jié)果往往是無部門負(fù)責(zé)，詳見下表。

當(dāng)公司平穩(wěn)計分卡中的所有指標(biāo)分解到各個部門以后，每個部門仍需

要進(jìn)一步分析其它關(guān)鍵的部門業(yè)績目標(biāo)。一樣來講部門績效指標(biāo)的來源有

兩個部分：1、企業(yè)平穩(wěn)計分卡目標(biāo)分解后部門承擔(dān)的目標(biāo)；2、按照部門

關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點。

四、部門績效目標(biāo)成功實施的關(guān)鍵

部門績效目標(biāo)是公司績效目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。因此，高層必須對部門績

效目標(biāo)的實現(xiàn)情形緊密關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。部門績效目標(biāo)能否成

功實施要緊取決于以下關(guān)鍵點：

?高層決策者參與均衡計分卡的制定；

?目標(biāo)是否在各個部門負(fù)責(zé)人充分參與、分析與討論下制定的；

?公司目標(biāo)在各部門的分解是否合理；

關(guān)鍵關(guān)鍵

維度財務(wù)部/成本部營銷/客服部設(shè)計/工程部行政人事部

領(lǐng)域指標(biāo)

財務(wù)主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助協(xié)助

客戶協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助

內(nèi)部流程協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助

成長能力協(xié)助協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)

?高層與每個部門負(fù)責(zé)人之間是否對目標(biāo)達(dá)成共識；

?高層是否給予合理的資源配置；

■是否有相應(yīng)的鼓舞獎懲機(jī)制；

?每個目標(biāo)是否有明確的、可實施的行動方案；

?高層和各部門是否會對目標(biāo)的實現(xiàn)進(jìn)行緊密的跟蹤，并對偏離作出

及時的調(diào)整。

第三步：制定個人績效目標(biāo)打算

一、制定個人績效目標(biāo)打算目的

在確定部門績效目標(biāo)之后，各部門經(jīng)理必須按照每一個人的崗位職責(zé),

把部門的績效目標(biāo)逐一分解、落實到每一個人頭上，這既是保證實現(xiàn)部門

績效目標(biāo)的需要，也是個人通過制造業(yè)績，獲得獎勵回報、能力提升，求

得生存與進(jìn)展的需要。

個人績效目標(biāo)通常由以下兩部分組成：

1.業(yè)績目標(biāo)：反映崗位職責(zé)中最重要、部門目標(biāo)分解中最關(guān)鍵的部分,

通常每年制定3至5個關(guān)鍵績效目標(biāo)為宜。業(yè)績目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性,

以利于職員的進(jìn)展。

2進(jìn)展目標(biāo)：進(jìn)展目標(biāo)往往與職員的任職技能、或公司倡導(dǎo)的某種核

心勝任能力有關(guān)。進(jìn)展目標(biāo)的制定能夠參考職位講明書的任職資格、核心

素養(yǎng)模型、技術(shù)勝任能力模型。一樣以每年確定2至3個目標(biāo)為宜。它關(guān)

于公司取得長期經(jīng)營成功而言至關(guān)重要。

二、制定個人績效目標(biāo)打算程序

步驟1：召開部門績效目標(biāo)打算和諧會

部門經(jīng)理在12月初組織職員召開部門會議，溝通部門的年度績效目標(biāo)

和工作重點，檢查職員對部門和公司目標(biāo)的懂得程度，關(guān)心職員了解來年

部門的工作方向。討論：

如何分解部門關(guān)鍵績效指標(biāo)；

2）明確跨部門協(xié)作中最難界定的責(zé)任主體；

個人如何為實現(xiàn)公司和部門目標(biāo)獻(xiàn)計獻(xiàn)策。

步驟2：部門經(jīng)理與下屬共同制定職員個人年度績效目標(biāo)

在十二月中旬，直截了當(dāng)主管應(yīng)該與下屬職員完成一對一談話，對下

一年度的業(yè)績目標(biāo)、進(jìn)展目標(biāo)及達(dá)成業(yè)績/進(jìn)展目標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。

在12月31日前，讓職員按照本部門的年度目標(biāo)責(zé)任書、年度打算編寫〈職

員年度績效目標(biāo)責(zé)任書〉（附件六）、個人〈職員年度工作打算〉（附件八）報部

門經(jīng)理審批。

步驟3：簽訂職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書

部門經(jīng)理在審批完〈職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書〉后，召開部門會議，與

每一個職員簽訂〈職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書〉，作為每個職員月度、年度業(yè)

績和綜合素養(yǎng)考核的要緊依據(jù)。并由個人、部門經(jīng)理、行政人事部各留一

份。

三、制定績效目標(biāo)的方法

1、SMART法?？冃繕?biāo)中制定的每一個目標(biāo)必須是“聰慧的（SMAR

T）”，都具備以下特點:

具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動?實現(xiàn)目標(biāo)后有何觀看到的結(jié)果？

可衡量(MeasurabIe)如何明白自己是否實現(xiàn)了目標(biāo)?實現(xiàn)程度？

可實現(xiàn)(AchievabIe)是否需要付出努力才能夠?qū)崿F(xiàn)?能否得到相應(yīng)的資源和支持？

有關(guān)(Relevant)是否與部門目標(biāo)和個人的要緊職責(zé)有關(guān)？

有時限(Time-Based)實現(xiàn)日期是什么?如何在實施過程中對進(jìn)展進(jìn)行追蹤？

?具體性：所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動的集合，關(guān)于目

標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)該有事先的具體預(yù)期。如此的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評者傳遞

治理層的明確期望，也便于被考評者制定相應(yīng)行動打算。

?可衡量性：所設(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。

要幸免一些目標(biāo)看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集有關(guān)

數(shù)據(jù)，而造成事實上的不可衡量。所以，可衡量并不是完全量化，有些目

標(biāo)只能通過定性標(biāo)準(zhǔn)來衡量。

?實現(xiàn)性：關(guān)于被考評者來講，目標(biāo)的可實現(xiàn)程度既要具有一定的挑

戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實現(xiàn)性。過高或過低的目標(biāo)都不能起到鼓舞及改

進(jìn)績效的作用。

?有關(guān)性：關(guān)于職員來講，其績效目標(biāo)必須和公司、部門的績效目標(biāo)

相聯(lián)系，必須和本崗位職責(zé)相匹配。如此的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也

只有實現(xiàn)如此的目標(biāo)才有助于部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的實現(xiàn)。

?時限性：為習(xí)慣企業(yè)生存和日常治理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)必

須是有時限性的。只有設(shè)定有時刻檢查點的目標(biāo)，才便于考評者檢查及評

估進(jìn)度。

2.權(quán)重分配法：

權(quán)重的作用在于體現(xiàn)不同目標(biāo)對公司/團(tuán)隊/個人整體業(yè)績的重要性的

不同，它關(guān)心職員確立工作重點。分配權(quán)重的差不多原則是：

1、權(quán)重通常是由公司年度工作重點，崗位職責(zé)，以及個人進(jìn)展重點決

定的；

2、權(quán)重的分配應(yīng)該保持相對均衡，即某個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過高或過低,

通常來講，任何一個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過30%,或低于5%；

3如果權(quán)重過小，應(yīng)考慮其被考核的意義，如果權(quán)重過大，可能會導(dǎo)

致工作重點的失衡；

4業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)加大，非業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)減少；職能

部門的職能指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)加大，非職能指標(biāo)應(yīng)適當(dāng)減少。

3、數(shù)據(jù)收集法：

數(shù)據(jù)平臺的設(shè)計，是在績效治理體系中確保指標(biāo)值按時、正確獲得的

重要步驟，也是促進(jìn)公司制度化規(guī)范治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。數(shù)據(jù)收集應(yīng)注意以

下事項：

?在建立目標(biāo)的時候，經(jīng)理與職員應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集

的渠道，以及收集帶來的成本；

?雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率；

?如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與有關(guān)部門溝通，探討可操

作性，獲得職能部門的總經(jīng)理（或指定負(fù)責(zé)人）的確證；

?如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應(yīng)與有關(guān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該

渠道的必要性及成本；

?如果數(shù)據(jù)的來源可能有專門大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)

據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標(biāo)；

?行政人事部及有關(guān)部門（如財務(wù)部門JT部門）也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確

證。

4.清單檢驗法

績效打算制定是否已完成以下內(nèi)容是否

□是否差不多找到能夠反映崗位奉獻(xiàn)的量化指標(biāo)？

□如果缺乏可量化的指標(biāo)，是否可找到反映該崗位奉獻(xiàn)的質(zhì)量指標(biāo)

□上下級是否對指標(biāo)有相同的懂得？

□上下級是否己對指標(biāo)值達(dá)成共識？

□找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道?可由哪個部門提供？

□考核方法與得分運算方法是否合理、明確？

□權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標(biāo)？

□該目標(biāo)的實現(xiàn)是否對公司和部門目標(biāo)的實現(xiàn)有關(guān)心作用？

□目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？

□是否找到了克服困難或障礙的方法？

四、制定個人績效目標(biāo)成功實施的關(guān)鍵

職員的績效目標(biāo)責(zé)任書是直截了當(dāng)上級與職員之間關(guān)于實現(xiàn)目標(biāo)的承

諾。要使這種承諾對雙方具有約束力，達(dá)到理想的成效，必須：

1、雙方應(yīng)在責(zé)任書簽訂往常，就目標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)、運算方法、權(quán)重等

重要指標(biāo)“事先”達(dá)成共識，幸免“事后”評判；

2、在執(zhí)行過程中，如果雙方對目標(biāo)顯現(xiàn)嚴(yán)峻分歧，上級應(yīng)尊重職員的

意見，主動為職員完成目標(biāo)提供各種資源和實際關(guān)心，把精力花在解決當(dāng)

前咨詢題上，而不是把精力放在蠻纏誰是誰非咨詢題上；

3、在目標(biāo)完成后，雙方應(yīng)對比年初制定的目標(biāo)值、評判標(biāo)準(zhǔn)，逐一打

分評判，遇有指標(biāo)不明確的，上級應(yīng)主動與職員溝通、商協(xié)，盡可能達(dá)成

一致意見。對考評結(jié)果，該獎的獎，該罰的罰，以建立考評在職員心目中

的權(quán)威。

流程二:業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)

一:業(yè)績跟蹤與反饋輔鼻日需

為了確保公司年度績效目標(biāo)打算的順利實施，公司一方面需要通過設(shè)

置專職打算督辦負(fù)責(zé)全程跟蹤檢查項目的總體進(jìn)度，通過由公司領(lǐng)導(dǎo)主持

召開各部門和諧會及時處理執(zhí)行過程中發(fā)生的各種偏差；另一方面需要通

過對部門和個人實施月度績效考評，對被評估者當(dāng)期業(yè)績目標(biāo)完成情形進(jìn)

行數(shù)據(jù)統(tǒng)計/或打分，通過績效面談的輔導(dǎo)反饋和正負(fù)鼓舞，確保實現(xiàn)公司

年終績效目標(biāo)。

二、業(yè)績跟綜和反饋輔導(dǎo)程序

步驟1：編制部門周打算，召開部門周例會

各部門為了準(zhǔn)確掌控工作進(jìn)度，在制定了部門月度打算的基礎(chǔ)上，需

制定內(nèi)容更加詳細(xì)的周工作打算，同時每周召開部門例會，分析、處理打

算執(zhí)行過程中的各種咨詢題，確保月度打算的完成。

步驟2：編制部門月度打算，召開公司部門考評會

各個部門按照年初與公司簽訂的〈部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書〉，每月初

制定〈部門月打算進(jìn)度/實際進(jìn)度表〉（見附件十三）報公司董事長審批。次月

初，公司考評小組召開公司部門考評會，按照各部門上月〈部門月打算進(jìn)度

/實際進(jìn)度表〉實際完成率和〈部門月度考評表〉（見附件十四）內(nèi)容進(jìn)行考評；

各部門則按照每個職員每月初制定的〈職員月打算進(jìn)度/實際進(jìn)度表》（見附

件十五）、〈職員月度考評表〉（見附件十六），按照當(dāng)月實際完成打算的各項

指標(biāo)，給每位職員量化打分，既作為考量職員當(dāng)月業(yè)績的評判依據(jù)，也作

為職員年度績效考核的積存分?jǐn)?shù)。

通過以上兩種月度考評形式，及時分析打算執(zhí)行過程中顯現(xiàn)各種偏差

的緣故。

步驟3：召開跨部門和諧會，及時制定目標(biāo)調(diào)整打算

關(guān)于考評中發(fā)覺的各類無法由單個部門獨立完成的任務(wù)，公司領(lǐng)導(dǎo)要

及時主持召開跨部門和諧會，召集各部門負(fù)責(zé)人討論解決措施，提供相應(yīng)

的資源，制定調(diào)整目標(biāo)的打算，確保公司年度績效目標(biāo)打算的順利完成。

三、部門、職員月度考核方法

A、部門月度考核方法：

1、每月初，各部門經(jīng)理按照年度績效目標(biāo)打算、部門職責(zé)，填寫本＜

部門月打算進(jìn)度/實際進(jìn)度表〉報主管領(lǐng)導(dǎo)審批。

2、公司總經(jīng)理審核各部門上報的〈部門月打算進(jìn)度/實際進(jìn)度表〉后報

董事長審批，然后，再將審批后的各〈部門月打算進(jìn)度/實際進(jìn)度表＞匯總打

印成文下發(fā)，或掛在公司內(nèi)部局域網(wǎng)上公布，作為考核各部門當(dāng)月業(yè)績的

要緊依據(jù)。

3.各部門在月底前，由部門經(jīng)理將填寫完的〈部門月打算進(jìn)度/實際進(jìn)

度表〉交給打算督辦復(fù)核打算完成率，將填寫的〈部門月度考評表〉交給考核

專員復(fù)核、填寫有關(guān)數(shù)據(jù)，并運算得分。

4、打算督辦在月底前填寫本月度各部門工作打算完成率得分和工作質(zhì)

量加減分（+-1）建議，交總經(jīng)理審核、考評小組討論、審批。

5、次月初的三個工作日內(nèi)，公司考評小組組長負(fù)責(zé)主持召開考評會議,

對各部門完成的月度績效打算進(jìn)行考評。

6、考評小組職責(zé)：

1）組長職責(zé)：

主持公司月度、年度考評會；

對考評小組有爭議的咨詢題行使最終裁決權(quán)；

對投訴經(jīng)核實有效的部門的考核分進(jìn)行調(diào)整；

對公司下月度、下年度工作打算進(jìn)行審批；

簽發(fā)部門、職員月度、年度考績獎金分配表；

簽發(fā)各部門、全體職員績效考核月度、年度成績排行榜。

2）副組長職責(zé)：

在組長缺席期間，受組長托付，代行組長職責(zé)；

對各部門上月度重點工作進(jìn)行總體評判和重點講明；

提出對各部門加減分的建議；

組織編制、落實公司月度、年度工作打算。

3）組員（部門負(fù)責(zé)人）職責(zé)：

向考評小組匯報本部門月度工作；

.對其他部門的工作配合進(jìn)行評議；

對各部門的加減分事項發(fā)表意見；

對有關(guān)事項提出建議。

4）打算督辦職責(zé)：

各部門月度打算督查、編寫〈督辦月報〉；

統(tǒng)計各部門月度、年度打算完成率；

按照各部門月度、年度打算完成率打分。

5）秘書（考評專員）職責(zé)：

月、年度考評會的有關(guān)資料預(yù)備、收集；

會議時刻、人員、場地、事項落實；

考評意見記錄、考評會議紀(jì)要；

各部門每月、年度質(zhì)量考評分?jǐn)?shù)匯總、統(tǒng)計；

6）職能部門職責(zé)

行政人事部：負(fù)責(zé)績效考評的組織實施；收集、統(tǒng)計部門內(nèi)部協(xié)作分;

評部門治理分、部門負(fù)責(zé)人“團(tuán)隊建設(shè)和下屬培養(yǎng)”分；職員月度、年度

績效工資、獎金運算；處理職員考評申訴。

打算財務(wù)部：負(fù)責(zé)評部門治理費用操縱分，為有關(guān)部門提供考評數(shù)據(jù);

職員月度、年度績效工資、獎金核發(fā)。

成本治理部：負(fù)責(zé)評設(shè)計工程部成本操縱分。

設(shè)計工程部：負(fù)責(zé)評成本治理部招標(biāo)、合同治理分。

營銷部：負(fù)責(zé)評設(shè)計工程部設(shè)計投訴、工程返修率分。

各部門數(shù)據(jù)提供、評分項目見〈田禾月度考評提供數(shù)據(jù)表〉（見附件二十

一）。

7、考評會議議程：

1）部門負(fù)責(zé)人用5分鐘作部門月度工作總結(jié)匯報；

2）打算督辦對該部門作3分鐘打算完成情形和加減分建議講明；

3）正、副組長分別對該部門進(jìn)行2分鐘點評；

4）部門負(fù)責(zé)人退場；

5）考核小組討論審核考核專員提交的各〈部門月度考核表〉和打算督辦

提交的加減分建議，確認(rèn)該部門月度考核得分；

6）當(dāng)考核小組評分有爭議時，采納少數(shù)服從多數(shù)的原則，爭議雙方人數(shù)

相同時，由組長裁決；

7）討論、通過各部門提交的下月〈部門月打算進(jìn)度/實際進(jìn)度表〉。

8、考評會終止后，考核專員統(tǒng)運算出部門月度考評得分，1日內(nèi)整理

出會議紀(jì)要報行政人事部經(jīng)理審核，2日內(nèi)報總經(jīng)理審核，3日內(nèi)由董事長

審批簽發(fā)。

9、部門月度考評分運算公式：

部門月度得分=＜部門月度考核表〉得分*40%+工作打算完成率評分*6

0%+（+-1分）

10、考評組長審批各部門考績分、簽署考評意見后，由行政人事部將

考核結(jié)果反饋至各部門負(fù)責(zé)人，由副組長在2個工作日內(nèi)安排與各部門負(fù)

責(zé)人進(jìn)行績效面談，在部門負(fù)責(zé)人填寫完反饋意見后，交至行政人事部歸

檔。

B.職員月（季）度考核方法

A類職員（總經(jīng)理）季度考核方法

1）個人在上季度末，按照〈公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)責(zé)任書＞填寫下季

度〈田禾總經(jīng)理季度考評表〉（附件十七），報董事長審批。

2）考核小組收集、填寫個人指標(biāo)完成數(shù)據(jù)；

3）本人在本季度末按照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)填寫得分；

4）董事長進(jìn)行審核評分。

5）考核運算公式：

A類職員季度得分=個人季度業(yè)績考核分*80%+5個部門3個月“部門

治理”平均分*10%+指導(dǎo)下屬分（由主管和部門負(fù)責(zé)人評判反饋）*10%+（+-1

分）

B類職員（含目前公司A級中的總監(jiān)、總助）月度考核方法

1）個人在上月末，按照〈部門（經(jīng)理）年度績效目標(biāo)責(zé)任書〉填寫下〈月打

算進(jìn)度/實際進(jìn)度表＞報總經(jīng)理審核、董事長審批；

2）行政人事部評“團(tuán)隊建設(shè)和培養(yǎng)下屬”分；

3）被考核人在本月末，按照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)，填寫〈職員月打算進(jìn)

度/實際進(jìn)度表〉和〈職員月度考評表〉得分；

4）考核工作小組進(jìn)行復(fù)核；

5）總經(jīng)理進(jìn)行審核評分；

6）董事長進(jìn)行審批判分。

7）考核運算公式：

B類職員月度得分=個人月度業(yè)績分*40%+部門月度得分*60%+（+-1分）

C類職員月度考核方法

1）個人在上月末，按照〈職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書〉填寫下〈月打算進(jìn)度

/實際進(jìn)度表〉報部門經(jīng)理審批；

2）被考核人在本月末，按照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)，填寫〈職員月打算進(jìn)

度/實際進(jìn)度表〉和〈職員月度考評表〉得分；

3）直截了當(dāng)上級進(jìn)行審核評分；

4）間接上級進(jìn)行審核評定分?jǐn)?shù)。

5）考核運算公式：

C類職員季度得分=個人月度業(yè)績分*80%+部門月度得分*20%+（+-1分）

四、月度業(yè)績跟綜與反饋輔導(dǎo)成功的關(guān)鍵

1.跟蹤與反饋要從回憶年度個人工作和進(jìn)展目標(biāo)開始

個人業(yè)績和進(jìn)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。在

一對一會談之前和會談開始時期，主管和職員都要回憶年初制定的目標(biāo)及

行動方案。

2.分析職員的成績及目標(biāo)偏差要展開雙向討論

對目標(biāo)和行動方案逐一對比分析，關(guān)于職員的成績，要給予充分的確

信和認(rèn)可；同時，尋求職員表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。關(guān)于那些可能阻礙年

度目標(biāo)實現(xiàn)或阻礙其他職員目標(biāo)實現(xiàn)的偏差，主管要與職員展開雙向探討。

3.要善于通過推廣體會，提升整個公司的績效

對時期考評中發(fā)覺的咨詢題，要緊回答兩個咨詢題：“什么原因？”及

“如何？”關(guān)于職員突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)能夠推廣的體會，然后，介紹

給團(tuán)隊的其他成員，從而提升他們的績效。

4.找出打算偏差緣故，必須制定績效改進(jìn)打算

關(guān)于偏差，雙方要開誠布公地探討緣故，主管與下屬職員需要按照上

期績效完成情形制定下期的績效改進(jìn)打算?？冃Ц倪M(jìn)打算中應(yīng)包括詳細(xì)的

行動打算、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等?？冃Ц倪M(jìn)打算可與下月度工

作打算結(jié)合同時制訂。

5.調(diào)整目標(biāo)不應(yīng)頻繁發(fā)生

績效改進(jìn)打算一旦確定，每一個項目都應(yīng)該包括：“誰?做什么?到何時

完成？”然后雙方要確定時期性跟蹤的時刻表。同時主管要持續(xù)地提供反饋

與指導(dǎo)。如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，主管應(yīng)

適當(dāng)調(diào)整職員個人績效目標(biāo)。然而，調(diào)整目標(biāo)必須通過認(rèn)確實分析，并得

到上級經(jīng)理的批準(zhǔn)，而且不應(yīng)頻繁發(fā)生。

時期考評檢驗單是否

主管是否與職員進(jìn)行了一對一會談？

主管是否充分認(rèn)可了職員的成就？

是否有體會的總結(jié)與推廣？

是否發(fā)覺了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？

如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實可行的行動方案？

對調(diào)整后的目標(biāo)打就是否有跟蹤措施？

流程三:年終績效和素養(yǎng)考評

撰寫年終績效總結(jié)報告12月中

年

終12月底

評估年度績效目標(biāo)結(jié)果

績

效

考

評

評議個人職業(yè)綜合素養(yǎng)12月底

制定調(diào)整目標(biāo)跟蹤

12月底

績效考評是績效治理中最受職員關(guān)注的一個環(huán)節(jié)，它既不針對人性

“善”，也不針對人性“惡”，只針對人性“懶二通過對職員業(yè)績和綜合素

養(yǎng)進(jìn)行定量或定性評判，一樣都能對職員作出比較公平、客觀的評判。如

果將業(yè)績與年度獎金、工資晉升、進(jìn)展機(jī)會以及專門福利打算掛鉤，就會

使本來懶得不想干活的職員變得想多干活；使本來勤快的職員變得更想搶

著多干活；使本來想多干活的人，變得想干好每一件活；一句話，使絕大

多數(shù)職員從過去“要我干活”變?yōu)椤拔乙苫睢?！?/p>

職員年度考核分由業(yè)績分+素養(yǎng)分兩部分組成，年度業(yè)績分由本人12

個月考評平均分構(gòu)成，素養(yǎng)分按照參與評議本人崗位素養(yǎng)的職員集體打分

結(jié)果運算。

在次年初10個工作日內(nèi)，考核小組主持實施全員年終綜合考核。

二、年終績效考評的程序

步驟1：撰寫年終績效總結(jié)報告

每年12月中旬，公司發(fā)出〈關(guān)于**年年終績效評估工作總結(jié)安排的通

知〉，對公司年終考評的時刻、人員、內(nèi)容等事項作出統(tǒng)一安排，要求各部

門按照年初與公司簽訂的〈部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書〉和部門與職員簽訂的

〈職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書〉內(nèi)容，組織部門職員進(jìn)行部門、個人年終工作

總結(jié)，每個人撰寫〈個人年終績效評估報告〉（見附件十二）交直截了當(dāng)上級簽

署意見，再上報行政人事部。

步驟2：評估年度績效目標(biāo)結(jié)果

12月下旬開始，公司召開部門年終考評會，對比每個部門年初與公司

簽訂的〈部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書＞中的各項指標(biāo)，結(jié)合部門12個月的考評

結(jié)果，進(jìn)行綜合評估。每個部門負(fù)責(zé)人按照年初與職員簽訂的〈職員年度績

效目標(biāo)責(zé)任書〉中的各項指標(biāo)，結(jié)合個人12個月的考評結(jié)果，進(jìn)行綜合評

估。

步驟3：評議個人職業(yè)綜合素養(yǎng)

在完成個人年終工作總結(jié)和全年業(yè)績評估之后，按照公司統(tǒng)一安

排，總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人分別向全體職員作個人〈述職報告〉，然后，全體

職員對總經(jīng)理“領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)”進(jìn)行360度評議，并進(jìn)行全員民主信任投票；

對部門負(fù)責(zé)人“治理素養(yǎng)”進(jìn)行360度評議。職員則在部門考評會上作完

個人〈述職報告〉后，由上級和同事對他的“職業(yè)素養(yǎng)”進(jìn)行評議打分。

三、部門、職員年度績效考核方法

部門年度考核方法

1、在第12個月度考核終止的3個工作日內(nèi)，考核專員收集各部門年

度目標(biāo)評分的有關(guān)數(shù)據(jù)，填寫部門年度目標(biāo)責(zé)任書考核表的完成情形和運

算得分。

2、打算督辦按照各部門年度目標(biāo)完成情形和加減分標(biāo)準(zhǔn)，提出加減分

（+-1）建議，報考評小組正、副組長審核。

2、在考核表數(shù)據(jù)收集完的3個工作日內(nèi)，考核組長主持召開公司年終

考評會議，對部門年度目標(biāo)責(zé)任書評分。

3、考評會議議程

1）部門負(fù)責(zé)人作10分鐘部門年度工作總結(jié)匯報；

2）總經(jīng)理、董事長分別點評3分鐘；

3）打算督辦作2-4分鐘各部門年度考核加減分講明；

4）部門負(fù)責(zé)人退場；

5）考核小組討論審核考核專員提交的〈部門（經(jīng)理）年度績效目標(biāo)責(zé)任書

考核評分表〉（見附件四）和各部門年度考核加減分講明，確認(rèn)部門年度考核

得分；

6）當(dāng)考評小組評分有爭議時，采納少數(shù)服從多數(shù)的原則，爭議雙方人數(shù)

相同時，由董事長裁決。

7）考核專員在會后1個工作日內(nèi)統(tǒng)運算出各部門的年度考評得分，2個

工作日內(nèi)整理好會議紀(jì)要報行政人事部經(jīng)理審改，3個工作日內(nèi)報總經(jīng)理審

核，5個工作日內(nèi)由董事長審批簽發(fā)。

4、部門年度考核分?jǐn)?shù)運算

考核評分運算公式：

部門年度得分=12個月度部門考核平均分*40%+年度目標(biāo)責(zé)任書完成

得分*60%+（+-1分）。

A類職員考核考核方法

1）本人按照年初與董事長簽訂的〈年度績效目標(biāo)責(zé)任書〉完成情形，撰

寫〈個人年終績效評估報告〉，交董事長審核；

2）在公司年終考評會上向全體職員作述職報告（30分鐘）；

3）同意全體職員360度＜A級職員領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)評議表〉（見附件九）打分和民

主信任投票；

4）考核工作小組收集有關(guān)數(shù)據(jù)，填寫〈公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)考核

表〉（見附件二）；

5）被考核人按照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)填寫得分；

6）考核小組復(fù)核；

7）報董事長審核評分。

8）考核運算公式：

A類職員領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)評議分=董事長*60%+部門負(fù)責(zé)人*30%十職員*10%

A類職員年度綜合得分=4個季度個人考核平均分*20%+年度目標(biāo)責(zé)任

書完成情形評分*60%+領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)評議分*20%+（+-1分）。

B類職員（含目前公司A級中的總監(jiān)、總助）考核方法

1）按照年初與總經(jīng)理簽訂的〈部門（經(jīng)理）年度績效目標(biāo)責(zé)任書〉完成情

形，撰寫〈個人年終績效評估報告〉，交總經(jīng)理審核；

2）向全體職員在公司年終考評會上作述職報告（20分鐘）；

3）同意全體職員360度＜B級職員治理素養(yǎng)評議表〉（見附件十）打分

4）考核工作小組收集有關(guān)數(shù)據(jù)，填寫〈年度績效目標(biāo)考核表〉；

3）被考核人按照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)填寫得分；

4）考核工作小組復(fù)核；

5）報總經(jīng)理審核評分；

6）報董事長審定。

7）考核運算公式：

B類職員治理素養(yǎng)評議分=上級*60%+平級*20%+下級*20%

B類職員年度得分=12個月度個人考核平均分*30%+〈部門年度績效目

標(biāo)考核表＞*60%+B類治理素養(yǎng)評分*10%+（+-1分）

C類職員考核考核方法

1）按照年初與部門經(jīng)理簽訂的〈職員年度績效目標(biāo)責(zé)任書〉完成情形，

撰寫〈個人年終績效評估報告〉，交部門經(jīng)理審核。

2）在部門年終考評會上作述職報告（10分鐘）。

3）進(jìn)行＜C級職員職業(yè)素養(yǎng)評議表〉（見附件十一）180度考評；

4）部門收集有關(guān)數(shù)據(jù)，填寫〈年度績效目標(biāo)考核表〉；

5）被考核人按照相應(yīng)數(shù)據(jù)和評分標(biāo)準(zhǔn)填寫得分；

6）部門負(fù)責(zé)人審核評分；

7）報主管領(lǐng)導(dǎo)審核；

8）考核運算公式：

C類職員職業(yè)素養(yǎng)評議分=上級*70%+同事*30%

C類職員年度得分=12個月度個人考核平均分*30%+〈年度績效目標(biāo)考

核表＞*60%+個人職業(yè)素養(yǎng)得分*10%+（+-1分）

四、年度績效考核成功的關(guān)鍵因素

1.保證績效得分的公平性、準(zhǔn)確性?？冃Э己俗罱K會落實到運算得分,

但分?jǐn)?shù)公平的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。按照績效目標(biāo)建立時確定的數(shù)據(jù)收

集方式，數(shù)據(jù)應(yīng)在規(guī)定的時刻生成。人力資源部在評估流程開始時和諧有

關(guān)部門，督促各部門提供統(tǒng)計數(shù)據(jù)。經(jīng)理人員應(yīng)對統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行審核，確

保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。

2.確?？冃嬲劦馁|(zhì)量。

在績效治理的各個時期，上下級之間的“溝通”始終處于中心位置，

并貫穿整個績效治理流程的始終。在業(yè)績考評期間，職員和經(jīng)理要召開一

對一會議評估職員的每個目標(biāo)實現(xiàn)情形。如果年初合理地制定了目標(biāo)，同

時經(jīng)理和下屬在整個績效循環(huán)當(dāng)中持續(xù)地進(jìn)行了反饋與輔導(dǎo)以及年中評

估，那么年終績效面談應(yīng)該是對前面所有討論的回憶、總結(jié)，雙方對結(jié)果

不應(yīng)該有意外的感受。

績效面談的步驟與方法如下：

預(yù)備一一績效面談

。同職員確定會談時刻和地點，選擇一處不受干擾的地點；

。進(jìn)行會談之前，請職員填寫績效規(guī)劃和評估表，進(jìn)行自我評估；

O批閱績效規(guī)劃和評估表中職員的目標(biāo)以及他職員對自己實現(xiàn)這些目

標(biāo)的情形總結(jié)；

。從其它人那兒收集反饋意見；

。在績效評估表上提出評語；

。為職員預(yù)備一份此評估的復(fù)印件；

。與人力資源部探討如何與績效不行的職員進(jìn)行會談；

。預(yù)備有關(guān)職員的優(yōu)勢和需改進(jìn)之方面的建議。

進(jìn)行一一績效面談

。咨詢候職員，并讓他/她放松；

。通過使用您練習(xí)過的收集反饋與如何傾聽等技巧來鼓舞職員參與對

話；

?？偨Y(jié)職員的總體績效；

。認(rèn)真討論績效規(guī)劃和評估表的每個部分；

。對得到不令人中意績效評估的職員，表示在任何時候與其討論績效/

向其提供反饋意見和指導(dǎo)；

。詢咨詢職員對評估的總體反應(yīng)；

。不要討論評分和薪酬，只需提到這些是另外進(jìn)行的程序。

終止一一績效面談

。充分確信職員的成績發(fā)覺職員的優(yōu)點

。在總結(jié)職員工作中，善意地指出需要改進(jìn)的地點

。討論下一年的規(guī)劃，探討個人規(guī)劃中接下去應(yīng)采取的步驟

。如果職員同意評估結(jié)果，請完成評估并簽名，同時請職員也在評估

表上簽名

。如果職員不同意評估結(jié)果，請職員也在評估表上簽名確認(rèn)其已知悉

評估結(jié)果并已與主管進(jìn)行溝通，同時在評估表中注明自己的意見，行政人

事部將對此類意見進(jìn)行跟蹤處理，并確定可最好的調(diào)解分歧的方案。

績效面談主管自我檢驗單

評估者應(yīng)確保是否

是否與職員進(jìn)行了一對一會談？

會談中是否進(jìn)行了有效的雙向溝通？

是否傾聽了職員的觀點？

是否充分認(rèn)可了職員的成就？

是否發(fā)覺了阻礙績效的各種因素？

是否討論出解決這些績效咨詢題的初步方案？

是否與職員就行為能力作出評估，并確定了下一年度進(jìn)展方向和領(lǐng)域？

是否作出了最后的評分？

通過一對一績效面談，職員是否提升了做好工作的動力？

流程四:績效考評結(jié)果的運用

公布月年考評排名榜1月初

考評

1月中

結(jié)果確定善t級人員

運用評選先矗員、部門1月底

舉行總第嘉區(qū)1月底

、

績效.結(jié)果町運用，包葩按照職員比縝衣班向狀侍的縝雙一L資、獎缸

晉升、培訓(xùn)等等獎勵，它既是整個績效治理系統(tǒng)的終點，又是開始新一輪

績效治理的起點。績效考核到底有沒有作用？怎么講能起多大作用？最后的關(guān)

鍵，就看考評結(jié)果能不能同工資、獎金、晉升、培訓(xùn)掛起鉤來!掛鉤的程度

到底有多大！

績效治理體系是否能夠成功地建立起來的重要因素之一，便是能否將

高績效職員與低績效職員的回報拉開差距。工資、獎金、晉升、培訓(xùn)獎勵

的核心內(nèi)容是回報職員對公司作出的奉獻(xiàn)，但其最終目的是通過獎勵更為

有效地向職員明確傳達(dá)：“什么樣的行為是公司鼓舞和提倡的，什么樣的行

為是公司反對和禁止的“，使職員對公司業(yè)績更為關(guān)注，對制定下一年度具

有挑戰(zhàn)性績效目標(biāo)更有信心、更有闖勁！

二、績效考評結(jié)果運用的程序

步驟1：公布月度、年度績效考評排名榜

每月考評終止后，由考評小組按照考評成績，全部公布當(dāng)月部門、個

人成績排名；年度考評終止后，全部公布部門、個人成績排名。

步驟2：確定晉升、晉級人員

按照職員的分?jǐn)?shù)，以及公司當(dāng)年的獎金總額，決定個人獎金額度；

按照職員綜合考評成績和公司的勞動成本預(yù)算，確定公司獎勵性調(diào)薪

幅度和范疇；按照考評成績決定職務(wù)晉升和人員降職、降級、剔除名單。

步驟3：開展評選先進(jìn)部門、職員活動，舉辦年終總結(jié)表彰大會

按照各部門和職員在全年績效考評中的表現(xiàn)，以各部門為單位，在全

公司范疇內(nèi)開展評選先進(jìn)部門、先進(jìn)職員活動，報公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會議討論

決定。在次年1月份鄭重舉辦公司年終總結(jié)表彰大會，給先進(jìn)部門、職員

頒發(fā)獎品、獎金。

三、考核結(jié)果運用方法

A.考核業(yè)績與獎金掛鉤方法

從公司效益中按個人工資總額的一定比例提取獎金，分成4個等級，

各人每月按考評結(jié)果的等級，獲得相應(yīng)等級的獎金。

月度獎金運算公式：月度獎金=獎金系數(shù)*獎金額度

A級：（4.6-5分）獎金系數(shù)為1

B級：（4.1-4.5分）獎金系數(shù)為0.7.5

C級：（3.6-4分）獎金系數(shù)為0.5

D級：（3-3.5分）獎金系數(shù)為0.25

季度獎金：按照3個月度考核獲A級數(shù)，再獎1個月獎

年度獎金：按照12個月度考核獲A級個數(shù)，獎勵個月的績效獎。

B.年終考核業(yè)績與晉升、晉級掛鉤方法

10A-12A：職務(wù)晉升一級（如崗位無空缺，晉升工資一級，并作為擢升

候選人）；

8A-9A：晉升工資一級，并作為重點培養(yǎng)對象；

5A-7A：工資、職務(wù)保持不變；

4A-1A：工資、職務(wù)降一級；

全年無A：剔除處理。

四、績效治理體系實施成功的關(guān)鍵

?職員的成就感?？冃е卫淼娜荒康模皇呛唵蔚刈屆總€職員努力

地完成本職工作，而是實現(xiàn)個人與公司目標(biāo)的統(tǒng)一性，即每個職員的目標(biāo)

都直截了當(dāng)或間接地支持公司目標(biāo)的實現(xiàn)。

?高層治理者的支持與參與。高層應(yīng)該充分重視目標(biāo)制定對與業(yè)績治

理的阻礙，主動參與績效治理的全過程。高層的重要角色專門體現(xiàn)在以下

方面：

1充分向各個部門的職員傳達(dá)公司的業(yè)績目標(biāo)及實現(xiàn)情形；

2、協(xié)助部門制定目標(biāo)，并關(guān)注如何加大團(tuán)隊的合作性；

3、跟蹤目標(biāo)實現(xiàn)情形，及時向部門經(jīng)理提出反饋；

4、公平、公平的評判。

?治理團(tuán)隊的素養(yǎng)

績效治理不是通過科學(xué)推算而得出預(yù)期業(yè)績結(jié)果的算術(shù)過程，而是上

下級圍繞企業(yè)目標(biāo)連續(xù)溝通的雙贏過程。績效治理盡管采納了大量的量化

技術(shù)，幸免了傳統(tǒng)考核中大量的“定性”評判造成的個人偏見，但對一些

諸如態(tài)度、能力指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，仍不可幸免地帶有一定的主觀性，要求

各級治理者本身就要具備以下這些差不多素養(yǎng)：

1、服眾的公信力

2、嫻熟的溝通能力

3、良好的判定能力

4、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拇蛩隳芰?/p>

5、極強(qiáng)的執(zhí)行能力

6、培養(yǎng)職員的能力

績效治理體系是否能夠有效地實施，在專門大程度上取決于公司治理

團(tuán)隊的素養(yǎng)與能力。因此，績效治理體系在一定程度上是對治理團(tuán)隊水平

的檢驗。

第三部分績效治理工具表格

一、績效治理工具：平穩(wěn)計分卡

平穩(wěn)計分卡是績效治理中最常使用的一個戰(zhàn)略治理的工具，它從財務(wù)、

客戶/市場、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)/成長4個維度，將關(guān)鍵績效領(lǐng)域與企業(yè)的可連

續(xù)進(jìn)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，關(guān)心公司簡潔明了地向職員溝通工作重點和企

業(yè)最關(guān)注的方面，企業(yè)在制定公司、部門年度績效目打算時，應(yīng)充分借鑒

這一工具。

目標(biāo)維度有關(guān)講明

要緊指企業(yè)在一段時刻內(nèi)將要實現(xiàn)的經(jīng)營方面的目標(biāo)。如銷售額、利潤、投資

財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)

回報率、資產(chǎn)回報率等。回答的要緊咨詢題是企業(yè)如何為股東制造價值。

要緊指企業(yè)在一段時刻內(nèi)在市場、客戶方面的目標(biāo)。如市場份額、市場滲透力、

客戶/市場目標(biāo)客戶中意度、客戶保留率、質(zhì)量、交貨周期等。回答的要緊咨詢題是如何通過

市場和客戶方面的工作來確保滿足財務(wù)目標(biāo)。

要緊指企業(yè)在一段時刻內(nèi)在內(nèi)部流程改造方面的目標(biāo)。如改造銷售流程、鼓舞

內(nèi)部流程目標(biāo)機(jī)制、客戶服務(wù)流程等?；卮鸬囊o咨詢題是企業(yè)的內(nèi)部流程改造如何支持客

戶和市場目標(biāo)的達(dá)成。

學(xué)習(xí)/成長目標(biāo)要緊指企業(yè)在一段時刻在內(nèi)部能力建設(shè)方面的目標(biāo)，包括科學(xué)技術(shù)、職員能力、

企業(yè)文化等方面?；卮鸬囊o咨詢題是如何確保在技術(shù)、人員能力等方面的投

入和建設(shè)能夠支持到公司在內(nèi)部流程方面、客戶目標(biāo)方面目標(biāo)的達(dá)成，以及最

終如何支持財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。

、年度績效考評表格

公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)責(zé)任書

指標(biāo)值

考核維度關(guān)鍵領(lǐng)域要緊任務(wù)衡量指標(biāo)權(quán)重數(shù)據(jù)來源

挑戰(zhàn)值目標(biāo)值門檻值

利潤禾U潤額

銷售收入銷售額

財務(wù)

銷售回款回款額

可結(jié)轉(zhuǎn)銷售可結(jié)轉(zhuǎn)銷售額

客戶外部客戶治理客戶中意度

市場項目品牌建設(shè)品牌認(rèn)知率

項目總進(jìn)度偏差率

項目

成本操縱偏差率

治理

質(zhì)量操縱工程質(zhì)量合格率

能力

公司制度建設(shè)完成率

學(xué)習(xí)成公司職員培訓(xùn)小時/人

長能力公司團(tuán)隊建設(shè)關(guān)鍵崗位流失率

公司職員治理中意率

總經(jīng)理笠字:董事長笠字:年

月日

公司（總經(jīng)理）年度績效目標(biāo)考核表

評判標(biāo)準(zhǔn)實際運算考評

考核維度要緊任務(wù)衡量指標(biāo)